第一篇：專業_PMP考前培訓總結_經典

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棄我去者昨日之日不可留 亂我心者今日之日多煩憂

山東省軟件人才PMP培訓班總結

首先感謝外國專家局的主管領導們給予我本次前往山東省進行PMP講課的機會與充分信任，其次感謝國家外國專家局山東分部對我培訓期間生活的照料與工作的鼎立支持與配合。本次培訓由山東省信息產業廳、山東省軟件行業協會、外國專家局山東省PMP分部聯合舉辦。培訓時間5天，培訓地點在山東省信息產業廳培訓教室，培訓人數規模30多人，學員主要來源于山東省IT軟件行業會員單位的技術與管理骨干。

山東省軟件行業協會會長、山東省信息產業廳廳長、外國專家局山東分部負責人分別在培訓開始前發表了熱情洋溢的講話，鼓勵大家學習并掌握世界上最先進的項目管理體系，為山東省軟件與經濟的發展作出貢獻。

本次培訓面對的學員是代表山東高新技術企業的IT專業人員，因此，本次培訓效果的好壞，一方面將會直接或間接影響PMP項目在山東的發展，另一方面，將會間接影響山東省軟件外包、IT軟件與集成等行業管理水平的整體提高，繼而影響山東省技術經濟的發展。因此，本次培訓，無論從組織上，還是培訓實施上，各級人員不僅重視有加，而且能夠相互配合工作，從本次學員培訓滿意調查的結果上來說，獲得了多數學員的滿意。因此，本次培訓，作為外國專家局的一名講師，勝利完成了國家外國專家局領導交派的工作任務，同時也獲得了國家外國專家局山東分部對我工作開展的一致認可。現將本次培訓總結如下：

一、教學培訓策略

針對本次學員特點，我特別設計了教學培訓方針策略：

PMBOK知識點+章節知識習題考核+關鍵知識案例分析+核心工具演練+互動

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分享經驗+最終模擬考試

二、培訓內容與特點

本次課程的特點如下：

1、借鑒拓展訓練的方式，組織開營與破冰活動，分小組學習研討與相互交流，小組命名采用中國傳統的“金、水、木、火、土”，以此形成小組間“比、學、趕、幫”的學習競爭氛圍，這樣比較容易的拉近老師與學員、學員與學員之間的關系。

2、采用生動實用的案例，比如說婚禮項目的WBS，駕車自助游項目的項目章程，垃圾污染廠的項目干系人分析、裝修房屋的成本預算分析等等，讓學員在互動情景模擬中滲透PMBOK體系的相關過程與知識點，避免照本宣科的枯燥說教，在有限緊湊的時間內使學員深刻的領會PMBOK體系的精髓。

在空閑時間，同學員進行教學效果的交流，學員普遍反映良好，認為在理論深度上梳理了自己多年的實際項目工作經驗，提高了對項目管理工作的認識水平。

3、講義設計細致入微，深入淺出的整理了PMBOK2008版的所有過程與知識點，緊扣主題，整體感強，令學員課堂注意力集中，在有限的時間內對PMBOK體系知識學習一氣呵成，印象深刻。

4、首次采用分類解決的方式串講知識點，例如，PMBOK所有過程串講、所有計算知識點串講、所有工具串講、課外補充管理理論知識點串講等等，令學員從整體水平上把握PMBOK體系內容，在有限的時間內迅速掌握將近三百個左右的知識點，做到對整本PMBOK內容的成竹在胸，提升學員的自信心。

5、及時的課堂演練、分組成績對比和模擬考試。讓學員早日了解自己的知識記憶與掌握水平，提高自我改善意識，提高自覺學習意識，相應可以提高理解能力和考試成績，進而提高通過率。

6、采用教與讀的方式相結合，在講師教的同時，也與學員分享完成了PMBOK2008版第一遍書的主要內容，使學員對書的框架結構和關鍵知識點有一個比較感

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性的認識了，方便學員進行下一步的PMBOK2008版知識的精讀。

7、后續學員的服務，郵件電話答疑等，對學員提出的企業問題也給予一定程度的支持。包括現有成功企業的一些案例分析等。

三、本次課程主要成果 本次課程的主要成果：

1、學員普遍反映學習PMBOK知識體系可以對自己今后的項目管理工作起到重要的指導作用，認為在實際工作的同時，不斷提高理論水平是很有必要的。

2、通過和學員的溝通，使我更加深刻體會到我們項目管理領域從業人員對專業知識需求的迫切，這對今后的課件設計、講授方法的不斷改善起到了有力的推動作用。

3、激發起學員學習考取PMP證書的熱情。

4、與外國專家局山東省分部達成了長期合作的意向。

四、本次培訓評價

隋老師的課程生動有趣，系統性強，尤其可貴的是隋老師本人的實戰經驗很豐富，為大家今后的工作管理帶來許多極具價值的啟發。學習的同時回想自己的工作經歷，感到在理論層次上找到了支持。

山東省外國專家局PMP分部 高勇

非常感謝隋老師5天來辛苦及耐心的講解，我本人做房地產項目管理十幾年了，PMP的許多應用在我的實際工作中經常運用到，通過這5天的學習，使以往的應用更加系統化了，受益匪淺，在以后的時間里，肯定會不斷的麻煩請教隋老師，望能見諒！

煙臺中航建筑裝飾工程有限公司 孫洪勇 您好！您的郵件我已收到，謝謝你的資料，同時也非常感謝你對于復習考試

行業相關資料專區 的建議。希望我們以后經常聯系。最后也祝您及您的家人身體健康，天天開心，事業更上一層樓！

山東信總計算機軟件開發有限公司

郝海港

從聽課回來后,就想在公司建立一套相對實用的項目管理體系(我們公司比較小)。而且也獲得了高管的支持。感謝隋老師帶給我后續工作的信心。

張濤

五、后續改進計劃

通過本次培訓，也發現了一些需要改進的地方，包括：

1、需要補充更多的案例，方便教學與學員理解。

2、需要形成PMBOK2004與PMBOK2008版之間的差異性對照表，方便學員了解與掌握。

3、需要研發出進一步使學員方便學習的考前輔導教材。

4、需要建立起持續服務學員的服務計劃。

隋繼周

2009年6月30日

第二篇：PMP考前模擬題一最終

答題時最大的忌諱就是僅用實際工作經驗作答，一定要調整到“答題”思維模式，搞清楚題目在考什么，找到題眼

一定要把四個選項看完整再作答，因為考試都是單選題，要選擇最本質，最合適，最貼切的答案 一定要結合PMBOK的相關知識點作答，PMBOK中未提到的選項通常都不是正確答案

一定要從PMI的價值觀和思維方式來作答特別注意題目的最后一句話如果問“做什么”，就是在問“最先做什么”“最應該做什么”“最關鍵要做什么”等等太絕對的選項通常是錯誤的如“總是”“所有”“完全”

1.任務完工時間表

這三個任務形成了項目完成的最長可能路徑和最短可能持續時間。根據這些信息，項目預期完工時間是多少? A．7.25 B．15 C．14.5 D．15.5

解答：B.按照PERT計算公式，分別計算出A，B，C的期望時間，然后相加可得15

2.風險評估是在下列哪一個過程中使用的技術?

A．制定風險管理計劃 B．識別風險 C．監控風險 D．開展定性風險分析

解答：D.識別風險僅僅是列出風險清單以及潛在措施，從定性風險分析才開始評估風險的發生概率以及排序，風險緊迫性評估等等

3.項目經理被要求執行一次復雜的采購，為完成項目的最后階段。項目經理應該使用什么工具來開始采購以及選擇合適的賣方? A．建議書評價技術B．互聯網搜索C．專家判斷D．采購談判

解答：A.互聯網搜索不適合復雜的采購，見PMBOK第四版331頁建議書評價技術： 加權系統和篩選系統是常用方法

4.下列哪種情況應采用控制圖工具?

A．說明過程隨時間發展的趨勢以及預測未來結果 B．以非預測方式說明兩個變量的關系

C．根據指定界限監控并改進隨時間可重復出現的過程D．識別問題的根本原因

解答：C.答案A的前半句是對的，控制圖說明了過程隨時間發展的趨勢，但不能預測未來結果；B是散點圖；D是因果圖；C是對控制圖的本質說明見PMBOK第四版196頁控制圖

5.項目發起人要求項目經理提前一個月完成項目。若要滿足這個要求，應該使用什么? A．進度控制 B．范圍控制 C．變更控制 D．資源控制

解答：C.提前一個月可能會帶來除進度外的其他方面的變更，所以變更控制更準確

6.項目經理負責個系統集成項目。執行項目質量保證需要哪些文件?

A．質量測量指標，工作績效信息和項目管理計劃B．項目管理計劃，經驗教訓文件和范圍說明書

C．成本績效基準，項目管理計劃和進度績效指數 D．項目管理計劃，偏差分析和風險登記冊

解答：A.實施質量保證的輸入

7.一名供應商是根據成本加固定費用合同雇傭的。時薪設定為100美元，直接成本預計為50，000美元，合同費用設定為100，000美元。如果工作總時數為241小時，實際直接成本為42，000美元，那么該合同的總成本是多少? A．僅憑這些數字無法確定總成本B．66，100美元 C．100，000美元 D．166，100美元 解答：D.買方一共需要支付（也就是對于買方的總成本）：241X100+42000+100000 =166100 8.在一個數據中心施工項目的執行階段，項目經理了解到電信基礎設施不能確保數據中心和客戶之間的連通性。客戶己在第一次項目會議時要求實現連通性。是什么原因導致項目范圍出現差距? A．在項目啟動階段，客戶的項目期望沒有正確記錄在項目章程中

B．由于預算有限，預算控制員將連通性從項目范圍中刪除C．項目經理未獲知連通性是項目的一項需求 D．數據中心的選址阻礙了必要基礎設計的建設

解答：A.BCD都可以明顯排除，另外收集需求和定義范圍都要求項目章程作為輸入

9.項目處于執行階段。成本績效指數為1.2，進度績效指數為0.8。下列哪一項最恰當的描述了項目實際情況? A．超出預算，超前于進度 B．未超出預算，超前于進度 C．未超出預算，落后于進度 D．超出預算，落后于進度

解答：C.10.在項目啟動期間，項目經理記錄了團隊成員關心的問題，包括潛在的人員沖突、語言障礙和項目期限的可行性等。這些問題都屬于下列哪一項的實例?

A．高層次風險B．歷史數據C．干系人D．溝通規劃

解答：A.題眼是“啟動”期間，題干所述內容屬于項目章程中的主要風險，屬于高層次風險

11.項目經理正在為項目創建溝通計劃，意識到除了總共六個項目團隊成員以外，計劃中還應包含11名干系人。這個項目的溝通渠道有多少個?

A．21個 B．55個C．136個D．153個

解答：C 溝通渠道的計算

12.項目經理審查了職責分配矩陣，確定在項目執行階段某個特定資源將會出現沖突。為了優化資源可用性，項目經理希望保持資源的平衡利用。項目經理應該使用下列哪種方法? A．資源平衡B．PERT C．關鍵路徑D．趕工

解答：A.13.在項目的結束階段，項目經理需要引導一個團隊進行績效評估。項目經理首先想要去評估特定成員的績效。為了掌握績效考核的所有權，項目經理需要針對這些個體做什么? A．與其他成員比較他們的績效 B．馬上召開全組的績效考評會議 C．重點對特定行為案例的批評 D．執行審核去處理群組和個人行為

解答：B 這題很難有絕對標準答案，從題干中看，要掌握考核的所有權，他必須以領導者的姿態來做此事，另外評估要盡量360度評估。C可以排除，A有些片面，D不知所云，剩下B的做法可以滿足題干。

14.項目經理通知客戶，一個關鍵路徑任務被遺漏了。客戶在回應時要求項目經理提供新的項目交付日期。這屬于下列哪一項風險應對的例子?

A．接受B．轉移 C．避免 D．減輕 解答：A

15.項目經理被要求估算項目成本。成本和時間估算必須準確，要求詳細說明每個工作包的成本。下列哪項技術應該被使用?

A．自上而下估算B．量級估算C．自下而上估算D．參數估算

解答：C

16.項目經理注意到各工作組不協作，因為他們沒有獲知導致某些活動延遲的最新消息。項目經理接下來應該怎么做? A．修訂溝通管理計劃 B．將每周狀態報告分發給各工作組C．安排一次項目會議，分享最近的信息更新D．將該問題上報給項目發起人

解答：A 選項A是最本質的回答

17.項目的進度績效指數為1.15。進度的狀態是什么?

A．比計劃好B．比計劃差C．按計劃進行D．根據提供的信息，無法預估 解答：A.18.項目的掙值（EV）為1，530美元，計劃價值（PV）為1，630美元。團隊成員建議去除一個可交付成果，有助于改善項目進度，并積極影響關鍵路程。記錄這些詳情之后，項目經理應該進行下列哪一項活動? A．提交變更請求B．更改項目管理計劃 C．重新計算PV D．進行儲備分析

解答：A.走變更流程

19.A公司要求B公司比計劃日期提前完成工作.若要在增加最少項目成本的情況下完成工作，B公司的項目經理應該采用什么方法?

A．加班 B．增加更多資源 C．快速跟進項目D．趕時間線

解答：C 20.在一個復雜的項目的早期階段，項目經理接受到一個請求，要為某產品提供宏觀要求。項目經理可以從哪里獲得這個信息?

A．工作說明書B．項目管理計劃C．合同 D．項目章程

解答：D.題眼是“宏觀”要求

21.關鍵干系人被識別完后，項目經理應如何識別其他干系人?

A．向發起人詢問所有干系人 B．審驗需求規范 C．查閱公司的組織圖D．訪問每個干系人

解答：D.見PMBOK第四版248頁，識別干系人。先識別主要干系人，再對已識別的干系人進行訪談，來識別其他干系人，擴充干系人名單，直到列出全部干系人

22.某項目未能達到原工期要求，新項目經理正在接管項目并要審查項目時間 表，以確保項目如期完工，應針對下圖的關鍵路徑采用何種方法? A．壓縮路徑A-G-C-D上的進度 B．壓縮路徑A-B-C-D上的進度

C．針對路徑A-G-C-D實施參數估算 D．針對路徑A-E-F-D實施參數估算

解答：A.AGCD為關鍵路徑

23.未來情況包含不確定結果時，項目經理可以利用下列哪一項統計分析技術來計算平均結果? A．敏感性分析 B．預期貨幣價值分析C．蒙特卡洛分析 D．專家判斷

解答：B.關鍵詞是“統計分析”和“平均結果”，滿足這兩點的只有B，見PMBOK第四版298 頁預期貨幣價值分析。C滿足統計分析，但不是計算平均值

24.供應商簽約完成某個可交付成果，合同規定買方將支付賣方的成本，并且賣方每提前一天完成，買方還將支付1%的費用。與供應商簽訂的合同屬于什么類型?

A．時間與材料合同 B．總價加經濟價格調整合同 C．成本加激勵費用合同 D．成本加獎勵費用合同 解答：C.25.有一部分項目工作將從外部資源采購。項目團隊制訂采購計劃，并向多個供應商發出建議邀請書。團隊從潛在供應商那里獲得關于工作的詢問。為向潛在供應商提供響應，項目團隊應該怎么做? A．向每一供應商發送單獨回復B．在項目團隊中為每一供應商指定單個聯系人來處理問題

C．修訂建議邀請書，將對所有問題的回復包含在內，并分發給所有供應商D．召開投標人會議，澄清所有供應商的全部問題

解答：D.AB是不符合投標人會議的相關原則的，C是在D之后做的，單選題應該選擇最先應該做的

26.項目落后于進度，并超出預算。問題的根本原因是工程師根據客戶抄送給項目經理的書面電子郵件，在設計中添加了功能。下列哪一項可以預防該問題?

A．溝通計劃B．風險管理計劃C．項目管理計劃D．變更控制系統

解答：D 范圍蔓延屬于范圍變更未控制的結果，所以應該通過變更控制系統來預防

27.一項修改主要可交付成果的變更請求已獲得批準，這否定了多項任務并引起其他任務返工。但在開始執行時，工作并沒有按照計劃進行，項目團隊之間也產生了沖突。執行變更時項目經理應該怎么做?

A．為團隊增加更多資源，這對執行變更變有利B．將績效差的負面后果通知團隊，讓他們可以執行變更

C．向團隊解釋為什么需要變更，確保他們仍可以受到激勵來執行變更D．向干系人提供變更文件來評估和計劃執行變更 解答：D 變更流程中說明：變更得到批準后，需要及時通知受變更影響的干系人

28.因為完成可交付成果1和2需要額外的資源技能。I期的實際成本為55，000 美元。項目的可交付成果和質量是不可協商的。在II期開始前，項目經理應該怎么做?

A．確保具有批準增加20，000美元預算的變更管理文件B．驗證II期資源需求的項目計劃

C．確定如何從II期或III期削減20，000美元D．確定干系人應重新考慮II期或III期的哪些可交付成果

解答：A.29.為了識別和分析項目干系人，項目經理制訂了干系人管理策略。完成初稿后，項目經理應該如何處理干系人分析? A．檢查信息是否正確，在與干系人分享之前，過濾出敏感信息B．查看項目團隊是否具有應加到該策略的詳細內容 C．與項目發起人一起查看，尋找他們對于該策略的批準

D．檢查計劃是否完成，并將其作為每周狀態報告的組成部分分發給關鍵干系人

解答：A.見PMBOK第四版251頁干系人管理策略：與干系人管理策略相關的某些信息可能太敏感，不宜納入公開的文件中

30.在項目執行期間，團隊成員通知項目經理，有一個工作包未達到質量標準。為了分析這種情況，項目經理希望與項目所有相關方開會。項目經理是在參與質量管理過程的哪一部分? A．監察質量B．監控項目工作C．實施質量保證D．實施質量控制

解答：D.具體的可交付成果是否符合質量要求，屬于質量控制；工作包屬于可交付成果的一部分

31.一個處于執行階段的多年期項目失去一位關鍵團隊成員。目前團隊短缺一名成員，項目經理利用資源平衡的方法，盡可能減少影響，直至找到替代人為止。項目經理應該從哪一個活動中重新分配一名團隊成員? A．時間最提前的活動B．時間最落后的活動 C．最具浮動時間的活動 D．關鍵路徑上的活動 解答：C.應該從非關鍵路徑上抽調資源，確切的講是浮動時間最多的路徑上抽調資源

32.已經識別到一個可能性很高的風險將會是缺乏掌握項目中所使用特定系統相關知識的資源。這個風險的潛在應對是決定從一家外部咨詢公司獲得專家。在項目后期，一名關鍵資源突然辭職。項目經理接下來應該怎么做? A．確定是否發生風險 B．將工作重新分配給其它團隊成員

C．立即聯系咨詢公司的資源 D．減少該專家負責的可交付成果范圍 解答：C 對于已知-已知風險，如果發生就實施應對計劃的具體行動

33.一名新項目經理被任命管理一個目前落后于進度的項目。新項目經理應該使用掙值技術來確定下列哪一項? A．資源分解結構B．與進度延遲有關的風險C．項目中的范圍蔓延D．基準偏差

解答：D.掙值技術用來考核績效，是基于基準來考核的，所以選擇D基準偏差見PMBOK第四版82頁，績效測量基準用于掙值測量中

34.非一個為期10個月的項目進入第4個月時，項目經理意識到項目落后于進度。進度偏移使合同項目預算超支25%，為此項目經理創建了變更請求。但當項目經理尋求變更請求獲得批準時，管理層卻不愿意批準。管理層不愿意批準的理由可能是什么?

A．缺乏項目管理計劃批準B．缺乏風險管理計劃批準C．缺乏溝通管理計劃批準D．缺乏變更管理計劃批準

解答：A.項目管理計劃必須是經過批準的綜合的正式的計劃，任何子管理計劃都不能等同于項目管理計劃。實施整體變更控制必須有批準的項目管理計劃作為輸入

35.隨著競爭的陡然加劇，一家知名公司的業務開始流失。公司聘請了一名項目經理分析情況并提供糾正措施建議。項目經理研究發現，項目實施過程尤其是風險管理方面存在差距，沒有可用的風險管理計劃。項目經理首先應該采取下列哪項行動?

A．頭腦風暴并識別風險B．增加風險預算C．實施定性風險評估D．制定風險管理活動實施計劃

解答：D.沒有風險管理計劃需要規劃風險管理，A是識別風險，C是定性風險分析，B 是風險應急儲備（風險應對規劃），D選項是關于風險管理規劃的，見PMBOK 第四版276頁規劃風險管理

36.在簽署項目章程的會議之前，項目經理又識別出項目的額外需求。若要確保所有需求都被考慮到，項目經理應該? A．推遲會議，直至所有需求均已澄清并包含在項目章程中為止B．按原定計劃召開會議，讓項目章程獲得簽署同意

C．推遲會議，并讓項目章程保持在開放狀態，直至完成規劃階段為止D．將問題上推給一線經理，詢問是否召開會議

解答：A.項目章程應能記錄并反映干系人需要和期望的初步要求，見PMBOK第四版73頁

37.在下列哪一個過程組中，項目可交付成果被分解為更小的和易于管理的組成部分？

A．啟動 B．計劃 C．執行 D．監控

解答：B

38.若無應急計劃，項目經理將會怎么做?

A．對未知風險進行主動管理B．采用風險應對矩陣 C．接近實施補救的決定 D．通知客戶有關影響

解答：A 對于已知-未知風險，應該進行主動干預管理，也就是主動接受策略

39.項目經理懷疑可交付成果中存在一個質量問題。若要確定并回應問題，項目經理應該使用下列哪一項工具? A．趨勢圖 B．甘特圖C．決策樹圖D．專家判斷

解答：A 只有A屬于質量控制工具

40.在創建過程改進計劃時，項目經理需要確定什么?

A．利害關系者 B．提升價值的活動C．行業專家D．市場條件

解答：B 根據過程改進計劃可知是實施質量保證，而實施質量保證要創造增值活動見PMBOK第四版203頁，過程改進計劃：詳細說明過程分析各步驟，以便識別增值活動

41.一名高層干系人讓項目經理提供某個在執行項目的更新信息。干系人偏向于該信息能夠以干系人有時間時就能閱讀的形式提供。項目經理應該在下列哪一項提供該信息? A．績效報告B．匯總備忘錄C．過程審查D．溝通計劃 解答：A.執行項目的信息包含在工作績效信息中，更新后的與基準相比較的信息則包含在工作績效測量結果中，前兩者都包含在績效報告中。績效報高以各干系人所要求的詳細程度，向他們提供項目狀態和進展信息

42.項目經理可以根據團隊成員的不同動機對他們的行為進行激勵，這種激勵行為是基于：

A 麥克利蘭（McClelland）的雙因素理論，保健因素和激勵因素

B 赫茲伯格（Herzberg）的成就動機理論，成就需求、權力需求和親和需求

C 麥克雷格（McGregor）的XY理論 D 麥克利蘭（McClelland）的成就動機理論，成就需求、權力需求和親和需求

解答：D.麥克利蘭（McClelland）的成就動機理論包括了成就需求、權力需求和親和需求

43.某項目要建設一條1.2公里的跑道，項目預算為100萬美元，預計每個月建設100米跑道。高級管理層要求項目經理使用掙值管理(EVM)每月向項目發起人匯報狀態。六個月后，已經完成了600米的跑道，且已經支出600，000美元項目經理應該向項目發起人匯報下列哪一項?

A．項目的成本績效指數為0.6.進度績效指數為1。依照S-曲線，項目有可能按時按預算完成。B．工作進展良好，掙值為600，000美元，預算將按時完成。

C．項目的成本績效指數為0.83，進度績效指數為1。項目能按時完成，但是有可能超出預算。

D．工作進展良好，但是，項目有可能超出預算。沒有足夠的信息來使用EVM創建預算。

解答：C 6個月后按照計劃應該完成600米，實際也完成了600米，所以SPI=1 AC=600000，EV=500000（實際完成工作量的預算值），CPI=5/6=0.83

44.在項目啟動階段，項目經理邀請一名財務分析師、一名法律顧問、一名采購員以及一名電氣工程師，來創建一份項目風險清單。會議期間，專家們在便簽紙中記錄風險，并將便簽紙貼在墻上，讓項目經理可以收集和分析風險。項目經理使用了下列哪一項技術來識別風險?

A．訪談B．風險分析C．頭腦風暴 D．德爾菲技術

解答：C.題目中并未強調匿名或背靠背，所以不宜選德爾菲，選擇C更好

45.在與新干系人召開的第三次約會上，項目經理發現一些干系人未收到會議紀要和其他關鍵文件。為防止這種情況再次發生，會后項目經理應該怎么做?

A．審查溝通管理計劃B．重新分發會議紀要和關鍵文件C.簽發變更請求，修訂溝通過程D.道歉并索取聯系信息 解答：A.46.項目團隊完成對項目風險的評估，并識別一個權變解決方案，來減少其中一個風險項的潛在影響。下列哪一項是這個提議解決方案的準確描述?

A．轉移Transfer B．回避Avoid C．緩解Mitigate D．接受Acceptance 解答：C.關鍵詞是“減少潛在影響”，應該為減輕或緩解

47.項目經理處于一個長期項目的中間，這里研發團隊發現了一個重大失誤。這個失誤可以通過對項目范圍執行較大的變更來解決，但該變更可能同時影響到時間和預算計劃。項目經理首先應該做什么? A．分析變更請求，并將其提交給變更控制委員會 B．實施變更請求，并在之后通知干系人 C．實施變更請求，并在之后提交給變更控制委員會D．分析變更請求，并將提交給指導委員會 解答：A.走變更流程

48.某公司計劃舉行一個區域會議。上次的類似會議沒有成功。指定負責該會議的項目經理希望會議能夠圓滿成功。為了分析上次會議的問題以及確定成功舉行本次會議的步驟，項目經理應采用何種工具或方法? A．直方圖B．石川圖C．控制圖D．帕累托圖 解答：B.要進行根本原因分析，找出上次會議的問題。石川圖又叫做因果圖

49.項目經理了解到一份獲得批準的新標準將導致范圍變更。為了確定誰應該接收變更請求的相關信息，項目經理應該參考?

A．干系人登記冊B．溝通方法登記冊C．溝通管理計劃D．變更控制文件 解答：C.50.客戶索取在某個項目中正在開發的產品相關信息，但是可提供的產品信息極少。項目經理接下來應該制定什么? A．工作分解結構Work breakdown structure B．干系人登記冊Stakeholder register C．工作說明書Project Scope Statement D．項目管理計劃Project management plan 解答：C 題眼是“產品信息”，SOW記錄了產品特征以及產品范圍描述

51.一個產品開發項目關鍵部件遭遇供應鏈的中斷。未來的部件交付將會延遲幾個星期。作為結果，生產線將會被停止。有一個替代供應商能夠提供相同質量的部件，但是使用該替代供應商需要變更技術規范。變更技術規范以及證明該部件合乎質量要求的成本為260萬美元，而且需要8周時間。原來供應商的部件將會無限期延遲的可能性有50%。項目經理應該怎么辦?

A．推遲項目直至規定部件繼續供應為止 B．開展更換供應商對項目成本影響的定量風險分析 C．放棄風險分析，立即開始采用替代供應，保持項目的進度

D．采用替代供應商，并在一旦原來供應商能繼續交付時，平衡兩家供應商的交付量

解答：B.D選項看似正確但不是PMI倡導的，現在已知原來供應商部件延期的概率為50%，說明已經進行了定性分析，下一步要進行定量分析

52.在狀態會議上，項目經理注意到項目超出預算。項目經理覺得應該早點發現這個問題。什么才能有助于提前發現這種情況?

A．使用德爾菲技術，專門識別與成本有關的風險 B．項目開始之前，編制一份定義明確的項目章程 C．在監控流程中使用成本管理計劃D．定期計算進度偏差 解答：A.德爾菲技術也是識別風險的工具

53.項目經理被批準執行一個價值1200萬美元且為期三年的項目。6個月后，25%項目已完成，項目團隊開支為400萬美元。計劃完進度績效指數和成本績效指數后，下一步應該做什么? A．要求更多資金B．進行偏差分析C．制定績效預測D．提交變更請求

解答：B.偏差分析用來發現實際績效與基準要求之間的偏差，以便找到問題和原因

54.當新進公司的發起人B替代發起人A時，項目已接近完工。項目經理首先應該怎么做? A．更新干系人登記 B．與發起人B會面，確定是否需要任何項目變更 C．根據發起人A的目標完成項目D．開始變更控制程序 解答：A.55.政府法律的變更對現有項目產生潛在影響，項目風險減輕計劃用于解決潛在影響以及要求的行動。在政府法律變更發生之后，執行了必要措施，但是導致了新的風險。這是屬于哪一種風險類型? A．觸發風險B．殘余風險 C．次生風險D．減輕風險 解答：C.見PMBOK第四版441頁，次生風險的定義

56.在監控風險過程中，誰應該負責匯報風險應對計劃的有效性、未曾預料到的后果以及為合理應對風險所需采取的任何糾正措施?

A．風險應對負責人B．項目經理 C．發起人 D．合同管理員

解答：A.規劃風險應對過程中產生風險責任人，并在后續過程中實施風險應對計劃

57.在開發一個新產品時，耐久性測試是關鍵路徑上的一項重要活動。然而，測試設施被一個優先級較高的項目占用，且占用時間比原計劃長。項目經理接下來應該怎么做?

A．為延遲的項目開展根本原因分析B．審查風險登記冊中的適當響應

C．將延期情況通知項目干系人D．將問題上報給高級管理層

解答：B.對于已知風險如果已經有風險應對策略，一旦發生就執行風險應對計劃

58.項目團隊遵循過程改進計劃中說明的步驟來識別必須的改進。該任務應在哪一個過程組中執行? A．執行 B．計劃C．監控D．收尾

解答：A.過程改進屬于實施質量保證的工具，實施質量保證屬于執行過程組

59.信息技術總監采購了一款將用于多個項目的軟件包。這屬于哪一種成本類型? A．已確定的在每個項目中發生的間接成本B．與項目相關的間接成本，根據公司政策折舊 C．與未來項目相關的直接成本D．與當前項目相關的直接成本 解答：B.60.由于業務需求發生變更，項目計劃獲得批準后二周，在設計中增加了新的功能。一名干系人讓項目經理在原始設計上實施新功能。項目經理首先應該怎么做?

A．變更項目范圍 B．修訂項目章程，包含新的業務需求

C．提交變更請求，并獲得變更控制委員會的批準D．更新時間計劃包含這些更新 解答：C.走變更流程

61.項目經理接手一個會議項目，在此之前公司有過類似項目但以失敗告終，為了避免再次失敗，四位項目經理邊吃午餐邊討論他們的項目，大部分時間他們都在抱怨公司里項目如何難管理。有些抱怨干系人及其引起的變更，其他則抱怨很難使項目人員相互協作。其中一位項目經理想關注于他們所從事項目的矩陣組織結構的優勢。那么，以下哪項被提及了？

A 提高了項目經理對資源的控制B 項目團隊有多個老板 C 溝通變得更容易D 報告變得更容易

解答：A 項目經理在矩陣架構中對資源的控制權限

62.項目經理感覺到項目會議的成效很差。與會者都沒有做好準備，無法遵照會議議程。項目經理應該怎么做來改變項目團隊的態度?

A．首先開始改變個人行為，更好地為下一個會議做準備B．填寫一份關于會議文化和會議規矩的備忘錄 C．在下一次會議開始時討論做好會議準備的重要性D．開展較少但更為重要的會議 解答：B 建設項目團隊需要基本規則，開會也要制定相關基本規則提高效率

63.一個復雜項目將在六個不同城市的15個商店中部署。項目發起人希望項目立即 開始。項目經理接下來應該怎么做?

A．確定客戶期望，并排列順序B．確定團隊運作原則C．訪問所有城市，識別初步項目風險 D．選擇核心項目團隊成員

解答：A 這是收集需求的體現，C訪問所有城市通常是識別具體的風險的行動，初步風險可以根據干系人的溝通來獲得

64.在項目施工階段，供應商發生火災，導致原材的供應延遲了一周。項目經理己經識別到延遲的風險，并包含在計劃當中。發生這個事件后，項目經理首先應該怎么做?

A．執行風險應對計劃B．由于材料延誤，要求項目延期 C．更新項目基準 D．更新風險登記冊

解答：A 對于已知-已知風險，一旦發生馬上實施應對計劃

65.天氣是一個眾所周知的會影響戶外節日成功的風險。節日的天氣預報預測未來十天內不會下雨。項目經理接下來應該怎么做?

A．執行風險審計B．通知干系人C．修改風險保證矩陣D．更新風險登記冊 解答：D.66.項目關系人出9人增加到18人，請問項目的潛在溝通渠道變化是?

A．由36條到153條 B．由18條到36條 C．由18條到153條 D．由18條到36條

解答：A.溝通渠道的計算

67.為了限制與變更有關的風險，項目經理執行了一個審計，確保新的最小/最大限值要求能夠被正確執行，測試將會進行10次，測試結果將會用圖表表示，用于可視化分析。下列哪一項質量工具將幫助項目經理判斷測試是否成功? A．控制圖B．統計抽樣C．帕累托圖D．散點圖

解答：A 題眼是“最大最小限值”，選擇控制圖

68.項目經理確定，由于范圍蔓延，設計工作落后于進度并超出預算。導致這種情況的原因是？

A．過分浮動B．不確定的管理計劃C．未執行變更控制過程 D．資金限制 解答：C 范圍蔓延的本質是沒有對范圍變更進行有效控制

69.當項目進入執行階段時，項目經理了解到團隊成員在沒有變更范圍的情況下，加班進行預期之外的工作。出現這種情況的最大可能原因是什么?

A．工作分解結構不充分B．溝通管理計劃不明確C．活動持續時間估算不準確D．資源計劃差 解答：A 四個選項中只有A與范圍管理相關

70.項目經理接管了一個目前處于設計的項目，而且還從許多來源收到變更請求。在這種情況下，下列哪一項最有幫助? A．參與項目的項目發起人B．定義明確的范圍管理計劃 C．變更控制委員會D．變更評估系統Change control system 解答：D.不是所有的變更都需要CCB審核批準的

71.在項目執行階段，一個已識別風險成為問題。根據更新的風險登記冊，一個已定義的權變措施可以解決這個問題。該權變措施是有效的，而且能夠在無需額外成本的情況下，由某個項目團隊成員在執行期間快速實施。項目經理首先應該怎么做?

A．實施風險登記冊定義的權變措施 B．將變更請求帶到變更控制會議上

C．與客戶討論權變措施，因為有可能會改變項目范圍 D．力圖避免對范圍基準的任何變更

解答：A.72.公司獲得了一個價值數百萬美元的合同，如果能按時完成，利潤將十分可觀。項目團隊急切盼望開始他們所分配的工作任務。為取得項目成功，下一步應采取什么措施?

A．召開項目啟動大會B．識別風險C．開始進行WBS方面的工作D．開展團隊建設活動

解答：A.啟動會議(Kick-off Meeting)的主要內容是1）項目團隊成員互相認識2）介紹項目背景和計劃3）項目定義、目標，組織結構、環境4）確定個人和團隊職責范圍5）獲得團隊成員的承諾此時項目管理計劃已經完成，對項目的范圍、進度、成本、風險等等進行確認，并在干系人之間達到共識, 處于規劃階段末期或執行階段初期

73.項目經理認識到可交付成果必須經過一名網絡設計專家審查，但該專家目前不在公司。項目經理需要搜集一名提供商來協助這項任務。若要說明這些項目需求，建議邀請書中應包含下列哪一項? A．風險分解結構B．組織分解結構C．工作分解結構D．工作說明書

解答：D.采購工作說明書用來給供應商判斷是否有能力提供相關產品或服務。建議邀請書屬于采購文件。四個選項中只有D在采購文件之內

74.某個產品的生產線存在多個缺陷。高級經理讓項目經理按類別管理缺陷數量，并按照缺陷辨別優先順序。高級經理向項目經理要求的是哪種質量控制工作?

A．散點圖 B．原因影響分析圖C．魚骨圖 D．帕累托圖

解答：D 關鍵詞是辨別“優先順序”

75.項目團隊就某活動歷時進行了三輪專家問卷調查，專家預估活動工期如下:(單位:小時)采用德爾菲技術，如果每小時花費40美金，問一共需要多少錢? A．1000 B．800 C．840 D．760

解答：B 德爾菲技術的特點是匿名多輪趨向一致，應該以最后一輪的結果來計算 Peter第二輪估算有些問題，第三輪按delphi的原理，如果專家估算結果趨于集中且有相同的結果就可以取該值

76.項目進行過程中，發生了一個預期之外的風險事件。項目經理必須對這個未計劃的事件實施一個響應。這個響應稱作什么?

A．應急 B．觸發 C．權變措施D．糾正

解答：C.77.在一個大型基礎設施項目快結束時，緊張狀態上升，團隊成員之間越來越經常發生沖突。這影響到 團隊生產效率，關注的重點是完成工作范圍。為了恢復秩序，項目經理開除了兩名團隊成員，并讓其他人代替他們。項目經理使用的是哪種策略?

A．妥協 B．回避 C．強迫 D．交換

解答：C.78.項目已準備部署。質量測試顯示存在一些嚴重問題，但項目經理有信心在部署日之 前解決這些問題。下列哪一個干系人應做出部署/不部署的決定? A．供應商 B．員工代表C．項目管理辦公室D．項目發起人 解答：D.79.在風險識別會上，項目經理懷疑一名團隊成員嚴重影響到其他團隊成員。若要避免不適當的影響，應首選哪一種信息收集方法?

A．頭腦風暴法B．德爾菲技術C．訪談 D．SWOT分析

解答：B.根據題意適合采取匿名的方法，也就是德爾菲法

80.下列哪一項包含了與偏差原因、選擇糾正措施原因以及質量控制有關的信息? A．質量控制測量 B．驗證的可交付成果 C．經驗教訓總結D．完成的檢查清單

解答：C 見PMBOK第四版214頁經驗教訓文檔 81.控制圖會向項目經理提供什么信息?

A．指出偏差分析的需求B．說明流程是如何隨著時間表現的C．幫助項目經理改變項目范圍D．識別項目風險

解答：B.控制圖是對過程的控制

82.客戶同意接受項目可交付成果，項目經理將這個進展匯報給高級管理層。項目經理應該分發下列哪一項? A．狀態報告 B．完工預算 C．詳細的驗收文件 D．風險管理計劃

解答：A.見PMBOK第四版270頁績效報告，其格式可以從簡單的狀態報告到詳細的描述報告

83.一個為期兩年的項目完成了50%，進度績效指數為1.05和成本績效指數為1.02。一個新的項目進入項目組合，被視為一個優先級并且高于當前的項目。因此，目前項目失去了三個關鍵資源。盡管資源緊張，但是高級主管仍然要求項目經理按時完成項目，并且按照預算且不會有額外的資源補給。項目經理應該怎么辦? A 執行資源平衡B 趕工C 變更項目基準D 實施偏差分析

解答：D.關鍵資源的缺失往往不能通過資源平衡來解決。截止到完工50%，項目仍然成本略有結余，進度也略有超前，此時不宜馬上進行趕工，更不宜變更基準。應該進行偏差趨勢分析。見PMBOK第四版269頁偏差分析

84.項目經理向指導委員會提交了一個變更請求，請問這屬于什么活動范疇? A．推式溝通B．預防措施 C．公開溝通 D．糾正措施

解答：A.85.關于合同和賣方評估的信息可以在下列哪一份文件找到?

A．項目整體計劃 B．變更管理計劃 C．采購管理計劃 D．項目計劃

解答：C 只有選項C和采購管理直接相關

86.在產品規劃會上，營銷團隊告知項目經理，由于競爭對手在市場上的活動，某些產品的發布日期必須提前三個月。項目經理應該將這項請求過程記錄在哪里?

A．項目章程B．工作分解結構C．變更管理計劃D．風險登記冊 解答：C 需要分析題目是在講變更請求的過程應該記錄在哪里

87.一個項目處于收尾階段，項目發起人和客戶最終驗收了項目可交付成果，確認已經滿足項目的目標。在獲得財務、法律和行政收尾之前，項目經理應該做什么?

A．向所有干系人分發最終項目報告，提供項目的最終狀態 B．與干系人溝通項目狀態，獲得他們的反饋

C．總結經驗教訓，并更新組織的知識庫D．將可交付成果的所有權轉移給指定干系人，推動項目收尾

解答：D 行政收尾的第一件事是產品核實，在此之前要先完成產品或可交付成果的移交。B不是項目收尾要做的，AC都是行政收尾要做的，但在D之后

88.項目中的拒絕變更通常通過利用下列哪一項來克服?

A．國際技巧International skill B．問題升級流程Problem escalation C．重組過程Restructuring process D．人際關系技巧Interpersonal skill 解答：D D選項是PMBOK最倡導的

89.項目經理開始項目的收尾工作。項目經理應該采用下列哪種工具和技術? A．專家判斷 B．組織過程資產 C．核實范固 D．可交付成果

解答：A.90.在項目執行階段，項目經理注意到需要返工的數量越來越多。若要解決這個問題，項目經理下一步應該怎么做? A．審查質量管理計劃B．與客戶共同更新質量要求C．與項目團隊審查質量核對表D．更新質量測量指標

解答：A.見PMBOK第四版200頁，應該在早期就對質量管理計劃進行評審，以確保決策是基于準確信息的。這樣做的好處是，減少因返工而造成的成本超支和進度延誤

91.團隊成員在團隊建設五階段的哪一階段中調整習慣和行為，并開始相互信任? A．成熟 B．解散 C．規范 D．形成

解答：C 見PMBOK第四版233頁，團隊建設五大階段

92.指導委員會因重大成本超支而終止項目。利害關系者不贊同該決定，因為他們認為項目目標的真實價值無法以金錢衡量。指導委員會主席讓項目經理為主要利害關系者、贊助人和指導委員會的聯席會議準備一場經驗教訓報告。主席希望借此緩解部門間的緊張氣氛。項目經理必須前往公司的總部報告。項目經理應更新哪一項內容? A．項目范圍說明書 B．風險管理計劃 C．組織過程資產 D．項目管理計劃

解答：C.題眼是“經驗教訓報告”，屬于組織過程資產

93.如果項目中使用了應急儲備，在項目績效的S曲線圖中，實際成本往哪個方向移動? A．上B．下 C．左 D．右

解答：A.見PMBOK第四版183頁，S曲線

94.異常的天氣狀況危及到一個關鍵可交付成果的時間線。在這個時候，下列哪一份項目文件對項目經理有幫助? A．風險登記冊告 B．工作分解結構C．項目進度表D．風險分解結構 解答：A.95.客戶要求項目經理在一星期內讓系統上線。系統仍然有些小缺陷，但是項目經理希望滿足客戶的愿望，讓系統按時上線。項目經理應該選擇以下哪個風險策略? A．緩解 B．接受 C．轉讓D．避免

解答：B.96.項目群經理在實施項目審計時，發現問題日志中各項均為項目經理所有。該情況可否接受?

A．不可接受，項目經理不得作為問題及其解決方案的所有者B．可接受，根據要求，所有問題均有指定的所有者 C．可接受，項目經理必須是所有問題及其解決方案的所有者，D．不可接受，項目團隊必須是所有問題及其解決方案的負責任的所有者 解答：D.項目經理也屬于項目團隊

97.在執行質量保證時，項目經理能夠隨機或者有計劃地應用什么技術? A．質量控制 B．質量規劃 C．質量審計D．變更控制

解答：C 質量審計和過程改進是實施質量保證的工具，而這兩個工具是質量控制沒有的

98.項目具有高失敗風險。然而，如果項目成功，將會使公司進入一個新的業務領域。項目開始后，商業環境氣氛發生了變化，項目變成了公司優先業務的首選。若要識別哪些人在項目中存在業務利益，應參考下列哪份文件? A．人力資源計劃B．風險登記冊C．干系人登記冊 D．溝通計劃 解答：C.99.項目團隊制作了一張圖表，將已識別風險的類別和子類別聯系起來。請問項目團隊正在制作下列哪一項? A．風險分解結構 B．風險登記冊 C．定性風險分析 D．定量風險分析 解答：A.見PMBOK第四版280頁風險類別，風險分解結構

100.在項目期間，提交了許多變更請求，有兩項特定的變更請求獲得批準。項目經理接下來應該怎么做? A．立即通知團隊成員著手于受影響的活動B．更新項目管理計劃中受影響的部分 C．評估變更請求的影響D．更新項目進度

解答：B.變更請求的批準往往帶來項目管理計劃的更新

101.項目團隊加班工作來補償資源制約條件。項目經理注意到兩名團隊成員之間的矛盾正在導致項目團隊精神動力的分散。項目經理首先應該怎么做來解決矛盾并恢復項目團隊的注意力?

A．給導致矛盾的兩名團隊成員簽發口頭警告B．重新分配資源，避免將來產生的沖突-C．團隊開會，確定關鍵問題所在，并允許公開討論解決D．上報給項目發起人 解答：C.沖突管理中的面對和解決問題

102.項目經理觀察到項目團隊成員在項目開始時感覺沒有什么信心。在項目啟動會上與團隊成員開展頭腦風暴法會有什么幫助?

A．讓消極的個人從團隊中離開B．從一開始就識別到風險C．有助于計劃溝通D．讓每個團隊成員灌輸信心 解答：D.開工會的一個重要目的是明確項目管理計劃，給團隊樹立信心

103.項目進度落后于計劃，項目團隊找到了根本原因，采取措施使項目回到了正常的進度軌道。以下哪一份圖表將會顯示這段時間的進度變化趨勢?

A．運行圖Run chart B．帕雷托圖Pareto chart C．直方圖Histogram D．散點圖Scatter diagram 解答：A.運行圖就是趨勢圖

104.項目要求為關鍵路徑上多個任務制定資源。整個項目工期的資源是充足的，但是在某個特定月份不能始終充足。項目經理應使用哪種技術在風險最低的情況下延遲非關鍵任務? A．資源平衡B．趕工C．快速跟進D．制定受資源制約的進度表 解答：A.快速跟進會帶來一定的風險，根據題意是要優化資源分配

105.買方向賣方提供了項目的工作范圍。項目經理召開投標人會議。這是在下列哪一個過程中執行的活動? A．實施采購 B．計劃采購C．管理采購D．結束采購 解答：A.實施采購的工具

106.以下哪種定量風險分析及模型方法有助于確定對項目影響最大的風險? A．敏感性分析B．凈現值法 C．決策樹分析 D．模型與模擬

解答：A.定量風險分析工具，敏感性分析又稱龍卷風圖

107.由于缺陷，某公司的最近產品受到客戶的負面評價。若要減少缺陷，項目經理應該使用下列哪一項工具和技術? A．風險登記冊和問題日志 B．質量成本和控制圖C．變更日志和性能報告 D．質量測量指標和質量控制測量結果

解答：B.只有B選項都是工具，其余三個選項都有輸入輸出

108.影響指數: 項目團隊識別了一些風險并評估了每項風險發生的可能性及其對成本、進度和績效的潛在影響。該信息參見所示表格。若實現進度目標為本項目的首要考慮問題，則項目團隊應處理的最關鍵風險是什么? A．A風險最關鍵B．C風險最關鍵C．B風險最關鍵 D．D風險最關鍵

解答：B.風險概率乘以后果就是風險的嚴重性，就進度而言，C風險的嚴重度最高

109.項目經理遇到了項目預算的挑戰。在項目開始，他得到了一百萬美元的項目預算。這些預算分別如下: 200，000美元用于材料支出 100，000美元用于差旅 100，000美元用于資本折舊 項目開始后，新的需求可能導致額外的50，000美元的人工支出。由于預算的制約，項目經理不能為項目獲得額外的資金。因為項目進度十分緊張且不能延期，項目經理應該怎么做?

A．與項目發起人協商，繼續項目之前獲得足夠的預算B．與項目團隊協商，繼續項目之前獲得一份意見 C．要求更多的時間來交付項目 D．接受預算短缺作為一項風險，并繼續項目

解答：D

110.在項目執行階段，供應商選擇團隊收集評估資料，做出選擇客戶關系管理體系的決策。對于這項工作，項目經理會使用下面哪一項?

A．建議評估表 B．自制或外購分析C．采購工作說明書D．掙值分析 解答：A BC都是規劃采購的輸出，從題意可知在問實施采購的工具，選擇A

111.由于還有未解決的問題，項目經理十分擔心項目的可行性。項目經理接下來應該怎么做?

A．向管理層溝通問題B．探討問題的不同解決方案C．創建變更請求D．記錄并量化風險，并與干系人溝通 解答：B 問題通常是已經發生的風險，接下來是解決問題

112.一個項目涉及來自一個知名供應商的硬件。在項目的中間階段，項目經理注意到硬件的質量下降。一名團隊成員希望立即開展質量檢查。哪一份文件中包含檢查規定? A．質量測量指標B．風險登記冊C．績效報告D．采購合同

解答：D 合同中包含相關條款，而且也只有D選項和采購管理相關，見PMBOK第四版334 頁，合同中包含檢查和驗收標準

113.項目經理完成了項目章程。項目經理需要做的下一個活動是什么?

A．創建詳細的干系人登記冊 B．創建需求文件C．創建干系人管理策略D．創建質量管理計劃 解答：A.四個選項都是后續要做的，但要先做A

114.項目經理確定候選人，主要是基于他們的能力是否能夠完成既定的項目。那么接下來項目經理應怎么做呢? A．與職能經理協商，為項目分配資源 B．與確定的資源協商讓其加入項目 C．立即將資源需求上報給項目發起人D．將能力需求更新到風險管理日志中 解答：A.115.一個制造項目是在有限的時間約束條件下開展的。交付時，一大批部件必須廢棄，因為它們不滿足最低要求。若要防止這個問題，項目經理應該做什么?

A．調查行業標準和企業環境因素B．啟動質量審計，確保遵循計劃的質量保證活動 C．提高對風險識別、減輕和應急的關注D．獲得發起人對延長項目工期的批準 解答：B 只有B選項是和質量管理直接相關的

116.若要管理不確定性的成本，項目資金應包括下列哪一項? A．額外成本 B．應急儲備 C．緩沖 D．估算成本

解答：B.對于已知-未知風險，需采用應急計劃，動用應急儲備

117.某項目經理受命負責一個處于規劃階段的咨詢項目，并應開始制定人力資源計劃。但項目經理在閱讀項目章程和項目的成本效益分析后發現，已任命了三名資深分析師。該例屬于下列哪一項? A．預分派 B．項目人員分配C．組織分解結構D．團隊列表 解答：A.見PMBOK第四版227頁預分派

118.項目團隊正在制定風險管理計劃。本過程采用何種工具和方法來確定風險成本因素，并為項目預算和時間表覆蓋的活動安排進度?

A．規劃會議和分析B．經驗教訓C．信息采集方法 D．風險數據質量評估 解答：A.規劃風險管理的工具

119.在計劃階段，項目經理嘗試識別可能會在生產過程影響產品和工藝參數的因素。使用統計方法，項目經理能夠通過利用下列哪一項來確定適當的測試及其對質量戚本的影響? A．成本效益分析 B．實驗設計C．統計過程控制 D．控制圖

解答：B.120.一個外包項目的可交付成果預計需要數年時間才能完成。項目經理應該建議哪類合同?

A．總價加激勵費用合同B．成本加激勵費用合同C．成本加獎勵合同D．按經濟價格調整的總價合同 解答：D.121.在項目期間發生了多個計劃內的風險，導致25%的應急預算被使用，而計劃內工作只完成了15%。項目經理所使用什么技術來評估剩余的應急補助是否足夠應對風險? A．掙值管理 B．風險審計 C．風險重新評估D．儲備分析 解答：D.監控風險的工具，儲備分析

122.由于在公司首選供應商工廠發生爆炸，供應商通知項目經理為項目訂購的產品不能按時交付。由于這些產品可容易地使用其他產品替換，項目經理使用了風險管理計劃中說明的次選供應商。這屬于下列哪一項范疇? A．一個應急計劃B．一個彈回計劃C．一個可能的變通方法D．一個應急津貼

解答：B 彈回計劃又稱為備用計劃

123.某項目經理目前帶領團隊開發一項新產品。公司的技術專家審查了規范，并對只能在系統中檢測產品質量表示擔憂，這可能導致進度延遲和預算超支。項目經理得知該信息后應該怎么做?

A．更新項目管理計劃，對進度延遲和預算超支加以反映B．將這種潛在延遲告知利害關系者 C．更新項目時間表，使之覆蓋潛在延遲D．更新風險登記冊，使之包含驗收測試和緩解計劃 解答：D 規劃風險應對之后的風險登記冊更新

124.項目經理與團隊成員A發生一些問題。團隊成員A能夠勝任他的職位，但是看起來比其他團隊成員的產出少。項目經理注意到，在團隊會議上，團隊成員A十會疏遠和冷淡。需要解決這個情況，項目經理應該怎么辦? A．開展公開和直接的溝通，確定問題所在，并解決B．等到直至高級團隊成員先解決問題為止 C．詢問其他團隊成員，他們是否知道問題所在D．什么也不做，等待情況自己解決 解答：A.沖突管理中的面對和解決問題

125.在一個工程項目中，項目經理應用了在之前更為復雜項目中成功應用的項目管理方法。項目團隊成員抱怨說這類項目的每份文件同行評審需要花費太多的精力。若要確保質量成本滿足項目特征，項目經理應該怎么做? A．省略同行評審B．查詢測量指標C．執行質量審查D．在計劃中考慮質量成本 解答：D.預防和評估都屬于質量成本中的一致性成本

126.項目成功結束，并遷移到公司的一個部門。項目的許多資源成為了公司職能結構的組成部分。這種項目終止類型稱為下列哪一項?

A．內包 B．外包C．添加

127.項目團隊面臨積極和消極風險。下列哪種應對策略可以用來處理這二類風險? A．回避 B．開拓，C．接受 D．減輕

解答：C.128.項目團隊審查了他們的每月質量測量指標。干系人要求新產品的投產廢品率必須<1%。項目經理應該使用下列哪個方法或過程來滿足這個要求?

A．統計抽樣B．過程分析C．計劃-實施-檢查-行動 D．標桿對照

解答：C 本題是問用什么流程來滿足廢品率小于1%這樣的質量政策。四個選項中C（也就是戴明環）最本質最全面。如果題目改為用什么樣的工具或技術能夠測試出廢品率小于1%的結果，那么A就比較合適了。

129.項目經理主持一個項目，包含來自客戶、供應商以及供應商分包商的各方資源。在項目執行階段，客戶通知項目經理，出于消減成本目的，其中一些分配給供應商的任務應重新分配給客戶自身。項目經理接下來怎么做?

A.請求管理層的幫助B．參考變更管理計劃 C．參考作為采購管理計劃組成部分的合同D．按照要求改變任務分配 解答：C 只有C選項和采購管理直接相關

130.項目經理為客戶領導一個產品開發項目。該項目由外部資金贊助，具有嚴格的付款計劃和期限。在項目執行階段，項目經理發現項目落后于進度。項目經理應該做些什么? A．壓縮執行進度，以達到所規定的期限B．更改請求和批準客戶 C．在合同中沒有確定為延遲交付產品的處罰規則D．按時交付產品 解答：A.進度壓縮

131.一個為期12個月的項目進入第3個月時，進度績效指數(SPI)為0.99。三個月后，SPI 顯示項目明顯落后于進度。項目經理認識到客戶沒有對新的需求做決定。產生這種結果的原因是什么?

A．沒有整體管理計劃B．沒有質量管理計劃C．沒有風險管理計劃D．沒有變更管理計劃

解答：D.題眼是新的需求未能確定

132.項目選擇委員會必須在項目A和項目B之間做出選擇。項目A的投資回報期為21個月。項目B的成本為175，000美元，第一年的預期正現金流為75，000美元，之后每季度的正現金流為50，000美元。項目經理應該推薦哪一個項目? A．項目A或項目B，因為兩個項目的投資回報期相同B．項目B，因為項目A的投資回報期更長 C．項目A，因為項目B的投資回報期更短D．項目B，因為項目B的投資回報期更長 解答：B.B項目的投資回報期為一年半，也就是18個月，小于A項目的投資回報期

133.項目團隊完成了所有可交付成果，并根據質量管理計劃執行質量保證和質量控制。測試時，成本績效指數為0.9，進度績效指數為1.12。為獲得用戶批準，已有最終產品提交給客戶。客戶發現其中一個業務需求未執行。然而，客戶己經非正式地要求了這項需求。項目經理應該怎么做?

A．要求客戶創建變更請求 B．不接受變更，因為沒有在初期范圍中被同意

C．實施變更，因為對業務很關鍵，而且項目有緩沖時間D．審查干系人管理策略，要求內部管理層為項目提供額外資金 解答：A 即使是客戶要求也要走變更流程

134.您正在對項目新產品執行質量控制和質量保證工作，希望在生產層面和客戶層面均能避免產品返工成本。為了降低質量成本，您對質量團隊有何期望?

A．建立質量控制程序 B．制定質量計劃C．確認并消除造成產品性能不良的原因 D．實施質量審計

解答：D 見PMBOK第四版204頁質量審計，采取后續措施糾正問題可以帶來質量成本的降低

135.根據干系人登記冊和項目章程，項目的業務需求必須從組織的各職能組獲得。為了最終確定業務需求，要求這些職能組的意見需取得一致。應該使用哪一種工具和技術來收集需求? A．焦點小組D．德爾菲法C．推動研討會D．德爾菲法 解答：C 引導式研討會，強調“跨職能”，“達成一致”

136.團隊成員轉移到新項目上，項目經理轉移到組織中的不同項目上。在檢查組織項目的狀態時，項目管理辦公室通知說，該項目的合同未正常收尾，要求項目經理糾正這個問題。項目經理應審查下列哪一項? A．范圍管理計劃 B．審計采購C．記錄管理系統D．范圍核實

解答：C 見PMBOK第四版339頁，記錄管理系統用來管理合同采購文件和相關記錄。該系統包含可檢索的合同文件和往來函件檔案

137.項目團隊成員識別項目質量需求，并記錄項目應該如何遵守這些需求。他們應該使用哪一項工具和技術? A．流程圖，控制圖和因果圖 B．流程圖，成本效益分析和趨勢圖 C．流程圖，成本效益分析和控制圖D．流程圖，控制圖和散點圖

解答：C.規劃質量的工具，趨勢圖/因果圖/散點圖都是質量保證和質量控制的工具，不是規劃質量的工具

138.由于出現了未在風險登記冊中識別的意外變更請求，項目范圍和成本在項目執行過程中發生變更。該成本將由哪項預算儲備承擔?

A．管理儲備B．意外開支儲備 C．酌情儲備D．應急儲備

解答：A.權變措施應該動用管理儲備

139.在項目會議中，二名工程師就向客戶提交的設計方案發生爭執。在他們爭論過程中，項目經理決定結束會議。這是使用了哪種沖突解決技術? A．包容 B．合作 C．面對 D．回避 解答：D

140.從風險管理的觀點來看。項目后評審提供了下列哪一項機會?

A．讓項目經理能夠確定能夠向團隊分發多少風險應急資金B．能夠在產品初步設計時實施糾正措施 C．提供預期并盡可能減少未來項目風險的遠見 D．為項目經理提供下一個項目任務的初始風險登記冊 解答：C.項目后評審要進行經驗教訓總結，目的是減少未來項目風險

141.項目經理正在執行某個項目的質量保證，應該使用下列哪一項技術? A．流程圖 B．散點圖 C．根本原因分析D．帕雷托圖

解答：C 只有C是質量保證的工具（過程分析），其他三項既是質量保證的工具，也是質量控制的工具

142.產品開發需要外包一部分內容，項目經理制作了一份文件，將會向供應商提供足夠的細節來確定他們是否能夠提供要求的外包部分。項目經理制作的是下列哪一部分文件? A．范圍說明書B．信息邀請書C．產品規格書D．工作說明書

解答：D.采購工作說明書。注意C選項在PMBOK從來沒有出現過，這樣的選項一般不要選

143.某個一年期項目，在進行6個月后SPI為0.5，根據合同條款，合同被終止了。以下哪一個過程處理合同的提前終止? A．結束項目或階段B．報告項目績效C．結束采購D．實施質量保證 解答：C

144.在為一個大型項目開展風險分析時，項目團隊創建了一個用于模擬的項目模型。計算與成本估算和活動工期等輸入值迭代。然后從這些迭代中計算出概率分布。這屬于哪一項技術的描述? A．趨勢分析 B．赫茨伯格的模擬方法 C．德爾菲技術D．蒙特卡洛分析 解答：D.統計和模擬是蒙特卡洛的特點

145.項目處于執行階段，若要減少項目中的威脅，項目經理應該怎么做? A．更新風險管理計劃 B．實施行動減輕項目風險

C．執行蒙特卡洛分析，并確定影響 D．將風險因素報告給項目責任人，并征求決策

解答：B.實施風險應對措施

146.項目經理召集團隊會議，解釋項目并明確正式角色與責任。項目經理執行的是團隊建設的哪一階段? A．形成B．集會 C．面對 D．規范

解答：A

147.干系人感覺他們收到的信息十分復雜，難以理解。因此，不能正確做出決定。若要解決這個問題，應該怎么做? A．審查溝通需求B．減少報告數量C．包含一個常用術語表D．添加解釋性附件

解答：A.規劃溝通的工具，溝通需求分析：確定項目干系人的信息需求，包括信息的類型和格式，以及信息對干系人的價值。見PMBOK第四版253頁，溝通需求分析

148.項目目標是為汽車行業開發改進部件，對原型的測量發現，這些通常都超出技術規定界限。分析顯示造成這些差異的原因有多種。項目團隊如何確定應首先解決哪個原因? A．魚骨圖 B．控制圖 C．帕累托圖D．趨勢圖

解答：C.帕累托圖有助于找到關鍵問題，80/20法則

149.施工項目的項目經理獲得提供額外混凝土基礎的變更通知單批準。這個變更使用蒙特卡羅模擬來分析，但是忽略了天氣條件。此外，項目團隊成員戶外工作的身體傷害風險沒有考慮進去。項目必須按時完成，作為當地某個節日舉辦會場的部分基礎。項目經理接下來應該怎么做?

A．接受項目進入違約，并為未按合同規定時間完成范圍支付賠償金B．堅持原始計劃，并啟動變更撤銷程序

C．咨詢項目發起人，并與主要干系人會面，尋找替代方案D．將這個新情況保留在項目團隊內部，并希望天氣發生變化允許完成項目

解答：C.ABD三個選項都可以明顯排除

150.團隊成員記錄了某產品的每小時不合格品數量。若要評估質量并確保不合格品范圍處于規定限值范圍，應使用下列哪一項工具?

A．控制圖B．檢查 C．隨機抽樣 D．帕累托圖

解答：A.題眼在于“規定限值范圍”

151.項目團隊發現項目有可能暴露于重大財務風險當中。若要管理這類風險，應使用何種策略? A．回避 B．分享 C．轉移D．接受

解答：C.題眼是“財務風險”

152.項目啟動大會計劃安排在下周召開，且項目的進度較緊。然而，一名關鍵干系人拒絕批準項目管理計劃，因為對產品性能需求的意見及其不一致。項目經理下一步該怎么辦?

A 與關鍵干系人會面，并在啟動大會前解決問題B 召開啟動大會，并在之后調整性能需求 C．承認關鍵干系人的意見，并獲得大多數人的批準D．準備變更請求，并提交給關鍵干系人

解答：A 項目經理應該積極主動地解決問題，問題出在一名關鍵干系人身上，所以應在啟動會議之前和這名關鍵干系人進行溝通并解決問題

153.控制上下限以外幾點表明過程失控? A．1 B．5 C．7 D．9 解答：A.154.某個施工項目的網絡實施持續的不穩定，即使花了一些精力來糾正部分安裝工作。項目經理指定一支特別工作小組來確定根本原因并解決問題。特別工作小組應使用下列哪項技術? A．統計抽樣B．蒙特卡洛分析C．石川圖D．帕累托圖 解答：C.石川圖又稱為因果圖

155.項目范圍已明確定義，且項目團隊之間執行過此類工作。進度績效指數為0.7，在調查完差異之后，項目經理了解到，在現場工作的其中一名團隊成員被項目發起人要求去執行確認為對項目很重要的額外活動。若要避免這種情況，項目經理應采取下列哪一項行動?

A．改進項目溝通，確保所有需求都得滿足B．根據新的需求對項目范圍進行變更

C．給同事提供明確的說明，停止范圍蔓延D．開展變更必須通過變更控制委員會進行的溝通 解答：C.題眼為“范圍已明確定義”，“額外活動”，可以判斷為范圍蔓延

156.在正式建議邀請書發出后，潛在供應商提交了投標文件，所有供應商的投標包括兩個信封，一個是技術提案，另一個是財務提案。項目采購人員收到了三份報價： A供應商，120萬美元；B供應商，140萬美元；C供應商，100萬美元。項目采購人員向項目經理通報了選擇提案的困難。項目經理忘記向項目采購人員提供什么? A．資源選擇標準Source selection criteria B．合格賣方名單C．賣方提案D．自制或外購決定 解答：A.實施采購過程的輸入供方選擇標準，另外可以根據題意排除BCD三個選項

157.項目經理估算開發新產品的成本。在最有可能的情況下，成本將會是10，000美元。在最好的情況下，成本將會是9，000美元。在最壞的情況下，成本將會是17，000美元。如果利用PERT加權分析法，項目的預期成本將會是多少? A．9，000美元 B．10，000美元 C．11，000美元D．12，000美元.解答：C 通過PERT可以計算出預期成本為C

158.項目經理收尾一個新客戶的項目，有可能與客戶建立長期關系。項目經理應該怎么樣做來加強這種關系? A．開展客戶滿意度調查B．確定可交付成果的正確性 C．評估掙值績效D．開展審計調查

解答：A BCD都是為了達成項目目標績效要做的，但不是為了鞏固客戶關系而做的； 根據題意選擇A

159.初始項目管理計劃確定項目預算（BAC）為200萬美元。一項審計審查顯示實際成本為500萬美元，實際掙值為100萬美元。該項目的剩余部分期望能按時在預算內(on time and on budget)繼續完成。預計的完工預算（EAC）為多少? A．1，000萬美元B．700萬美元 C．800萬美元 D．600萬美元 解答：D 根據題意可以判斷為非典型偏差，EAC=BAC-EV+AC=600萬

160.項目經理為客戶管理一個重要項目。項目進度和成本都在控制當中，一名關鍵團隊成員離開，項目經理無法找到具有相當技能和經驗的替代人選。項目經理首先應執行下列哪一項?

A．繼續張貼招聘廣告，直到招到合格人員B．使用技能較低的資源繼續項目執行

C．獲得客戶的授權終止該項目D．跟職能經理協商，強行留下關鍵因隊成員，直到做完為止 解答：B A是很被動的做法；CD可明顯排除；

161.下列哪一項屬于了解過程績效是否處于規定限值的方法? A．趨勢圖 B．流程圖 C．控制圖D．帕累托圖

解答：C.162.某項目經理受命承擔一個項目，并且目前通過團體活動制定該項目的需求基準。可采用何種團體活動方法? A．頭腦風暴法和親和圖法B．一致同意和大多數原則C．原型和需求文件D．基準和控制圖

解答：A.收集需求的群體創新技術。B屬于群體決策。群體創新技術通常需要組織一些群體活動來識別需求，見PMBOK第四版108頁群體創新技術

163.建立項目模型時，項目經理希望確定總體風險影響，并進行重復模擬，以便查看統計效果。

項目經理應使用下列哪一項技術?

A．敏感性分析B．決策樹分析C．預期貨幣價值分析D．蒙特卡洛分析 解答：D 統計和模擬是蒙特卡洛的特點

164.項目需求已經充分定義。然而，執行組織沒有資源來開發項目，希望使用一家提供所有管理服務的提供商。項目經理指的是哪種合同類型?

A．固定價格合同B．成本補償合同C．工料合同D．成本加獎勵合同

解答：A 范圍明確的前提下，固定總價合同對于買方風險最小

165.項目可交付成果獲得批準，且項目經理收到最終發票的付款。目前正在執行采購審計。誰會提供項目收尾的正式授權?

A．項目團隊B．主題專家C．項目發起人 D．項目聯絡員 解答：C 誰有權批準發起項目，誰就有權批準收尾項目

166.在項目過程中，發生了一個事件。該事件影響了項目成本，但是未影響到時間。該事件之前被組織團隊識別為一項潛在風險。若要限制該事件對于項目成本的影響，項目經理應該怎么做?

A．查看風險登記冊，并確定適當和既定的應對措施B．分析該事件，包括對成本和時間的影響，并創建變更請求 C．制定權變措施，并立即實施，盡可能減少成本超支 D．執行敏感性分析，確定不同應對的成本超支靈活性 解答：A.對于已知-已知風險，一旦發生應該馬上采取行動執行風險應對措施

167.項目經理接管了公司的新項目。公司沒有這類項目的以往經驗，項目團隊集中精力于風險管理，并開始識別風險的過程。下列哪一項是風險識別方法?

A．專家判斷，頭腦風暴法和蒙特卡洛分析B．德爾菲技術，頭腦風暴法和訪談 C．頭腦風暴法，專家判斷和經驗教訓總結D．風險登記冊，德爾菲技術和干系人分析

解答：B.A中蒙特卡洛分析屬于定量風險分析，C中的經驗教訓總結不是工具，D中的干系人分析是識別干系人的工具，B中三項均為識別風險的工具

168.施工工地受到風暴破壞。因此，項目經理授權采購替代材料以及獲得額外的資源，確保使項目保持進度。項目經理做此決定時，使用了下列哪一個文件? A．風險管理計劃B．庫存管理計劃C．采購計劃D．質量管理計劃 解答：A.只有A選項和風險管理相關

169.項目風險已被識別，井已經制定詳細的響應計劃。最終進度和成本預算也已完成。項目經理接下來應該怎么做? A．設計一份有效的溝通B．執行項目，因為所有資料都已齊全 C．獲得干系人對項目計劃的批準D．制定項目的關鍵路徑

解答：C.本題有兩個知識點，1.規劃風險應對之后通常要對其他各個知識領域進行更新并最終確定；2.最終的項目管理計劃一定要經過批準才能執行

170.下列哪一個配置管理活動屬于執行整體變更控制過程的組成部分? A．將實際項目績效與項目計劃對比 B．更新范圍管理計劃

C．確定并記錄項目產品的功能特性和物理特性D．核實可交付成果的完成程度

解答：C 選項D屬于核實范圍，A是局部控制，B也屬于局部控制C選項的關鍵詞是“確定”產品功能特性和物理特性

171.在項目績效審核期間，項目經理確定由于團隊績效較差，某些活動未能按時完成。下一步采取的措施是什么? A．為愿意加班的團隊成員提供獎勵、滿足項目需求B．尋找可能影響團隊績效的根本原因 C．審查進度，調整進度與當前的團隊績效相符D．推動培訓課程，提高團隊績效 解答：B

172.由于干系人的進度制約條件，項目發起人要求項目經理放棄項目啟動大會。下列哪一個項目管理過程被忽視了? A．規劃溝通 B．識別干系人 C．管理干系人期望 D．管理項目團隊

解答：A.173.項目經理創建了工作分解結構(WBS)和WBS詞典。應該使用下列哪一個因素來確定工作包詳情和層次? A．項目的復雜性B．自上而下法C．WBS結構的格式 D．單個的工作組成部分

解答：A.一般情況下WBS根據項目復雜性可分解4-6層

174.某一大型項目可對整個城市造成影響。該項目的項目經理收到了有關項目實施和預期結果的不同反映，某些人對項目預期結果感到滿意。而其他人則相反，并威脅稱，如不更改項目范圍將訴諸法律。項目經理未采取下列哪項行動? A．利害關系者分析B．溝通需求分析C．風險分析 D．偏差分析

解答：A.175.項目經理己經計算出到目前為止項目的以下各值: 計劃價值=10，000美元實際成本=12，000美元進度績效指數=1.3 項目經理計算項目的成本績效，從這些數據中項目經理能夠獲得哪些信息? A．成本績效指數大于1.0，表明目前為止所完成的工作成本超支

B．成本績效指數大于1.0，表明目前為止所完成的工作未超支

C．成績績效指數小于1.0，進度績效指數大于1.0，表明項目進度正常

D．成績偏差為1，000美元，目前為止項目超支 解答：B EV=SPI*PV=13000，所以CPI=EV/AC>1

176.一家公司的一個部門最近實施了一項新工具。項目經理必須估算在另一個部門大量推廣此工具的成本。項目經理應使用下列哪一項估算技術?

A．類比估算B．啟發式估算C．三點估算D．自下而上估算 解答：A

177.一家信息技術門口公司正在競爭一份合同，IT公司必須準備一份建議書。然而，買方的需求沒有明確定義。下列哪一項將有助于IT公司定義買方的需求?

A．自制或外購分析B．參與投標人會議C．采購談D．編制工作說明書

解答：B.根據題意IT公司是供方，采購中SOW是買方定義的，不能由供應商來編制，所以不能選擇D。投標人會議有助于澄清需求

178.下列哪一份文件能跟蹤整個項目生命周期的需求?

A．項目章程 B．需求文件 C．需求跟蹤矩陣D．項目可交付成果

解答：C.見PMBOK第四版111頁，需求跟蹤矩陣

179.在執行一個實施法規變更的項目時，根據專業技術專家的建議，項目經理發現新流程不符合法規指導方針。一個項目變更要求額外的資源，否則項目會受到負面的影響。項目經理首先應該怎么做? A．更新項目質量管理計劃B．評估變更，并提交更新的資源計劃以供批準 C．修改溝通管理計劃時D．進行成本效益分析 解答：B.變更流程

180.項目經理分析后得出結論，項目的成本績效指數(CPI)為80%。到目前為止，項目的實際成本為100，000美元，但是預計到目前的成本應為120，000美元。項目的進度績效指數(SPI)是多少? A．0.96 B．0.83 C．0.76 D．0.67

解答：D.已知CPI=0.8，AC=100000，PV=120000，可以求出EV=80000，所以SPI=EV/PV

181.在一個復雜的項目中，干系人有著不同的信息需求。下述哪項可以幫助項目經理滿足干系人的期望? A．溝通模型B．溝通管理計劃 C．溝通矩陣 D．溝通范圍 解答：B 見PMBOK第四版256-257頁，溝通管理計劃

182.項目預算為825，000美元，管理儲備為10，000美元。那么項目成本基準是多少? A．815，000美元 B．805，000美元 C．820，000美元 D．825，000美元

解答：A 總預算=成本基準+管理儲備

183.某項目在一個大型操作環境中使用生產性基礎設施。發生了一次事故，但是實施了一個技術解決方案來解決問題。在這種情況下，一名項目干系人仍然投訴，這是因為?

A．項目發起人未得到通知，且未批準所選擇的方案B．風險未識別，未評估且未在風險日志中更新 C．變更控制委員會未得到通知，且事故未進行評估D．變更造成了一個可能已經導致重大操作影響的風險 解答：D B不一定完全成立，這個風險不排除前期已被識別后依然發生。另外ABC選項 比較絕對化，D是”可能”的原因

184.一位客戶致電項目經理，要求對項目做微小變更以激活報告功能。項目經理通知開發隊實施該報告功能。在測試階段，發現該報告功能未能滿足客戶期望。項目經理本應執行下列哪一項? A．讓開發團隊提供詳細的功能需求B．拒絕實施該變更，因為項目所處階段較晚

C．針對微小變更制定項目變更請求D.通知開發團隊并與客戶探討功能詳情 解答：C 題目還是在強調要走變更流程，哪怕是微小的變更

185.一家公司為不同客戶實施了多個類似項目，所有項目都遇到了同樣問題。若要提高新項目的績效，避免返工和無法達成項目目標，應該怎么辦?

A．為所有項目制定一個風險分析團隊，避免問題再次發生B．記錄并審查整體變更控制 C．培訓項目團隊，與客戶召開需求會議D．記錄并溝通經驗教訓' 解答：D.186.在一個軟件開發項目的執行階段，兩名團隊成員對誰應該做測試意見分岐。項目經理應該參考人力資源管理計劃的下列哪一部分?

A．角色與職責 B．項目組織圖C．人員配備管理計劃D．項目人員配備

解答：A.其實最佳答案應該是RAM，但題目沒有給出，那就要選擇一個最接近的；人力資源管理計劃包括ABC三項內容，其中A最接近RAM

187.制定項目章程需要下列哪項輸入?

A．預測 B．組織過程資產 C．范圍定義D．項目管理計劃 解答：B

188、要確定導致最大數量缺陷的原因，應該用以下哪項工具? A．帕累托圖B．因果圖 C．控制圖 D．流程圖

解答：A.189.在采購規劃過程中，主辦單位表示，項目經理必須創建一個風險最小的采購計劃。以下哪種合同類型表明買方風險最小?

A．成本加激勵費用合同B．總價加激勵費用合同C．成本加固定費用合同D．工料合同 解答：B.190.在識別對項目預算會產生負面影響的風險發生之后，項目經理需要確定剩余的應急儲備是否足夠。項目經理應該采用下列哪一項工具或技術?

A．儲備分析 B．偏差和趨勢分析C．應急分析D．SWOT分析

解答：A.191.當項目接近完工時:

A．就不再需要風險管理 B．變更成本一般會增加C．高風險項的可能性會增加 D．不再需要應急儲備

解答：B.項目接近完工時，變更成本會增加；風險發生的概率會降低，但一旦發生的影響會增加

192.A公司發現一項技術可以提高盈利，并開始一個概念驗證項目。為了提高項目成功的可能性，項目經理雇傭了一名高級開發人員。這屬于下列哪一項正面風險的策略實例? A．提高 B．分攤C．開拓D．接受

解答：A.193組織內的辦公室政治曾對之前的項目造成負面影響，并因此占用了利害關系者的大量時間。防止辦公室政治影響當前項項目經理在項目開始時應該怎么做?

A．向高級管理層尋求贊助B．推薦一個具有實際能力的新項目經理處置辦公室政治

C．聘請一名第三方項目經理，以避免組織內政治D．讓利害關系者為項目選擇合適的項目經理 解答：A.題目的關鍵點在于項目經理本不應該處理政治問題，大多數情況下也無權處理政治問題 194.在績效審核期間，項目經理發現項目的進度績效指數大于1.0，這說明什么? A．比原計劃完成更多的工作B．比原計劃完成更少的工作

C．項目按計劃順利進展 D．只完成了計劃在這個時間點完成的工作

解答：A

195.在交付一個關鍵產品期間，識別到一個問題將會延遲項目兩周時間。在評估該問題時，很清楚的是，某個團隊成員一個月前已經注意到這個風險，但是沒有告訴項目經理。誰該為沒有識別到這個項目風險負責? A．項目團隊成員B．項目發起人 C．項目風險經理 D．項目經理

解答：A

196、在項目啟動階段，項目經理得知干系人可能以多種積極和消極的方式影響項目。在這種情況下，項目經理應該怎么做?

A．給高級管理層和項目發起人分配任務，讓其減少干系人的人數 B．執行一項干系人分析，并按照權力、利益方格給干系人分組 C．將管理行動集中在關鍵干系人上D．更新風險登記冊 解答：B.見PMBOK第四版248頁，干系人分析

197.尋求項目計劃獲得批準之前，項目經理準備了一份干系人分析。項目經理應該識別下列哪一項? A．傳達項目計劃的方法或技術B．每位識別的干系人參與度

C．根據談判和專業知識識別干系人D．干系人的角色、興趣、期望和影響

解答：D.見PMBOK第四版248頁干系人分析，通過干系人分析識別出干系人的利益期望和影響，并把它們和項目目的聯系起來

198.項目經理向客戶提交可交付成果以供批準。客戶稱可交付成果沒有達到驗收標準，并要求項目經理對可交付成果進行返工。客戶還希望查看返工進度的相關信息。項目經理接下來應該執行哪一項活動? A 配置識別。B 配置核實與審計C．配置狀態記錄D．配置控制

解答：B.配置管理活動中，配置核實與審計能保證項目配置項的正確性，見PMBOK第四版95頁配置管理活動

199.下列哪個團隊組建階段最不可能發生團隊成員之間的沖突? A．形成階段B．震蕩階段C．規范階段D．成熟階段 解答：D.200.下列哪項工具與技術運用在采購規劃中?

A．儲備分析 B．自制或外購分析 C．投標人會議 D．供應商投標分析

解答：B.CD都屬于實施采購的工具，A和采購管理沒有關系祝大家一次通過PMP！華夏智誠李瓊提前恭賀

第三篇：PMP總結范文

項目管理培訓總結

（一）概論與啟動過程組

1.項目四大目標：（四大基線）范圍，進度，質量 與 成本

2.項目經常當作實現組織戰略計劃的一種手段（戰略規劃，價值驅動）

3.不能有 “Hero effect“ 光環效應，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.項目經理是負責實現項目目標的個人

5.目標的SMART原則

6.項目開始的三項準備工作：

1.選擇合適的生命期

2.干系人分析，需求與期望

3.組織結構分析，項目經理的權力，項目環境分析

7.項目經理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 溝通

(Communication)8.標準與規章制度

9.項目階段的特征

1.以交付成果的完成為標志

2.兩類交付成果： 項目管理類 產品類

3.階段的正式結束不包括核準隨后的階段

10.產品生命周期 > 項目生命周期 項目范圍 > 產品范圍

11.管理Stakeholders 三步法

1.確定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明確需求和期望

3.滿足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立組織的項目管理制度標準，在組織內部增強溝通，平衡資源的使用；提高員工的PM水平，提高組織的項目成功率。管理并確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續性。

13.項目團隊：

1.選擇合適的PM過程（裁減）

2.沖突時，成員先解決

3.項目管理過程與產品過程（項目階段）是重疊交互的

14.啟動過程組： 2個

1.確定了項目的用途，明確了項目目標，并授權項目經理

15.規劃過程組： 21個

1.時間 和 費用沒有獨立的規劃過程模型，包括在項目管理總計劃里了。

2.項目管理規劃要做 過程改進計劃，屬于質量知識領域，但不是單獨的過程模型

16.執行過程組： 7個

1.按照項目管理計劃（不需要專家判斷了）統一并實施項目的活動，協調人和資源

2.處理范圍說明書中明確的范圍，和經過批準的變更（整體變更控制負責批準）

3.項目經理不親自干活，溝通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非書面溝通 17.監控過程組： 12個

1.觀察項目的執行，以便及時識別潛在的問題并在必要時能夠采取糾正行動。（糾偏）

2.按項目管理計劃和項目實施基準（Baseline）來監視正在進行的項目活動

3.對能夠妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到公實施經過批準的變更

18.收尾過程組： 2個

1.包括正式結束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結束已取消的項目的各個過程

2.項目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作為賣方）

3.項目收尾包括 行政收尾 與 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 與 產品核實

19.過程組之間也是重疊交互的

20.啟動過程組：

1.讓顧客與其他Stakeholders參與啟動過程

2.同意分享項目所有權，對項目的成功至關重要。

3.項目章程可以由項目經理編寫，必需由為項目出資的一位項目發起人或贊助人發出

4.SOW 與 范轉說明書的區別：SOW描述項目的需求（甲方提出），范圍說明書偏管理性說明(P66)5.項目的選擇是本著 現實性

6.NPV >= 0 項目可接受，否則不能接受

7.IRR > 行業收益率，項目可接受，否則不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)為每投入一美元所獲得的收益

9.投資回報期(Payback period)

1.靜態投資回報期不考慮現金流折現（利息）適合短期項目

2.動態投資回報期考慮現金流折現

3.投資回收期越短越好

10.投資收益率(ROI)

1.凈利潤 / 投資 Profit / Cost(Profit 為凈利潤，Benefit為毛利潤)2.ROI 越高越好

3.至少應該大于 ARR(平均收益率)11.項目選擇方法

1.經濟學模型：比較法，評分模型，效益貢獻

2.數學模型

3.這些方法也稱為決策樹（EMV中會用到決策樹）

12.專家判斷

1.Delphi方法（背靠背提出意見，不同于Brainstorming)2.….13.關于項目章程的疑問應該由發起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是項目失敗的主要原因 規劃過程組

a.邀請所有相關的Stakeholders參與

b.項目團隊 必須創造便于 Stakeholders 作出貢獻的環境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的關系

d.產品范圍，項目范圍（包括產品范圍）

e.范圍基線（范圍說明書，WBS, WBS字典）

f.項目范圍是否完成以項目管理計劃和三個范圍基線為衡量標準，產品范圍是否完成則以產品要求作為衡量標準

g.范圍蔓廷(Scope creep)和項目漸進明細的區別

i.Scope creep 是變更，是變更就要走變更控制流程。CCB。漸進明細不是變更

h.價值工程

i.價值 = 功能 / 成本

ii.提高價值的基本途徑有５種

1)提高功能，降低成本，大幅提高價值

2)功能不變，降低成本，搞主價值

3)功能有所提高，成本不變，提高價值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高價值

5)大度提高功能，適當提高成本，從而提高價值

i.質量功能部署: 用戶化產品，從滿足設計需求 轉變為 滿足顧客需求（定制化）

j.項目范圍說明書在Stakeholders之間確認或建立一個對項目范圍的共識。是更細化了的初步范圍說明書。

k.WBS

i.由項目團隊執行

ii.層次結構(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.確定了整個項目范圍，并有條理的組織在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底層

v.滾動式規劃: 對當前及隨后的工作作不同的安排。漸進明細的一種體現

vi.80小時原則（工期）（６個月以下的項目實際可能是40小時原則）

vii.應分解到符合要求的詳細程度

viii.控制帳戶與規劃包（控制帳戶在成本管理中會用到）

l.WBS字典（主要有兩種需要：1.多人參與時需要澄清；2.之前沒有做過）

m.網絡圖： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(條件圖)

i.PDM 活動在節點，線條表示邏輯關系

ii.ADM活動在線條, 節點稱為事件。只能表示結束-開始(FS)關系

1)因為表達活動關系的需要

2)虛活動沒有歷時，不需要資源

3)用帶箭頭的虛線表示

iii.CDM 允許回路和條件分枝--GERT(圖形評審技術)n.Dependencies 依賴關系

i.強制（不能顛倒）

ii.可斟酌處理的依賴關系（軟邏輯）

iii.外部依賴關系（盡量不要占在關鍵路徑上）o.活動間的邏輯關系

i.完成-開始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.開始-開始 SS

iv.開始-完成 SF

v.提前(Lead)與 滯后(Lag)

p.里程碑： 標志著某個重大事件或某個可交付成果的完成q.活動資源估算同費用估算過程緊密配合。

r.資源平衡就是削峰填谷

s.資源限制的進度編制： 最常用的規則--默認的是最快原則

t.活動歷時估算有buffer分析，三點計算：

i.期望值 =(悲觀+樂觀+4*最可能)/ 6

ii.標準差 =(悲觀-樂觀)/ 6

iii.標準差越小越好，說明不確定性小。

iv.制定進度表中的PERT方法會用到三點估算

v.Beta分布（標準差）--三角分布（加權平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，關鍵鏈法： 把人想成懶的 50/50原則

v.蒙特卡羅分析 可用在三個過程模型： 進度表制定，風險識別，風險定量分析

w.關鍵路徑： 項目歷時最長的路徑,浮動時間為0或負值

x.CPM 正向計算與反向推導 正向： 最早開始與最早結束，反向： 最晚開始與最晚結束

y.Free float 與 Total float z.工期壓縮

i.趕工 Crashing：通常成本增加，需要計算時間/成本比率，確定加班活動，針對關鍵路徑進行

ii.快速跟進 Fast tracking：通常風險增加，變串行為并行

aa.PERT(計劃評審技術)

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是確定性估算，PERT是概率必估算

cc.橫道圖（甘特圖），時間感強，精確性差，水平方向長，經常用于向管理層匯報。

dd.網絡圖，邏輯關系強，時間性差，適合團隊內部使用。

ee.費用估算中的準備金分析針對的是 已知的未知 風險。屬應急儲備，項目管理控制

ff.費用預算中的準備金分析針對的是 未知的未知 風險。屬管理儲備，高層控制

gg.類比估算，又稱之為自上而下法，是一種專家評定法，可靠性差，但費用低

hh.自下而上法需要用到WBS，準確，但費用高

ii.參數估算，類似于軟件開發中的代碼行計算法...準確性無法估證，無法適應變化

jj.估算的準確性：

初步估算（量級估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念階段

預算估算

-10%--25% 設計階段

確定性估算

-5%--10% 項目實施前 后期估算

-10%--15%

kk.費用估算是一個數字，費用預算是一條線（什么時間需要多少錢）。預算是批準了的估算。

ll.費用基準（是一條S曲線）

mm.成本基線包括應急儲備，但不包括管理儲備

nn.質量規劃

i.PDCA閉環與14點法則, 預防勝于檢查。目標不變，持續改善和知識積累

ii.朱蘭(Juran)，適用性。定義了質量與等級的區別

iii.Crosby克盧斯比 零缺陷： 質量源于預防，質量是用非一致性成本來衡量的 iv.TQM 全面質量管理：

1)持續改進(Kaizen), 缺陷調整(Warusa-Kagen)

2)管理層負85%責任

3)員工負最終責任

4)項目經理負全面首要責任

5)項目工程師負建立設計和測試規范的首要責任

6)項目經理為整個可交付成工負責，單個交付成果由項目成員負責

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理論： DOE實驗設計提出，運用統計技術計算損失函數，最關心的做好一點。

vii.質量政策： 是企業最高層頒布的質量工作的總方向，項目團隊 應負責讓項目各方都充分理解該政策。

viii.從長遠的觀點來看，質量可以節約成本，并縮短工期

ix.質量是規劃，設計出來的，而不是檢查出來的。

x.質量效費比分析：滿足質量要求主要回報是更少的返工。回報大于投入

xi.業界指標，質量成本占總成本的8--10%

xii.質量成本： Juran朱蘭，預防+損失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力資源規劃

i.確定項目角色、職責、匯報關系，并制定人員配置管理計劃

ii.RAM(職任分配矩陣)RACI 模型

iii.項目接口：組織接口，技術接口，人員接口

iv.組織計劃編制的約束

1)組織的結構（職能還是矩陣）

2)集體討論協議（工會，雙方意愿）

3)人員偏好

4)預分配

5)經濟條件（太貴了用不起）

pp.溝通管理

i.PM必須是一個溝通者，他們75-90%的時間花在溝通上

ii.IT項目的成功依賴三大要素： 用戶參與、主管層支持、要求的清晰表述

iii.溝通模型

1)過濾盡量被限制

2)要有反饋

3)發送者與接收者 4)溝通渠道數量的計算：N*(N-1)/ 2 N是人數

qq.風險管理

i.風險管理三要素： 事件，概率，影響

ii.風險管理規劃 是對整個項目的，風險應對規劃 是對單個風險的具體應對

iii.項目風險源于任何項目中都存在的不確定性（項目的獨特性）

iv.戰略上藐視，戰術上重視

v.對風險的態度應盡可能明確的表述，應為每個項目制定滿足組織要求的風險應對方法。并開誠布公地就風險及其應對進行溝通。組織的責任

vi.風險的類型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.風險管理層次： 風險去除-> 風險預防-> 風險緩解-> 事后補救-> 危機管理 5個層次

viii.風險效用，風險承受度。風險厭惡型，風險中性型，風險喜好型

ix.風險管理計劃不包括某具體風險的應對

x.風險注冊表不是風險管理計劃的組成部分

xi.風險定性分析

1)通過考慮風險發生的概率，風險發生后對項目目標的影響和其他因素對已識別風險的優先級進行評估

2)概率/影響矩陣（風險暴露值： 概率*影響）

xii.風險定量分析

1)以定性風險為基礎，對重大影響而排序在先的風險進行分析

2)為風險分配一個數值 EMV值。期望值

3)貝塔分布 與 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.風險的應對規劃

1)消極（威脅）回避、轉嫁、減輕

2)積極（機會）開拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采購管理

i.本著雙贏的原則

ii.PM在三方面支持： 技術、管理、質量

iii.自制/外購分析

iv.合同類型選擇：

1)固定價（總價，Fixed Price)對賣方風險最大。成本也不透明

2)時間與材料合同(T&M)

3)費用償還合同（成本補償合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式時，買方可以對賣方進行最大可能的控制。買方風險最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓勵酬金(CPIF)。買方風險最小

d)固定總價加獎勵費合同 CPIF的一種變種(FPIF)賣方有信心時可以這么做

v.采購文件

1)IFB 投標邀請書

2)RPF

3)RFQ 4)洽談邀請

5)承包商初步建議征求書…

執行過程組

1.QA: 工具技術是包括QC的工具技術。質量審計 技術

2.團隊組建

i.預分派（核心人員）

ii.談判

iii.招募

iv.虛擬團隊（要做好有兩個要求：共同目標 和 溝通規劃

3.團隊建設

i.通用管理技能（軟技能）

ii.集中辦公（作戰室）

iii.火爐原則，南風法則，刺猬原則，金魚缸原則，漢堡包原則

iv.在矩陣組織中，因為人員是借調來的，難以激勵

v.IQ-> EQ-> AQ-> 機會把握

vi.激勵機制

1)Maslow 馬斯洛需求層次理論（生理 安全 社交 尊重 自我實現）

2)Herzberg 雙因素理論

a)滿意----沒有滿意----不滿意

b)激勵因素 衛生因素

3)McGregor 麥克格雷

a)X理論（人都是懶的）

b)Y理論（人都是勤快的）

4)期望理論

a)適應高層次的人

b)相信他們會因其成功得到相應的回報

c)E = P * V(V: 目標效價 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴維－麥克利蘭 成就理論

a)為留住人才的企業去考慮

b)成就需要，權力需要，親和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理論（奧齊理論）忠讀度高，家族式管理模式

4.溝通管理

i.溝通技能包括： 書面與口頭，對內與對外，正式與非正式，垂直與水平

ii.項目經理的職業責任之一就是在所有項目中，組織內部和外部Stakeholders召開經驗總結會，特別是在項目成果不盡人意的情況下

5.采購管理

i.詢價

1)公開竟爭性詢價（目前流行）

2)有限竟爭性詢價（條件限制）

3)詢價采購（商業現貨）

4)直接簽定合同（議標）5)平等性，竟爭性，開放性

ii.項目經理不是合同的主談人，可列度，提供 技術、質量、管理方面的支持

iii.合同談判過程以買賣雙方簽署合同而結束

iv.賣方評級系統

v.合同

1)除非合同違背了相關的法律，否則就是有效的 2)只需要完成合同包含的內容

3)合同包含針對合同發生的沖突的解決方式和驗收標準

4)當合同中有些不合理的條款時，只要沒有被義更，就要嚴格執行

15.-----------------------6.(1)現值(PV): 是考慮風險(如:通貨膨脹率,政治安定..)情況下未來現金在今天的價值.--包含對風險/時間/現金三者的衡量.所以凈現值(NPV)亦是考慮了此三者.(2)期望現值(EPV): 是不考慮風險(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 對未來收益現值的預期--包含時間/現金二者的衡量.(3)預期貨幣值(EMV):，又稱風險暴露值、風險期望值，是定量風險分析的一一種技術，常和決策樹一起使用，它是將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發生概率相乘，此項目包含了風險和現金的考慮

7.1.在完成項目工作15% to 20% 百分比后，累計成本純凈指數CPI相對穩定.2.采購審計，質量審計，風險審計

3.成本偏差或進度偏差可接受標準的范圍是+-10%.監控過程組

1.監控項目工作： 收集、測量、散發績效信息，并評價測量結果和估計趨勢以改進過程而需要進行的過程

2.績效報告提供了有關項目在范圍、進度、費用、資源、質量與風險方面績效的信息

3.整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更，控制對可交付成果和組織過程資產的變更

i.變更必須是正式的，口頭與書面都行。

ii.遇到緊急情況時，開辟綠色通道

iii.CCS(變更控制系統)包括： 文書工作，跟蹤制度和流程，授權變更所需的批準級別

iv.CCB的作用

4.范圍核實

i.關注驗收項目可交付成果，而質量控制(QC)則關注可交付成果是否滿足質量要求 ii.如果項目提前終止，項目范圍核實過程應當查明并記載完成的水平與程度

iii.范圍核實關心對工作結果的接受(Acceptance)，QC關心工作結果的正確性(Correctness)

5.范圍控制

i.對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可。避免不必要的變更

ii.確定范圍變更是否已經發生

iii.當范圍變更發生時對實際變更進行管理

iv.范圍變更控制必須符合有關的合同條款

6.進度控制

i.與范控制類似的三步

7.費用控制

i.確保所有變更都準確地記錄在成本基準計劃中

ii.將批準的變更通知有關項目Stakeholders

iii.變更通知必須是書面的 8.EVM(績效衡量分析，掙值技術)

i.PV 計劃值 BCWS

ii.AC 實際成本 ACWP

iii.EV 掙值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(進度績效指標)= EV/PV

vii.CPI(費用績效指標)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(當同樣的偏差會重現，原計劃無效）

4)一些完工原則：

a)０/100 原則： 沒做完就算沒做 最保守

b)100/100 原則： 只要開始了，就當做完了 最冒進

c)50/50 原則： 做了一半，就當做完了 中立

9.質量控制

i.QA 與QC的區別

ii.預防Prevention 與 栓查Inspection

iii.屬性抽樣 與 變量抽樣（定性與定量）

iv.特殊原因 與 隨機原因：特殊原因是一些異常事件，QC管理；隨機原因一般指過程偏差，可接收可改進的

v.許可誤差 與 控制范圍 OOO

vi.質量管理7個圖：

1)帕雷托圖（80/20原則）

2)因果分析圖（魚骨圖）

3)直方圖

4)散布圖（散點圖）： 對于變量之間的關系分析，可以采用多元線性回歸等計算公式

5)統計過程控制圖（SPC，控制圖）

a)有上限，下限

b)七點原則

c)當過程在可接受的范圍內時，不應被調整

6)時序圖（趨勢圖）

7)流程圖

vii.質量責任

1)高層負責組織的質量

2)項目經理負責項目的質量管理，負責總體交付成果的質量

3)成員負責其所做工作的質量

4)質量的成功取決于高層管理者

10.項目團隊管理

i.責任--> 權力--> 沖突--> 領導--> 管理

1)項目經理負起應負的責任

2)動用適當的權力

3)做好有效的沖突解決

4)在團隊中發揮領導作用

5)有效的管理

ii.權力類型

1)正式權力（Formal）來自組織的正式職位

2)獎勵權力（Reward）

3)懲罰權力（Punish）

4)專家（Expert）

5)暗示權力（Referent，參照）

6)PMI推薦用獎勵、專家權力

iii.沖突管理

1)沖突是有益的

2)為什么沖突不可避免：

a)高壓力的環境

b)不明確的職責

c)多個老板

d)先進技術的應用

3)沖突的來源（主要）

a)進度計劃

b)項目優先級

c)資源

4)解決方法

a)解決問題（Problem solving, Confrontation 面對）Win-Win

b)妥協(Compromise)都做出讓步 Lose-Lose

c)調和(Smoothing)求同存異 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放棄 Lose-Lose

e)強制(Forcing)Win-Lose

f)在解決沖突時，項目經理首先要創造一種和諧、坦誠的氣氛 g)最有效的溝通方式是面對面

5)領導風格

a)獨裁式(Autocratic)獨自決策，也叫 指導 Directing

b)咨詢獨裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教練

c)合決式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股東式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理風格

a)官僚式(Autocratic)，嚴格控制（獨裁），容易產生不正確的決策，對于低風險項目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，決策效率偏低

11.績效報告

i.狀況報告： 描述項目當前的狀況

ii.進展報告： 描述項目班子已完成的工作

iii.預測： 對未來項目的狀況和進展作出預計

iv.直觀為主

12.利害關系者管理

i.根據溝通管理計劃進行溝通

ii.除了整體變更控制外，唯一可以批準變更的過程模型。有些變更可以由某些干系人審批，而不需要到CCB

iii.利益折衷時，以客戶為中心的思想

13.風險監控

i.跟蹤已識別的風險，監視殘余的風險，識別新的風險，實施風險應對計劃并評價其有效性的必需過程

ii.超過監界值就從風險變成Issue了，說明應對無效

iii.這里的儲備金分析主要是看 準備金夠不夠

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.雙贏的原則

iii.合同要素

1)有行為能力的各方

2)出價

3)接受

4)目的合法性

iv.集中訂立 與 分散訂立（集中訂立指有專問的合同部，如PMO）

V.合同的違約，合同的終止

關鍵術語

合同終止、部分履行、違反合同

合同終止（finish），代表合同正常結束了，如果寫合同中止（temination），代表合同沒正常執行完；

部分履行，合同簽訂后，對某些條款有異議，雙方協商后，可以執行沒有異議的部分，有異議的考慮其他方式解決；

違反合同，就是任一方不遵守合同；

備用計劃和應急計劃、額外風險應對規劃、權變措施

備用計劃 backup plan fallback plan 可以等同于應急計劃，都是針對已知風險的采取的積極接受的措施

當這個已知風險發生時使用，是風險應對規劃的輸出；

額外應對計劃，當已知風險影響超過預期的時候再使用，是風險監控的工具風險再評估里面提到的；

權變措施，是針對未知風險發生時采取的臨時措施，是風險監控的輸出；

項目計劃與項目管理計劃

在2000版 只有項目計劃；04版PMBOK 有項目管理計劃 如何區分它們？

項目計劃：比較全面、包括技術文檔、泛指項目執行前產生的所有計劃文檔（如合同、項目章程、SOW、技術規格說明都是）

項目管理計劃：更側重說明如何管理項目，好像沒明確是否包括技術文檔，根據PMBOK，包括的內容有三類：A所有的管理計劃（八大知識領域）和過程改進計劃；B所有的基準；C變更管理計劃（變更控制系統）等。

在做題，如果它們同時出現就不要當一個東東；如果單獨出現，多數情況可以互換。

EPVNPVEMV

現值(PV): 考慮風險情況下未來現金在今天的價值.期望現值(EPV): 不考慮風險情況下, 對未來收益現值的預期.凈現值(NPV)：將項目所有收入和支出折現累加，越大越好

預期貨幣值(EMV):定量風險分析的一種技術，將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發生概率相乘，E=P*V 項目日歷和資源日歷

項目日歷是說大多數成員什么時間工作，什么時間休息，一個項目有一個項目日歷；

資源日歷是說某個資源（專家、重要設備）什么時間可以用到這個項目上，一個項目有一個或多個資源日歷；

項目日歷來自于事業環境因素；資源日歷可能來自資源本身（外部專家）、職能經理、PMO（共享的資源）如果項目日歷和資源日歷沖突，通常資源日歷優先級比較高

單方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一項合同，其中只有一方提出明確的承諾，另一方沒有做出承諾，或承諾的性能沒有首先確保互惠協議），典型的例子，商業中的采購單，生活中的尋物啟事，通常發出時，還不知道對方是誰。有其他說法，這種協議被稱為“要約”。

項目記錄和項目檔案

項目記錄(record)：過程性的、比較全面的、相對不太正式，隨時可能產生。項目檔案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是歸檔的產物。

績效報告和工作績效信息的區別

績效報告：用來向干系人匯報項目績效；格式比較規范、比較正式；包括基準和實際績效還包括對未來的預測；是第二手材料

工作績效信息：用來編寫績效報告；內容比較全面零散，包括項目各方面績效表現，是第一手材料

績效報告是根據工作績效信息來編寫 工作績效信息是執行的輸出，是監控的輸入 績效報告，本身是過程，也是成果都是監控過程

配置管理

配置管理：為了確保項目成果統一完整，對項目成果（產品組成部分、文檔）進行統一管理 包括識別配置項、控制變更、記錄變更內容、輔助審計等活動

通常配置系統是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）一般配置管理系統包括 變更控制系統。

如果你是IT行業，尤其搞軟件開發的，注意這個配置管理，比我們用的那個范圍廣，不只是包括源代碼控制。這個系統應該包括手動部分（需要人工操作的）、自動部分（比如軟件）、文檔，用來控制源代碼（項目過程性成果）、執行代碼（產品成果）、項目管理文檔（項目過程性成果）。

如果你是工程行業的，想想你們平時項目文檔是如何管理的，那些設計圖紙，通常是有一套文檔系統，有專人負責，確保項目所有文檔版本統一合適，這個系統就是PMI所說的配置管理系統。

變更控制系統和配置管理的區別

變更控制系統是說如何做變更，是寫具體變更的步驟；不包括具體成果，而配置管理系統包括變更管理系統還包括每個成果的版本和每次變更的內容。

進度表如何制定出來的

首先，根據發起人和客戶里程碑要求，項目經理和成員一起制定初步的進度表，然后 和職能經理商量 看資源是否能到位

最后，找發起人審批，請客戶再確認，然后就執行 風險臨界值

可接受的臨界風險，就是發起人對某個風險能承受的程度。比如發起人心理能承受50萬損失，那這個風險的臨界值就是50萬。

為什么衡量風險應對計劃的有效性時要與可接受的臨界風險對比 ？

你想想看，有個風險EMV是100萬，你執行應對計劃，損失降到了60萬，你覺得你的風險應對計劃有效嗎？

如果沒有臨界值 是無法判斷的。

假如你老板能承受70萬損失，你已經把風險降到可接受范圍之內，你老板會夸你！假如你老板能承受10萬，你損失他60萬，他會怎么樣？ 他會瘋了。

掙值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是個理論；掙值分析是具體的實踐這個理論的工具

如果偏差分析是健身；掙值分析就是跑步；跑步是健身的一種方式，但不能說健身就是跑步

直接成本、間接成本、固定成本、可變成本

直接和間接是一種分類方法：直接成本是項目上能找到出處的；間接成本是分攤的；比如你開個拉面館，那個面粉就是直接成本，每賣一碗面都需要計算進來；房租水電、你學習拉面技術花的錢（培訓費用）就是間接成本；

固定和可變是另一種分類方法：比如你開皮鞋廠，那些牛皮（原材料）隨著你生產皮鞋數量而變化，這個就是可變成本；而制作鞋的設備就是固定成本。

項目變更的主要原因：

一個外部事件 An external event 產品范圍(Product scope)定義的一個過失或者疏忽（error/omission）項目范圍(Project scope)定義的過失或者疏忽（error/omission）一個有增加值(Value-adding change)的變更

應對風險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%；相關的還有0-100，做到99%還是0，只有100%完成，才記作100%，最保守；100-100，只要開始這個工作，哪怕1% 就記作100%完成了，最冒進。控制圖的作用，七點規則的含義

控制圖是質量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內

七點規則是控制圖中的一種現象：連續七個數據點在控制圖同一側或向一個方向發展。出現了七點規則，不一定要調整控制圖，需要做的是：調查可歸屬原因。質量控制與質量保證的區別

質量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質量過程 質量控制，是針對結果的；看成果有沒有符合要求

質量規劃，是針對項目的；看這個項目適用哪些標準，如何實現這些標準 質量政策，是針對組織的；反映組織的質量管理方向和原則 質量保證體系，是針對企業的；代表企業質量管理水平沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區別?

沉沒成本和直接間接沒直接關系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術人員工資；間接成本: 很多項目分攤的,比如水電費

沉沒成本:是指財務角度考慮,以前某個項目已經花的錢,再決定項目要不要繼續時,不需要考慮的費用

PERT和三點估算除了所處的過程不一樣外，我沒看到其他的區別，吳老師可不可以解釋一下？ 三點估算，是活動歷時估算的工具，用三個數值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經驗不足時；

PERT（計劃評審技術），是制定進度表過程的工具，當每個活動的歷時是三個數值時，用來進行進度分析。

它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同 趨勢圖與趨勢分析、掙值分析

趨勢分析，需要根據時間，對某個績效進行評估統計，來分析走勢

趨勢分析是個理論，具體體現在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點圖、趨勢圖等 利益沖突能怎么理解？利用公司關系出盡個人業務也算是利益沖突嗎?

利益沖突是你的業務和公司業務成為競爭關系；接受業務來往公司的小禮物，是職業道德方面的，如果是項目客戶所在地區習俗，可以接受。合同收尾和項目收尾

兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做，整個項目一次或多次

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應商）結束合同需要做的事情，整個項目可能0次，也可能多次，視有多少個供應商而定。

從項目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序

從PMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執行項目收尾，原因是：項目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入。控制帳戶

控制賬戶給財務人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶

偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個時間點，看目標值和實際表現的差值 趨勢分析，是統計不同時期表現，估計發展趨勢 比如：有個人計劃今天吃10個包子，結果吃了12個 偏差分析，表明 多吃了2個

如果要作趨勢分析，就需要統計他昨天、前天、大前天吃的數

比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長 只看今天吃了12個是不能分析趨勢的 子網絡

子網，就是說如果某個項目有很多類此重復工作，可以把這些重復的劃一個小網絡圖，然后再大的網絡圖中反復引用小網絡圖，小網絡圖就是子網

項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區別？

項目工作說明書：如果時內部項目，由項目發起人提供，如果時外部項目，屬招標文件，包括的內容是最終提交的產品具備的特征。

項目范圍說明書：詳細底說明了項目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項目目標、產品范圍說明、項目邊界、驗收準則等。工作說明書是制定項目范圍說明書的依據。

風險登記冊和風險管理計劃是什么關系? 他們的主要作用區別在哪里? 風險登記冊記錄有哪些風險；風險管理計劃是寫如何管理項目風險。先有風險管理計劃，來自風險管理規劃；后有，風險登記冊來自風險識別 風險管理計劃不包含風險應對的內容；風險具體應對策略在登記冊里面。

項目階段,項目生命周期,過程組和WBS的關系

項目階段是項目生命期的組成部分，童年、少年、青年、中年、老年這些是階段連起來就是人的生命期。

過程組是根據過程（活動）目的劃分的，啟動、規劃、執行、監控、收尾五個過程組，就是五種不同類型的管理活動的集合。PMBOK2004版提到44個過程。

項目階段是根據項目技術成果、技術活動劃分的，過程組是管理活動，兩者關系是：每個階段都需要執行5個過程組。

WBS 就是個圖，把項目的成果列出來，分清邏輯關系、幫助確定項目范圍；一般劃分WBS 是根據成果來劃分的，不過對于歷時比較長的項目，通常WBS第一層是階段名稱，然后在第一層下面再按成果劃分。

產品核實和范圍核實如何區分？

產品核實確保所有工作均正確而又滿意的完成了；范圍核實是對成果進行驗收；

產品核實，是我們和供應商進行，和我們的客戶無關；范圍核實是項目發起人、我們的客戶對我們進行，和我們的供應商無關

產品核實做幾次？是合同收尾有關的，只要合同收尾就作產品核實，具體執行次數看有幾個供應商；范圍核實，項目每個階段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、職責分配矩陣

WBS 是工作分解結構，下面都是工作包，都是成果，不包括具體人員、具體資源信息； OBS 是組織分解結構，里面是部門、單位或團隊, 不包括具體工作內容、工作職責，工作職責通常在職責說明書里面；

RBS 是資源分解結構，包括人的信息，因為人也是資源，不過不包括工作內容和所屬部門。職責分配矩陣，是把WBS和OBS結合起來，顯示工作包和團隊成員之間的關系。

第四篇：PMP培訓心得

pmp學習心得

（一）一、考pmp的原因 我從事軟件開發和管理工作已經十七年了。自從大學畢業以后，對于管理方面的知識我并沒有進行過系統的學習。2005年，我曾在上海交大旁聽過項目管理專業工程碩士的課程，發現對此很感興趣，還買了pmbok（第三版）進行自學。但之后的工作中，由于所供職的企業并不是很重視項目管理，所以我的項目管理知識也只限于紙上談兵。2010年，我作為合作開發方到一家軟件企業參與一個新項目產品的研發。按照事先我的估算，項目至少要進行六個月才能完成一期工程，但出資人為了搶占市場，硬要三個月完成。該軟件公司的老總一口答應說三個月完成。事實是參與項目的人天天加班，但項目一期還是用了七個月才完成。該公司的老總具有豐富的項目管控經驗，但從這一事件來看，為了滿足出資人的完工時間要求，他卻承諾了不可能實現的事情，導致三個月后雙方都很被動。后來我又目睹了該公司申請cmmi3的過程，更看到了他們申請的過程實際是形式大于內容。怎樣才是真正好的管理模式、如何才能保證一個項目的成功成為我一直思考的一個問題。2012年底，我賦閑在家，一方面為了找工作充電，更重要的一方面是為了解開這兩年一直困擾我的疑惑，我準備參加pmp的培訓和考試。在選擇培訓機構的時候，我主要看中的是授課教師的口碑，然后又致電培訓機構了解課程的時間安排及授課地點。在比較了兩家比較知名的培訓機構后，我決定上慧翔天地的培訓班。第二天，我就去慧翔天地報名并拿到了教材。

二、上課模考

趙老師具有豐富的理論和實踐經驗，更是一個知道如何把管理知識以輕松的方式教授給學生的老師。3月班的課程，都是趙老師講的，感覺受益匪淺。我以前掌握的有限的項目管理知識由于長時間不實踐，幾乎忘光了，所以在上課前自學pmbok的一個月里，總感覺那些專業術語不好理解，很多內容比較枯燥。上課后，通過趙老師對一些基本知識的融會貫通，覺得心情豁然開朗。我從來都是個好學的學生，隨著年齡的增長，感覺記憶力肯定是不如小時候，但理解力似乎是增強了。而且隨著工作時間的增長，會積累很多經驗，這樣在課堂上老師講授的知識會和實際工作結合的很緊密，也就容易理解了。我很珍惜這難得的學習機會，上課認真聽講，跟上老師的節奏。上課認真聽講雖然是老生常談，但感覺卻是亙古不變的真

理。報名培訓時我還沒有工作，3月開始上班了。剛開始新工作，比較的忙碌，所以下班后并沒有太多的學習時間。我只有依靠認真聽講，充分利用課上時間了。慧翔天地在培訓結束后還安排了三次模考。第一次那個時候我還基本上沒有復習，所以心里很沒底，算是硬著頭皮去考試的，考了122分。這個成績對我是個很大的激勵，這說明我對pmbok還是有了一定的理解，后面再抓緊時間復習，是可以通過考試的。后面的兩次成績，二模130多，三模140多，越來越增加了我的信心。模考主要是感受pmp考試的氛圍和找到做題的感覺，要知道一下考4個小時對我來說是前所未有的。每次模考都是上午半天考試，下午半天講解。講解的過程是分析提高的過程，模考老師的講解速度極快，基本上平均不到1分鐘1道題，他基本上做到了對題目進行透徹的分析。

三、復習

自從這開始，我的生活就特別忙碌，白天上班，晚上和周末也沒有時間，人一直都很疲憊。到了一模以后，我的業余時間稍微多了一些，也就是說復習時間還有一個半月。我采用的方式是邊做題邊理解概念。從上課的第一天就拿到了新的pmp備考輔導書，書中對每道題目都給出了詳細的講解并給出了pmbok對應的原文。如果把輔導書中的2000道題目好好做一遍并好好看了題目的講解，相當于把pmbok讀了幾遍。對我而言一個半月做一本輔導書，每天只有2到4個小時的學習時間，其實是不算多的。我咬牙堅持了下來，基本在考試前做完了所有的題目。此時對我而言考試的通過與否不重要，我只知道我盡力了，如果此次不行就下次再戰好了。

四、考試

考試是9點開始。我7點40到達學校的時候，已經有很多考生都到了。看來大家都很重視這次考試。老實說其他沒什么不好，就是考場的椅子離桌子太遠了，又不能挪動，莫非是從歐美進口的為外國高大人群設計的嗎？另外，我的考試的文具袋里沒有橡皮，和老師講了以后，她很快給我找了一塊，可是這是一塊用過的還黑乎乎的橡皮。想來這考試費也是3300元，對文具還算計得這么清楚。整個考試就覺得考“變更”的題目特別多，另外就是對“權變措施”，在題干里總是說計劃好的權變，這個我至今仍然不理解，既然是權變怎么會是計劃好的呢。我采用的是做完當前頁，翻頁之前就把當前頁的答案涂到答題卡上的做法。這樣做的好處是最后節省再翻一遍幾十頁題目小冊子的時間。我的做題速度基本是一分鐘一道，剩下的時間用來檢查之前有疑慮的題目。

五、體會

最終我以5p的成績通過了考試！我很慶幸選擇了慧翔天地，這個不是以押題為目的的培訓班。在參加工作后，我也參加過國內外的一些考試，考試經常是事先有真題的，這種考試甚至包括一些國外很知名的權威的考試。當然有真題也還是要學習的，并不能單純背答案，這也許并不是很不好，只是覺得這種學習的目的性太強。而在慧翔天地的學習，是一種純粹的學習體驗，考試是一種驗證學習效果的手段，我想這樣才達到了學習的真正目的。篇二：pmp培訓心得(一)pmp培訓心得

（一）一、考pmp的原因 我從事軟件開發和管理工作已經十七年了。自從大學畢業以后，對于管理方面的知識我并沒有進行過系統的學習。2005年，我曾在上海交大旁聽過項目管理專業工程碩士的課程，發現對此很感興趣，還買了pmbok（第三版）進行自學。但之后的工作中，由于所供職的企業并不是很重視項目管理，所以我的項目管理知識也只限于紙上談兵。2010年，我作為合作開發方到一家軟件企業參與一個新項目產品的研發。按照事先我的估算，項目至少要進行六個月才能完成一期工程，但出資人為了搶占市場，硬要三個月完成。該軟件公司的老總一口答應說三個月完成。事實是參與項目的人天天加班，但項目一期還是用了七個月才完成。該公司的老總具有豐富的項目管控經驗，但從這一事件來看，為了滿足出資人的完工時間要求，他卻承諾了不可能實現的事情，導致三個月后雙方都很被動。后來我又目睹了該公司申請cmmi3的過程，更看到了他們申請的過程實際是形式大于內容。怎樣才是真正好的管理模式、如何才能保證一個項目的成功成為我一直思考的一個問題。2012年底，我賦閑在家，一方面為了找工作充電，更重要的一方面是為了解開這兩年一直困擾我的疑惑，我準備參加pmp的培訓和考試。在選擇培訓機構的時候，我主要看中的是授課教師的口碑，然后又致電培訓機構了解課程的時間安排及授課地點。在比較了兩家比較知名的培訓機構后，我決定上慧翔天地的培訓班。第二天，我就去慧翔天地報名并拿到了教材。

二、上課模考

趙老師具有豐富的理論和實踐經驗，更是一個知道如何把管理知識以輕松的方式教授給學生的老師。3月班的課程，都是趙老師講的，感覺受益匪淺。我以前掌握的有限的項目管理知識由于長時間不實踐，幾乎忘光了，所以在上課前自學pmbok的一個月里，總感覺那些專業術語不好理解，很多內容比較枯燥。上課后，通過趙老師對一些基本知識的融會貫通，覺得心情豁然開朗。我從來都是個好學的學生，隨著年齡的增長，感覺記憶力肯定是不如小時候，但理解力似乎是增強了。而且隨著工作時間的增長，會積累很多經驗，這樣在課堂上老師講授的知識會和實際工作結合的很緊密，也就容易理解了。我很珍惜這難得的學習機會，上課認真聽講，跟上老師的節奏。上課認真聽講雖然是老生常談，但感覺卻是亙古不變的真

理。報名培訓時我還沒有工作，3月開始上班了。剛開始新工作，比較的忙碌，所以下班后并沒有太多的學習時間。我只有依靠認真聽講，充分利用課上時間了。

慧翔天地在培訓結束后還安排了三次模考。第一次那個時候我還基本上沒有復習，所以心里很沒底，算是硬著頭皮去考試的，考了122分。這個成績對我是個很大的激勵，這說明我對pmbok還是有了一定的理解，后面再抓緊時間復習，是可以通過考試的。后面的兩次成績，二模130多，三模140多，越來越增加了我的信心。模考主要是感受pmp考試的氛圍和找到做題的感覺，要知道一下考4個小時對我來說是前所未有的。每次模考都是上午半天考試，下午半天講解。講解的過程是分析提高的過程，模考老師的講解速度極快，基本上平均不到1分鐘1道題，他基本上做到了對題目進行透徹的分析。

三、復習

自從這開始，我的生活就特別忙碌，白天上班，晚上和周末也沒有時間，人一直都很疲憊。到了一模以后，我的業余時間稍微多了一些，也就是說復習時間還有一個半月。我采用的方式是邊做題邊理解概念。從上課的第一天就拿到了新的pmp備考輔導書，書中對每道題目都給出了詳細的講解并給出了pmbok對應的原文。如果把輔導書中的2000道題目好好做一遍并好好看了題目的講解，相當于把pmbok讀了幾遍。對我而言一個半月做一本輔導書，每天只有2到4個小時的學習時間，其實是不算多的。我咬牙堅持了下來，基本在考試前做完了所有的題目。此時對我而言考試的通過與否不重要，我只知道我盡力了，如果此次不行就下次再戰好了。

四、考試

考試是9點開始。我7點40到達學校的時候，已經有很多考生都到了。看來大家都很重視這次考試。老實說其他沒什么不好，就是考場的椅子離桌子太遠了，又不能挪動，莫非是從歐美進口的為外國高大人群設計的嗎？另外，我的考試的文具袋里沒有橡皮，和老師講了以后，她很快給我找了一塊，可是這是一塊用過的還黑乎乎的橡皮。想來這考試費也是3300元，對文具還算計得這么清楚。整個考試就覺得考“變更”的題目特別多，另外就是對“權變措施”，在題干里總是說計劃好的權變，這個我至今仍然不理解，既然是權變怎么會是計劃好的呢。我采用的是做完當前頁，翻頁之前就把當前頁的答案涂到答題卡上的做法。這樣做的好處是最后節省再翻一遍幾十頁題目小冊子的時間。我的做題速度基本是一分鐘一道，剩下的時間用來檢查之前有疑慮的題目。

五、體會

最終我以5p的成績通過了考試！我很慶幸選擇了慧翔天地，這個不是以押題為目的的培訓班。在參加工作后，我也參加過國內外的一些考試，考試經常是事先有真題的，這種考試甚至包括一些國外很知名的權威的考試。當然有真題也還是要學習的，并不能單純背答案，這也許并不是很不好，只是覺得這種學習的目的性太強。而在慧翔天地的學習，是一種純粹的學習體驗，考試是一種驗證學習效果的手段，我想這樣才達到了學習的真正目的。篇三：pmp學習心得 分享 pmp學習心得 分享 三個月緊張而富挑戰的pmp備考結束了,回顧這三個月的學習,學習與理解了pmi的眾多概念與思想，同時自身項目管理的水平有了新的提升，也發現了平時工作中存在的諸多問題，對今后的工作起到了指導作用。

拿到pmp證書，就像是機會之門的有效敲門磚。pmp證書證明我們具備了一定的項目管理意識和操作技能、用正確的思維做正確判斷的能力。但是如何在實際工作中使用貫徹它，淋漓盡致地發揮pmp證書的價值？那就是在實際項目管理中不斷實踐應用和總結改善： 第一，項目管理知識具有廣泛的普遍適用性，它的基本理論不會過時，適用于絕大多數領域的項目管理工作。做為一個項目經理，經常需要在有限的資源約束下，運用pmp的觀點、方法和理論，對具體涉及的工作進行有效地管理，制定管理計劃去管理解決問題，使得更有計劃條理、高效地去完成一件工作，幫助真正改善業務管理質量。

第二，pmp偏重于實踐。相對與項目來說，項目經理是一個兼有規劃者和執行者的角色，不但要注重于目標，更要注重于怎樣帶領團隊使目標實現，這個很大程度上依賴于項目經理的組織協調能力，需要的不僅僅是書本上空洞的字。

第三、知識、經驗和實踐的歷練的重要性。實踐出真知。pmp的需要知識都是來自于各項項目管理工作中良好活動的工作總結。我們帶著pmp的知識投入到工作中，并且在實際工作中選取合適、所需的概念思想應用。pmp是跨領域的管理知識的總結，因此我們在實際工作中，了解跨領域的知識信息也是很有必要的。

而我們作為項目管理的新人，如何更好的學習好pmp的知識呢？

首先，工作總結。一般嘗試考pmp證書的同學至少具有3年的工作經驗。如果不是在一個有著良好項目管理氛圍的事業環境中工作，很多人都會有著一種嘗試對自己的工作進行改善規范的心情，這種期望所產生的結果實際上是pmp管理體系的一個雛形，我們在學習pmp時，如果帶著這種雛形學習時，會顯著的感覺到是曾相識。

其次，帶有知識、觀點碰撞、跨工作背景的小組討論活動。這次我的小組是一個年輕的小組，大家都沒有很多的管理經驗，但是這樣反而使得大家在小組討論時更能自由發言，形成觀點的碰撞，在彼此辯論的同時，大家更容易對相關問題有著更深層次的理解，特別是形成共識的情況下。pmp知識源于不同知識領域的管理工作，不同領域的學員在一起更容易在整體上更好的學習pmp各個知識領域。

再次，優秀的外部指導者。這個指導者既可以是組織內部的高層次領導者，也可以外部的培訓人員。作為剛進入項目管理工作的新人，并不能站在一個高層次、全角度的角度看待問題，這樣會導致很多方面會形成錯誤的觀點，這需要指導人員進行指導糾正。然后，優秀和失敗的案例的學習，及適量題庫的練習。優秀、失敗案例的兩方面的學習會使得初學者更好的汲取經驗，而題庫的練習有助于鞏固知識點。

最后，就是回歸到知識體系指南中去。知識體系指南是眾多管理人員的管理經驗的一個融合，雖然未必是最好的，但是很多都是經過驗證的實用的方法。回歸到指南中，也是通過pmp的最重要學習內容。篇四：2015年8月pmp培訓學習心得體會 pmp考試不是你背書有多厲害就能通過，而是重在理解。考試能獲得越多的p，說明你對項目管理的理解就越接近pmi的思維理念。

兩個月時間內，平均每天花3個小時看書，按照老徐的講義和輔導書，結合自己的學習方法進行學習。(1)計劃。

學習一定得有計劃，尤其是要在兩三個月時間內學習pmp這樣的新體系，我們更應該把pmp考試作為一個項目來管理、來對待。同樣，老徐講義里也強調了規劃的重要性——實行專業的項目管理，多花10%的規劃時間，后期可節省50%的時間。根據自己實際的時間安排，制定合理的學習計劃并嚴格執行，方能事半功倍。(2)預習—聽講—復習。

這個司空見慣的學習模式，應無需贅述，切記課后第一時間進行復習，學會自己總結。老徐的ppt是把整個pmbok的內容整合成一個按照正常項目管理順序，容易理解的體系，并通過“六脈”把整個體系串聯起來。因此在課堂上的聽課效率尤其重要，老徐也會結合身邊的生活案例進行講解，通俗易懂。課上學到的新知識點，用自己的方式進行吃透消化，如有不同的地方可以與其他學友多討論，互相學習，總結成自己容易記住的方式加以理解。(3)做題及考試。按照老徐的要求，在每個學習階段及考前沖刺都會有響應的模擬題加以鞏固及加強。盡量按照規定的學習階段內完成相應的模擬題。不要在乎做對了多少題，而是通過做錯的題加以鞏固知識點。此外，做模擬題時切記“平時如戰時，戰時如平時。”根據平時的做題習慣，制定適合自己的考試策略。比如分段治理，是做50題休息一會兒，還是做100題再休息，根據自己情況再確定。

section 2 互動篇 section 3 收獲篇 pmp考試的收獲僅僅是一紙證書嗎?顯然不是。(1)朋友。(2)思維習慣。(3)平臺。

考試成績雖然已出，但是pmp的學習仍未塵埃落定。僅僅兩個月的時間，我覺得僅僅只是學到一點皮毛。在將來后續的工作中，如果想要在導入pmi的理念，仍然需要繼續學習。很幸運的是，世紀卓越不是在我們考完試就將我們置之不理了，而且提供了各種平臺，讓我們參與各種項目管理協會和組織，能

最后再說幾句。

第五篇：技師考前培訓總結

篇一：技師考試總結

技師、高級技師 職業資格考評技術總結

撰 寫 人： 龍 風 林 申請活動： 飛機維護機械技師職稱電話：單位名稱：空軍三十六師一零六團機務

大隊二中隊聯系地址：陜西城固縣93920部隊65 我叫龍風林，1978年6月出生，漢族、江蘇洪澤人。1996年12月入伍，在北京南苑訓練基地學習。于1997年8月分配到空軍三十六師一零六團機務大隊二中隊工作。2000年8月入黨。從事遠八-c飛機機械維護工作至今。

一、政治學習方面

入伍至今，我始終堅持把政治學習擺在首位，通過理論的不斷積累，促成政治上的堅定。通過對當前空軍面臨嚴峻形勢的理解和認識促成思想上的成熟。不斷提高政治黨悟堅定理想信念始終保持昂揚的積極向上的精神狀態，以確保在思想上始終與黨中央、中央軍委保持高度一致。一是在團大隊、中隊組織的各項政治教育中我認真聽講做好筆記，不斷領悟授課內容，深刻學習，使自己的政治黨務不斷得到提高。二是在團去年開展的學習胡主席“六一”重要講話活動和團今年開展的“喜迎十八大安全的貢獻”活動中。積極參與、不斷學習。并結合自己的實際情況認真領會其內涵，努力在自己崗位上體現共產黨員先進性。積極發揮一名老黨員的模范帶頭作用。始終做到大事之年、政治之年大事小事都不出

二、業務學習方面

一個業務技術骨干，能否勝任本職崗位，適應部隊建設和發展轉型的需要。工作能否落實，落實的質量和效果如何。除了自身的工作態度和事業心、責任心之外，綜合素質和業務水平也是一個非常關鍵的因素。為此，我始終堅持把業務學習擺在重要位置。時刻注重加強業務知識學習。通過不斷的學習提高自身的綜合素質和工作能力。一是堅持把業務理論學習當做必修課。為了使自己具備與本段工作相適應的業務能力和業務素質，進一步提高完成多項工作任務的綜合能力，成為部隊發展轉型的“明白人”。在過去的工作和生活中，自己能夠站在對組織負責、對工作負責對個人負責的高度上對待業務學習，把業務知識學習當做一項重要任務來完成，不斷增強緊迫感和危機感認真學習和鉆研業務理論知識，努力把書本上應知應會學懂、學會、學明白。二是把與業務技術水平過硬的同志學習當做必修課。為了進一步提高勝任本職工作的能力水平必須不斷學習各方面業務知識。廣泛學習借鑒和吸取別人好的學習方法和工作經驗，不斷提高自身的工作能力和水平。三是把實踐學習當做必修課。實踐使我進一步體會到，檢驗工作落實的好壞，不僅要看過程，更要看結果。不僅要看是否落實了，還要看是否能夠結合整體工作實際，創造性的把工作落實的更好

三、勤于工作維護團結

古往今來有無數事實告訴我貪圖安逸會使人墮落，無所事事會令人退化。只有勤奮學習、勤奮工作，才能使人進步。在工作中我保持思考的心態，對于工作經驗及時總結，對于缺點及時改正。通過不斷的思考和積累逐步形成求真務實的工作作風。我對自己高標準、嚴要求、恪盡職守執著追求，服從領導安排，與戰友凝心聚力，共同做好機務維修工作。回顧以前工作，我認為在工作中雖然有一些成績，但是依然有很多的工作需要落實和完善。一是強化安全意識、認清形勢、統一思想認識，認真做好各項工作認真貫徹落實各項規章制度，嚴格按章操作，積極參加安全教育培訓和安全文件學習。吸取經驗教訓，切實的做好各項工作。二是強化業務學習的能力努力加強業務的學習以適應工作需要。

四、對航空機務保障模式改革認識

百分之百的飛機完好率。全天候修理的再次出動能力。地毯式高效能維修保障效率。這是未來戰爭對空軍外場保障提出的現實要求。隨著空軍裝備的更新換代，沿用數十年的傳統機務保障模式以難以適應未來戰場的要求。為此，我們必須研究新形勢下保障模式，轉變傳統的維修保障思維，積極學習努力創新、與時俱進，加快改革步伐。為適應空軍航空機務保障模式改革的潮流而不斷的提升自己的思想政治水平、業務理論水品和實際保障能力。為打贏未來戰爭貢獻自己的力量。

五、對航空機務工作的心得體會

機務工作無小事，我們是機務工作者是因為從事機務工作的這些年能真切的奉獻。說到部隊提起軍人，人們往往想到的是整齊的步伐，嚴整的軍容，高昂的士氣尤其是那些如刀切的褥子，還有漂亮的營區。而我們所接觸的遠不止這些，還有更多默默的臉龐，滿身油污和俯首低眉頂著烈日一絲不茍工作的戰友。

作為一個軍人我們應該有堅定的革命立場，但那不能是句空話。如上述，我們不僅要具有如戰友那樣吃苦耐勞的精神品質，而且還要有好的身體素質。保障工作時一項繁瑣二枯燥的實踐。工作日要求六點半起床，休息日到六點，但如果有飛行任務的話，四點多就要起床而且中午晚上要等飛行員下來，檢查完飛機將飛機包裹好才能去吃飯。

工作中，很多安全知識并不是知道了就不會去觸犯的，我們需要在不斷的實踐積累中去體會安全的重要性而更多的規章制度講出來可能不值一提，但在實際工作中即會發現它決不能違反。規章制度并不是憑空想象出來的，都是前輩們用教訓一個一個換來的，的來非常不易，我們只有完全認識到了工作中的安全防護和規章，才能更好的依規章用心維修。否則，即使有更高的技術和知識水平，也不會是一個合格的機務工作者。

除了吃苦耐勞，工作要認真仔細。同時做好一名機務人，還要有紀律觀念。在營區內，如果是休息日，你可以自由活動、打球、在俱樂部看看電視、洗洗衣服等。

作為一名機務工作者，需要的不僅是熱情能吃苦耐勞，還要有好的專業技能、責任心和一絲不茍的工作態度。樸實認真對工作認真負責、吃苦耐勞；對戰友熱情大方、親如兄弟；對生活激情飽滿、積極進取；以一腔熱血滿懷豪情為部隊建設和國防力量的強大做著默默地奉獻，我們就是這樣的人。篇二：餐飲服務技師培訓心得

——餐飲技師學習心得

一、千載難逢的契機，一波三折的成形

餐飲技師在山西已經是很多年沒有搞過了。在今年我院多方努力和爭取下終于組團。機會難得，倍感珍惜。

在資格審查階段，我系共有14人報名，第一次審核只有5人合格。在經過多番交涉和補充資料后，又有4人符合資料，共有9人成形。

二、開拓視野，教師轉型步入深水區

在這次餐飲技師培訓中，真正從事酒店專業課的只有張藝邁一個人，任莎勉強算作半個酒店人，其他的基本都是門外漢。在我院所進行的示范校建設里，教師的轉型發展和一專多能的要求下，這么門外漢勇敢的走進了專業領域。

三、艱難的宴會設計，專業素養日漸增強

我們從宴會設計的人數、規格、類型，菜式、餐具、聲光控等因素，一點一點開始專業學習。

四、與優秀的教師學習是一種精神享受 武慶春老師的工作經驗，畫面感強； 許鵬的說話有力度，講課風趣； 陳燕老師念書，痛苦不堪。

五、學習經驗篇三：2012技師高級技師考前培訓試題及答案 單位 姓名 分數_____________ ??裝?訂線??? 河 北 石 油 職 業 技 術 學 院

管道局2012年油氣管線安裝工技師考前培訓試卷

一、選擇題（每題2分，共20分）1.平面匯交力系平衡時，力系中所有各力兩個坐標軸上投影的（）分別為零。（a）代數和（b）合力（c）大小（d）分力 2.傳熱學史研究熱量（）規律的

（a）傳播（b）傳送（c）傳導（d）傳遞 3.通過平壁的（）與傳熱面積成正比。（a）熱量（b）熱能（c）內能（d）動能 4.對于多種不同材料（）熱流量的計算溫差可按多層元同比的總溫差來計算（a）傳播（b）傳遞（c）傳熱（d）導熱

5.常溫下被稱做保溫隔熱材料的導熱系數值應小于（）w/(m?°c)（a）0.1（b）0.2（c）0.3（d）0.4 6.大型石化裝置（）在預制工廠進行整體預制，驗收合格后拉運至施工現場。（a）全部（b）大部分（c）很少（d）一般 7.滲透泄露的泄漏量與（）的關系不十分明顯。（a）壓力（b）時間（c）溫度（d）流速

8.管道吹掃應有足夠的流量，吹掃壓力不得超過設計壓力，流速不低于工作流速，一般不小于（）。

（a）20m/s（b）10m/s（c）5m/s（d）8m/s 9.每項工程施工完畢，都要對該項工程進行（），以掌握哪些施工方法是成功的，在今后的施工中可以推廣使用，哪些方法還不完善，以后施工中還要繼續修改完善。（a）試運（b）總結分析（c）結算（d）交工

10.管材種類很多，按制造材料可分為碳素鋼管、合金鋼管、不銹鋼管、鑄鐵管、（）、非金屬管等。

（a）鋁管（b）銅管（c）有色金屬管（d）黑色金屬

二、填空題（每空2分，共30分）1.管口表面應清理干凈，、、、等 2．在穿越現場，應放出 穿越點，、，作業帶 邊界及現場臨時施工占地。3.設計控制樁，用 打出穿越管線的 并撒上白灰線。4.法蘭的密封，法蘭 的密封面形成有關系。5.取樣分析要有。

三、名詞解釋題（每題6分，共30分）

1.鐵素體： 2.退火： 3.定位尺寸：4.表面粗糙度： 5.火焰矯正法：

四、簡答題（每題5分，共10分）

1.簡述施工總結中主要施工技術措施及效果的主要編寫內容？ 2.簡述管道安裝應具備的條件是什么？

五、計算題（每題5分，共10分）

1某輸油管線￠273mm×7mm，操作溫度為50℃，施工溫度為10℃，該管線材質q235，求其溫度應力？[e=2.06×10mpa，α=1.2×10/℃] 2.￠426mm×8mm的管線，已知設計壓力為7.8mpa，求其環向應力。5-5 北 石 油 職 業 技 術 學 院

管道局2012年油氣管線安裝工技師考前培訓答案

一、選擇題

1-5 adadb 6-10 bbabc

二、填空題

1.無毛刺、熔渣、氣化鐵、油污 2．兩側、位置、管道中心線、占地 3.經緯儀、中心樁 4.性能、壓緊墊片、直接 5.代表性、全面性

三、名詞解釋題

1.鐵素體:是碳溶于晶格間隙中形成的間隙固溶體。2.退火：是把金屬成材或零件加熱到一定溫度，保溫一段時間后緩慢冷卻以獲得接近平衡狀態的組織的熱處理方法。

3.定位尺寸：是用于線段在圖上相對位置的尺寸數據。4.表面粗糙度：評定加工過的材料表面由峰、谷和間距等構成的微觀幾何形狀誤差的物理量。5.:火焰矯正法：是利用氧氣和乙炔混合燃燒成高溫的火焰，然后對變形部位作烘烤，利用局部加熱后的收縮量來達到矯正目的的一種方法。

四、簡答題

1.簡述施工總結中主要施工技術措施及效果的主要編寫內容。

①施工技術措施：總結工程施工過程中采取的主要施工技術措施并對措施的實施效果進行分析；②施工新成果：對工程中使用的新工藝、新方法、新成果進行總結，并對其實施效果進行分析。

2.簡述管道安裝應具備的條件是什么？

①與管道有關的土建工程已檢驗合格，滿足安裝要求，并已辦理交接手續。②與管道連接的機械已找正合格，固定完畢。③管道組成件及管道支承件等已檢驗合格。④管子、管件、閥門等，內部已清理干凈，無雜物。對管內有特殊要求的管道，其質量已符合設計文件規定。⑤在管道安裝前必須完成的脫脂、內部防腐與襯里等工序已經行完畢。⑥法蘭、焊縫及其他連接件的設置應便與檢修，并不得緊貼墻壁、樓板或管架。⑦脫脂后的管道組成件，安裝前必須進行嚴格檢查，不得有油跡污染。⑧管道穿越道路，墻或構筑物時，應加套管或砌筑涵洞保護。⑨埋地管道試壓防腐后，應及時回填土，分層夯實，并應按規范規定的格式填寫《隱蔽工程(封閉)記錄》，辦理隱蔽工程驗收。

五、計算題

1某輸油管線￠273mm×7mm，操作溫度為50℃，施工溫度為10℃，該管線材質q235，求其溫度應力？[e=2.06×10mpa，α=1.2×10/℃] ξ t 5-5 =α eδt 5 =1.2×10-×2.06×105×40 =98.88﹙mpa﹚

2.￠426mm×8mm的管線，已知設計壓力為7.8mpa，求其環向應力。σn=pd/(2ξ)=7.8×41.0÷﹙2×0.8﹚ ≈199.9﹙mpa﹚

單位 姓名 分數_____________ ??裝?訂線??? 河 北 石 油 職 業 技 術 學 院

管道局2012年油氣管線安裝工高級技師考前培訓試卷

一、選擇題（每題2分，共20分）1.材料力學這門科目的任務是研究各種材料及構件在（）作用下所表現的力學性能。（a）內力（b）外力（c）應力（d）拉力 2.內力在構件橫斷面上是（）的。

（a）均勻分布（b）無序分布（c）排列（d）其他 3.材料的機械性質，首先由材料的（）來確定。（a）應力（b）強度（c）形狀（d）內因

4.帶壓逆向焊接密封技術是利用（）的一種補焊方法，它適用于可焊設備、管道上出現的裂紋。（a）焊接手段（b）焊接變形（c）特殊焊接（d）壓力焊接

5.法蘭滲透泄露。這是一種被密封介質通過墊片內部的（）間隙產生的泄露形式。（a）組織（b）微小（c）結構（d）疏松 6.各種管道工程量的計算規則均按設計管道中心長度以延長（）為計量單位計算，不扣除各種管件及閥門所占的長度。

（a）根（b）直徑（c）壁厚（d）米

7.施工組織設計的編制不管工程大小和類別，編制方法是（）的。（a）單一（b）合理（c）先進（d）多種多樣

8.全面質量管理中的ｐｄａｃ循環計劃就是：計劃、實施、檢查、處理。它是全面質量管理的（）工作程序。

（a）主要（b）基本（c）全部（d）一般

9.（）管道跨越比較適用于大跨度、大管徑的跨越工程，但其結構比較復雜，施工難度大。（a）桁架式（b）梁式（c）懸索式（d）拱橋式

10.當穿越管線管徑較大時，通常按（）級差采取分級擴孔的方法。（a）3in（b）1in（c）4in（d）6in

二、填空題（每題2分，共30分）

1.為了確保材料或構件能夠、地工作，又必須具有足夠的、和。2．在連接中，觸面上發生作用。

3.長輸管道常見事故：、、、等。4.作業時必須有專職或兼職的 監督指導。5.施工圖樣包括本工程的、以及所需要的。

三、名詞解釋題（每題6分，共30分）1.熱處理

與在接