第一篇：《華為基本法》心得

華為基本法心得

華為基本法里第一章核心價值觀里的：

第五條：華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

第六條：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

第八條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。

這三條讓我得到啟發是：首先，第五條講的顧客、員工與合作者之間的利益關系的處理，只要在服務好顧客的時候做出貢獻的員工或者合作者他就應該得到公司的鼓勵和獎勵，如此才能更加激發員工的工作積極性和得到合作者的信任;其次，第六條這讓我想起了《十月圍城》中，那句著名的“唯有進步值得信仰”。文化也好，進步也好，都是一種理想，一種精神。理想和精神，是生活之所以精彩的根本；最后，第八條讓我想起了世界上但凡取得巨大成功的企業，都是在他的產品的質量和服務上嚴格的把關，以值得信賴的產品質量和優于別人的服務取得客戶的信賴達到長久的戰略合作伙伴關系。

華為基本法基本經營策略里的：

第三十條 戰略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產品在傳統市場與新興市場上的擴張，形成絕對優勢的市場地位。

作為網絡設備供應商，市場戰略的要點是獲取競爭優勢，控制市場主導權的關鍵。市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力，不斷提高公司整體響應能力。

第三十二條 我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才。

我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業、責任、榮譽來激勵和驅動。

這兩條給我的啟發是：首先，第三十條里講的戰略市場的爭奪和巨大潛力市場的開發是營銷的重點我非常的認同，因為戰略伙伴關系的建立可以使得公司不用太擔心客戶的不穩定而對公司策略制定造成影響，同時可以保證公司的正常運營。同時潛力市場的開發，在開發的時候遇到的困難不會像成熟市場那么困難，而且咋們在他公司困難之際對其企業給予支援，也許在不久的將來可以得到更大的收獲；其次，第三十二條里講的銷售團隊和優秀的銷售人員的培養，我的認識是：首先公司需要建立和完善自己的人才培養機制，因為優秀的企業，不僅是從社會上高薪錄用業內的優秀人員，而更多的應該是培養自己的優秀員工，只有這樣你才能保證他的忠誠度，為公司創造更大的財富；其次，就是團隊精神的培養，因為在當今社會的背景下，只要你想把事情做的更好更完善，那你就離不開團隊，因此我們需要自己的具有良好團隊精神的優秀團隊。

銷售中心：黃連春

第二篇：解讀《華為基本法》

解讀《華為基本法》

日前公司組織學習《華為基本法》（下文簡稱《基本法》），我在參與討論后發現，一部《基本法》把華為人的基本價值觀展示出來，成為公司制定政策的綱領，以及人才思想的引導渠。它是企業文化的集中體現，更是一部公司憲章。

要說華為公司的《基本法》 為什么值得我們所有人學習和探討？可以從《基本法》的開場白“公司的宗旨”找到答案:（追求）第一條我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

（員工）第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司的最大的財富。尊重知識、尊重人格、尊重個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

（技術）第三條廣泛吸收世界電子信．息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們的卓越技術和產品自立于世界通信列強之林。

（精神）第四條愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

（利益）第五條我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

（社會責任）第六條我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大的祖國繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

這開宗明義的第一章，不像有些喜歡“八股文”的公司那樣，板著公式般的面孔說教，也不像被僵化的思想弄得只會喊團結奮斗口號的企業那樣讓人亢奮之后索然無味，全章中不僅高昂著理想主義，以民族精神作為核心價值觀的基礎，如“成為世界級領先企業”、“自立于世界通信列強之林”、“以產業報國、以科教興國為己任”，字里行間還充滿著人性和企業個性，如“決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”, “愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活”, “力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意”, “為自己和家人的幸福而不懈努力”― 樸實的思想和文風，常常令人心頭微微一顫― 一反過去空話、大話、套話的習慣，大講了人們存積在心頭因顧慮萬千而未發的實話― 從員工的心智健康成長出發，不是無視個人的利益而是把其合理化，同時并不放棄企業的基本原則。

在《基本法》中，不僅有“愛祖國、愛人民、愛企業、愛家庭”這樣的豪言壯語加入人性化的語言，也有“資源是會枯竭的，帷有文化才會生生不息”這樣的全新理念。而把“責任、榮譽、事業、國家”作為企業信念的華為對“利益共同體”更有一番獨特的見解。

“利益共同體”在華為是顧客、員工和合作者的“三位一體”，利益驅動機制加上利益共同體，就能激活組織，這也是華為贏得世界的法寶。

《基本法》將公司發展所需要的一套價值觀體系和政策體系統一起來，以確保公司的組織和經營內在的一致性，其中，核心價值觀是源頭，基本目標和公司成長是牽引，價值分配是基礎，基本經營政策、基本組織政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保證。《基本法》是華為公司前十年發展的總結和再認識，也是華為選擇事業領域、確立的長期奮斗目標和戰略以及如何繼續走向未來的指南針。而企業家的膽識、價值分配制度、組織人事制度、經營模式和企業文化這幾大法寶是華為成功的最基本經驗。

《基本法》是企業核心價值觀演繹出來具有相互聯系價值與政策的體系。作為企業思想源頭的核心價值觀，其表明了一個企業管理者和員工思維的方式和判斷事物的準則，是企業文化的重要內容。而最具特色的價值評價體系和價值分配體系也是華為文化和華為機制最為顯著的標志。在華為，“奉獻者定當給予合理的回報”― 奉獻是前提，但承諾也是實實在在的，這既是公司的核心價值觀，也是公司的基本分配政策。同時也表明了公司的利益驅動機制是建立在命運共同體基礎之上的，表明了管理的核心在于對人的能力的管理，表明了企業重視知識的價值、評價知識的價值，強調知識創造性以及突出知識和資本、知識與權力的創造性的轉化。有人把華為的特色概括為“知本主義”― 即強調知識的作用，強調知識要轉化為資本。

價值分配作為《基本法》引人注目的一個部分，華為繞過了現實的許多理論上的“怪圈”與“暗礁”，創造性地提出了一套適合市場經濟和知識經濟發展的價值理論―‘作為一個高科技企業，是由“勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”。在這種思想指導下，華為充分地肯定了創造公司價值的不僅包括勞動、資本這些傳統的生產要素，還包括企業家、知識這些新的生產要素，充分地肯定了勞動、知識與企業家的管理和風險的累積貢獻應當合理地在企業得到回報，共同的奮斗者的利益應當在企業得到體現。作為一個民營企業，華為打破了傳統的全部資本歸屬出資者的分配方式，在《基本法》中規定：“華為公司不認為企業的全部資本歸屬最初的出資者?！奔茸寗摌I者，也讓共同奮斗者擁有股權這樣的成果分享權。

華為制定《基本法》，核心思想是為了企業潛力的開發。人的潛力的開發，如何把人的創造力和潛力充分發揮出來，要靠管理，堅持團結合作的集體奮斗是公司發展的永恒主題，每個人的個性和才干必須在集體奮斗中得到充分發揮，強調集體奮斗，也給個人一個發揮才能的平臺?！痘痉ā返臎Q策制度規定總裁是最高決策者，擁有最終決策權，以及規定重大決策須經高層管理委員會充分討論外，還特別規定要遵循民主決策、權威管理原則，此外還有“從賢不從眾”的原則，這個“從賢”是主張在真理面前人人平等，是尊重講科學和勇于創造的人，是尊重掌握了真理的少數人，是在決策之前的民主與開放，是讓最明白和最有責任心的人擁有最實際的權力。這一點，華為是根據自己的實戲，并充分地吸取了國有企業決策制度的教訓以及民營企業獨裁決策制度的缺陷總結出來的。《基本法》的其它篇章有許多精彩的思想，這些思想既是企業家的，也是華為員工的，因為共同的參與使它成為員工的共識與集體潛意識，作為已約定俗成的《基本法》，它又是企業行為規范，是無形的法則與重要精神力量。

參與《基本法》 起草的中國人民大學黃衛偉教授說，《基本法》的目的是要指導華為未來的管理努力和成長，不是要抽象的思想創造，而是要為企業的技術創造探索到一種最有效的管理模式。只要基本法凝聚了華為公司的集體智慧和成功經驗，只要基本法能夠融入華為人的血脈，它就會持續推動公司的不斷優化。

第三篇：華為基本法分析

華為基本法分析

事件：

? 1988年，華為技術有限公司創立于深圳，致力于電信設備研究、開發、制造與銷售。

? 1988年，華為只有6名員工、20000元注冊資金；到2007年，華為年銷售額達到453億元，為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶，一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。

? 《華為基本法》被譽為是中國民營企業第一次面向未來的系統總結和全面思考，是中國現代企業里最早、最系統、影響最大的文化大綱之一，是后來的企業制定類似企業內部文件的典型范本，對中國企業文化影響深遠?！度A為基本法》是在華為發展了十幾年之后，領導者任正非試圖將其文化固化為一個系統的企業綱領的情況下出現的。文化不是在第二次創業時產生的，而是在第一次創業就有非常合理的內涵，然后在第二次創業中將它抽象、總結、提高，升華成為文化。思路——清楚三個問題：第一，華為為什么成功？第二，支撐華為成功的要素是什么？第三，華為要取得更大的成功還需要哪些要素？

1998年，由任正非倡議的《華為公司基本法》正式出臺?！痘痉ā贩譃樽谥迹ê诵膬r值觀、目標、成長、價值分配）、基本經營政策（經營模式、研發、營銷、生產、財務）、基本組織政策（組織方針、組織結構、高層組織）、基本人力資源政策（基本原則、員工權利與義務、考核、管理規范）、基本控制政策（管控方針、質管體系、全面預算、成本控制、流程重整、項目管理、審計、事業部、危機管理）、接班人與基本法修改等六個主要方面，采用法律條文的書寫方式編寫，總共近2萬字。

在《基本法》中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統的演繹。華為公司的《基本法》把華為人心底的呼喚明白表達了出來，使之明確化，發揮了強大的作用，成為強大的動力。

華為的文化特征：

1.以人為本的文化。給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實現自己的需要，使得員工對于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現得更有主動性，更愿意合作，更具有責任心和奉獻精神。

2.鼓勵創新的文化。華為公司不斷地強化員工的危機意識，指出公司必須不斷地創新。華為鼓勵員工去“犯錯誤”，去犯因為創新。3.開放的文化。相互合作、資源共享。對外，華為公司強調要傾聽顧客的意見，并與廣大的顧客和合作單位結成了利益共同體；對內，則強調部門是公司的資源要向大家開放，實現資源共享。

4.合作的文化?！袄侨骸睆娬{“集體奮斗”，強調資源共享，強調充分利用求助系統。員工要相互合作，避免單兵作戰，避免個人英雄主義，要在集體奮斗中實現自己的價值。華為員工的口號“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

5.關心的文化。“愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活是我們凝聚力的源泉”。公司關心員工，領導關心下屬，員工相互關心、關心公司、關心客戶。

6.奉獻的文化。產業報國一直是華為人的共同追求，也是華為企業文化的重要內涵。為祖國的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國的神圣使命的驅使下，華為人表現出了極強的奉獻精神。

7.樹立員工的自豪感，刺激創新。培養員工對于自己作為華為人的驕傲。其中一個有趣的做法是:華為公司聯系了許多餐館、酒家、影院、體育場館、度假酒店和娛樂設施等，只要是華為的員工到此消費都可以得到打折優惠。

8.不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。華為優秀的奮斗和奉獻文化。

案例：

J省“鐵通一號工程”項目由鐵通總部對國內三個知名廠家進行招標，除華為公司以外，另外兩個廠家分別為B公司和Z公司。華為公司的設備在J省鐵通以往只有少量的應用，客戶的反映一般。優勢在于設備功能比較強，有一定的品牌優勢；劣勢在于價格相對較貴，而且客戶關系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機在網上使用，由于設備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩定。但該公司與J省鐵通有長期的交往，關系密切。而且當時鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關系上占有明 顯的優勢。Z公司設備性能與華為公司不相上下，優勢在于其設備價格低、市場策略靈活，但該公司產品在J省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關系基礎。華為銷售應對：

? 以客戶為中心 ：取得客戶的信任，讓客戶感受到你為客戶服務的良好態度，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程?

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? 中，和他們探討鐵通未來如何經營，主動為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。抓住客戶主要需求，迅速切入 ：“鐵通一號工程”一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最后 的投標日期只有不到三個月的時間。通過與客戶的初次交往，用馬斯洛的人的需求的層次理論進行分析，不是一味地去宣傳公司的產品優越性，而是和客戶暢 談電信運營商的建設和經營之道，這些對客戶非常有吸引力，客戶關系迅速地建立起來。

發現問題，引導客戶：客戶長期使用B公司的交 換設備，對此設備的操作和維護都比較熟悉和了解，冷靜地通過尋問來使客戶發現問題，尋找機會，引導客戶。有意識地尋問客戶B公司設備的使用情況，介紹本公司交換設備的一般功能外，著重介紹能為客戶帶來的經濟利益。這樣就使客戶完全動搖了對B公司交換設備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設備。最終，一期項目的三萬七千門交換設備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良好的基礎。

因勢利導，擴大客戶需求：一期項目剛剛塵埃落定，二期項目隨之而來，J省內五個城市本地網交換設備建設項目。省會城市由 于一期項目被全部得到，所以二期擴容已非華為公司莫屬。

強調利益，克服缺點：交流中充分闡述華為公司交換設備的優勢所在，強調產品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題。

有條件讓步，一箭雙雕：適時提出了華為公司的優惠條件：如果客戶購買華為公司交換設備超過二十四萬門的話，華為公司將免費贈送八千門的交換機設備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設備是可以等價轉換成華為公司的其它通信產品的?！拌F通一號工程”由此結束，華為公司交換設備在J省鐵通本地網上已占據了絕對的主導地位。

在銷售過程中，抓住客戶最迫切關心的問題也就是抓住了重點。能夠得到客戶的認可是因為給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業上的成功。成功的銷售源與理性的思考，系統的分析和具體的方法。對銷售深刻的理解和認識，真正感受到“觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結果的改變”的深刻含意。

第四篇：華為公司基本法解讀

華為公司基本法解讀：

華為公司的超速發展帶來了人才的急劇需求，大量人才走進華為又如何去管碑與使用？！一部《華為公司基本法》（簡稱《基本法》）把華為人的基本價值觀展示出來，成為公司制定政策的綱領，以及人才思想的引導渠。華為公司《 基本法》在華為報上刊登不久，社會上即刮起了一股“華為熱”的旋風。代表華為文化的《基本法》也隨著熱衷的人群與媒體不斷向外傳播，以至索要這張企業報的人源源不斷。它是企業文化的集中體現！

華為公司的《 基本法》 為什么引起人們這么大的興趣？請看看《基本法》的開場白“公司的宗旨”: 核心的價值觀

（追求）第一條我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。（員工）第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司的最大的財富。尊重知識、尊重人格、尊重個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。（技術）第三條廣泛吸收世界電子信．息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們的卓越技術和產品自立于世界通信列強之林。

（精神）第四條愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

（利益）第五條我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

（社會責任）第六條我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大的祖國繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

這開宗明義的第一章，不像有些喜歡“八股文”的公司那樣，板著公式般的面孔說教，也不像被僵化的思想弄得只會喊團結奮斗口號的企業那樣讓人亢奮之后索然無味，全章中不僅高昂著理想主義，以民族精神作為核心價值觀的基礎，如“成為世界級領先企業”、“自立于世界通信列強之林”、“以產業報國、以科教興國為己任”，字里行間還充滿著人性和企業個性，如“決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”, “愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活”, “力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意”, “為自己和家人的幸福而不懈努力”― 樸實的思想和文風，常常令人心頭微微一顫― 一反過去空話、大話、套話的習慣，大講了人們存積在心頭因顧慮萬千而未發的實話― 從員工的心智健康成長出發，不是無視個人的利益而是把其合理化，同時并不放棄企業的基本原則。

在《基本法》中，不僅有“愛祖國、愛人民、愛企業、愛家庭”這樣的豪言壯語加入人性化的語言，也有“資源是會枯竭的，帷有文化才會生生不息”這樣的全新理念。而把“責任、榮譽、事業、國家”作為企業信念的華為對“利益共同體”更有一番獨特的見解。

“利益共同體”在華為是顧客、員工和合作者的“三位一體”，利益驅動機制加上利益共同體，就能激活組織，這也是華為贏得世界的法寶。

華為的《基本法》共分五章。第一章“公司的宗旨”包括核心價值觀、基本目標、公司的成長、價值的分配，其余四章是基本經營政策、基本組織政策、基本人事政策、基本控制政策?！痘痉ā穼⒐景l展所需要的一套價值觀體系和政策體系統一起來，以確保公司的組織和經營內在的一致性，其中，核心價值觀是源頭，基本目標和公司成長是牽引，價值分配是基礎，基本經營政策、基本組織政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保證?！痘痉ā肥侨A為公司前十年發展的總結和再認識，也是華為選擇事業領域、確立的長期奮斗目標和戰略以及如何繼續走向未來的指南針。而企業家的膽識、價值分配制度、組織人事制度、經營模式和企業文化這幾大法寶是華為成功的最基本經驗?！痘痉ā返睦砟顑r值對中國的企業管理思想有著突破性的貢獻。

《基本法》是企業核心價值觀演繹出來具有相互聯系價值與政策的體系。作為企業思想源頭的核心價值觀，其表明了一個企業管理者和員工思維的方式和判斷事物的準則，是企業文化的重要內容。而最具特色的價值評價體系和價值分配體系也是華為文化和華為機制最為顯著的標志。在華為，“奉獻者定當給予合理的回報”― 奉獻是前提，但承諾也是實實在在的，這既是公司的核心價值觀，也是公司的基本分配政策。同時也表明了公司的利益驅動機制是建立在命運共同體基礎之上的，表明了管理的核心在于對人的能力的管理，表明了企業重視知識的價值、評價知識的價值，強調知識創造性以及突出知識和資本、知識與權力的創造性的轉化。有人把華為的特色概括為“知本主義”― 即強調知識的作用，強調知識要轉化為資本。

價值分配作為《 基本法》引人注目的一個部分，華為繞過了現實的許多理論上的“怪圈”與“暗礁”，創造性地提出了一套適合市場經濟和知識經濟發展的價值理論― ‘作為一個高科技企業，是由“勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”。在這種思想指導下，華為充分地肯定了創造公司價值的不僅包括勞動、資本這些傳統的生產要素，還包括企業家、知識這些新的生產要素，充分地肯定了勞動、知識與企業家的管理和風險的累積貢獻應當合理地在企業得到回報，共同的奮斗者的利益應當在企業得到體現。作為一個民營企業，華為打破了傳統的全部資本歸屬出資者的分配方式，在《基本法》中規定：“華為公司不認為企業的全部資本歸屬最初的出資者。”既讓創業者，也讓共同奮斗者擁有股權這樣的成果分享權。

重要的分配理念

《 基本法》建立了一套適合企業發展的分配理念，如，價值分配原則：“各盡所能，各得其所”；價值分配依據：“才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾”；價值分配形式：“公司可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益，價值分配形式是機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利，以及其它人事待遇。”而公司的持股政策：“是不斷地使最有才能與責任心的人成為公司的中堅力量，擁有重要的股權。股權的安排，將遵循貢獻、責任與時間的積分?！边@些價值分配理念成為華為事實上的分配制度，既是華為的特色所在，也是作為高科技的華為所以成功的關鍵。

華為公司的價值分配理念表明了其志在建立一種打破大鍋飯的新的分配制度，這個分配制度的合理性不在于分配的絕對數量，而在于分配的抓會，特別是分配的預期效果― 公司的成就與員工的士氣，與市場競爭規律的接軌程度。在華為的價值分配中，除了“工資”、“獎金”、“股權”、“紅利”、“福利”之外，“機會”、“職權”以及“其它人事待遇”也成為價值分配的一個明碼。建立在能力主義基礎上的價值分配，既對無形價值進行動態分配，使公司有無限可分的價值資源，又在個人之間拉開檔次，從而否定了平均主義的存在基礎。這種分配制度是階梯式的、嚴格地晉、停、降，小步慢跑，提升快，幅度小，工齡、年齡、學歷等個人因素在價值分配中沒有體現，主要依據個人的職務執行能力和實際貢獻。在這里，職務成為一種責任，而不是特權的來源。華為通過《基本法》 這個共同價值鏈使員工對價值創造和價值分配有了統一的評價標準，并用于自我成就的激勵與分配合理性的判斷。而《基本法》里這么一條：“讓最明白的人最有權，讓最有責任心的人擔負最大的責任。”使企業樹立了一個管理人才的衡量標準：應是企業里最明白、最有責任感、最具奉獻精神的人。經

營的戰略思想 對基本經營政策，《基本法》在經營戰略、線營模式和資源分配優先次序方面也有許多精彩的闡述。鄭寶用副總裁用非常理性的話高度概括其經營戰略為：“開放合作，自主發展；順應市場，開拓創新；資源共享，控制領域；重點突破，技術領先?！边@一理性原則是基于華為將從資本管理向知識管理轉變，基于華為還處在追趕世界級的通信公司的時期提出的，意在使企業管理從混沌走向有序，并使員工能清醒地認識到個人、公司的SW 吃叮（優勢、劣勢、機會、威脅）的存在而作出正確的抉擇。在經營模式上，華為采取高新技術企業的高速度、快節奏、系列化、大規模、獨創市場價值，與“合作者”建立伙伴關系的運作模式，而不是低效益的，與競爭對手拼成本爭奪市場份額的經營模式。在資源的分配上華為采取“壓強原則”，堅持將資源配置到主導產品的技術開發與市場開發上，縮短戰線，以使所有的力量集中起來“撕開一個口子，打開一個市場”。

華為制定《基本法》，核心思想是為了企業潛力的開發。人的潛力的開發，如何把人的創造力和潛力充分發揮出來，要靠管理，堅持團結合作的集體奮斗是公司發展的永恒主題，每個人的個性和才干必須在集體奮斗中得到充分發揮，強調集體奮斗，也給個人一個發揮才能的平臺。《基本法》的決策制度規定總裁是最高決策者，擁有最終決策權，以及規定重大決策須經高層管理委員會充分討論外，還特別規定要遵循民主決策、權威管理原則，此外還有“從賢不從眾”的原則，這個“從賢”是主張在真理面前人人平等，是尊重講科學和勇于創造的人，是尊重掌握了真理的少數人，是在決策之前的民主與開放，是讓最明白和最有責任心的人擁有最實際的權力。這一點，華為是根據自己的實戲，并充分地吸取了國有企業決策制度的教訓以及民營企業獨裁決策制度的缺陷總結出來的。《基本法》的其它篇章有許多精彩的思想，這些思想既是企業家的，也是華為員工的，因為共同的參與使它成為員工的共識與集體潛意識，作為已約定俗成的《基本法》，它又是企業行為規范，是無形的法則與重要精神力量。

參與《基本法》 起草的中國人民大學黃衛偉教授說，《基本法》的目的是要指導華為未來的管理努力和成長，不是要抽象的思想創造，而是要為企業的技術創造探索到一種最有效的管理模式。只要基本法凝聚了華為公司的集體智慧和成功經驗，只要基本法能夠融入華為人的血脈，它就會持續推動公司的不斷優化。

第五篇：《華為基本法》的嬗變與重構

China stone 《華為基本法》的嬗變與重構

華為是一本讓人想讀但又讀不透的書。這緣于華為在短短的十年之內創造了中國民營企業成長和發展的奇跡，但由于其長期以來的低調，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點滴，于是《華為基本法》似乎成了華為的一個象征及引領其成功的圣經。其實，《華為基本法》是一個歷史產物，她只是華為在十年以前，為了適應經營環境，為了解決高速成長過程中所面臨的問題。

做出的一個基于未來發展的經營假設系統?！度A為基本法》對華為成長和發展的實際效果可能遠沒有她給華為創造的品牌效應和對中國其他企業帶來的啟迪價值大。

即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的。

《華為基本法》可以說引領了華為十年的高速成長，保證了華為在戰略上的專注與執著。而更需要提及的是《華為基本法》的起草過程比其本身更為重要。因為正是通過這個過程，任正非本人實現了自我超越，完成了對企業未來發展的系統思考，同時通過這一個過程使得高層管理團隊達成 China stone 了共識，形成了統一的意志?，F在華為高層的經營管理團隊(EMT)成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

管理就是實踐?！度A為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個必然的選擇。實踐已經走到了《華為基本法》的前面，華為的內外經營環境已經發生了巨變，正如德魯克曾經提到的：?所有企業都有其對市場、顧客、競爭等的假設命題，那么在成功以后，組織的內外環境已經發生了變化，而組織如果不能夠及時調整這些假設，就有可能陷入成功的陷阱。?

現在《華為基本法》的很多假設條件已經發生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現實局限性，能使企業始終保持對內外環境的警覺，從而使企業有機會對這些?絕對真理?進行必要的反思與修正，以重構未來經營管理賴以運行的假設系統。所以，近一年來華為所提出的許多價值主張(使命、愿景和戰略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經大相徑庭，但決不是對《華為基本法》的拋棄，而是揚棄。我們不能從教條的觀點去理解?基本法?這幾個字，任正非曾說過：?當外部環境發生變化的時候，當新的機遇來臨的時候，誰固守《基本法》的教條，誰就是傻瓜。?內外環境變化驅動華為重新選擇。

China stone 那么，華為面臨的內外環境有何不同?她面臨何種挑戰和選擇?我認為主要體現在以下五個方面：

China stone 供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值?。當然，抽象的價值觀需要轉化為一系列可操作的戰略行為，需要華為對其新的愿景和使命的可操作性進行重新思考，例如，如何制定周密的長期全球化戰略，如何建方穩健而完善的財務與資本運作系統，如何系統規劃指導公司實際行動的全球化戰略路線圖。

小企業靈活、基數小，其成長的形態往往是跳躍式的、過山車式的，經得起折騰；大企業底盤大、靠系統、經不起折騰，其成長形態往往是平滑、連續的上升曲線。華為是個小企業的時候，成長是 China stone 面質疑。華為一直是一家保持低調的公司，但是現在華為作為大公司，有可能將為自己刻意遠離媒體與公眾、刻意保持低調的做法付出現實的代價。同時作為一家積極進行全球化拓展的公司，其公共關系能力、危機處理能力及品牌建設能力將受到前所未有的挑戰。

China stone 經營戰略假設逆行了新的調整，確定了?以客戶為中心?的戰略：

①為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；

②質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求。提升客戶競爭力和盈利能力；

③持續管理變革，實現高效的流程化運作。確保華為是一本讓人想讀但又讀不透的書。這緣于華為在短短的十年之內創造了中國民營企業成長和發展的奇跡，但由于其長期以來的低調，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點滴，于是《華為基本法》似乎成了華為的一個象征及引領其成功的圣經。其實，《華為基本法》是一個歷史產物，她只是華為在十年以前，為了適應經營環境，為了解決高速成長過程中所面臨的問題。做出的一個基于未來發展的經營假設系統?！度A為基本法》對華為成長和發展的實際效果可能遠沒有她給華為創造的品牌效應和對中國其他企業帶來的啟迪價值大。即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的?！度A為基本法》可以說引領了華為十年的高速成長，保證了華為在戰略

China stone 上的專注與執著。而更需要提及的是《華為基本法》的起草過程比其本身更為重要。因為正是通過這個過程，任正非本人實現了自我超越，完成了對企業未來發展的系統思考，同時通過這一個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統一的意志?，F在華為高層的經營管理團隊(EMT)成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。管理就是實踐。《華為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個必然的選擇。實踐已經走到了《華為基本法》的前面，華為的內外經營環境已經發生了巨變，正如德魯克曾經提到的：?所有企業都有其對市場、顧客、競爭等的假設命題，那么在成功以后，組織的內外環境已經發生了變化，而組織如果不能夠及時調整這些假設，就有可能陷入成功的陷阱。?現在《華為基本法》的很多假設條件已經發生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現實局限性，能使企業始終保持對內外環境的警覺，從而使企業有機會對這些?絕對真理?進行必要的反思與修正，以重構未來經營管理賴以運行的假設系統。所以，近一年來華為所提出的許多價值主張(使命、愿景和戰略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經大相徑庭，但決不是對《華為基本法》的拋棄，而是揚棄。我們不能從教條的觀點去理解?基本法?這幾個字，任正非曾說過：?當外部環境發生變化的時候，當新的機遇來臨的時候，誰固守《基本法》的教條，誰就是傻瓜。?內外環境

China stone 變化驅動華為重新選擇那么，華為面臨的內外環境有何不同?她面臨何種挑戰和選擇?

我認為主要體現在以下五個方面：

China stone ?豐富人們的溝通和生活?，其使命是?聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值?。當然，抽象的價值觀需要轉化為一系列可操作的戰略行為，需要華為對其新的愿景和使命的可操作性進行重新思考，例如，如何制定周密的長期全球化戰略，如何建方穩健而完善的財務與資本運作系統，如何系統規劃指導公司實際行動的全球化戰略路線圖。小企業靈活、基數小，其成長的形態往往是跳躍式的、過山車式的，經得起折騰；大企業底盤大、靠系統、經不起折騰，其成長形態往往是平滑、連續的上升曲線。華為是個小企業的時候，成長是 China stone 公司，有可能將為自己刻意遠離媒體與公眾、刻意保持低調的做法付出現實的代價。同時作為一家積極進行全球化拓展的公司，其公共關系能力、危機處理能力及品牌建設能力將受到前所未有的挑戰。

China stone 至是贏得客戶的終身價值。基于此，華為對其經營戰略假設逆行了新的調整，確定了?以客戶為中心?的戰略：

①為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；

②質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求。提升客戶競爭力和盈利能力；

③持續管理變革，實現高效的流程化運作。確保 端到端的優質交付；

④與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

為貫徹這種新的戰略觀，華為首先基于客戶對組織結構進行了相應的調整。如在經營管理團隊內專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁寗庸镜恼w戰略及其實施。在公司的行政組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確?？蛻粜枨髞眚寗尤A為公司戰略的實施。在各產品線。各地區部建立Markethig組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確?？蛻粜枨竽芸焖俚胤答伒焦静⒎湃氘a品的開發路標由。同時，明確貼

China stone近客戶的組織是公司的?領導階級?，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。

其次，將客戶價值理念融入產品的全過程。在產品開發過程中構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量人員組成的團隊(PDT)，對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入。在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，制造部門生產產品，服務部門=安裝和維擴產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來后，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。

China stone 非對人性有深刻的琿解，正是由于他對人性的深刻理解，善于把握知識分子的需求和管理底線，因而能夠對知識型員工進行有效的激勵與約束。China stone 值訴求，更加具有全球視野和國際化思維，變得更加開放、兼容。

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2、在當前國內市場的條件下，華為的高速增長期已過，有些決定企業長期發展的因素，應當成為企業績效考核的核心。同時管理者的業績要跟自己的前任比，要跟自己的上一比，要與業界最佳的競爭對手比，不能滿足于每年幾億、十幾個億的銷售額。

3、以雖一的業績來決定個業的資源分配與話語權，一方面會形成職能與區域諸侯，形成不同的利益主體和小山頭，另一方面不能基于客戶價值建立責任與能力為基礎的資源分配與話語權系統，使一部分干部和員工的責任意識淡薄、能力短缺，堆以團隊協作。

藍血績效文化創造了華為高速成長的奇跡，但是當華為成長為一個全球化的大企業時，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代生為人的創業激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為人如何在輝煌與成就之中保持一個平常心態，從藍血績效文化向干手觀音文化轉變?！肚钟^音》之所以能夠在短短的5分54秒的舞蹈表演中帶給觀眾強烈、長久的精神震撼，是因為邰麗華和她的伙伴們創造出健全人也難以創造的完美境界，使不可能變為可能，一次次征眼觀眾，贏得了億萬的掌聲，但是在邰麗華和她的伙伴們的耳朵里和心里依然只有寧靜。這其中體現出了追求卓越、持續的艱苦奮斗、默契的團隊合作、精準到位的職業化行為

China stone 以及掌聲和榮譽面前的平常心的文化內涵。《千手觀音》體現出的文化內涵正是面向新的發展階段的華為人所需要的文化訴求。China stone 式?、?絕對服從的管理氛囝?、?不搞群眾運動、但要運動群眾?等?人冶?手法在新一代員工面前可能會遭到群體抵觸，甚至會演化成一種潛在管理危機。

行為原動力足員工行為的根本動因，是企業激勵體系的根基所在。華為行為的原動力本質上是假定員工是追求合法利己的，這種假設必定是單一基于業績而不關注長期發展潛力來分配員工所看重的?好處?——工資、獎金、晉升機會、職權等。這種假設的實踐結果使得老一代員工形成了既得利益群體。一方面，這些既得利益群體即使不用做任何事情。每年都可以從自己累積持有的股份中得到大筆分紅，創業激情住遞減另一方面，新員工感覺在為老員工打工，這種現象讓新員工感覺到不舒服。如何重新打造新的利益共同體機制，把他們的利益重新結合在一起? 現在華為的利益平臺需要重新假設，需要建立新的利益平臺和可操作性的利益假設系統，以牽引人才、凝聚人才，在新的利益共同體的基礎上形成新的事業共同體和命運頭同體。持續發展亟待解決的幾個關鍵問題當中外的經營環境發生變化、十年前所依賴的經營假設失去現實性以后，華為需要重構經營假設系統，以解決華為在末夾發展中可能面臨的隱含問題。

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首先，雖然任正非想極力弱化其個人在華為未來成長與發展中的作用，并為此而組建了FMT團隊，EMT團隊具有最高決策權，作為CEO的任正非也只是執行其決議。但實踐的結果，華為真理標準的來源本質上仍然是任正非的個人意志與智慧。因為完全是山華為內部培養的EMT團隊成員長期以來習慣于執行任總的意志，可能他們從來沒有想過要質疑任總的權威，更談不上對其決策提出挑戰。所以，華為要從任正非的個人意志主導轉向團隊智慧主導仍然任重而道遠。

其次。即使任正非完全淡出了華為權力核心，現有EMT團隊的領導力建設也是一個難以逾越的障礙。華為現在的EMT團隊的執行力很強，但足領導力不足，他們的領導品質(自律、廉潔、正直、無私、自我批判等)及領導能力(戰略與突破性思維、客戶洞察力、領導影響力、敢于承擔風險與責任)很難達到任正非的境界，更談不上全球領導力了。同時現有的EMT團隊的知識結構、年齡結構和能力量級決定了難以產生出未來的領軍人物。

China stone 拔的依據，良好的素質是高績效叫持續保證的基礎。但是長期以來形成的績效文化慣性強調個人短期績效，很難真正從長期和團隊績效出發評價和選拔干部。同時，?上甘嶺?式的干部培養、?火線提拔干部?等做法在全球化拓展過程中試錯成本和時間機會成本太大，所以選對人往往比培養人在今天顯得更為重要。

China stone 提高人均效益，華為首先要從粗放式的人海戰術到精細化、精益化管理。其次，要從單一追求市場規模轉向個業對有效市場的占有，強調有質量的市場份額。China stone 文化是封閉的，這種封閉式文化使得空降部隊在華為要么進入沼澤地難以發揮作用，要么難以生存。這也是任正非倍感頭疼的問題：?如果不能將‘空降部隊’消化掉，我認為我們公司就沒有希望。那么，我們現在有沒有消化‘空降部隊’的能力呢?沒有。因為我們每級干部的管理技能和水平實際上都是很差的。?

China stone 以來刻意的低調雖然有其合理性，但隨著公司規模越來越大，其負面作用逐漸凸顯。