第一篇：部門領導培養管理培訓的人才建設方案

部門領導培養管理培訓的人才建設方案

以往的單一管理培訓過于注重每項技能或管理能力的提升，而實施班組長管理培訓，可以將班組長目前碰到的所有問題集成在一起，針對問題設計系統課程，提高培訓的質量和培訓的實效。隨著80后、90后員工的逐步增加，現場一線班組長的管理能力急需提高，班組長培訓越來越成為人才培養的關鍵一環。杭州東華鏈條集團有限公司以班組長的提升為突破口，全面推動人才建設。

一、健全組織機構和管理制度

班組長的培訓及教育工作是一個連續的工作，上崗以后的持續教育尤其重要。因此，公司建立了“班組長管理培訓工作小組”，由副總擔任組長，人力資源處處長擔任副組長，各事業部綜合處長擔任組員。工作小組負責組織日常的管理培訓、業績評定以及后續的定期鑒定工作。起草了《杭州東華鏈條集團有限公司班組長/儲備班組長培養及素質提升管理規定》，每月對班組長管理培訓后的業績進行評價。

1、深入調查，了解和掌握班組長現狀和需要

班組長培訓是一項綜合性、系統性的工作，班組長參加的培訓也很多，對有些培訓已經到了“麻木不仁”的地步，因此，在此次組織培訓之前，公司組織各車間對班組長的工作現狀進行了深入調查，具體調查內容主要為：工作中最大的困難或難以解決的問題、希望得到的培訓內容、對直接上司的希望和要求、在工作中處理的成功案例。

調查報告發出后，各班組長反映強烈，提出的問題涉及方方面面，同時也樂于分享工作中的成功案例。通過歸納，主要問題集中在員工的溝通、80后90后員工的管理、工作中矛盾的處理、班組長的角色認知、班組的成本管理、生產進度計劃管理、團隊建設等方面。

2、根據調查情況，有針對性地制訂管理培訓計劃（套餐）

第一階段：（15天—20天，上午上班，下午脫產學習）從班組長應具備的素質和能力開始，對班組長所涉及到的各種問題，分專題進行集中的理論管理培訓，使學員了解和掌握處理問題的方法及理論。熊鶴齡：國家級人力資源專家，著名風險管控專家。國家人力資源和社會保障部全國高級人才評薦中心高級專家。國務院發展研究中心《國家軟實力之企業軟實力標準I版》課題專家組成員。北京大學民營經濟研究院EMBA班特聘教授。46歲，大學師范專業和法學專業出身。先后擔任：深圳某信息產業集團公司人力資源總監、董事局秘書長；兼任北京公司總經理；北京某財務集團公司副總裁兼人力資源總監；北京某大型投資管理公司總裁、首席風險管控顧問；現任北京天下伐謀管理咨詢公司高級合伙人、企業商學院院長。采用課后心得體會、筆試和學習表現等聯合做考核，考核得分70分（含）以上為合格。管理培訓期間由班主任、管理培訓講師根據個人學習表現、期間的紀律表現、態度表現、行為表現、學習心得體會等綜合表現進行評估考核，管理培訓結束后，將進行全面性綜合測試，測試分筆試、實際應用操作、問答、演講答辯等。

第二階段：見習階段（30天）學員們完成了理論學習階段后，以各個專業組的形式，結合學到的理論知識，在各自的工作崗位上，發現問題，通過互相交流、學習的形式，提出改善方案并予以實施。具體可參考第二階段管理培訓計劃及考評方案。

通過在整個管理培訓期間的表現，給予現場5S、生產交貨、質量控制、效率提升和溝通協作能力等5方面綜合評分，滿分為100分，單項低于12分或第二階段低于60分為不合格。事業部現場跟蹤學習與班組見習期間，對每天學習和見習情況進行總結反饋，由該事業部主管與管理部專人負責評估考核。

第三階段：實習階段（45天）學員們在第二階段現場見習的基礎上，以各自的班組團隊為單位（儲備班組長部門安排其作為班長助理掛靠班組見習），通過學到的各種知識和方法，在實際工作中，帶領自己的團隊達到一定的目標，全面體現自己對班組的領導、管理、執行及指導方面的能力，成為一名有素質、有能力、合格的班組長。具體見《公司班組長管理培訓班第三階段實施及考評細則》。

總的考評分為110分，根據具體情況定70分—90分為合格。由直屬上司、綜合處長、教師團隊、班主任分別從《生產車間班組長績效考核表》量化指標、行為指標、發表水平、下級評價等四個方面進行考評。每階段指導結束后，由參訓學員現場填寫“學員滿意度調查表”。

二、導入班級自我管理

班組長是兵頭將尾，在班組中具有比較高的威信，到一個班級以后就是班級學員中的一員，如何讓班組長服從管理也是管理培訓組織者必須認真思考的問題。經過調研一些管理培訓班的做法，導入了班級自我管理模式，班級設正、副班長、學習委員、紀律委員各1名，組長按照排數設置4名，并召集班委制定班委成員的職責。

通過班級自我管理，將管理培訓組織者從班級事務中解脫出來，集中精力管理培訓講師授課質量的提升、管理培訓效果的分析以及后續改進工作。

三、業績考評引入日常管理培訓

班組長第三階段的管理培訓是以實踐為主，實踐過程中老師的指導、業績的引導至關重要，因此這個階段制定了詳細的管理培訓細則。細則中明確了第三階段管理培訓的目的是通過帶領自己的團隊達到一定的目標，體現自己對班組的領導、管理、執行及指導方面的能力，是一名有素質、合格的班組長。

現任班組長：以自己帶領的團隊為單位進行實習。

儲備班組長：擔任現任班組長的助理或助手進行實習，由事業部安排，業績與現任班組長掛鉤。

主要鍛煉三個方面的能力：

班組領導、管理能力：有完善的班組管理制度、考勤制度，每個組員都明確所有的制度、崗位和職責。每天有早會（午會）：每天通報前一天班組的產量、質量、成本、安全及發生的問題或情況；當天的出勤、通報、設備開動率、通知，并做好每一天早會（午會）記錄。各種記錄規范、齊全、內容完整的保存。建立和達到團結、和睦、積極、熱情向上的班組團隊。能根據組員的性格和特點，發揮每一位有能力的組員的作用、分擔班組內不同的工作，建立班組的骨干成員班子。

生產管理、執行能力：有規范的控制、管理培訓質量的方法和措施，為不斷改善和提高產品質量做出努力。有規范的生產管理方法和措施，保證并提高產品準時出庫率。有完善的安全指導、管理培訓、教育規定、方法和措施，把工傷事故的發生率控制在零。有規范的設備、模具的點檢、保養、維修、管理制度，定崗定人員，提高設備開動率。通過制度管理培訓和措施，切實降低成本（包括人工成本、材料成本等）。現場5S管理，每個組員能按照規定擺放工具、車輛，工作現場始終保持整潔干凈。

員工培養、發現問題和解決問題的能力：有具體的組員管理培訓計劃（安全、品質、技能、5S等），并按計劃實施，并有完整的記錄。通過現場巡視和檢查，能及時發現各種問題，提出改善措施。指導組員按照正確、規定的操作方式進行工作，對于違規操作行為，對其進行指導或教育管理培訓，同時有完整的記錄。通過合理的人員、崗位調整，培養出一專多能的組員團隊，減低人工成本。與組員一起，積極提出合理化建議和改善措施，如：減少人員方案、改進設備、改進工藝、提高設備開動時間、改進模具、降低不合格品的提案和措施、提高安全的措施或方法等。

確定了考核、評估要求和標準，總的考評分為110分，初定80分為合格。以參加管理培訓前的6個月取平均分，參加管理培訓后取2個月的平均分。分為以下幾個方面：

根據以上對班組長/儲備班組長所需要具備的能力要求，直屬上司、相關職能部門結合實際的數據對目標達成情況、提高或改善的提案以及實施情況進行打分并作出考評。具體見《生產車間班組長績效考核表》中量化指標（70%，月度）。

由直屬上級、綜合處長、班主任組成的考評組對班組長應該做的各種制度、記錄進行實地確認并作出考評，具體見《生產車間班組長績效考核表》中行為指標（20%，月度）。

考評組對班組長的發表水平（每人上臺發表）進行評價，每個班組長/儲備班組長均進行發表。具體見《生產車間班組長績效考核表》中發表水平（10%）。每旬進行1次考評，取平均分。

由組員代表（隨機抽簽組成）對自己的班組長/儲備班組長在團隊里所起的作用和成績進行打分并做出考評，具體見《生產車間班組長績效考核表》中職工考評意見表（10%）。綜合處長組織進行一次考評（組員人數在100人以上的抽取20人、組員人數在100-50人之間的抽取15人，組員人數在50-10人之間的抽取10人，組員人數在10人以下的全部考評）。

綜合直屬上司、組員、評價指導組的打分和考評，做出每位班組長/儲備班組長最后的綜合成績。

最后評定由考評小組負責討論確定。針對非計件班組的班組長，則去除計件制班組的量化指標。量化指標、行為指標、發表水平的比例不變，仍為70%：20%：10%。

通過以上業績考評，結合實踐管理培訓，使班組長的管理培訓更加貼近日常工作。

四、實施合格注冊制度

考核合格獲得《班組長上崗資格證書》的現任班長經過事業部每月的業績評價達到事業部要求的指標（且不低于管理培訓期間第三階段的業績）后給予400元/月的資格津貼，組長300元/月，獲證的次月起執行。考核合格獲得《班組長上崗資格證書》的非現任班組長（儲備班組長）經過事業部每月的業績評價達到要求的指標（業績在同崗位中處于前列）后，給予200元/每月的津貼，獲證的次月執行。

公司實施《班組長上崗資格證書》年檢制度，并對持證人員的知識及能力素質提升實施長期的管理培訓培養制度。

1、持《班組長上崗資格證書》的全體人員，公司每年根據事業部對班組長的業績評價結果及企業發展要求等組織對其進行再教育，以保持其知識更新和能力持續提升。被公司/事業部確認為需要管理培訓的持證人員需積極參加公司和部門組織的繼續教育管理培訓，考核合格并接受登記管理培訓，其所持的《班組??長上崗資格證書》才能繼續有效；否則證書失效，公司將取消其資格津貼，并要求部門免去其班長職務。

2、持《班組長上崗資格證書》的班組長和儲備班組長每季度/半年由該期的班委組織進行一次成果展示，資格評審組成員參與評價，成果展示記錄成績。

3、各事業部負責對班組長/儲備班組長管理培訓后的長效管理培訓，負責將第三階段的業績考核指標作為班組日常運行指標，根據業績進行分配，并作為后續晉升及工資調整的主要依據。

第二篇：部門人才階隊建設方案

部門人才梯隊建設方案

一、目的1、建立和完善部門人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養后備人才隊伍，建立人才培養梯隊，為公司異地擴張及可持續發展提供人力支持。

2、為加大XX部門人才隊伍的儲備，提高員工的工作積極性，拓寬人才的職業發展通道，加強管理人員培養下屬的能力，增強人才競爭優勢，特制定本方案。

二、原則：堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則。

三、人才培養目標

堅持“專業型培養和綜合型培養”同步進行。專業型指在工程造價、材料采供等專業領域內掌握較高技術水平的人才；綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

四、適用范圍：XX公司XX部門所有員工

五、具體人才梯隊建設方案：

（一）計劃制定

1.1收集各崗位職責說明書，根據崗位職責說明書制定崗位發展規劃；

1.2根據崗位職責及縱橫向聯系設置橫向發展計劃及縱向發展計劃；

（二）人才梯隊劃分

2.1一級梯隊：部門總經理（含）及以上職位、總工程師、所轄部門副總經理（含）及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才。

凡是有潛力在1-3年內發展為一級梯隊的人才稱為A庫人才；

2.2二級梯隊：各級中層管理干部、各專業的高級技術人員均為級二梯隊。凡是有潛力在1-3年內發展為二級梯隊的人才稱為B庫人才。

2.3三級梯隊：各級業務主管及各專業類中級技術的骨干人員為三級梯隊人才。凡是有潛力在1-3年內發展為三級梯隊的人才稱為C庫人才。

2.4A、B、C庫人才統稱后備人才，所涉及的崗位為關鍵崗位。關鍵崗位指對公司生產、經營、管理等業務的穩定運行、公司效益的增長有著重要作用的崗位，包括中層以上管理人員、各業務骨干等。

2.5重點培養對象為A、B庫人才。

（三）儲備人員條件 3.1知識經驗和工作業績方面：知識全面、經歷豐富、業績出色、綜合素質較強，并且服眾；工作積極主動，有上進心，工作責任心強，較強的團隊合作意識，較強的職業素養；

3.2考核的關鍵資質：

3.2.1溝通能力；

3.2.2分析判斷能力；

3.2.3計劃組織能力；

3.2.4管理控制能力；

3.2.5應變能力；

3.2.6執行力；

3.2.7創新能力；

3.2.8領導能力；

3.2.9決斷力；

3.2.10人際關系能力；

3.2.11團隊合作能力；

3.2.12承受壓力的能力。

3.3其他方面素養：

3.3.1性格特征

3.3.2職業傾向

3.3.3健康狀況 3.4最近六個月綜合考核分不能低于80；

3.5符合公司對儲備干部的基本要求；

（四）各級后備人才的核心素質：

4.1A庫人才：

資源整合能力、事業心、影響力、決策力、系統思考能力等。

4.2B庫人才：

團隊管理能力、獨擋一面的能力、專業及學習能力、敬業及責任心、目標導向等。

4.3C庫人才：

專業與學習能力、解決問題能力、敬業與責任心、環境適應能力、團隊協作意識等。

（五）擬定人員

5.1對符合儲備條件的人員進行人員提報；

5.2各板塊負責人根據各自實際情況按照部門人數的百分之二十的占比提交儲備人員名單；

5.3部門員工可自行推薦；

5.4鑒于人員的流動性，人才儲備每三個月提交一次；

（六）資格評審

6.1部門對收到的提報人員進行初步評估；

6.2評估分數在80分以上者進入人才儲備；

6.3部門經理及儲備人員填寫人才儲備卡并報公司總經辦備案；

（七）計劃落實

7.1進入人才儲備庫的人需提交個人能力分析及個人發展規劃；部門根據員工個人能力及發展規劃擬定員工發展規劃；

7.2公司總經辦與部門一起對儲備人才進行能力分析并制定具體發展培養計劃；

（八）進行培養

8.1公司總經辦及部門根據員工培養計劃進行培訓；

8.2對培訓后員工進行再評估；

8.3根據評估結果提出改進計劃；

8.4部門經理及公司總經辦根據計劃對人才進行指導及溝通；

8.5依此循環直到晉升或崗位調整；

（九）后備人才的考核

9.1部門將關鍵崗位現職人員的后備人才建設工作考核作為考核的重要組成部分，占考核權重不應低于5%。

9.2后備人才綜合考評成績為“優秀”的，在晉升、培訓機會等方面給予優先考慮；考評成績為“滿意”的，可以再給予適當的培訓及輪崗機會，幫助其提升能力；考評結果為“欠佳”的，取消其后備人才資格，退出后備人才培養計劃，并重新選拔。9.3后備人才的晉升包括薪酬等級的上調和職位的提升。

（十）激勵措施

10.1每半年對儲備人才進行綜合評估，評估結果排前三名均按照人才激勵計劃進行獎勵；

10.2對儲備人才工作落實不到位，未達到人才培養計劃的相關責任人根據考核辦法予以處罰；

10.3當管理人員職位空缺時，根據評估結果及崗位要求對儲備人才進行晉升；

10.4根據員工個人發展意愿也可在其感興趣崗位空缺時根據能力及愿望進行崗位調整（亦可參與公司舉行的公開競聘）；

10.5公司總經辦及部門經理年終考核，如部門經理一年內培養出后備部門經理（或部門副經理）一名以上，儲備經理上任后對部門經理進行獎勵并納入其年終考核；成本經理培養出后備成本經理（或成本副經理）一名以上，后備成本經理提升后對成本經理進行獎勵并納入年終考核。

（十一）總結與改進

每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結，提出后備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計劃。（附：部門架構圖，請詳見附件）

XX公司XX部門

二○XX年X月X日

第三篇：IBM如何培訓領導人才

IBM如何培訓領導人才 當提到在一個企業中發展廣泛的商業領導者的力量時，沒有哪家公司比IBM做得更好。—摘自美國《世界經理人》雜志日前發布的一份報告。領導力：提高競爭力的關鍵

企業只有兩條道路可供選擇：要么投資于領導力的培養，要么敗給那些投資于培訓員工領導能力的公司。

領導才能是企業成功的關鍵因素。沒有它，企業就會辨不清方向，造成人力和物力資源的浪費，員工隊伍的潛能就得不到充分發揮。領導才能的培養并非一蹴而就。在21世紀，各公司在人才資源方面所面臨的最重要的任務就是員工領導能力的培養。企業越是花大力氣培養員工的領導能力，越能取得高效益。

領導才能的發展作為一個必不可少的商業工具已經被充分認識到，它對維持企業的生存和未來的發展有直接的影響。無疑IBM正在使用正確的工具和方法管理公司。

日前，在紐約《世界經理人》雜志新推出的“發展領導才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。正是擁有這種各級領導力，使IBM能夠面對不斷激烈的競爭，不斷變革，大膽轉型，繼續成為IT行業的領導型企業。

“發展個人能力來領導IBM的現在和將來是我們最重要的共同責任，”IBM負責人力資源的高級副總裁Randy MacDonald先生說，“IBM在這個首次進行的領導才能評選中獲得首位充分證明了我們的方法是正確的，即給我們所有的員工最大限度的發展和貢獻個人能力的機會。”

IBM公司看到，發展領導力如今變得更為重要，一個原因是：整個企業的不同層級都需要首創精神，而不僅限于最高管理層。如今，有力的領導往往被看做組織成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。

IBM大中華地區人力資源部總監郭希文女士說，當一個公司具有領導才能的員工比較多時，就會更好地促進公司目標的形成。這些員工同時也是一種向心力，會讓其他員工效仿和學習，從而促進整個公司的員工素質。

郭希文提到，領導力的發展在員工教育過程中主要發揮三大作用: 一是發展個體技能、普及企業價值觀和戰略目標、進行戰略性干預，以便在整個企業倡導對話，實施變革。二是在整個管理層中普及組織的目標、價值觀和使命。這正成為許多領導力訓練課程的首要目標。通常，這類教育旨在培養經理人（他們是否能夠勝任更高一層的管理職位），或以此為途徑讓文化變革深入各級管理層。三是領導力課程越來越多地用于戰略干預。例如，教育模式集中于行為學習、任務小組和輔導之下的集體討論，以便找出能加快重大戰略變革的組織提議。

從這個意義上說，領導力發展的定義已經不斷得到拓寬。它不僅指某個經理人的領導能力，而且指整個組織領導思維方式的發展。

IBM提出：領導者應具備11項素質。

早在1995年，IBM即在公司內進行了一次全面的調查研究，力求找出那些識別出色的商業領導者的特質。結果IBM認定了11項領導團隊應該具備的優秀素質。IBM總結的這11項優秀素質包括四個方面：必勝的決心(包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持)，快速執行的能力(包括團隊領導、直言不諱、團隊精

神和決斷力)，持續的動能(包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度)，核心特質(對業務的熱忱)。

IBM負責人才的副總裁Donna Riley先生說：“這項工作不是僅僅列出某些人在某個時候能夠做某些事情的名單，而是要找出非常有才能的人，讓他們知道公司發現了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導和各種各樣的豐富經歷，以使他們有能力承擔更高的職責。”

郭希文說，一個潛在的管理者必須有自己的特質，形成自己的風格，清楚公司的遠景目標，了解公司的文化。在這些條件下，自己充當什么角色，發揮什么作用；同時也知道公司對自己的期望，在這些條件下實現工作目標。

IBM公司主要從四個方面培養員工的領導能力：

從招聘做起 IBM對員工的領導能力的培養，更注重與企業發展戰略相結合。其工作重點不僅是對員工問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質量，要使所招聘的員工一定符合企業發展戰略的需要，在使用上積極鼓勵員工參與企業的經營發展戰略的擬定，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性和挑戰性，滿足其成就感，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使員工更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

值得一提的是，IBM對招聘員工的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人，以及是否對職業進取方面有強烈的緊迫感等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質同企業的發展戰略結合起來了。

培訓是基礎 IBM有著極其出色和完善的員工培訓體系，這種體系保證了培養員工領導力的工作能夠落到實處。從對新進員工的培訓，到對專業人員的專業培訓和管理人才培訓，到對初級主管和資深專業人員的管理培訓，再到針對中級主管和資深專業人員的接班人計劃，IBM公司不斷幫助員工學習和成長，成就個人的職業輝煌。

傳幫帶是絕招 IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪調及找一些良師益友使他得到培養。

在所有的明日之星中，IBM都給他們提供良師益友，可以是在國內，也可以是在國外。這是培養杰出的團隊中一個全面性的管理。其實，任何一個人如果選擇了IBM做他的職業發展的話，IBM都可以通過一個培養的模式，讓新人變成專業人員，變成一個領導人，變成一個新時代的開創者。

良師益友就是公司里的老員工，找老師傅帶新人，把老人數十年的功力傳承下來。開始的時候，用80∶20的原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來，人力資源部要根據這些人的發展意愿為每一個人配導師。而啟動了20%，其他的80%也會慢慢動起來。

童至祥，現在已經成為了IBM大中華地區的高管人員，她感到自己從一名普遍員工成長為具有領導能力的管理人員離不開公司的這種培養人才的模式。她的師傅就是公司董事長周偉，她感到有這么一個高明的師傅，再加上自己的勤學勤問，不想成為優秀的管理者都很難。

還有位叫李清平的高級經理，IBM為了進一步提升他的領導能力，派他到東京跟IBM亞太區的一位領導一起工作，全面系統學習他的管理經驗。經過一年的學習，李清平的領導能力得到顯著的提高，回來后，成為一名更加出色的管理人員。

IBM還開設許多的管理課程，讓大家進行學習，同時這種環境還為大家創造一個互相交流的機會。

靠評估提升領導能力 根據領導才能的模式和定義，評估領導者的實際能力、工作作風和愛好的反饋意見，也有助于領導能力的提升。作為公司持續性計劃的一部分，IBM每年要依據這11個能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。對于員工領導能力的培養，IBM很重視評估，尤其是自我評估的重要性。員工通過評估，不斷修正自己的行為，塑造符合公司要求的風格，成長為具有領導才能的員工。郭希文說，IBM每年都有評估，每位員工通過自評和360度評介來分析自己的工作成就，通過這種分析，弄清自己屬于什么風格，需要改進的地方是什么。許多人看不清自己，只有通過360度，通過各級領導和同事們的反饋，才能真正了解自己，明白自己改進的地方是什么，進而采取正確的行動。

IBM的評估都是員工自己進行的，公司建立起一種信任制，相信員工可以自覺自愿地進行評估。具體的評估程序是，每年年初，員工會寫出自己的工作目標，再把它交給直接主管，由主管進行一些修改和添減，然后制定出全年行為準則，員工按照這個準則進行工作。年中時，員工自己需要小結一下，看什么地方沒有做好，需要改進的地方是什么；年終時，員工再進行總結，直接主管也要參與總結，指出優點和不足，最后有一個評估結果。

這種評估結果也是員工考績、升遷、加薪的主要依據。傳統上，領導才能往往被視為一種軟技能，無法被衡量，因而不能成為物質獎勵的根據。然而，凡是投資培養領導層的公司往往能獲得較高的經濟效益。因此，獎勵卓有成效的領導方法應是公司獎勵決策的重心，領導方法可以用清晰、毫不含糊的語言來描述并衡量。領導才能的評估結果和其他形式的資料（如雇員調查報告）可構成獎勵領導者的有效依據。

第四篇：部門領導管理心得

部門領導管理心得

部門領導工作時是班頭：是生產一線的指揮官，要負責協調完成上級下達的工作任務，是部門領導行政職務的體現和要求，在此過程中，要充分運用好部門領導的五種權力（職位權力、獎賞權、懲罰權、專家權和個人影響力），軟硬兼施；完成同樣的工作任務，不同的部門領導有不同的方法。這就是如何運用好五種權力的差別，也是部門領導個人素質的體現。

學習、生活中是教頭：是下屬成長的教導員。是指部門領導在生活中要關心下屬，關心下屬的學習、生活和工作，做下屬信賴的朋友。在此過程中，部門領導進行感情投資、逐步樹立個人影響力，為自己部門工作的開展帶來方便。既有利于下屬的成長與進步，又有利于部門的和諧。

現場問題出現時的鋤頭，在指在工作中遇到問題時，部門領導要利用自己業務技能熟悉的特點，及時解決問題。在關鍵時刻做下屬依賴的大哥。這要求部門領導要有很強的業務能力和解決問題的能力。

部門領導的工作能力，可用“六臂”進行總結。

“領導激勵能力”要求部門領導及時對下屬進行激勵，對不同的下屬用不同的激勵方法。在不同的時間用不同的激勵方法，不同的環境下用不同的激勵方法。

“有效溝通能力”要求部門領導能及時主動地與上級、同事及下屬進行溝通，讓上級了解自己的想法，讓同事理解自己的觀點，讓下屬支持自己的觀點，同時，自己也了解各方的想法，便于調整自己的工作重點、工作方法，為部門工作創造良好的環境。

“部屬培育能力”要求部門領導能根據下屬的特點和長處，揚長避短，挖掘下屬的潛力，將下屬的短處彌補到不影響工作的正常開展的地步，將下屬的長板充分發揮，達到脫穎而出的程度。既要用好“短板理論”，保證工作的正常開展，又要運用好“長板理論”，讓下屬及部門的工作得到創新。

“業績管理能力”要求部門領導能科學地管理、評價下屬的工作能力和工作業績。讓能者、勤者得到肯定，讓落后者能得到鼓勵。讓全體成員能得到共同進步。

“現場管理能力”要求部門領導對現場的五大要素：人、機、物、法、環進行科學的管理，使工作效率得到提高，工作質量得到保證。這要求部門領導除了具備必要的業務技能外，還要求部門領導具備很強的應變力，判斷力和決策能力。是部門領導綜合素質的體現。

“問題解決能力”要求部門領導要根據不同的現場環境，不同的設備缺陷，采取不同的方法處理設備或是部門出現的各種危機。

部門領導的工作方法用“四法寶”來進行總結： 行銷化：是指在部門日常的工作中，當工作任務不能按時完成時，部門領導而應首先檢討自己工作安排是否合理，工作方法是否得當；不能埋怨下屬工作不積極主動，不能埋怨上級安排工作不合理，不能埋怨同事不配合；多找一下自己的問題，少說一點別人的不是。

個性化：是指部門要了解下屬的個性特點。每一種性格各有優缺點，而每一種性格的人都有其追求和反感的所向，部門領導要根據下屬的不同性格，采用不同的溝通方式，合理安排工作。如：活潑型的人可根據其善于溝通，說服力強的特點，安排其負責部門文娛或是民主管理方面的工作。力量型的人可根據其理性、率真，性格堅強的特點，安排進行部門攻關小組組長，技術培訓負責人等。

標準化：是指標準作業流程。在水電廠的生產部門，我理解主要是標準化作業書的制定和執行過程。這對部門工作的規范化、標準化是很重要的。制定標準的工作流程將所有的工作都進行規范，把這些規范作為衡量下屬績效基準和衡量，作為工作質量判斷的依據，作為工作經驗交流的平臺。作為保存技巧和專業技術的最佳方法。讓部門不會因同樣的原因犯兩次錯誤。

習慣化：一種不良習慣的改正，要經歷導入期、適應期、養成期三個階段。一個部門良好習慣的養成，需要部門領導能勇于挑戰自我舒適區，同時掌握良好習慣養成的規律，正確引導部門形成良好習慣，提高員工素質。要養成良好的習慣，首先要有正確的標準，包括執行的標準，驗收的標準、工器具的標準、管理的標準。通過標準的反復執行形成習慣。好的習慣形成好的素質，部門的整體素質就會因成員的素質提高而得以提高。有了一個個優良素質的部門，企業的整體素質得以提高，競爭力相應得到加強。才能在弱肉強食的社會競爭中脫穎而出。

杰出部門領導日常管理互動訓練營與大家共享!如何當好部門領導 面對挫折的一般表現 1．什么是挫折

挫折是指個體愿望遭受到阻礙之后所引起的心理行為變化。挫折只是超出個體可能經受的不滿意程度時才表現出來。挫折是一種主觀感受，對某一個人構成挫折的原因，對另外一個人來說并不一定構成挫折，它與每個人承受挫折的能力密切相關。2．受挫折的原因 ◆客觀原因

客觀原因包括自然環境與社會的原因。自然環境的原因，如洪水、旱災等；社會的原因，如社會風氣、制度等。◆個人內因

個人內因，如個人的主觀感受。心情比較壓抑的人，總是會有一種挫折感，感到自己事事不如意和順心。3．挫折容忍力

不同的人對挫折的容忍能力不同，有的人灰心喪氣，有的人百折不撓；有的人能承受工作中的挫折，卻不能容忍自尊心受到傷害；有人能忍受別人的侮辱，但面對環境障礙卻焦慮不安。人的這種適應能力，遭受挫折時免于行為失常的能力稱為挫折的容忍能力（挫折的承受能力）。通常人的挫折容忍力高低將受下列三個方面的影響： ◆生理條件

身體健康、發育良好的人心胸都比較開闊，承受挫折的能力也相應的比較強。◆過去的經驗與學習

挫折在某種意義上是一所學校，過去所受的一些磨難和挫折可能對今后的工作或事業來說是一個更好的激勵，使人變得更加成熟。

◆對挫折的認知和判斷

由于個人的經驗不同，對事物的認知也有比較大的區別，感受和反映也就不同。有的人對挫折的反映非常敏感，而有的人則能比較淡然地看待這些挫折。

作為一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，應該以更加平常的心態來對待工作中和生活中的挫折。4．受挫折的反應 ◆攻擊

有人受到挫折以后容易產生攻擊行為，包括直接攻擊對方；也有人攻擊自己，這實際上是一種自虐行為；還有人攻擊不相關的人。這種攻擊性行為常常會影響工作質量和服務質量。例如像服務性行業，民航、鐵路、公交等行業的職工中的個別人，有時會對旅客有一些不禮貌的行為，其原因在于受到了不公正的待遇，于是把旅客當作了出氣筒。如果上述行業的老板尊重每一名員工，員工也相應的就會尊重每一位旅客。如果不能進行良好的挫折管理，讓員工的心理得到有效的調整，那么員工帶著情緒，可能就會給客人提供劣質的服務。總之，這些現象都不是很正常，不僅影響自己的情緒，也會影響周圍人的情緒，作為一名部門領導尤其應該注意這一點。【案例】 踢貓效應

公司的老板針對員工上班遲到下了一個命令，以后誰遲到就扣誰的獎金，可是偏偏在這一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闖紅燈被扣住了，不僅挨了罰，而且自己也遲到了。一肚子無明火不知道朝誰發，又不好意思說。來到他辦公室以后，老板正在生悶氣，主管向他請示工作，這時老板把一肚子的無明火朝主管發泄，把這個主管訓了一通，主管被罵得一頭霧水。老板把惡劣的情緒傳染給了主管，主管帶著一肚子無明火地回到部門，一進門，秘書來了，向他請示問題，主管把秘書當作出氣筒。秘書不知道為什么挨了一頓罵，把一股惡劣的情緒帶回了家，這時她兒子撲到她懷里，一邊喊著媽媽，一邊撒嬌，秘書把兒子往旁邊一推，并責罵兒子。兒子受了委屈，只能向更弱者發火，正好這時貓在小孩兒旁邊撒嬌，小孩踢了貓一腳，這就是踢貓效應。

第五篇：人才培訓方案

精心造就英才

控制器分廠人才庫人才培養方案

分廠人才庫人才作為分廠技術、管理上的儲備基層人員，為提高他們的基本素質、綜合水平，讓他們將能盡快走向分廠各個重要崗位，特制定本培養方案。

一、適用范圍

本方案適用于控制器分廠人才庫所有人員。

二、培養組織架構 顧問：甘威、韋青松 組長：何勇

組員：艾義開、包如和、廖良古、王學軍、何小龍、黃永強、何武明、楊詩圖、王艷瓊、郝文杰、張福強、劉春芬、部分班組管理人員。

三、培訓課時

每半年一次對人才庫人才的培養，每一批培養的時間為3個月，共約開課16門功課，一門功課可安排多個課時，每周將安排2-3次課時，計劃完成通用基礎課程、管理技能課程、專業技術課程等知識。

四、培訓方式分類

1、分廠內部培訓（按培養小組制訂的培訓學習計劃）

2、公司內部培訓（統一安排）

3、實操訓練(一對一或一對多的指導)

4、自學與復習

5、參觀學習

五、課程分類

1、控制器生產通用基礎課程（包括控制器生產流程、電子元器件知識等）

精心造就英才

2、工作禮儀及員工日常行為規范

3、一般產品常識（空調系統）

4、管理技能課程

5、溝通技巧（播放光蝶）

6、班組管理基礎知識及管理技巧7、6S管理

8、生產計劃管理（含BAAN系統）

9、如何當好班組長（播放光蝶）

10、工業工程（IE）

11、精益生產管理基礎（講師講述及播放光蝶）

12、TPM全面生產維護

13、計算機應用基礎知識

14、全面質量管理基礎知識

15、QC小組基礎知識、新老七工具應用

16、績效管理知識

六、對講師的要求及待遇。

所有講師必須嚴格遵守控制器分廠內部講師管理制度，每次培訓時必須提前備課。人才庫人才的培訓講師除了可以享受控制器分廠內部講師的管理規定的相關待遇外，還將根據分廠的實際情況，考慮到該培養的過程中，各講師需要在繁忙的工作之余付出很多準備工作；同時對講師的要求比一般的培訓要高，講師費以培訓一批為單位結算，一般情況下以5元/課時（1個課時最少1小時以上）計算。

七、學習與培訓紀律及考核規定

精心造就英才

1、學員應嚴格遵守分廠的有關規章制度。

2、參加培訓者不得無故缺席、遲到、早退。否則，按分廠培訓規章制度處理。

3、參加培訓者確實因故不能參加培訓，必須提前請假。

4、尊重講師和工作人員，團結學員，相互交流，共同提高。

5、積極參與討論，踴躍發表意見。

6、認真填寫分廠講師調查表。

7、按時完成講師部署的課堂或課外作業。

8、學員每月需提交一份培訓心得報告。

2007控制器分廠 年3月19日