第一篇：流程優化項目的心得體會

————某流程優化項目心得

在運用一套工具或理論之前，首先要了解其由來和意義，流程再造(流程再造1

liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長詹姆斯·錢皮（James Champy）提出的，其定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。”

它的基本思想就是必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。隨著時代的發展，企業面臨著意想不到的挑戰，管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰，即顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）。面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力，這就凸顯出流程再造給企業帶來的好處。筆者根據真是的項目經歷闡述企業如何實施BPU，及其為企業所帶來的意義。

流程再造的含義

那么到底什么是流程再造？企業如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？筆者首先描述一個在很多企業遇到的真實案例。

在2009年的一個正常工作日的上午，在國內某大型國有企業的總經理辦公室里，王總經理因上任時間不是很長，處理完日常工作后想了解一下公司最近具體的銷售業績情況，他知道最近財務總監業務在出差就找來了財務主管小李，想了解一下具體的財務賬務和合同情況，令王總意想不到的是小李告訴王總，具體的合同等資料都鎖在財務總監辦公室里面，具體的情況他不知道。此時，王總感覺非常的氣憤，偌大的公司像這個核心流程竟然如此的繁瑣和不正規，他想是時候下下決心進行改革了。

企業必須在確認自身經營戰略目標的基礎上，對組織架構、業務流程以及業績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。在國內流程再造的概念并不生僻，很多企業自行開展或者在咨詢機構幫助下開展了業務流程再造的工作，以期通過對流程進行優化，來實現T（時間）、Q（質量）、C（成本）、S（服務）等方面的改善和提升。

企業實施流程再造包括四個重要的基本含義：根本性、徹底性、顯著性、業務流程。根本性是指對長期以來在企業經營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考，打破原有的思維定勢，進行創造性思維；徹底性是指企業流程再造不是對企業的膚淺的調整修補，而是要進行徹底的改造，拋棄現有的業務流程和組織結構；顯著性是指企業流程再造追求飛躍式的進步，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質量。

流程再造的背景和必要性

筆者在對一些企業的調研中發現，許多企業還在沿用計劃經濟時期的經營模式，雖然引進了先進的技術和設備卻仍然遷就落后的管理模式，造成資源的浪費。同時市場的變化無常和顧客需求的多樣性也使得企業不得不將產品從大批量生產模式轉向小批量個性化生產，來適應市場的快速變化。因此，內外部的壓力和挑戰促使企業進行業務流程再造等方面的變革。

其中，內部的壓力主要體現在隨著企業規模的不斷擴大，企業內部的管理水平及人才等現狀與日益發展的企業需要產生一定的矛盾，制約著企業的發展。

外部的挑戰主要體現在以下三方面，一是來自顧客的挑戰。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務，因此要求企業研發個性化的產品，滿足不同層次的客戶需求。二是來自競爭的挑戰。經濟全球化給企業帶來非常嚴峻的挑戰，企業要不停地圍繞降低成本和提高經濟效益與同行企業進行競爭。三是來自變化的挑戰。世界經濟形勢和競爭規則不斷變化，科技高速發展，企業要及時調整發展戰略，增強競爭優勢。

流程再造實施的階段

流程“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按具體的程序進行實施操作，下面對其中的一種模式進行簡單的說明。

威廉姆·J·凱丁格等人在調查33家咨詢公司在企業推行流程再造的實踐經驗以后，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。

第一階段，構思設想。包括有四項任務：得到管理者的承諾和管理愿景；發現流程再造的機會；認識信息技術/信息系統的潛力；選擇流程。

第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預算；分析流程外部客戶需求；設置流程創新的績效目標。

第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現有流程；分析現有流程。

第四階段，流程設計。包括四項任務：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設計方案；設計人力資源結構；信息系統的分析和設計。

第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結構及其運行機制；實施信息系統；培訓員工；新舊流程切換。

第六階段，監測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效；轉向連續改善活動。

結合以上的流程再造實施模式，筆者根據在一企業的實施流程再造的具體情況，重點對其中的三大階段進行闡述，并對其中的改善點進行舉例說明。

首先，描述一下流程現狀梳理評估階段的內容，此階段分為如下四方面的內容：

對現狀流程的梳理方面進行舉例說明（如圖1所示），通過對現狀流程的繪制與梳理，進行初步的分析，找出其中的存在的不足。

圖1：現狀流程及初步分析

管理流程的主要問題一般體現功能層面、標準層面和執行層面三個方面，下面就筆者參與的項目進行簡單的歸納舉例：

1.功能層面：管理流程的應有功能未得到充分的發揮。

企業實施流程再造中重點關注的事項

流程再造是一項復雜的系統工程，需要分步驟逐步實施，它涉及企業價值觀的改革、企業理念和企業文化的重構以及各方面的協同作戰。因此在實施業務流程再造時，要關注以下幾個問題：

1.組織結構的優化。目前企業大多實行的是“金字塔”式的多級管理方式，很容易造成企業內部業務流程重疊、機構臃腫、信息失真等現象。同時企業的等級管理抑制了員工的想象力和創造力的發揮。員工只完成上級安排的任務，對企業其它方面的事情漠不關心，企業不能激發員工內在的潛能，使得生產效率低下。因此企業在業務流程再造時要改變傳統的組織結構，打破原有的勞動分工、等級管理的理論框架，認真辨析并重新設計工作流程，將多層次的縱向傳遞模式轉化成一種少層次的扁平組織結構。以工作小組為企業的基本單元，充分發揮團隊效應，克服和消除企業瓶頸環節的影響，提高企業整體運作水平。

2.領導層親身參與。流程再造成功與否、完成程度如何，大都取決于公司“一把手”的意志與能力。企業流程再造必然要涉及大范圍的權力重新分配，從而涉及許多員工的切身利益。而我們傳統的塔式組織所培養出的權力意識是不會輕易消失的。所以經營者的能力是保證組織權力重新分配的關鍵。同時，流程再造需要拋棄原有的思維模式，大膽設想，進行突破性創新。事實上很多變革的失敗并不是構想本身的原因，而是在貫徹中缺乏意愿和毅力。這就需要經營者有很強的自信心和執行力，對遠景有堅定的信念，對環境有很強的敏感性。經營者重點要培養運用新理論、研究新情況、指導新實踐的戰略思維能力；善于用市場的辦法解決問題、用科學機制規范企業運行的現代管理能力；善于團結、凝心聚力的溝通協調能力；敢于突破瓶頸、善于攻堅克難的開拓創新能力；處變不驚、沉著應對、駕馭復雜局面的能力。

3.企業文化的再造。企業文化主要指企業的理念、宗旨、目標、價值觀、職員行為規范、經營管理制度、企業環境等。其在企業發展中起到導向、維持和約束的作用。企業在業務流程再造時如果沒有在企業文化中注入再造思想，員工還是依照舊的價值觀和思維模式來關注再造的全過程，再造就必然遭到極大的阻撓，以至于不能貫徹到底，最終半途而廢。所以企業在流程再造時要關注企業文化的阻礙因素，不斷向員工輸入新的思想和理念，把員工的價值取向和行為動機上升到新的高度。只有得到員工的普遍理解和大力支持，流程再造才能達到滿意的效果。

4.流程的完整性。在計劃經濟時期企業只是為生產而生產，流程被人為地割裂，特別是與供應商、銷售商、顧客的聯系被忽視。隨著社會化大生產和市場經濟的發展，準時制生產理論的應用、ERP的導入、社會化專業協作已成為現代工業社會生產組織的基本形式。企業流程再造的出發點是要關注顧客，更好地滿足顧客不斷變化的需求，在此基礎上充分利用社會資源，加大社會化專業協作，使企業的流程延伸到供應商、銷售商和顧客那里，讓他們參與到企業產品的設計、制造過程中來，形成利益共同體。流程再造給企業管理變革帶來了一個全新的視角，必將給企業帶來無窮效益。同時在中國傳統文化氛圍中進行業務流程再造要考慮中國的實情，關注上述問題，結合企業自身的實際情況，設定再造的目標，切不可盲目照搬。在抓好企業基礎管理制度建設的基礎上，選擇存在問題最突出的流程進行重建，循序漸進，確保流程再造實施的成功。

流程再造的意義

業務流程是為顧客服務的，是否有效的唯一標準是看與顧客的期望和要求是否一致，是否在多大程度上滿足了顧客的期望。業務流程的顧客就是流程產出的接受者，下一個流程環節的工作者就是上一個流程環節的直接顧客，其它間接接受或使用了某一流程環節結果的人是間接顧客，層層遞推，每一個中間環節的人既是下環節的服務者，又是上環節的顧客，直到直接服務外部顧客的流程的產出結果。

由此，通過對企業原有業務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業整體競爭力。企業將由以職能為中心的傳統形態轉變為以流程為中心的新型流程向導型企業，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變。

第二篇：項目管理流程優化建議書

根據客戶服務中心2010年深度運營的發展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中項目管理作為我中心的重點工作之一，涉及的覆蓋面較廣，為規范中心項目管理工作，本著“以客戶為中心、以目標為導向、以計劃為基礎”的理念，特編制該建議書，優化項目管理流程，明確相關部門在項目立項、項目審批、項目談判、物資采購、物資入庫及出庫、項目實施、項目監控等環節中的職責，實現項目管理的“程序化、動態化、體系化、可視化”，進一步加強項目成員的責任感，提高工作效率，提高項目實施的有效性，維護公司的合法利益。

一、項目主流程：

二、項目流程說明

1、項目可行性研究。

（1）概念定義：在投資項目建設前期，通過對項目相關“市場”、“資源”、“技術”、“社會”等方面的問題，進行全面的分析、論證、評價，從而決定投資項目“可行”或者“不可行”，并且在可行的幾個投資方案中如何“選擇最優方案”。

（2）考慮要素：a、符合國家宏觀經濟調控的方針政策和法律。

b、市場預測。

c、技術把關。

d、資源儲備。

（3）適用范圍：各需求室經理、項目負責人對項目的立項考察，杜絕不合適的項目立項。對于10萬元以上項目希望提出可行性研究報告。

2、項目團隊的建設。

（1）項目經理的選擇標準：從知識、能力、品格三方面進行衡量，具體可從以下三個方面考察。

a、調查候選人與項目環境相關的資質：知識儲備、相關的技術、市場和客戶參與、產品應用。

b、調查領導能力、技術專業知識、計劃和控制、管理技能等。

c、調查所需的項目管理技能。

（2）適用范圍：各需求室經理由此選擇合適的項目負責人人選，保證項目的順利實施，“合適的人干適合的事”。

3、供應商選擇的標準

4、招標工作流程。

（1）招標人成立招標機構、確定招標方式；

（2）招標人編制投標資格預審文件和招標文件；

（3）發布招標信息（招標公告或投標邀請書）；

（4）發售資格預審文件；

（5）按規定日期接受潛在投標人發售招標文件，并按規定將招標文件向行政主管部門備案；

（6）組織購買招標文件的潛在投標人現場勘察，召開標前會答疑；

（7）在規定時間和地點，接受投標人的投標文件；

（8）組織開標會；

（9）組建評標委員會評標，評標委員會委員在中標結果確定前保密；

（10）在評標委員會推薦的中標候選人員中，確定中標人；

（11）向行政主管部門提交招標投標情況的書面情況；

（12）發中標通知書，并將中標結果通知所有投標人；

（13）進行合同談判，并與中標人訂立書面合同。

5、項目需求書及項目請示書寫規范。（范文見附件一，備注：各室以word形式報送綜合管理室審閱和存檔）

（1）引言：對全篇項目需求書做一個大綱性統籌，簡要介紹該需求書的目的。

（2）活動背景：包括市場狀況；所遇問題；過往經驗；項目的必要性。

（3）活動方案：包括時間、內容、風險控制、保障措施等。

（4）可行性研究及效果分析。

（5）成本預算：包括預算依據，費用列支項目等。

6、評審準備

（1）準備評標時間和場所，隨機抽取評審委員。（嚴格保密狀態）

①時間：每周三下午三點，其他時間不安排選型會議。

②地點：暫定長訓樓三樓圖書室，如需進行項目展示，請申請培訓室進行。

③評選委員：按照《關于成立客戶服務(東莞)中心選型、采購競賽評選委員會成員分類庫的通知》（附件二）要求具體執行。

評選委員專家庫：根據項目的大小、評選委員的專業方向建設，具體安排如下：

a、按照項目費用標準劃分：項目總費用在50萬元及以上，評選委員人選在室經理以上人員中抽取；項目總費用在50萬元以下，評選委員在所有人員中抽簽決定。

b、按照項目屬性劃分：（選擇其中一人作為項目專家參加）

綜合類項目：

業務類項目：

培訓類項目：

體驗類項目：

宣傳類項目：

基礎管理類項目：

（2）項目經理須讓評標委員會成員知悉招標情況。

a、招標的目標；

b、招標項目的范圍和性質；

c、招標文件中規定的主要技術要求、標準和商務條款；

d、招標文件中規定評標標準、評標方法和在評標過程中考慮的相關因素。具體而言比如各供應商的背景資料、過往經驗、時間進度、產品質量、費用控制；我中心的需求、所要達到的目標；風險控制，出現糾紛如何解決等。

（3）制定評標細則。（范例見附件三和附件四）

參照選型評分表，根據項目細項進行修改和分數調整；參加選型會時需提供5份打分表和1份匯總表，請注意打分表和匯總表的題目及監督員的編制。

7、詳細評審。

（1）商務評審內容：

①將投標報價與標底價進行對比分析，評價該報價是否可靠合理。

②投標價構成和水平是否合理，有無嚴重不平衡報價。

③審查所有保函是否被接受。

④進一步評審投標人的財務實力和資信程度。

⑤投標人對支付條件有何要求或給予招標人以何種優惠條件。

⑥分析投標人提出的財務和付款方面的建議的合理性。

⑦是否提出與招標文件中的合同條款相悖的要求，如重新劃分風險，增加招標人責任范圍，減少投標人義務，提出不同的驗收、計量方法和糾紛、事故處理方法，或對合同條款有重要保留等。

（2）技術評審內容：

①投標文件是否包括了招標文件所要求提交的各項技術文件，它們同招標文件中的技術說明或圖紙是否一致。

②實施進度計劃是否符合招標人的時間要求，這一計劃是否科學嚴謹。

③投標人準備用哪些措施來保證實施進度。

④如何控制和保證質量，這些措施是否可行。

⑤組織機構、專業技術力量和設備配置能否滿足項目需要。

⑥如果投標人在正式投標時已列出擬與之合作或分包的單位名稱，則這些合作伙伴或分包單位是否有足夠的能力和經驗保證項目的實施和順利完成。

⑦投標人對招標項目在技術上有何保留或建議，這些保留條件是否影響技術性能和質量，其建議的可行性和技術經濟價值如何。

8、項目請示寫作規范（范例見附件五）

（1）引言：簡要介紹該項目的背景及需求。

（2）項目合作期限。

（3）項目選型過程：

①合作商邀請；②供應商方案報價；③評選委員評分匯總；

④評選委員評議：對參選供應商做公正客觀的評價，選型的目的在于“優中選優”。

（4）合作建議；

（5）附件。

9、合同審批流程

流程 工作細則/要求

1． 主辦人在合同管理系統起草合同，對于需要洽談的合同組織洽談完畢后附上立項相關文件（上級發文、會議紀要或請示等）、選型相關文件（詢價、競賽、招投標的必要文件和請示），以及對方當事人的營業執照、資質證書、法定代表人證明書、授權委托書等資質材料（電子版）文件，提交室經理審批。

2． 承辦部門審核指各區域中心負責人或省中心本部各室負責人審核。

3． 合同預算審核部門指中心本部綜合辦公室，由負責財務工作的項目經理對預算、內控風險等進行審查。

4． 合同歸口管理部門指本部綜合辦公室，合同通過審查后，由中心本部綜合辦公室報送中心領導簽字。合同送簽時除合同文本外，還需要附上合同審批表及合同審查過程中的所有附件。

5． 根據中心領導分管情況，合同將分別送交主管領導審批，對于30萬元以上的合同必須送交中心總經理審批。

6． 各審核環節應盡快出具審核意見，各環節原則上不超過2個工作日。

10、項目實施階段。

（1）范圍控制：項目經理實施項目管理的首要問題就是確定項目目標與范圍，也就是明確為什么實施該項目，項目要達到什么樣的結果，如何實施該項目，項目工作的具體內容是什么，以及如何定義項目完成。確定項目目標與范圍是為項目的實施指明了方向，為項目劃定了具體的活動范圍。

對于各種具體項目而言，范圍主要為以下三個方面：

①產品范圍，即確定產品或服務中應包含有哪些功能和特征；

②項目范圍，也就是為了交付具有一定特征和功能的產品或服務所應做的工作，簡單講，就是項目要做些什么、如何做才能實現項目的目標；

③產品規范，即項目產品或服務所包含的具體特征和功能。

（2）進度控制：指為確保項目按時完工所做的一系列管理控制活動。其目的在于：保證按時獲利以補償已經發生的費用支出；協調資源；使資源在需要時可以利用；預測在不同時間上所需的資金和資源的級別以便賦予項目以不同的優先級；滿足嚴格的完工時間約束。

（3）費用控制：關鍵在于經常及時地分析成本績效。至關重要的是盡早發覺成本差異和低效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾正措施。

費用控制的主要依據有以下四方面：①項目成本基準計劃；②項目成本管理績效報告；③項目的變更要求；④項目成本管理計劃。

（4）質量控制：項目質量的形成是一個系統過程，即項目可行性研究質量、項目決策質量、設計質量、施工質量和竣工驗收質量，可由下圖表示：

可行性研究質量（確定質量目標與水平的依據，體現“能否做”）

項目決策質量（確定質量目標與水平的依據，體現“做什么”）

項目質量 項目設計質量（使質量目標與水平具體化，體現“如何做”）

項目施工質量（形成實體質量，體現“做出來”）

項目竣工驗收質量（體現達到目標水平的程度）

影響項目質量因素主要有人、設備、材料、方案和環境等五大方面。

質量控制的具體操作步驟：

①優先考慮內部開發項目；

②制定項目目標；

③將項目目標分成分目標；

④制定里程碑計劃和責任制圖表；

⑤對每個項目部分進行評價；

⑥評價整個項目。

11、文件驗收：項目的不同階段，形成文件的范圍與內容也不同。

（1）項目概念階段應驗收、移交、歸檔的資料主要為：

①項目機會研究報告及相關附件；

②項目初步可行性研究報告及相關附件；

③項目詳細可行性研究報告及相關附件；

④項目方案及論證報告；

⑤項目評估與決策報告。

（2）項目規劃階段應驗收、移交、歸檔的資料主要為：

①項目背景概況；

②項目目標文件；

第三篇：項目管理及流程優化學習心得

學習心得

2015年6月10日 – 馮秉茹

一、項目管理學習心得

本月通過對項目管理的學習，逐漸掌握了項目管理的基礎概念、要素及各過程階段的作用與聯系。項目管理就是在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。在現階段支撐網測評中心各室運營項目日益增多的背景下，為了在有限的資源下提高項目執行的效率和質量，降低成本損耗，有效地進行項目管理成為了一個必不可少的環節：

1.對部門而言，完善的項目管理計劃能夠幫助我們更快更有效的確定行動方向，提高工作效率。項目計劃包括明確目標、合理的進度、工作程序及人力物力的安排、風險的預測及響應等。2.對我室（綜合管理室）而言，我們可以承擔起PMO的角色，通過管理部門項目共享資源；識別和開發項目管理方法和最佳實踐標準；指導培訓及監督部門各項目執行情況和項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程度；開發管理部門項目政策、程序、模板和其他共享文件；.協調項目間的溝通；形成部門各室與公司溝通的“橋梁”。因此，我們要把握交往的技巧、藝術和原則，從而維持我室良好的人脈關系，有效的實現工作成功的目標。3.對項目管理者而言，必須具備一定的管理能力、工作能力、執行能力、良好的心理素質、抵御壓力的能力和職業素養。為了確保項目成功，項目管理者必須針對項目要求來管理各種干系人對項目的影響。通過分析部門內實際情況，部門在項目管理方面屬于弱矩陣的類型，在項目立項管理及流程方面還存在缺陷。因此現初步擬定了部門內項目立項管理辦法（詳見附件一），后期還需進一步評審。此外，建議我室在進行項目管理小組基礎知識學習后，成立項目管理小組。并與部門領導匯報溝通后，在部門內承擔起PMO的角色，參與項目立項、項目執行、項目監控、項目執行及項目收尾幾個過程的工作，并在時間、成本質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，幫助部門實現更高的運營效率。

二、流程優化學習心得

本月通過對“流程優化”的要求與運用方法（包括標桿瞄準法、DMAIC模型、ESIA分析法、ESIA分析法、ECRS、SDCA循環）的學習，了解到流程優化是通過不斷發展、完善、優化業務流程從而保持企業競爭優勢的一項策略。對于流程優化，不論是對整體的優化還是對其中部分的改進（如減少環節、改變時序）都是以提高工作質量、提高工作效率、降低正本及勞動力度、節約能耗等為目的。在當前支撐網測評中心各個工作環節的流程實施過程中，由于環境任務的不斷變化，為了取得最佳的工作效果，對流程進行持續改進的工作是必不可少的。結合當前實際情況，我們可以運用以下方法來進行流程優化工作： 1.流程改造：在我部門工作過程中一般遇到難以采用系統更新和材料替代優化流程時，可以采用以下措施：

a.取消所有不必要的工作環節和內容。取消沒有必要的工作和手續是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。

b.合并必要的工作。如工作環節不能取消，可進而研究是否能合并，有時為了提高效率、簡化工作、可以不必過多的考慮專業分工。c.合理的重排。取消和合并以后，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序后，重新安排工作順序和步驟在這一過程中還可進一步發現可以取消和合并的內容，使工作更有條理，效率更高。

2.重新設計流程：如果采用重新設計的方法優化流程，可按照以下步驟： a.分解現有流程，以避免新設計中出現類似問題。b.集思廣益，選擇創新的手段設計流程。

c.流程細節設計。對新提出來的流程思路的細節進行多次審評，深入到每個細節的考慮，瞄準目標設計出新的流程。

d.新流程設計出來之后，應該通過實際情況進行檢驗，檢驗前應畫出流程圖，當前辦公環境中我們通常使用Microsoft visio畫流程圖。

e.檢驗順利完畢后，方可執行新的流程。

通過掌握流程優化基礎知識，結合部門實際情況，我們發現由于員工職責及工作環境的不斷變化，我們需對現有的流程進行持續的梳理和優化。如本室正在著手進行研究的“工單系統問題分析“，我們為此設計了相應的“工單系統需求響應建設流程“（詳見附件二），以最高效率的實現部門內工單系統的需求響應建設工作。

三、附件 1.附件一：

支撐網測評中心項目立項管理辦法V1.0.d

2.附件二：

需求申請提交1 day等待流程結束CNAS審核通過需求匯總分析3 days需求室接口人報竣(提交相關資料)2 days提交資料工單系統室經理匯總審批2 days會同需求室、審評員判斷是否滿足需求3 days需求審閱意見1 day需求審批2 days建設完成需求收集確認、溝通制作建設方案7 days所有人簽閱3 days執行建設30 days圖1 工單系統需求響應建設流程圖

第四篇：項目管理流程優化建議書

根據客戶服務中心2012年深度運營的發展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中項目管理作為我中心的重點工作之一，涉及的覆蓋面較廣，為規范中心項目管理工作，本著“以客戶為中心、以目標為導向、以計劃為基礎”的理念，特編制該建議書，優化項目管理流程，明確相關部門在項目立項、項目審批、項目談判、物資采購、物資入庫及出庫、項目實施、項目監控等環節中的職責，實現項目管理的“程序化、動態化、體系化、可視化”，進一步加強項目成員的責任感，提高工作效率，提高項目實施的有效性，維護公司的合法利益。

一、項目主流程：

二、項目流程說明

1、項目可行性研究。（1）概念定義：在投資項目建設前期，通過對項目相關“市場”、“資源”、“技術”、“社會”等方面的問題，進行全面的分析、論證、評價，從而決定投資項目“可行”或者“不可行”，并且在可行的幾個投資方案中如何“選擇最優方案”。（2）考慮要素：a、符合國家宏觀經濟調控的方針政策和法律。b、市場預測。c、技術把關。d、資源儲備。（3）適用范圍：各需求室經理、項目負責人對項目的立項考察，杜絕不合適的項目立項。對于10萬元以上項目希望提出可行性研究報告。

2、項目團隊的建設。（1）項目經理的選擇標準：從知識、能力、品格三方面進行衡量，具體可從以下三個方面考察。a、調查候選人與項目環境相關的資質：知識儲備、相關的技術、市場和客戶參與、產品應用。b、調查領導能力、技術專業知識、計劃和控制、管理技能等。c、調查所需的項目管理技能。（2）適用范圍：各需求室經理由此選擇合適的項目負責人人選，保證項目的順利實施，“合適的人干適合的事”。

3、供應商選擇的標準

4、招標工作流程。（1）招標人成立招標機構、確定招標方式；（2）招標人編制投標資格預審文件和招標文件；（3）發布招標信息（招標公告或投標邀請書）；（4）發售資格預審文件；（5）按規定日期接受潛在投標人發售招標文件，并按規定將招標文件向行政主管部門備案；（6）組織購買招標文件的潛在投標人現場勘察，召開標前會答疑；（7）在規定時間和地點，接受投標人的投標文件；（8）組織開標會；（9）組建評標委員會評標，評標委員會委員在中標結果確定前保密；（10）在評標委員會推薦的中標候選人員中，確定中標人；（11）向行政主管部門提交招標投標情況的書面情況；（12）發中標通知書，并將中標結果通知所有投標人；（13）進行合同談判，并與中標人訂立書面合同。

5、項目需求書及項目請示書寫規范。（范文見附件一，備注：各室以word形式報送綜合管理室審閱和存檔）（1）引言：對全篇項目需求書做一個大綱性統籌，簡要介紹該需求書的目的。（2）活動背景：包括市場狀況；所遇問題；過往經驗；項目的必要性。（3）活動方案：包括時間、內容、風險控制、保障措施等。（4）可行性研究及效果分析。（5）成本預算：包括預算依據，費用列支項目等。

6、評審準備（1）準備評標時間和場所，隨機抽取評審委員。（嚴格保密狀態）①時間：每周三下午三點，其他時間不安排選型會議。②地點：暫定長訓樓三樓圖書室，如需進行項目展示，請申請培訓室進行。③評選委員：按照《關于成立客戶服務(東莞)中心選型、采購競賽評選委員會成員分類庫的通知》（附件二）要求具體執行。評選委員專家庫：根據項目的大小、評選委員的專業方向建設，具體安排如下： a、按照項目費用標準劃分：項目總費用在50萬元及以上，評選委員人選在室經理以上人員中抽取；項目總費用在50萬元以下，評選委員在所有人員中抽簽決定。b、按照項目屬性劃分：（選擇其中一人作為項目專家參加）綜合類項目：業務類項目：培訓類項目：體驗類項目： 宣傳類項目： 基礎管理類項目：（2）項目經理須讓評標委員會成員知悉招標情況。a、招標的目標； b、招標項目的范圍和性質； c、招標文件中規定的主要技術要求、標準和商務條款； d、招標文件中規定評標標準、評標方法和在評標過程中考慮的相關因素。具體而言比如各供應商的背景資料、過往經驗、時間進度、產品質量、費用控制；我中心的需求、所要達到的目標；風險控制，出現糾紛如何解決等。（3）制定評標細則。（范例見附件三和附件四）參照選型評分表，根據項目細項進行修改和分數調整；參加選型會時需提供5份打分表和1份匯總表，請注意打分表和匯總表的題目及監督員的編制。

7、詳細評審。（1）商務評審內容： ①將投標報價與標底價進行對比分析，評價該報價是否可靠合理。②投標價構成和水平是否合理，有無嚴重不平衡報價。

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第五篇：優化后的項目立項管理流程

附件1：地市級分公司需求管理及鐵塔類項目立項管理流程圖（優化后）電信企業地市級分公司運營發展部（客戶經理）地市級分公司建設維護部（區域經理、項目經理）地市公司批量需求整合資源，提出站址篩查任務書地市公司零星需求編制站址篩查初步方案，明確是否共享已有鐵塔（3天）是區域經理組織現場查勘，篩選站址篩選站址是否成功（每5天）否繼續篩選站址反饋無法選址的站點相關電信企業是否同意否是是是否確定無法選址？否需求收集和整合未達成一致的站點，各方友好協商制定修改方案，重新啟動流程在《站址篩查初步方案確認表》上簽字，作為選址談判的依據。每月召開協調會解決相關問題業務變化，提出變更需求因選址困難等原因，提出變更需求友好協商，對達成一致的站點，在《需求變更確認表》上簽字需求變更重新啟動流程組織設計單位進行現場查勘，編制建設方案是選址談判是否成功(每5天)否繼續進行選址談判運營部門領導組織進行會審確定新建鐵塔項目的塔型、天線掛高、電力引入、場地租金等區域經理、項目經理、財務人員參與會審相關電信企業是否同意否是未達成一致的站點，各方友好協商，修改方案，重新啟動流程需求確認對達成一致的站點，在《需求訂單確認表》上簽字，作為項目立項的依據地市級分公司客戶經理錄入訂單信息地市級分公司運營部門領導審批鐵塔類項目立項3天地市級分公司主管領導審核生成立項批復項目建設流程 附件2：集中管理的省級分公司需求管理及鐵塔類項目立項管理流程圖（優化后）電信企業省級分公司運營發展部（客戶經理）省級分公司建設維護部（區域經理、項目經理）省級公司批量需求整合資源，提出站址篩查任務書省級公司零星需求編制《站址篩查初步方案》，明確是否共享已有鐵塔（3天）是區域經理組織現場查勘，篩選站址篩選站址是否成功（每5天）否繼續篩選站址反饋無法選址的站點相關電信企業是否同意否是是是否確定無法選址？否需求收集和整合未達成一致的站點，各方友好協商制定修改方案，重新啟動流程在《站址篩查初步方案確認表》上簽字，作為選址談判的依據。每月召開協調會解決相關問題業務變化，提出變更需求因選址困難等原因，提出變更需求友好協商，對達成一致的站點，在《需求變更確認表》上簽字需求變更重新啟動流程組織設計單位進行現場查勘，編制建設方案是選址談判是否成功(每5天)否運營部門領導組織進行會審繼續進行選址談判確定新建鐵塔項目的塔型、天線掛高、電力引入、場地租金等是區域經理、項目經理、財務人員參與會審相關電信企業是否同意否未達成一致的站點，各方友好協商，修改方案，重新啟動流程需求確認對達成一致的站點，在《需求訂單確認表》上簽字，作為項目立項的依據省級分公司客戶經理錄入訂單信息省級分公司運營部門領導審批鐵塔類項目立項3天省級分公司主管領導審核生成立項批復項目建設流程 附件3：室分類項目立項管理流程（優化后）電信企業地市級分公司運營發展部地市客戶經理組織編制可研報告，錄入訂單地市級分公司建設維護部省級分公司運營發展部省級分公司建設維護部室分類訂單需求省級分公司運營部項目經理處理地市級分公司運營部領導審核地市分公司發起的室分類項目省級分公司運營部召集評審會議，形成初步評審意見區域經理、項目經理、財務人員參與會審省級分公司決策項目建設流程生成立項批復室分類訂單需求省級分公司客戶經理組織編制可研報告，錄入訂單信息集中管理的省級分公司發起的室分類項目省級分公司運營部召集評審會議，形成初步評審意見項目經理、區域經理、財務人員參與會審省級分公司決策生成立項批復項目建設流程