第一篇：關于對房地產設計管理的認識及工作總結

關于對房地產設計管理的認識及工作總結

房地產的設計管理：

主要職責：

一、協調設計院，對成本、招采、工程、營銷、項目、項目發展部上進行技術支持。

二、保證項目的時間節點：各種手續的完成、項目的開工、開盤、各個分包的順利

進場（需要完成門窗、欄桿、保溫、百頁等技術資料進行招采）、交房。

三、收集、制定、完善、定期調整公司產品的標準，如新的戶型設計方案、新的規劃

規劃理念；還有根據國家的規范的調整與技術的發展而變化的各種分部工程，如門窗

欄桿、玻璃幕墻技術方案；還有根據不同的城市修改以前的標準，如標準在北方制度

到了南方就不適用了，如戶型大小方案--和人的習慣有關，地方法規的不同，如可踏面得規定，成都地區為可以踏到得面均為可踏面。

對設計院主要內容（項目的控制）：

一.在拿到前期要核實規劃條件的經濟指標，驗證其是否正確。

二.拿地后根據營銷部門提供的產品研究報告，根據報告編制設計任務書。

進行方案設計。在方案設計階段，核實經

濟技術指標，確保其正確，同時要對要提出優化意見

這個時候確保時間，保證項發完成報規手續。

方案開始時候需要完成的工作：

1.需要地形圖紙，及地形場地條件相對標高等

2.必須完成項目的地勘

工作，為了施工圖做準備--需要招標采購在方案設計開始前確定地勘單位

地勘需要總平面絕對標高和項目總平面圖（帶比例）

3.必須完成完成售樓部的裝修設計單位的確定--在售樓部做施工圖的時候可以做裝修方案設計，在售樓部施工圖完成后可以做售樓部的裝修施工圖設計。

4.最好確定景觀設計公司--需要招采在方案開始前確定。可以在進行方案設計的時候咨詢景觀

公司的意見，以達到更好的設計效果。如果不能在方案完成時候確定景觀設計公司，進行售樓部

及整體的景觀設計工作。

5.需要營銷部門進入參加商鋪的劃分，以免施工圖完成后重新劃分，這樣很可能造成衛生間等系統的 重新設計。

6.進行電梯廠家的考察比較，在方案結束時完成廠家的招標，以免為施工圖設計做準備，不必改井道等

方案完成后需要進行各個部門評審，建筑也要核對其指標。

三。根據公司的積累及營銷的意見編制設計任務書。進行建筑工程施工圖設計。

施工圖開始前需要完成的工作

1.地勘報告的完成

2.售樓部裝修設計方案開始進行做

3.景觀設計公司做景觀設計

4.需要完整地形圖，帶坐標點，及場地絕對標高--總圖開始前提供

5.人防單位確定可以進行設計（需合同簽訂）

5.市政水電暖管網圖紙，提供雨水、污水市政接口位置、標高、管徑，根據項目所處位置確定是否做

化糞池及技術指標，以及根據項目情況需要臨近的市政條件，因為開挖需要打護臂樁，以免破壞市政管線

6.需要施工道路開口圖紙--一般7米，道路中線與場地紅線焦點坐標

施工圖完成后需要各個部門對其會審及施工與設計單位進行會審。

在建筑工程施工圖完成后

進行外墻面磚的選擇確定，招標采購的招投標完成--主要對售樓部外墻磚材料的確定及主體外墻材料

四。售樓部裝修施工圖：

1.根據裝修設計方案調整建筑施工圖方案（也可圖紙會審時候提出），在施工圖

繪制過程中要注意裝修得設備方案和土建的設備方案的吻合。

2.在施工圖完成后需要設計單位提供全部主材的材料樣板，設計部要進行確認及調整。

如果在施工過程中進行材料認質認價提供（由施工單位，一般容易失控）

3.在完成材料樣板后需要進行家具的方案的選擇比較，確定家具燈飾方案。

4.對于軟裝需要在裝修施工圖前確定有設計單位做還是由專業的公司做，一般由專業的公司做。

施工圖完成后需要各個部門對其會審及施工與設計單位進行會審。五。景觀施工圖

景觀方案需要建筑方案確定，景觀效果圖需要建筑的3D模型。

需初步設計前確定建筑的總平面，場地標高，架空層具體尺寸。

初步設計，需要確定各種小品形式種類，植物配植。

施工圖完成后需要各個部門對其會審及施工與設計單位進行會審。

設計部

根據工期要求提前進行外面面磚顏色、規格，門窗，地彈門，幕墻，欄桿，百葉，雨棚，入戶門，防火門，卷簾，公共區裝修等方案確定

方案完成后需要各個部門進行會審，然后在修改。--公司應該有標準的資料，在此基礎上進行工作

對招標采購的工作內容：

需要對建筑施工過程中對材料的確認及優化（需要公司的積累），需要提供各種技術支持，如外面面磚顏色、規格，門窗，地彈門，幕墻，欄桿，百葉，雨棚，入戶門，防火門，卷簾，保溫，公共區裝修等方案確定。以上方案提供前

招采需提前考察廠家。

對成本的工作內容：

1.需要對成本的目標成本的制定進行支持，在施工圖完成后填寫各種指標及做法。同時在目標成本及國家的各種規范 的控制下進行外面面磚，門窗，地彈門，幕墻，欄桿，百葉，雨棚，入戶門，防火門，卷簾，保溫，公共區裝修方案，并把其提交給成本部門。

2.需要與營銷部對戶型面積測繪報告進行審核 對項目發展部的內容：

滿足各個階段的政府手續的圖紙的要求--具體有項目發展部提供 對營銷的工作內容：

需要營銷提供的產品項目定位，戶型方案。

需要和營銷部門確定建筑方案，售樓部方案，景觀方案

提供建筑效果圖，售樓部及整個項目效果圖，以及景觀效果圖。

需要和營銷部門與設計公司確定模型的建筑方案，景觀方案（提供圖紙）外墻材料，顏色，線條等。

需要提供營銷用的戶型平面圖，用于彩圖繪制。需要提供建筑的合同附圖

需要確定商鋪劃分方案--方案階段

對工程、項目部的工作內容：

1.提供面面磚，門窗，地彈門，幕墻，欄桿，百葉，雨棚，入戶門，防火門，卷簾，保溫，公共區裝修方案

解決施工過程中的問題（與設計院協調），如基礎換填，構造柱問題，各個分包配合問題。

對細節的處理

1.地下室車庫一般每個停車位要控制在30平米/車，根據機械停車位的多少可在26平米/車.2.地下室圍墻外的處理，如果地下室墻外有柱子，這時候一般要把這些柱子用圍墻包住，也就是做成封閉空間

（后期可利用，出白圖處理），如不封閉擇需要用防水層包住柱子，更浪費成本。

3.基礎換填，一般用混凝土和毛石混凝土，但成都地區毛石產量少，不宜采取此方式，否則浪費時間。

4.構造柱的設置原則:大于2米的洞口、電梯門洞口尺寸（強度低問題，要打膨脹螺栓）、100與200墻交界處（通縫問題）

100墻的門洞處（安門后不穩）

5.門窗：根據節能設計規范做，一般為中空玻璃5+9+5mm。最好開始任務書中提出用推拉窗（門洞口可開大，成本較平開低）；開窗

面積小于4平米，否則空氣層要12mm厚，如果不能避免可請施工單位解決9（一般和節能辦有關系）

6.根據目標成本和公司標準作不銹鋼或者鉅管，注意可踏面得問題，成都為可以踏到得面與國家規范不同。欄桿的受力部位鋼管

厚度一般為1.8mm或2.0mm，其余1.5或1.2mm，最好為2.0，1.5，1.2mm否則容易銹穿（和施工單位關系大）--2道防銹，2道面漆

7.百頁：應采用彩色鋁合金百葉，帶肋的，上下片間距根據公司積累和設計（和空調散熱有關）--公司做的為5mm，有的為50mm.8.入戶門、防火門、卷簾門等：根據圖紙確定尺寸，根據廠家樣品確定材料等技術參數（需要積累）

9.地彈門，幕墻，雨棚：根據圖紙確定尺寸和厚度，根據廠家的圖紙來做（需要廠家技術支持）。雨棚一般為1.14夾膠玻璃，朝

兩側排水。

10.保溫：需要設計公司明確范圍，冷熱橋的做法，飄窗頂板、低板、側墻數據。圖紙要細致（和設計院的好壞有直接關系）

11.面磚及分色圖：明確大的面磚及涂料的分界，一般飄窗小的面用涂料；飄窗上下及側板的做法；明確陽臺分戶墻的做法；

建筑立面圖紙無法看到的部分的做法；入戶花園的做法及入戶花園與外墻的分界線。12.空調板與水的管道井做排水及防水。

13.飄窗欄桿的高度：是在外側還是在里側看公司積累與設計圖紙（牽扯到300或者400的問題還是900的問題，和可踏面有關）

14.住宅電梯及走到不能有管線橋架等，否則還得做吊頂增加成本。

對變更的處理：

出變更馬上聯系各個部門，特別是面積變化要跟銷售及客服，項目發展部聯系。對于公司內部的技術優化等變更也要及時，否則易出 事（按照老圖做--公司設備要跟上）

工作方法: 日歷上記下時間節點，能打電話就不要聊天否則浪費時間（時間多且及其簡單的事情，以及需要很清楚的文字的東西除外）

關鍵詞：空間、尺度、需求

方寸之間，變化無窮。客戶選房，除了地段，最關心戶型。因為一套房子置辦下來，十幾年，甚至幾十年都要生活在其中。因此對空間、尺度的“斤斤計較”也就不足為奇。這些年，總的趨勢是戶型更加緊湊，功能更多樣化，早期商品房一味求大，在功能分區、動線設置上往往不大考慮。現在市場的剛需房主流就是90平米以下的兩房，其實蠻考研設計的。在兩房的面積段要考慮新婚夫妻到三口之家的需求變化，在滿足基本功能的前提下，還要預留一些靈活空間。這就要求設計師不能拘泥于傳統的空間觀念，要與時俱進結合加點、家具、軟裝配飾來對室內空間做出設計。增加收納空間，提升衛浴廚房的集成性、強調室內外交流空間的重要性，這都是我們的研究方向。未來，我們會做的更好。

第二篇：對建筑及房地產稅源管理的粗淺認識

隨著西部大開發的縱深推進，特別是災后重建的快速深入開展，廣元市不斷加大城鎮建設力度，城市面貌發生巨大變化，推動了建筑房地產業迅猛發展，其實現的稅收一躍成為地方財政收入的重要來源。從我局近三年情況來看，建筑及房地產稅收年均增幅超過36%，稅收絕對數占到稅收收入總量的40%左右。作為基層的稅收管理員，筆者就加強建筑及房地產稅源管理淺談

幾點個人見解。

一、稅源管理中存在的問題

（一）稅源管理觀念滯后。重收入、輕管理的錯誤觀念依然存在。經濟結構改變了，但對稅源管理的認識還駐步在以收入計劃來管理稅源的老傳統、老觀念上，存在著“重收入、輕稅源，重任務征收、輕稅源管理”的現象。如果收入任務緊了，就想方設法挖稅源，堵漏洞，增收入；如果收入任務完成了，就放松對稅源的管理監控。錯誤的認為只要完成了稅收任務，就能“一俊遮百丑”，可以高枕無憂了；錯誤地認為稅源監督管理是上級部門或計會部門的事情，與基層機關的日常管理關系不大。

（二）稅源情況日趨復雜，控管難度加大。一是一些規模小的建筑企業內部核算不規范，既不辦理工商登記，也不辦理稅務登記，建筑工程項目不及時結算工程款，不及時進行竣工決算，不及時開具建筑業發票，不及時辦理有關的產權認證手續，更不進行納稅申報，往往成為工商局的無證戶、稅務局的漏管戶。二是房地產開發涉及部門多、前期投入資金多、生產周期長、現金交易量大、多個項目滾動開發、財務不能準確核算，稅源無法達到有效監控。三是人少事多的客觀現實，造成專管員下戶調查研究、掌握分析稅源增減和稅源結構變化的少了，多數依靠納稅人自行申報來掌握稅源變化，掛靠經營戶和外來經營戶的管理尚需加強。

（三）稅源監控措施不到位。缺乏一整套與稅收信息相適應的稅源監控體系，涉稅信息傳遞渠道不暢，稅務機關與相關部門的信息不能實現有效共享。納稅人時常變化難以監控，他們借助改組、轉制、拆分、合并、轉讓等方式逃避企業所得稅的管理。沒有完善的考核辦法和標準，不能以責任落實和責任追究的辦法促進稅源管理工作質量和水平的提高。

二、加強稅源管理的對策與建議

（一）加強組織領導。一是建立由局領導掛帥的房地產稅收一體化領導小組，在行動上把一體化管理列入議事日程，形成定期議事分析制度，并融于實際工作中。二是結合崗位責任制，進一步細化、量化崗位考核指標，強化稅源管理的責任落實和追究，不斷增強稅源管理的積極性和主動性。三是嚴格執行上級制訂的《房地產稅收一體化管理操作辦法》、《房地產業戶納稅信息整理、歸集、交流、傳遞操作辦法》、《房地產業納稅評估管理辦法》、《建筑安裝、銷售不動產發票管理辦法》等。

（二）拓寬稅源信息渠道。建立健全稅源信息來源管理機制，制定稅源信息來源管理辦法，通過普查、調查、舉報等形式，全面收集納稅人生產經營的相關信息資料，并進行詳細分析研究，對逾期未申報納稅戶進行催報催繳，對拖欠稅款的依法公告，對發票使用情況進行監督檢查。按照新征管法對部門信息共享的要求，建立與國稅、工商、銀行、政府等部門之間的基礎信息直通制度。

（三）狠抓責任落實。落實稅收管理員制度，明確稅收管理員的崗位職責，將稅源管理職責落實到具體稅收管理員和相關納稅戶，針對自身管理的范圍、內容、特點制定相應的稅源管理辦法，如根據房地產開發企業的開發項目、開發地段、完工情況、銷售情況和某個項目的建筑總面積、已售數量、最低售價、預付款比例等內容，匡算出企業的涉稅數據；申報納稅時，在稅票和發票上注明小區名稱、面積、棟號和房號，同時建立房地產銷售管理臺帳，實行一戶一檔、一項目一檔。對建筑安裝企業在施工環節及時掌握材料購進情況、工程進度和資金到位情況，外出施工是否開具稅收外出管理證明，是否進行雙向申報。對災后重建項目做好政策的宣傳落實工作，對規模項目做好登記管理工作。

（四）管好重點稅源。積極開展納稅評估，抓好重點稅源監控。通過對重點稅源企業的評估，帶動一般稅源管理。通過實踐可以發現，管好了重點稅源企業，也就牽住了稅收任務的“牛鼻子”，抓住了稅收工作的主要矛盾。因此，要把主要稅源企業列為重點評估對象，對其實施全面監控。通過對重點稅源的納稅評估，可以督促企業加強內部和分支機構的會計核算，理順各層次的納稅義務，糾正某些納稅違規行為，使企業從會計核算到納稅行為都向制度化、規范化邁進，使各項稅收政策在重點企業得到全面的貫徹落實。這樣既掌握了重點稅源企業的“家底”，又能夠做到對企業的生產經營變動情況及時了解，迅速反映，對企業現有稅源和今后的發展情況能夠心中有數，為稅收決策，搞好稅款調度，全面落實稅收計劃提供有力保證。

（五）強化數據分析比對。充分利用綜合征管軟件中現有的稅源數據資源，建立與稅源相關的信息數據庫，提高稅源管理信息的可利用程度。將當月稅收收入情況與前期或者上年

第三篇：房地產對設計院和設計工作的管理

房地產對設計院和設計工作的管理

房地產開發項目規劃設計管理

房地產設計管理直接關系著房地產項目的成敗，由于設計管理的疏忽會導致建設項目進度緩慢、工程停滯、成本盲目增加甚至產品質量嚴重受損。當這些事發生時開發商往往把責任全部推到設計公司的頭上，認為設計公司配合不積極，方案總不能達到甲方滿意，施工圖設計不負責任，二次設計多，造成設計變更、工程洽商頻繁出現增加無法控制的成本漏洞。

其實房地產項目的設計工作的混亂責任完全在開發商自身的管理。房地產開發商要集成社會各種資源才能完成一個房地產項目，這其中包括市場研發、地質勘察、規劃設計、成本測算、建筑工程總包及工程專項分包、園林市政工程施工、營銷策劃、融資管理等，這些人或公司都是房地產項目的參與者，但這其中有很少一部分是開發商自己項目管理團隊成員，大多工作都是通過承包和采購的形式完成的，而設計工作是貫穿項目始終的，對設計公司合理準確的采購，對設計工作進行精確規劃、嚴格管理對房地產項目的順利進行至關重要。

每一個項目都是要分階段來完成的，房地產開發項目應該分成幾個階段呢？每個階段的內容是什么？設計工作在每個階段的任務是什么？

對于不同的項目、不同的公司管理風格項目階段的劃分可能會有所不同，用項目管理理論結合中國房地產建設的實際出發，同時結合中國規劃設計市場的特點，項目可以分成以下幾個階段：

啟動階段——設計階段——工程計劃階段——工程施工階段——控制階段——收尾階段

以上階段是項目被批準開展后的項目生命周期，之前的項目選擇、項目分析過程即可行性研究報告和項目建議書不包括其中。

很多住宅或商業項目在其項目周期還未結束時就已經開始其產品生命周期的銷售階段，PMI的項目管理知識體系PMBOK沒有類似的論述，在隨后的論述中我們簡單的分析一下此階段在房地產項目周期中所處的位置。

1.啟動階段。設計工作在項目全過程中起著不同的作用，但都必須是滿足項目的總體規劃和要求來開展的。啟動階段首先明確項目批準的原因，市場需求、營運需求、客戶要求、法律要求、戰略需要等都有可能是項目開展的依據。作為一個房產項目，啟動階段更多的是明確項目組織結構、產品范圍，很多房地產組織結構都是典型的項目式結構，劃分成幾個職能部門，啟動階段明確各項目參與人員的權責至關重要，包括總裁、總經理、部門經理、職員的權責。規劃設計部門要明確項目產品范圍，漸進明細產品的總體定位。拿住宅項目為例，住宅社區—別墅住宅社區—地上二層底下一層節能別墅住宅社區，通過每次對項目的定義加深，明確項目的產品范圍，就是我們常說的概念設計，同時制定產品范圍說明書，和項目章程一起作為項目開展的原始依據。2.設計階段。這個階段又分為設計采購和產品設計兩個階段

1)設計采購 時選擇合適的設計公司通過合同的形式承包項目的產品設計工作。設計采購可以用兩種方式進行，直接指定設計公司和招投標選擇設計公司。直接指定公司長期合作的戰略伙伴或指定知名設計公司、設計師，這可以根據以往項目經驗、專家判斷、產品類型等綜合因素決定是否直接與指定的設計公司建立合同關系。方案招投標可以分內部招標和公開招標，現很多公司都采用此方式就不再贅述。

2)產品設計 是在概念設計的基礎上深化建筑設計，這包括方案設計和初步設計。方案設計的主要內容是：總體規劃設計方案、景觀綠化設計方案、建筑單體設計方案。作為一個完整的房地產項目，這三項內容是緊密銜接相互制約的，必須在方案階段同時考慮同時深化。初步設計階段包括內容：規劃報審總圖、市政設計方案、景觀綠化初步設計、建筑單體初步設計。房地產項目的設計方案通過要經過兩道門檻。

首先是項目投資人或發起人的認可，我們暫且把項目投資人或發起人稱為老板，讓老板用最快最簡單的方法理解產品是非常重要的，有很多項目的設計管理人員抱怨樓都蓋起來了老板又要改立面，其實這不是老板的錯，是我們規劃設計管理人員沒有建立有效的溝通方式，讓老板沒有理解設計方案的真實信息或過濾掉了部分信息，要順利通過這個門檻，就要建立有效的溝通系統，不只是規劃設計而是整個項目的管理。

其次是政府各職能部門的審核，這也是伴隨項目始終的重要工作。對國家及地方的法律法規進行充分的了解，多吸取同類項目的經驗作為本項目的風險。

3.工程計劃階段。這是整個項目的關鍵階段，要制定工程施工總體計劃，其基礎就是施工圖。施工圖設計包括：市政道路施工圖、景觀園林施工圖、建筑單體施工圖。所有施工圖都應該是詳細的涵蓋了所有項目范圍，而大部分的材料設備采購也應該在這個過程完成，并成為施工圖的內容詳細表述，這其中也包括專項設計的采購，例如高層建筑項目 的幕墻設計、住宅項目的燃氣設計等。各專業施工圖設計越細致項目成本預算就越完整詳細，項目質量、項目成本、項目進度也能更有效的控制。對于大多數建設商業住宅的房地產項目，此時已開始產品的銷售策劃工作，這是設計部門必須提供準確的詳細的設計信息，把設計語言翻譯成大眾語言進行宣傳，吸引客戶同時讓客戶準確理解還未建成的產品，避免虛假錯空的信息傳遞給未來的客戶。

4.工程施工階段。按照項目總體計劃按部就班的進行施工組織，這個階段的工作完全是通過向外承包完成的。設計管理主要參與的是以下控制階段的工作。

5.控制階段是和工程施工階段并行的，質量、進度、成本以項目總體計劃進行實施和控制，而開發商一方主要控制的就是變更，設計管理要及時準確地審核各種變更，提出準確地通過或否定的意見，使變更的發生盡量不脫離總體計劃，同時還要提出對項目有利的變更申請，例如變更新技術可以提高工程進度和質量。

6.收尾階段。此階段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同進行收尾，其中設計管理很重要的工作就是總結經驗教訓，這對一個公司持續發展有著重要的支持，一個項目的完整歷史紀錄會成為其他新項目的模版、風險庫、數據庫、專家庫。

房地產企業設計管理的四個關鍵環節

眾所皆知，設計是房地產企業的核心之一，尤其是由以往的資源競爭轉向能力競爭的未來房地產市場，設計管理能力顯得尤為重要。設計重要，理由很簡單，一方面設計直接決定了公司產品是否符合消費者的要求，也就決定了產品可以為公司帶來的收入，另一方面設計決定了公司產品70%以上的成本支出（建安成本），二者相減也就決定了公司產品開發的成敗。那么怎樣才能以最經濟的成本建造出最符合客戶需求的產品？結合在業內的經驗，筆者以為關鍵是抓住設計任務書、設計過程控制、設計成果評審和設計變更控制這四個環節。設計任務書

設計任務書是設計的輸入，要想有好的設計輸出，充分的設計輸入是起點。方案設計階段，設計任務書的輸入主要應包括公司最高領導層的規劃意見、營銷部門提供的產品定位、物業公司和客服部門提供的客戶建議、開發部門提供的政府征詢意見、預算部門提出的初步成本建議以及項目現場管理部門提供的勘測報告等；初步設計和施工圖設計階段，設計任務書的輸入則主要應包括前面的設計成果、報批過程中獲知的反饋意見、預算部門提供的細化成本要求以及項目現場管理部門提供的配套設備的設計要求等。設計在設計的各個階段，設計任務書輸入的重點不太一樣，前者的重心在于政府規劃、產品定位、領導意圖，而后者的重心則在于報批反饋意見、成本要求。由于后續參與設計成果評審的部門基本與提供設計輸入建議的部門一致，因此若此環節將某個部門省略，那么后續的設計評審也將缺乏針對性的效果。一般來說，房地產企業能意識到該環節的重要性，但總是由于這樣或那樣的原因導致設計輸入不夠充分或設計輸入質量不高，總結下來，主要有以下幾點：

時間緊張。目前有不少房地產企業，為了圖快，為了趕一個好的上市時機，往往工期緊張，留給設計的時間并不多，也因此導致了設計任務書編制匆匆忙忙，包括后續的設計過程控制和設計成果評審都是敷衍了事，一切問題由施工過程中的設計變更和工程簽證來解決。同樣因為工期緊張，也大大影響了其他部門提供資料的質量。

人力資源緊張。房地產企業專業人才缺乏的現象普遍嚴重，匱乏的人才使得很多大家都知道重要的工作卻沒有辦法開展，比如收集客戶信息，了解客戶需求，同時，在精力分散的情況下也降低了工作質量，如設計限額要求的質量可能因為精力不夠而大打折扣。

忽視。在方案設計的設計任務書編制時，忽視了地質勘探報告的重要性，導致后續大量的土方簽證和一系列的設計缺陷；在擴初設計時，忽視了項目現場管理部門提出的配套設備的設計要求，導致后續土建、配套和景觀的設計矛盾現象。

積累不足。成本方面的積累不足導致預算部門難以提供有效的設計限額要求，客戶方面的積累不足導致營銷部門、客服部門不能提供有效的客戶需求建議等。設計過程控制

設計過程的控制是設計意圖得以圖紙化的有力手段。多數企業在設計的過程中不太重視過程的控制，缺乏必要的跟蹤，導致設計結果出現不應有的偏差。做好這環節的工作可以從以下幾個方面來考慮：

關鍵節點控制。在設計開始實施前，設計部門與公司領導擬定該設計項目的關鍵節點計劃；在關鍵節點，設計部門組織檢查，必要時可組織各部門參與的研討會，同時碰到不確定性問題時應即時的征詢規劃部門意見，盡早發現問題，提前解決問題。

日常跟蹤。在設計過程中，設計部門應有專人及時跟蹤，及時掌握設計動態，避免設計偏離重心，造成返工現象。

過程記錄。在與設計單位的溝通交流中，隨時隨地的做好詳細的過程記錄，便于項目完結后進行統計分析，避免類似問題的復發，也便于對設計單位的考核管理。設計成果評審。

設計成果評審是設計意圖得以圖紙化的另一重要手段。設計評審是房地產企業對設計單位提供成果的最后一次把關，這一次把關的成敗很大程度決定了后面設計變更和工程簽證的多少，房地產企業應給予高度的重視。目前，一些房地產企業或采取口頭等非正式溝通的方式或不重視走形式，導致該環節的控制作用不能很好的發揮。設計成果評審會的實施可以考慮做好以下幾點：

評審會的合理組織。房地產企業業務部門的工作時間異常寶貴，應盡可能的組織在花功夫使之更加科學合理有效。在時間上應充分考慮到評審參與者的工作安排，避免出差或其他原因導致的缺席；設計方案或施工圖應根據量的大小提前（2-3天）下發評審參與者，以備消化吸收，提高評審會效率；選擇權威人士擔任主持人，提高各參與部門的重視程度，同時在出現爭持意見時決策拍板，避免長期爭執影響效率。

參與部門充分。一般來說，提供設計輸入的部門以及領導都應參與，核對提供的設計要求或建議是否在設計圖紙中得到體現。必要時，還應邀請外部有關專家參與。

參與部門重視。參與部門重視才能起到評審的效果，而參與部門往往都是比較忙碌的業務部門，要避免來了聽聽走人的心態。評審紀要。評審紀要的嚴肅對待可以提高部門的重視程度，并且為日后的設計分析總結提供素材和依據。各個評審會都應由詳盡的評審意見記錄，并要求簽字確認。設計變更控制

設計變更可能產生好的影響，如節省成本，產品在功能上更加符合業主的要求，也可能產生不好的影響，如帶來成本的嚴重超出。設計變更的產生可以有多方面的原因，主要包括以下幾種：

公司領導要求變更：因領導的換屆導致現有設計風格不符合領導要求，或原有領導基于公司發展的角度要求進行變更等。

營銷部門要求變更：產品的功能設計不符合業主的要求或給業主帶來十分的不便等情況，營銷部門提出進行變更。

施工單位要求變更：施工單位因材料設備使用問題而提出來的變更，如原有材料設備缺貨要使用替代產品，又比如使用新材料；施工單位發現圖紙設計失誤而提出來的變更，如出現明顯的圖紙錯漏現象。

設計變更的控制主要從設計變更發生的次數和每一次設計變更的處理兩個方面進行控制。

減少設計變更次數。要想減少設計變更次數，最關鍵的是將風險前移，也就是說將發生設計變更的可能性盡可能的在前面的設計管理工作中予以解決。概括說來，就是做好前述的設計任務書編制、設計過程控制和設計成果評審三項基本工作。根據筆者經驗，做好該三項工作后，設計變更的次數可以得到一個較好的控制。

嚴格控制設計變更的發生。設計變更發生的控制主要是堅持“先研討再測算最后決策”的控制原則，簡單說來，先從技術上驗證是否可行，然后從成本上驗證是否可行，最后決策是否變更。這樣做來，可能會影響施工效率，在此可以適當的給予項目負責人一定設計變更的權限進行操作。

另外，設計單位素質的優劣也是一個不可忽視的環節。目前國內設計單位的設計水平和素質差異較大，一般來說，大型設計院設計水平高，設計質量更為可靠，但價格稍高而且配套服務不能跟上，中小型設計院設計水平偏低，設計質量也相應折扣，但價格稍低而且配套服務質量高。建議房地產企業根據自身資源情況選擇合理的設計單位，不要盲目的追求大型設計院，也不要一味的追求節約成本。

房地產項目的規劃設計管理

規劃設計工作是一項較單純的技術工作，任務來自于甲方，可能是規劃局、地產公司、或其他建設單位，提供的服務就是按照甲方的設計任務書和委托書對項目進行規劃設計，完成的標準是甲方滿意，并同時滿足國家標準和政府要求。

規劃設計管理則是作為地產商自己實施的對投資開發項目展開的有目標的管理活動。地產商的唯一投入就是資金，投資的目的是賺取更多的利潤。項目是賺錢的一個工具，項目的運作也是因為發展商的資金源源不斷的注入而富有活力。項目發展所需的一切資源都來自市場，根據項目的進展，購買活動在陸續發生，市場調查、國際咨詢、國際招標、規劃設計、施工建設、建筑材料和設備、銷售服務都可以通過一定的價格在市場上獲得，規劃設計管理是基于內部需求的一種管理，要求代表甲方對與設計有關的活動，如市場調查、土地購買、國際咨詢和招標、規劃設計及設計比、報批和設計變更等進行統一管理和協調。在這里，管理面對的不僅有很多乙方，而且也有很多審批方，上下的協調，合同方的協調管理，管理的目的是按照公司的決定和計劃，在投資、質量和工期等方面進行控制和管理，以實現公司的主要目標。

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大型項目的設計管理，作為管理規劃師，要有明晰的設計程序，應知道在什么時候作什么事。作出明智的選擇，比什么都重要。選擇意味著確定下一步的方向，如果選擇出現偏差，就會走入誤區，多走很多彎路。因此，管理與策劃一樣重要，而作為一個大型項目的設計管理，應重點圍繞以下三個要點進行控制。

管理要點一：調查研究

一個地產項目的成功運作，歸根到底是市場需求的結果，而市場需求的發展和變化在很大程度上是由發展商的引導和媒體的渲染促成的。地產項目的實現通常需要三個特定階段：前期規劃設計、施工建設、銷售和經營。其中，前期規劃設計階段是項目運作的龍頭和開端，他包含了發展商最初的投資決策、目標分析和項目定位以及市場供需關系的深入研究，項目產品將來的顧客對象的特征：地區、年齡、收入、工作、性別等。銷售是實現投資贏利目標和商品價值的重要階段。重點工作一是放在前期規劃設計上，一是放在后期銷售上。而這都需要對市場進行深入細致的調查研究。

房地產不同于其他流動商品，市場競爭存在較強的地域性，往往以一個城市為單元，在城市的范圍內展開公司與公司，住宅與住宅，寫字樓與寫字樓、商場與商場的競爭。由于資金需求較大，很難有幾家公司壟斷市場的狀況，深圳各類大小的房地產公司有幾千家，萬科、招商、金地，這么大的企業，其年開發的住宅規模，也就那么幾個樓盤。一個公司，在完成了對一個城市的快速擴張和原始積累后，如何走出家門，將本地已經成熟的管理經驗和技術及資本輸出到外地新城市，進行市場擴張，值得研究。

項目的成功策劃以及規劃設計，離不開全面細致、深入的市場調查和分析研究。沒有周密的調查資料，就無法了解房地產市場的現狀情況以及產品的分布和競爭特點，也就無法進行項目的正確定位，規劃設計也就如無源之水。所以成功的項目來自于詳實的調查研究，這是項目運作的出發點和根本點。

1、市場調查

地產商要做的第一件事，就是委托專門的調查公司展開當地城市房地產市場的調查、基礎資料的收集工作，建立起動態的資料補充和修正機制，以期隨時準確反映房地產市場的變化趨勢和發展特點，并能及時反映到項目的規劃設計中，在實施前或實施中能快速適應市場的細微變化。

管理要著重于檢查資料的全面性、來源的可靠性、時間性、細節的準確性和競爭公司的內部情報。

當地城市的房地產市場狀況，包括各地產公司的實力、開發樓盤、經營業績、品牌和知名度、銷售率、消費群認可度、市場份額以及經營戰略、經營手段和競爭優勢等等。要弄清房地產市場上的產品類型和百分比，以及市場發展的趨勢和市場的細分情況，分析我公司應進入哪個領域或者將計劃在哪一塊細分的市場上博得消費者的歡迎和認可。從哪一個地方打入和突破，并能很快立住腳跟，推出新產品，引起消費者的注意，刺激消費者的購買欲望，完成第一階段的工作：突擊入城，偏居一角。市場調查的目的是可以做什么，不能做什么，比如住宅，是做豪華住宅，還是普通住宅，還是小戶型住宅等，至少要有幾套比較成熟的項目選擇方案，便于下一步決策時進行判斷。

2、規劃調查

從城市規劃的角度研究地產市場的發展和項目的規劃選址問題。

土地開發和建設總是城市規劃的一部分，購買土地之前一定要弄清城市的總體規劃和詳細規劃情況，要與當地城市的規劃設計院和管理者保持親密的關系，對城市的現狀、規劃結構和發展計劃以及城市的戰略要有深入的研究，要結合土地儲備和規劃選址通盤考慮，比如，公司要樹形象，先上短而快的項目，就不能在城市郊區選址，最好選擇城市新開發密集區或中心商業區，因為是城市鼓勵優先發展的地段，而且可能較多的地產公司聚集在一起，如果有精心策劃，建成精品，會很快打開局面，為公司樹立良好的公眾形象。當然，如果有好的市場追捧，選擇在城市的邊區進行開發，也未必不可，只要踏準了市場的節奏，有鮮明的主題和優秀的規劃設計，再加上優質的施工建設必會贏得消費者的青睞。

項目的實施要與城市近期建設和中遠期發展保持同步，期待政府大規模開發帶來的商機。

另外，在進行規劃調查時，要避開規劃的細節和爭議地，從市長和規劃局長、規劃專家的角度進行思考，要著眼于那些有潛在規劃價值和市場潛力的地段進行周密的調查，要盡可能想得更遠一些，3年、5年或10年后該地段的預測情況，要從規劃的戰略發展中，而不是從規劃的細微出，尋找市場的價值和投資點。所以，地產公司在戰略布局時一定要結合城市的總體規劃和發展戰略進行安排，否則就成為無源之水。可惜，一般的公司在這方面做的還很不夠，實際上城市政府在進行城市建設時都會帶來很多商機，關鍵是看你能不能抓住。

管理要點二：設計前期

房地產公司進入市場，首要的門檻是土地，而后是資金，最后是人才。人才可以通過高薪去爭奪和挖掘，資金也可以通過銀行去融資，土地則較復雜，如果有良好的政府資源和當地政府的支持，購買土地會簡單一些，畢竟在內地很多城市，土地市場依然是一張不透明的網，看不清，摸不透，沒有一定的政府關系很難開展土地的擴張、儲備工作。

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blog.mypm.net項目管理者聯盟轉自項目管理者聯盟 4 土地擴張不是簡單的購買和儲備，要與公司發展的戰略計劃和整體布局以及市場增長緊密結合起來。

建立與當地規劃、國土部門建立良好的工作關系。

如果在當地有很好的政府關系，那對前期土地的儲備和擴張將很有幫助，在土地成本、區位和數量方面將能夠按照公司制定的發展戰略進行，為進一步的實施開發打下一個良好的基礎，在市場競爭中占據較高的優勢。

購買土地前首先做好三個準備：

1）規劃選址。

某一種開發項目概念確定后，下一步的工作就是項目的規劃選址，首先，要了解城市規劃和用地的現狀，分析空地及周邊的現狀和發展情況，并到現場進行實地調查和核實。其次，根據項目的定位和對土地的具體要求，擬選5處以上的位置進行選址和評價。評價主要考慮周圍市場、公共配套、市政基礎設施、周邊建設情況、本地的規劃趨勢和發展方向、交通的便利程度、基地的現狀和是否引起較高代價以及項目進入后的市場反映及銷售預測等，評價應結合選址和前面的調查及項目定位綜合考慮，必要時要對項目定位進行調整。最后，根據各選址評價報告，進行針對性分析和比較，從中遴選出有較大開發價值的地段作為公司發展的決策依據。

比如，城市大型購物中心，影響其規劃選址的主要因素有兩個：一是地區人口密度和流動率。二是交通便利程度。在汽車高度發展的國家，如美國，其大型城市購物中心大多位于城市郊區高速公路的旁邊，因為交通非常方便，而且開汽車也非常容易到達，買完后就可以直接回到位于郊外的別墅了。雖然，高速公路邊的購物中心周邊地區可能人口稀少，不比市區人口密度大，但高速公路上的較高數量的來往車輛，保證了購物中心設置的第一個因素：人口流動率。所以，交通便利和人口密度及流動率，對于購物中心的規劃選址，兩者缺一不可。

在深圳地區，私人汽車擁有率逐年提高，加入WTO后，購買家庭轎車速度日長，深圳去年已有50萬輛汽車，現在也月售1萬輛。而深圳戶籍人口也就120萬，平均每家也有一輛。這樣一種情況下，在郊區設置購物中心適合嗎？答案是否定的。因為，深圳是一個特區，市區內已基本處于飽和開發狀態，沒有哪個地方的交通是非常順暢的地方，即便濱海大道、深南大道、北環大道交通也多處于臨界飽和狀態，另外，有車族大多居住在城市中心和密集居住區，很少一部分在城市邊區購房，他們不大可能在下班時饒路去郊區購物中心進行采購，這不符合人們順便的心理。所以，在深圳郊區設置購物中心缺乏吸引力。

所以，在高密度的人口地區或高流動率的道路邊上，如果交通非常方便，停車和進出都很不錯，可以有一個較好的市場前景。家樂福的規劃選址比較成功，梅林一村有7000戶居民、3萬人口，居民多為層次較高的政府公務員和教師，對大型購物中心的環境較重視，而且家樂福是梅林一村唯一的一家商場。由于家樂福位于市政道路上，將消費者人群擴大到整個梅林地區，并通過公共交通吸引人流，而門前連續不斷的車流又是購物中心高人口流動率的保證，幾個方面保證了家樂福的巨大成功。這是購物中心和居住區共同開發建設的良好案例。

2）加強設計報批過程中的目標管理：土地合同、用地紅線和規劃設計要點

設計報批不僅僅是批準的問題，時間上的問題，要認識到設計報批是將設計目標通過政府的批準加以確認和合法化。跟蹤者要學會與管理者的溝通和協調。

盡管用地紅線和規劃設計要點都是規劃國土部門下達的，但我們可以通過合法的正當途徑將公司的發展目標和設計意圖反映給他們，去積極協商和溝通，影響他們的決策傾向。

規劃選址初步確定后，就要進行土地的購買工作。土地購買時要事先與規劃土地部門將土地價格、土地面積和規劃設計要點以及開發建設要求協商好，要做到心中有數，盡可能把今后開發建設中遇到的問題想清楚，并在合同中為公司的發展調整留下調整余地。所以，用地紅線和規劃設計要點是關鍵技術工作。

用地紅線要根據法定圖則或控制性詳細規劃所確定的路網進行下達，地產公司要及時跟蹤和協調，如果在一個范圍允許選擇或規劃部門有商量的余地，地塊在一個街坊內的區位價值，就要結合下一步的規劃設計、城市規劃以及公司的項目定位，作出地塊評估和判斷，比如商業，最好臨近道路和便于出入，如果住宅最好遠離市政干道，選擇僻靜處，而周邊如果有好的景觀如公園、海景或水庫、山體，則對辦公和住宅的銷售或租賃有較大的吸引力。所以，用地紅線的跟蹤，不是一個簡單的劃線問題，而是一個重新進行細分和目標確定的過程。

規劃設計要點，是項目的靈魂和技術核心，他影響著公司的一系列決策和經濟戰略的確定，比如，3.5的容積率對于開發住宅來講，就是高層住宅，而在某些城市，如果消費人群還達不到可以承受電梯的管理成本和高層土建成本的情況下，茫然采用高容積率，會使公司陷入困境，而且還要交納高容積率帶來的樓面地價。所以，在簽定土地合同時，就要做好經濟技術分析，重點對容積率、公共配套（學校、幼兒園、商場等）進行成本分析，計算建設后的單方成本，與市場同類項目進行比較，并作出方案判斷和選擇。因為，規劃設計要點在下達后就不容易調整，所以，之前一定要將開發建設遇到的問題在規劃設計要點中考慮進去，為今后自我調整留出余地。

管理要點三：規劃設計方案

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一個好的規劃設計，必須在深入細致的市場調查后，在占有第一手基礎資料后，并經過多方面、全面細致的分析研究后，才能和市場緊密結合起來。項目是否成功，需要一系列的運作和精心策劃才能逐漸達到所定目標，其中，規劃設計是龍頭，是關鍵。尤其是大型項目的規劃設計，更應重視。大型項目的規劃設計，要結合項目的復雜程度和市場情況，分階段進行規劃設計，將規劃設計的目標逐步進行深化和細分。所以，對于一個大型項目的規劃設計首先要有一個整體的清晰的概念，而后要清楚開始做什么，中間做什么，實施時做什么。總之，要將項目的整體運作和策劃精神貫穿到每一步中去，并逐步進行落實和反饋。

做好一個規劃設計方案，離不開三個前提條件：甲方的指導和目標激勵，高水平善溝通的設計單位，推出優秀作品的機制和設計方式。這三點相輔相成，互為推進。

1）甲方的指導和目標激勵

誰也無法代替甲方作出最后的判斷，甲方或許在某些環節需要設計方、監理方、顧問公司的積極配合，這些伙伴也提出了自己的方案或觀點，但只有甲方能夠從項目的整體上進行選擇和判斷。

項目的運作，自始至終是甲方自己的事，從投資決策到市場調查、項目確定和定位，規劃選址和購買土地，每一步都是甲方精心策劃的結果，里面都隱含或付出了大量的心血和代價，而目標也在一步步的進展中逐步調整或加強。所有這些發生或將發生的故事及來龍去脈，也只有甲方掌握和清楚，而這些細節或故事不可能告訴設計師，設計師也不可能在一下子就能消化吸收。所以，甲方作為全過程的統籌策劃方，一定要清楚應該讓設計師在哪一個環節發揮作用，決不能將所有問題都交給設計師來解決，一來設計師永遠不可能代替甲方來作出判斷，二來有些原則性問題，必須由甲方進行拍板。設計師只了解你讓他做的那部分，他無法從項目的整體運作上看到問題所在，這是作為設計人員的角色所限。我以前作設計，就是這樣，你可以有很多想法，而且也可以在方案中體現，但如果不獲得甲方的認可就無法進行下一步的工作，多數情況下，設計師因為溝通或對項目的認識深度或甲方提出的要求過粗或背景資料太少，設計師稍不注意就會偏離甲方的目標，作出一些無用功，浪費時間和精力。

設計過程中，甲方加強設計跟蹤和指導，不能僅通過幾次會議或匯報的方式來解決復雜的技術問題，比較復雜的問題要主要依靠甲方的主要技術人員與設計人員進行面對面的溝通和商量，必要時，甲方應派駐工程師與設計人員一起參與設計，對設計中出現的問題，甲方工程師可及時返回公司向領導匯報尋求解決方案或意見，這種措施可有效的將一些細節或不大的問題解決好，而且因為有甲方代表的旁站參加，設計師的積極性和主動性會得到加強，工作效率會大幅提高，由領導拍板決策的范圍縮小，節省了領導的精力。通過匯報會，主要目的有兩個：一是向領導通報方案的進展和中間成果。二是就方案中的關鍵問題進行討論，尋求解決方法或意見，以便于下一步設計的繼續。

甲方的指導，影響到設計的進展和方向。在設計大的原則和目標上，甲方應比設計方更高明、更前瞻，在某些方面來講，甲方對于一個方案比設計者更能看出和發現問題所在，眼光更高一些。所以，甲方的指導應放在以下三個方面：一是方案的整體布局和框架。二是經濟技術指標。三是方案的風格和創新。甲方的指導不要具體到每一個具體設計的細節中，要積極想辦法調動設計人員的設計才能和積極性，將他們的才華施展出來就成功了一半。通過設定一定目標激勵設計師進行創造，設計出甲方滿意、大家滿意的作品。甲方的指導不可有太多的隨意性，比如確定了的設計原則和意圖，不要輕易改動，因為設計人員已經按甲方的意圖作出了很多努力，如果不說清楚，突然改動，會給設計人員造成很大的壓力和打擊，因此，甲方作出的決定一旦作出后就不要動。這也是在留仙村住宅區規劃設計管理中遇到的突出問題。留仙村住宅區由于在可行研究階段對許多總體的概念和原則沒有研究透徹，致使在規劃國際招標后，在中標設計方案調整過程中，需重新研究和確定這些概念，如總體人口規模、交通方式選擇、停車比、人車分流、容積率、建筑層高及分期建設等。由于設計方案已經初步確定，上述概念的調整引起規劃方案的大修改，因而帶來設計單位的抵觸，矛盾由此引起。加上中途甲方中途意見的反復，和設計單位的不合作，造成設計方案久而不決的局面。

2）高水平、善溝通的設計單位

作為地產商，為做好一個項目的規劃設計，都愿意拿出更高的成本來雇請一家高水平的設計單位。但是高水平的設計單位不一定就適合，原因有很多，一是一個項目從前期策劃、概念規劃、總體規劃到詳細規劃設計、單體設計、初步設計和施工圖設計，有很多階段，每一個階段對設計的要求不一樣，因此，方案能力強的不一定做好施工圖，而策劃作得好不一定代表可以做總體規劃。隨著設計專業分工和市場的細化，配合設計各階段的咨詢顧問公司、方案設計公司、建筑設計公司、施工圖設計公司等更加專業的公司會更加適合階段設計工作的需要，而且會作得更好，更專業。所以，在相應階段邀請該階段高水平的公司來做，不要張冠李戴。如做市場研究，要請市場調查公司，做項目策劃，請地產策劃公司，做概念規劃，最好請國外的顧問設計公司，交通規劃要請交通顧問公司，而詳細規劃設計則可以通過國際招標來選擇，施工圖讓國內設計院來做更塌實。

高水平的設計單位內部一定要有主設計師來支撐，甲方在選擇設計單位時，要對主要設計人員進行考察，并要求在提供服務時，保證主設計師到位。另外，設計單位的配合情況也要重點考察，因為，如果水平高，但是不聽甲方指 導和意見，無法進行溝通和交流，那水平再高，也無法實現甲方的設計目標和主要意圖。

設計對于甲方和設計單位應該成為一道橋梁，將雙方通過方案的交流和互動，提高雙方對方案的認識和設計水平，并最終成為雙方共同的心血和設計財富。

3）推出優秀作品的機制和設計方式

通過什么樣的途徑獲得好的設計方案，是值得考慮的，但要考慮到成本和收獲的價值比較。對于大型項目，如果比較復雜，邀請國際知名設計單位進行咨詢，可以幫助甲方理清思路，獲得一些創新性想法和啟發，這一階段的成果可以作為甲方的部分意圖貫徹到下一步的設計中去，咨詢會有一些費用，但不是太大，得到的信息卻很多。

如果甲方愿意，可以在咨詢成果的基礎上，選出1-2家單位展開下一步的規劃設計工作，可以在原先的立意基礎上深入發展，形成一個基本確定的方案，供甲方進行選擇，這種方式，可以發揮設計單位的積極性和設計空間，推出優秀作品。

所以，創新性或概念性的東西，讓國外的公司做可以吸引更多先進的設計概念和理念，提升項目的內涵品質和層次。而務實性的設計則讓國內設計院來做。

我以為，在策劃階段和市場調查階段，擬采取指定單位的方式進行策劃和調查，尤其邀請本地的公司更適合一些。在概念和總體規劃階段，或采取先咨詢，后招標的方式，或完全采取招標方式，或者請一家著名設計公司直接做。要根據項目情況來選擇。而規劃設計、建筑單體設計也可采取招標形式。總之，為獲得高水平、高質量的作品，在不同階段，采取相應的方式進行設計有助于方案精品的出現。

留仙村大型住宅區的規劃設計，我們采取了國際公開招標方式，根據設計單位實力，從中選出了5家國內外著名設計單位參加招標，美國HOK、日本日建、英國阿特金斯、新加坡駟馬設計公司以及重慶建筑大學。最后選中了新加坡駟馬公司的方案。后來證明了，不僅中標方案整體性調整，已失去了原來方案的面貌，而且其他方案的特長也沒有被吸收到方案中去，引進國外先進設計理念的目標也就沒有達到。

由于語言問題，導致溝通無法順利進行，而產生很多誤解。新加坡作為中標方，在設計方案調整過程中，過于堅持自己中標時采用的設計理念和方法，甲方為使方案更易實現而作出的種種努力，也因此無法貫徹到設計中去，這就是一個典型的配合上的問題。解決不好，設計無法開展，甲方意圖無法落實，設計也就無法完成。

項目經理博客

項目經理博客設計后評估——房地產企業設計管理環節中嚴重缺乏的短板

在清華大學房地產總裁班的課堂上，我曾經多次講過：“如果是將你現在的商品房變成一部汽車，你敢不敢買呢？我反正是不敢買，我怕開到路上之后，車轱轆掉了。我還怕出了事之后，從車里出不來，因為你可能沒有設計門的把手。”

2002年7月我曾經在深圳萬科和當時萬科規劃設計部的張海（現在擔任萬科成都公司總經理）有過一次訪談。在專業集成的大旗幟下，規劃設計部從2001年11月開始編制內部開發流程，2002年中開始在集團內部推廣。張海說：“在這之前也寫過流程，但是都不滿意，不是不成熟，就是難以執行下去。這次的流程已經是十易其稿了。萬科的產品研發是集中在集團來做的，什么是集團確認批準的，什么是不能動的，這些關鍵點都在流程上面，不批準就不能進行下一步。”說話的時候，張海將制做好的流程圖拿出來展示了一下，嗬！有會議桌那么長。我上前瞅了瞅，總部和一線公司的關系接口在哪里，哪些地方是總部要管的，哪些是一線公司要管的，十分清楚的標明在上面。更有特色的是，流程還給一線公司提供范例說明，某個項目的概念設計，大梅沙坡地的分析等等，供一線公司共享。換一句來講，范例說明其實就是設計環節的知識管理。

我問張海，房地產發展商做設計和社會上的設計院做設計有什么不一樣？

張海說：“設計院很簡單，就是出方案，初步設計，施工圖。對設計院來講，它的成果就是圖紙。我們不同，我們的成果是房子，兩者的生產過程不一樣，產品形式不一樣，房子是不可逆的產品。我們的成果是要適應銷售的，我們要了解市場，要有成本的概念，設計的東西一定是可以賣得出去的。”

中海地產是中國地產界最早實行規劃設計專業化管理的企業之一。中海地產總建筑師羅亮說：“迄今為止，中海的設計師工作有兩大塊，一是產品策劃，包括產品的自主開發。如中海有專門的人去研究市面上新型的住宅，并提出一個產品模型，這種模型會用于以后的戶型設計中。再比如針對住宅里一些不適合社會發展的標準，中海有一部分專門的人員來制定新標準，并將這一新標準提供給設計單位。二是設計的管理工作，這種管理是為了保證前期的產品策劃得以落實，這也是目前的設計院所缺乏的。比如價位在5000元的房子，用什么檔次的欄桿，如何在這個檔次里做得最安全、最漂亮、最實用？項目設計管理就是整合，中海要把建筑、景觀、園林、室內等設計單位整合起來，這是一般設計單位難以實現的。”

很顯然，那種認為設計管理環節就是抓住設計任務書、設計過程控制、設計成果評審和設計變更控制實在是遠遠不夠的。

2005年12月，我有幸應邀飛到廈門去參加了深圳一家地產企業的“客戶關系年會”。年會上，這家企業提供了這樣一組案例，引發大家討論：

一、“六合一”。所謂的“六合一”即為建設在小區的一種具有六中功能的建筑物（信報箱、接待室、兒童娛樂室、棋牌室、小賣部。安保值班室），面積為50平方米，小區3期項目共有6個“六合一”建筑，其中有20戶客戶投訴，一個“六合一”建筑距離最近的業主院墻僅2.5米，“六合一”建筑位置不合理，不方便業主出行，沒有自行車道。

二、“飄窗”。飄窗設計為正面可開啟1/3，通風效果不佳。客戶入住后常常提出更改飄窗設計，增開窗扇的要求。飄窗沒有窗沿設計，雨水可以順著墻壁進入室內，飄窗滲漏嚴重，業主投訴326起。

三、“單元入戶門樓”。該門樓構造柱頂部與三樓樓道窗、三樓入戶陽臺連通，與三樓樓道窗相連部位是門樓實心頂部，從三樓樓道窗無須借助任何工具即可翻入該頂部，然后順著門樓結構柱可以直接進入二樓和三樓用戶陽臺，此設計使得二樓和三樓的業主存在嚴重的安全隱患，共計22戶業主投訴。

對于產品設計的評估到底是誰最有發言權呢，無疑是客戶，以及和客戶貼近的客戶服務人員。遺憾的是，在目前房地產商們習慣使用的的設計管理流程中，客戶反饋的信息并不能夠轉化為設計過程中帶有剛性的原則規定，而是在這個項目中出現的問題，在下一個項目中屢見不鮮。這幾年來，一有機會我就會倡導設計環節的知識管理，但是收效甚少，原因在于企業設計管理流程中沒有一個剛性的規定，制度中沒有硬性的約束，考核中沒有相應的措施，文化中沒有相應的理念。

房地產項目設計變更、現場簽證管理辦法

[設計變更] 1． 建筑、園林、室內外裝飾專業及影響交工標準的設計變更由設計部簽發，項目經理部執行；涉及土建、水暖電等專業的設計變更由項目經理部簽發，報設計部備案。

2． 項目經理部總經理、工程管理部經理及成本管理部經理負責對設計變更的合理性進行審核，設計變更涉及金額在5萬元以下的，由項目經理完成審批并承擔責任；5-20萬元的，報設計部、成本部及相關領導進行審批；20萬元以上的簽證，需上報評審委員會審批。

3． 設計變更提出后，須當天回復項目經理部，超過2天仍未回復的變更申請，視為同意變更申請，由項目經理部發出設計變更通知，并執行。

4． 項目經理部收到設計變更后，由質量工程師負責將設計變更（或變更圖紙）原件存檔，并將變更（或圖紙）復印件轉發給現場專業工程師、監理公司及施工單位。

5． 發出的設計變更圖紙需有設計單位蓋章、專業設計師簽字，并加蓋項目經理部專用章，否則視為無效設計變更。

6． 由專業工程師負責辦理設計變更通知單，并跟蹤設計變更的執行情況，監督監理公司對變更部位的整改情況進行驗收。驗收合格后，完成設計變更。

[現場簽證] 7． 現場簽證由現場專業工程師主辦，項目經理部總經理、及成本管理部經理負責對現場簽證的合理性進行審核。簽證涉及金額在2萬元以下的，由項目經理完成審批并承擔責任；2萬元以上的現場簽證，須報成本部經理及工程總監審批；10萬元以上的簽證，需上報評審委員會進行審批。

8． 現場專業工程師負責對現場簽證的執行情況進行跟蹤，并監督監理公司對簽證部位的實施情況進行驗收。驗收合格后，完成簽證。

[應急情況的處理] 9． 由于原設計存在的問題，即將造成工程停工的，為了確保工程工期，按照應急情況進行處理。10． 專業工程師立即聯系設計部有關人員，并編制書面《設計變更通知單》，經口頭、傳真或E-mail方式征求上述審批權限或簽發權限的有關部門負責人同意后，由設計部（或項目經理部）負責人簽發并發放給施工單位及監理公司。

11． 此等未經標準程序批準的文件均為非正式文件，有關經辦專業工程師應在15天內，按正式程序補辦手續并注明補辦原因。

房地產開發項目設計管理

內容提要：項目管理是一種新興的管理方法。在房地產開發項目設計管理階段引入成熟的項目管理方法，將對設計進程中的科學決策、資源優化及質量和成本控制起到積極的促進作用。

關鍵字：項目管理、質量管理、溝通管理

隨著我國經濟水平的發展，人民生活水平的不斷提高，社會對住宅商品的需求日趨高漲。這幾年住宅小區項目的開發紅紅火火，設計、生產和管理取得了長足的進步。然而，隨著競爭變得越來越激烈，市場逐漸走向成熟，客戶購房理念也日趨理性，房地產開發商對住宅小區 在方案設計階段也要對項目風險進行管理。有的房地產開發公司對項目制定的績效目標不現實，在實施過程中會帶來進度風險。有的公司喜歡打政策擦邊球，甚至違規操作，給項目帶來的風險也是致命的。委托或篩選設計公司過程也隱含著風險，對設計公司的了解及分析不夠深入，不能取長補短，往往會造成成果與期望相差甚大，或者最初成果無法深化等。在方案決策中對技術的選用也存在風險。設計階段的項目風險除違規操作外，其實并不太高。只要項目組織者有項目風險意識，對項目做風險定性分析，就可以防患于未然。方案設計階段的項目風險控制對整個設計階段和后期施工的順利進行意義重大。

項目資源的管理對產品的質量影響很大。在此階段，房地產公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合，發揮各種資源的能動性，是項目資源管理的關鍵。首先要了解資源，分析各種資源的長處和 在此階段，房地產公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合，發揮各種資源的能動性，是項目資源管理的關鍵。首先要了解資源，分析各種資源的長處和短處，才能優勢互補。比如設計公司對市場的了解不夠深入，但由于操作的各種項目較多，積累了不少先進的知識和經驗。房地產公司設計對市場的了解比較及時，但對先進知識和經驗的獲得主要通過考察的手段，也有所滯后。有的房地產公司因種種問題而將設計公司淪為繪圖公司，實在是資源的一大浪費。方案項目質量管理除了在方案的進程中介入監控，與設計單位共同合作，保證設計成果的內容質量外，成果的表現質量也是管理的一個方面，包括成果的內容、數量、質量等，一般在委托設計合同中做詳細交待。

建設項目施工圖設計階段是在方案報建文本的基礎上進行的。由于方案已經確立，設計工作流程相對簡單，有序，因此此階段的項目設計管理在執行組織結構、質量控制、資源管理、項目知識積累等方面與方案階段有所不同。執行組織結構相對簡單，成員配置一般由設計總監、工程項目經理（建筑專業），以及建筑、結構、設備及概算人員組成，形成一個典型的強矩陣管理模式。管理流程也相對簡單：委托設計，擬定技術措施，中間過程質量與進度控制、成果審查、成果報建、聯合技術交底等。項目質量管理主要對上述幾個流程組織相應的技術質量控制措施。在這幾個環節中，中間過程質量與進度控制是關鍵。工程設計負責人對項目的成功運作起著關鍵作用。在選定設計單位后，要對實施項目設計的工程設計負責人進行資質考查，審查其主持設計工程項目的圖紙質量，對其能力有全面的了解。在中間過程質量控制中，要依據設計院的進度安排進行相應的中間成果控制，保證成果的質量，中間成果一般是指在建筑、結構及各設備專業初提及終提兩個階段所提資料圖。另一個關鍵環節是成果審查，即組織規劃設計部門和工程項目部門對成果圖紙進行詳盡的審查，提出整改意見，把錯漏控制在設計階段。在此階段，項目的溝通管理主要集中在過程質量與進度控制環節。關鍵的溝通成果要以文本的形式保存下來，形成知識積累。

在房地產設計運作過程中，經常會出現方案階段設計周期過長，留給施工圖設計階段的周期較短，設計院加班加點趕圖，不能保證圖紙質量，甚至會出現邊設計邊施工的窘境。施工圖設計的質量對工程的順利施工和成本控制關系很大。時間的緊迫性將會限制設計師對問題的深度思考和解決，給工程留下遺憾和隱患。因此在項目設計階段總體的時間管理上，一定要作好甘特圖，嚴格控制關鍵點的時間安排。即使在某些環節出現偏差的情況下，也要適時地啟動下個階段任務的準備工作，以利于整體工作的順利完成。

再先進的管理方法和技術手段都是僵化的，而其背后的思想和理念才是精華。在項目的實際操作過程中，要結合實際情況，適當地運用它的手段和方法，才能達到事半功倍的效果。

項目開發策化和設計階段越來越重視。以往開發商搞到地皮，找幾個人炒炒更繪出圖紙，建樓賣樓的日子已經一去不復返了。

建設項目設計階段的管理有其特殊性。首先設計的成果是由建筑設計院完成的。其次房地產開發公司設計人員在策化和設計過程中起溝通、協調、監控作用。因此在建設項目的設計運作過程中，房地產開發公司如何介入，如何控制設計過程，充分發揮內部資源和外部資源的能動性，是取得項目設計成功的關鍵。

項目管理是二十世紀五十年代后期發展起來的一種計劃管理方法。其知識和方法體系在大多數時間適用于大部分項目，其價值和實用性已得到廣泛一致的認可。項目管理有時被用來描述管理持續進行的日常運作的組織方法。對這種方法更恰當的稱謂應該是按項目進行管理，即把持續進行的運作的許多方面視為項目，并運用項目管理技術來進行管理。項目管理通過應用下列過程得以完成：啟動，計劃編制、執行、控制和收尾。項目團隊負責管理項目工作。在建設項目的前期策化和設計過程中，引入項目管理的概念，對項目策化和設計過程中范圍的界定、時間、成果、風險和質量的管理，起到積極的作用。它將使房地產開發公司決策和設計人員對項目設計的監控過程更為具體化，操作更簡便、理性和有序，有助于決策的理性化及對設計進度、成果和質量的控制，并對項目的后期建設產生積極的影響。

一般房地產開發建設項目設計過程可分為兩個大階段：方案設計階段和施工圖設計階段。這兩個階段的最終產品分別是方案報建文本和施工圖藍圖。這兩個階段的成果必須報政府部門審批通過，方可進行工程項目施工。（有些項目需做擴初設計，并報批。這里將擴初視 為施工圖設計過程的一個階段。）可以認為建設項目設計過程的項目管理是圍繞著這兩個最終成果而展開的。由于這兩個設計階段所承擔的目標和任務的不同，其項目管理在執行組織的結構、項目人力資源管理、時間管理、溝通管理、風險管理及質量管理等方面存在著較大差異。方案設計階段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：擬定招標設計任務書，方案招標，方案評審及咨詢，方案定案（或委托設計院），出方案報建文本，進行方案報建。大部分房地產開發公司都在這一階段投入大量的內部資源和外部資源，以求得一個滿足市場需求且高效益的方案。多輪的方案競標，內部評審，專家咨詢論證等，方法不一而足，希望能磨出一個精品來。但有時卻事與愿違，要么設計成果偏離了目標，要么設計進度一拖再拖，延誤了建設工期。

因此，在方案設計階段，強有力的執行組織的結構是必須的。一般由上層領導、設計規劃部門、策劃部門、營銷部門等部門組成，在設計規劃部門的協調組織下通力合作，在方案設計過程中及時、科學地決策，保證設計進程的順利推進。

方案設計階段有時可分為方案招標階段和方案定案階段。大部分房地產公司在大、中型建設項目中采用方案招標來選定方案，也有的采用直接委托某一設計院來直接設計方案。這兩種方法各有利弊。房地產公司在取得項目后，一般都會委托策劃公司進行市場調研并進行項目策劃，確定設計目標和方向。而房地產公司也會對項目進行內部方案設計和研討。在此基礎上形成項目的整體方向，作為招標任務書擬定和評標的依據；有的房地產開發公司將方案招標作為項目研究的手段和過程之一，或考察設計院實力的方法，招標方案的成果對下一階段工作的影響不大。對建設項目整體方向把握還不太準，或希望項目有所創新的房地產公司，一般采用招投標的方式，集眾家所長。一旦房地產公司對項目形成強烈的主觀意志，一般采用直接委托的方式進行方案設計，以免不必要的反復而浪費成本和時間。不論是招標或是直接委托設計，都要對所選用的設計公司進行深入而嚴謹的分析，甚至不同類型設計公司的比例也要有所考慮。基本方案確立到最終方案的形成是一個多輪次方案的反復過程。在此階段，房地產公司設計規劃人員及相關部門人員，對項目的各個大的價值體系進行深入的剖析，如：交通系統功能空間布局，建筑空間分布，建筑體型分析，環境景觀系統，設備的設置及戶型平面和立面風格等，逐一與設計院溝通，并與政府相關部門進行溝通，使方案朝著開發商所期望的方向發展。

在方案設計階段，項目溝通管理也是很重要的一個方面。準確而及時的溝通使項目設計朝正確的方向有序地發展。溝通是多層面和多方式的。在這一階段，主要的溝通為：內部溝通（縱向和橫向的溝通），與設計公司溝通，與政府部門的溝通。尤其與政府部門的溝通要及時甚至提前，在溝通過程中，要注意建立溝通信息的存貯體系和信息查詢體系，以便信息可以通過不同方式由團隊成員和項目干系人共享。

淺談房地產企業項目管理與成本控制

【摘 要】：工程項目的管理與造價的控制是一個動態的過程；是一門集經濟、技術與管理為一體的綜合性學科。在房地產開發項目中必須對影響成本的各個階段實施全過程的管理、控制，以利于房地產開發企業資金的合理流動，實現投資的良性循環。

【關鍵詞】：項目;工程造價;控制

中圖分類號：C93 文獻標識碼：B 文章編號：1002-6908(2008)0510045-01

長期以來，習慣于把項目管理與成本控制放在建設實施階段，其實，投資控制、工期控制、質量控制等都是互為關聯的，存在著對立統一的辨證關系。

那么，如何控制好工程的質量與進度，而且合理降低工程造價呢？最重要的方法和途徑就是要控制好工程建設項目各個階段和各個環節--抓好管理是基礎，成本控制是核心！

一、抓好源頭，加強對工程項目的投資決策和設計階段進行事前控制

工程項目投資控制的根本與關鍵是工程建設項目前期的投資決策和設計階段。

1.投資決策階段的管理與投資控制

投資決策階段主要取決于企業領導的從業經驗與戰略眼光。投資決策前應做充分的市場調研，充分掌握影響決策的各種基礎數據，應盡可能準確地計算出包括土地成本、前期規費、工程造價、資金成本及管理費用(含建設單位管理費、設計費、監理費等)等可能發生于工程建設項目全過程中的費用。充分發揮各專業技術人員的作用，為決策層做好正確的投資決策服務。

2.設計階段的管理與投資控制

在工程項目全過程管理與造價控制中，必須重點突出。影響建設工程項目投資的主要是設計階段，所以說項目投資控制的關鍵環節是設計階段。建設項目設計的節約是最大的投資節約，設計階段對造價的影響達75%以上。下面從設計階段談談三個方面的工程項目管理與造價控制：

2.1 推行設計招標，擇優選擇設計單位。房地產企業在委托設計時應大力引進競爭機制，加強管理工作。通過設計招投標來選擇優秀的設計單位；從而保證設計的先進性、合理性、準確性，避免因工程設計質量問題而出現工程的變更，從而造成直接經濟損失，導致投資增加。

2.2 實行限額設計，有效控制造價。工程項目的限額設計是控制投資規模的有效措施之一。在設計工程中，各專業在保證功能及技術指標的前期下，合理分解和使用投資限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來。

2.3 加強對設計圖紙的會審與審查工作。對設計單位設計的圖紙質量進行仔細復核與審查，對各專業間圖紙的矛盾盡早向設計單位提出修改，以免出現返工現象，造成不必要的資金浪費。避免因設計考慮不周或失誤而帶來的經濟損失。

二、抓緊、抓實工程項目的具體實施階段

1.工程建設項目進行招投標；招投標是有效實行項目管理和控制工程造價的核心

工程招投標包括設備、材料采購招投標和施工招投標兩個方面。個人認為，在施工招投標階段對工程管理和造價控制上，業主方應注意與加強以下四個方面的問題：

1.1 對施工單位資質進行嚴格審查，必要時應進行實地考察。通過資格預審，淘汰施工質量低劣、財務狀況差、信譽差的施工單位。避免“特級企業投標，一級企業轉包，二級企業進場”等不正常現象。

1.2 同時要嚴格掌握工程招標條件，認真編制工程標底和標書，做好評標定標工作。工程招標應采取公開招標或邀請招標。招標書條款應嚴謹、準確和全面，工程造價及相關費用應盡量包死，少留或不留活口。

1.3 合理低價中標。目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標，作為業主方應杜絕一味尋求絕對低價中標，避免投標單位以低于成本價惡意競標。

1.4 中標后合同條款的簽訂應嚴謹、細致，工期應合理，盡量減少甲乙雙方責任不清日后扯皮的現象。同時，正確預測在施工過程中可能引起索賠的因素，對索賠要有前瞻性、要有效避免過多索賠事件的發生。

2.加強工程項目施工階段的管理和工程造價的有效控制

盡管在工程施工階段，影響工程投資(工程造價)的可能性只有5%～10%，節約投資的可能性(續致信網上一頁內容)已經很小。但是，工程投入大量資金卻主要發生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，因此，業主方在施工階段要加強對合同的管理，重點應加強工程施工現場的動態管理，杜絕投資浪費。

2.1 抓好合同管理，減少工程索賠

在工程施工階段成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制。針對目前施工單位采取“低價中標，索賠贏利”的工程承攬方式，作為業主方就要做到事前把關、主動監控、嚴格審核工程變更；另外，對施工單位及材料供應商不履行合同義務及時提出反索賠，使工程項目成本得到有效控制。

2.2 加強工程施工現場的動態管理，杜絕投資浪費

加強工程施工現場管理，杜絕投資浪費；把工程管理與造價控制觀念滲透到各項設計和施工技術措施中去，保證項目管理目標的實現，提高工程項目的投資效益。業主方主要應做好以下幾方面的工作：

① 加強本單位現場施工管理人員、工程技術人員的“經濟”觀念、素質教育，培養他們實事求是的辦事作風，在積極協助、配合監理工程師做好工程質量、工期、安全監督的同時，充分重視節約投資的重要性。

② 盡量減少設計變更

建設工程施工過程中，引起設計變更的原因很多。如何減少設計變更，首先應嚴禁通過設計變更擴大建設規模，提高設計標準，增加建設內容，一般情況下不允許設計變更。其次，認真處理必須發生的設計變更，對于涉及到費用增減的設計變更，必須經設計單位代表、業主方現場代表、總監理工程師共同簽字方為有效。

③ 嚴格現場簽證管理

現場簽證是工程建設過程中的一項經常性工作，許多工程由于現場簽證的不嚴肅性，給工程結算帶來非常大的麻煩，甚至給業主方帶來不少經濟損失。嚴格現場簽證管理，首先工程技術人員必須與工程經濟人員相互配合，做到“隨做隨簽”。簽證內容必須與實際相符；簽證的內容不能超過應簽證的范圍。

總之，實行項目管理是提高勞動生產率和經濟效益的有效途徑；而加強項目成本管理，降低工程造價，更是項目管理中的重中之重，它與工程質量一樣，是企業的生命線。

三、抓住關鍵，加強對工程竣工審計各個環節的管理和控制

工程項目的審計必須對工程項目整個施工生產活動的全過程進行審計。工程項目的審計不僅要重視被審計項目的事后審計，竣工審計，更要重視事前和事中審計。事前審計，可使工程項目施工方案的編制更趨合理，并能幫助工程項目管理班子超前“把關”，有效防止或避免可以預見的失誤。事中審計，即施工階段中若干個過程所作的審計，這種審計更具有針對性、效益性，做好了，能達到事半功倍的效果。

另外，要做好建設項目后評估工作。在項目竣工結算審核的基礎上，將項目的有關造價資料及其分析結果匯總并建立成數據庫，為后續工程項目提供項目管理和工程造價控制作參考；也可作為公司考核項目部績效的依據。會同項目各管理部門總結并找出本項目管理與工程造價控制過程中存在的經驗、教訓，提出今后工作中的改進方案。便于今后在項目管理與工程造價控制中。

從以上幾個方面分析可以發現，加強項目管理、降低工程成本是事在人為。隨著土地成本的增高；政府部門一系列平抑房價宏觀調控政策的出臺。房地產企業加強自身資金的籌措、加強工程項目管理、加強項目投資控制，降低工程項目成本是房地產開發企業的當務之急。所以，做好工程造價的有效控制，才能使企業立足于競爭市場，取得更好的效益。

四、結語

工程項目的管理與造價的控制應貫穿于項目的全過程，在工程項目建設的各個階段、各個環節，時時都要有控制投資的經濟頭腦。要抓好投資控制，必須抓好項目的質量和進度等。因此，項目造價、工期、質量等是一個相輔相成的問題，項目成本控制是一門集經濟、技術與管理為一體的綜合性學科，只有做到各方綜合評衡，才能做到直接有效。也只有這樣，房地產項目投資才能真正可控，管理才會出效益，才能使房地產企業立足于這個激烈競爭的市場。

成本管理的魔杖

成本管理不等于成本控制，更不等于費用控制。在整個建設管理的鏈條上，成本管理不僅僅是施工企業的事，對于房地產開發商以及國有投資項目業主也同樣重要

隨著市場競爭越來越激烈，建筑施工企業已逐漸從上世紀90年代整個行業高利潤的蜜糖罐里被趕了出來。

技術優勢越來越容易被復制和超越，成本和價格越來越趨于透明化，國家對房地產開發項目日益加強的宏觀調控，無一不讓施工企業靜下心來思考：今后的利潤空間在哪里？如何保證并增加利潤空間？

做好成本管理也許是一條出路。

很多人把成本管理狹義地理解為“成本控制”，盡一切可能降低或縮小成本，擴大利潤空間。而項目管理的資深專家們則認為，真正的成本是不能減少的。所謂的成本控制實際上是費用控制，對于“成本”來說，只能是做好管理，按預定的計劃走，不超預算，而過分的節省成本并非好事。

專家的看法固然有其學術性的一面，但卻也深指現實中某些拿成本控制為幌子，實則奉行偷工減料、以次充好等惡劣手段的現象。

其實，在整個建設管理的鏈條上，成本管理不僅僅是施工企業的事，對于房地產開發商以及國有投資項目業主也同樣重要。

中鐵建設集團有限公司總經濟師于久龍認為，對于施工企業來說，開源節流仍是關鍵。杜絕各類風險源是節流的一個重要手段，而充分利用“索賠武器”和激勵制度，是開源的良策。

相比國有投資項目的業主，一些民營房地產開發企業在成本管理上做到了極致。珠江地產、當代集團以及浙江廣廈等公司利用資源整合，通過集體采購設備、優化設計等手段，節約了大量材料成本，優化了工程造價，最大化地實現了企業利潤，并且正往贏者通吃的階段邁進。所以有人說，誰掌握了成本控制的主動權，誰就將稱霸這個市場，而 珠江地產等民營企業在這方面無疑做得最好。

而在國有投資的大型公共項目中，成本管理成為難中之難，我國特有的體制問題使得多數項目在沒有做好充分的研究和設計之時就倉促上馬，所以不可能做好“范圍管理”，于是出現大量超預算的項目。再加上我國的多數工程特別是由設計院設計的公共工程存在大量“設計浪費”，而國家對“設計浪費”尚沒有法律制裁的依據，所以也給工程成本帶來了很大損失。

開工前做好所有的設計研究工作，盡量避免大面積的“范圍變更”，嚴格控制“設計浪費”，動態地控制整個工程的成本管理，是做好大型建設項目成本管理的核心環節。

成本管理是項目管理中一個重要的組成部分。隨著科技尤其是IT業的不斷發展，各種項目管理、成本管理軟件呈爆炸式涌現。對于這個先進的“高科技”，我國大部分尚處于原始管理水平的建筑企業都嗤之以鼻，認為它并沒有多大用處，且易出錯麻煩，不如人算手算來得可靠。或許目前我國的項目管理軟件本身的實用性和易用性尚有待提高，然而社會總是要向前發展，電腦總是要取代手工。企業要想提高其市場競爭力，從根本上改善其管理能力和水平，采用信息化管理系統無疑是最便捷的渠道。只是這一切要依賴企業自身的消化吸收水平以及項目管理軟件的完善程度。

1、在20歲前，事業上的成果百分之百靠雙手勤勞換來;20歲至30歲之前，事業已有些小基礎，那10年的成功，10%靠運氣好，90%仍是由勤勞得來;之后，機會的比例也漸漸提高;到現在，運氣已差不多要占三至四成了。不敢說一定沒有命運，但假如一件事在天時、地利、人和等方面皆相背時，那肯定不會成功。若我們貿然去做，失敗時便埋怨命運，這是不對的。

2、與新老朋友相交時，都要誠實可靠，避免說大話。要說到做到，不放空炮，做不到的寧可不說。

3、你要相信世界上每一個人都精明，要令人信服并喜歡和你交往，那才最重要。

4、即使本來有一百的力量足以成事，但我要儲足二百的力量去攻，而不是隨便去賭一賭。

5、一般而言，我對那些默默無聞，但做一些對人類有實際貢獻的事情的人，都心存景仰，我很喜歡看關于那些人物的書。無論在醫療、政治、教育、福利哪一方面，對全人類有所幫助的人，我都很佩服。

6、人才取之不盡，用之不竭。你對人好，人家對你好是很自然的，世界上任何人也都可以成為你的核心人物。

7、知人善任，大多數人都會有部分的長處，部分的短處，各盡所能，各得所需，以量才而用為原則。

8、做人最要緊的，是讓人由衷地喜歡你，敬佩你本人，而不是你的財力，也不是表面上的服從。

9、決定一件事時，事先都會小心謹慎研究清楚，當決定后，就勇往直前去做。

10、在劇烈的競爭當中多付出一點，便可多贏一點。就像參加奧運會一樣，你看一、二、三名，跑第一的往往只是快了那么一點點。

11、人生自有其沉浮，每個人都應該學會忍受生活中屬于自己的一份悲傷，只有這樣，你才能體會到什么叫做成功，什么叫做真正的幸福。

12、苦難的生活，是我人生的最好鍛煉，尤其是做推銷員，使我學會了不少東西，明白了不少事理。所有這些，是我今天10億、100億也買不到的。

13、在事業上謀求成功，沒有什么絕對的公式。但如果能依賴某些原則的話，能將成功的希望提高很多。

14、人們贊譽我是超人，其實我并非天生就是優秀的經營者。到現在我只敢說經營得還可以，我是經歷了很多挫折和磨難之后，才領會了一些經營的要訣。

第四篇：對標管理認識

2008年是中國華電集團公司對標管理年，集團公司下發了一系列文件對對標管理年活動進行了部署和安排。黔源公司根據集團公司的要求，在公司系統全面開展對標管理工作，成立了領導小組，制定了實施方案，召開了專題會議，對指標進行討論，初步確定各要素指標及標桿值，對標工作取得一定進展。現對公司對標管理工作談幾點認識。

一、對標對什么，拿什么做標桿

根據標桿管理的知識，標桿就是可參照的預期要達到的目標，是在質量、數量和價值方面所期望獲得的業績標準。標桿管理，就是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，創造優秀業績的良性循環過程。標桿管理本質是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業再造一樣，基本思想是系統優化，不斷完善和持續改進。標桿管理與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現了現代管理中追求競爭優勢的特性，被西方國家認為是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。

公司對標小組根據集團公司制定的安全、業績、發展三大指標體系的要求，結合公司實際制定的對標管理實施方案，首先確定了公司要對標的要素指標，將指標分為通用類指標和企業特質指標。通用類指標主要是利潤指標、當年電費回收率、非計劃停運次數、單位容量邊際貢獻等。企業特質指標主要是指水電企業受來水情況和季節性影響的指標，比如水能利用提高率、利用小時、廠用電率等指標。各要素指標確定后，公司開展了大量的關于確定要素指標標桿值的工作，為最終指標標桿值的確定做了充分準備。

二、怎樣對標，如何實施對標管理

1、成立組織機構，制定實施方案。公司高度重視對標管理工作。成立了對標領導小組，由總經理任組長，領導小組下設辦公室，由常務副總經理任辦公室主任。公司同時制定了對標管理實施方案。公司系統各發電廠、建設公司也成立了相應的組織機構，制定了實施方案。對標管理實施方案規定了對標管理的實施步驟、各階段目標任務和時間要求。通過召開動員會議和專題會議，認識和體會到對標管理是全面貫徹落實科學發展觀，推進企業做強做好的重要決策，是增強競爭力，實現公司戰略的重要措施，是全面加強企業管理，提升三大業績的重要抓手。

2、加強信息收集工作，進行正確的定位。公司對標管理機構收集了公司近三年的生產經營及財務指標及公司成立以來的其它資料，同時對公司未來三年的經營情況進行預測，對公司的歷史、現狀和未來有一個較全面的認識。此外還對區域電力企業的經營指標進行收集，通過與烏江公司和省內其它水電企業的比較，明確了公司的區域定位。再就是作為水電類上市公司，公司對標管理機構收集了近50家電力上市公司的資料。對其中水電類上市公司特別是規模與黔源公司相近的上市公司的各項指標進行收集整理，明確了黔源公司的市場定位。

3、確定對標要素指標和標桿值。經過大量的信息收集工作以及對比分析，明確了企業的定位，通過對要素指標的分類，清楚了企業的差異性。根據公司對標管理實施方案的安排，公司定期開會，交流經驗。經過反復討論，初步確定黔源電力的對標指標體系和標桿值。對標標桿值的確定，集團有標桿值的按集團標桿值，其余的根據企業近三年指標和歷史最好水平確定。

4、將對標指標層層分解，落實責任主體。公司建立了安全、生產運行、計劃經營、財務管理、建設管理、前期工作的指標體系，將指標層層分解到職能部門、運行電廠和項目建設公司。對標管理活動分為三個層次進行：公司各部門之間，各運行電廠之間（各建設公司之間）和各電廠的班組之間。公司對標覆蓋了生產經營的各方面，基本形成全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。

5、將對標管理與績效考核、經濟活動分析有機結合。目前公司的經濟活動分析，主要包括由財務進行的基于財務快報的月度經濟活動分析，以財務、計經、發電運行公司為主的季度、半年和經濟活動分析。進行經濟活動分析，對各要素指標不僅要與計劃比、與上年同期比、還要與標桿值對比。通過開展對標管理年和經濟活動分析會活動，可以提高公司發現差距、分析原因、落實措施、解決問題的能力，同時對公司績效考核、確保目標任務的完成起到強有力的推動作用。

三、對標管理工作初見成效 今年以來，公司將對標管理融入到日常經營管理工作中，與目標責任、績效考核相結合，全面加強企業管理，通過對標，揭示與先進水平的差距，增強自我改善的壓力和不斷超越的動力，公司各項經營管理工作取得較好的成績。一是公司安全業績指標完成較好，生產安全、經濟安全、黨風廉政安全、企業穩定與形象安全保持良好態勢。二是優化水庫調度，增發電量。在年初庫水位較低、三岔河來水與去年同期持平，芙蓉江流域來水比去年減少近50%，又遭受雪凝災害影響的情況下，公司主要領導發揮水電專家的作用，及時召開會議，協調調度關系，合理利用來水，公司1-9月份發電量取得了與去年同期持平的成績。三是光照電站克服工程技術難題于8月份兩臺機組投產發電，抓住汛期滿發穩發。四是公司電價工作取得較好成績，今年6月和8月的兩次調價，公司運行電站電價得到調整。新投產的光照電站的電價工作，經過一年多的艱苦努力，由省物價局核定的臨時電價高于目前貴州水電標桿電價近4分錢，取得突破性進展。

四、對公司下一步對標工作的建議

去年四月，集團公司按組織程序調整了黔源公司的領導班子，理順了管理關系。新的領導班子對公司的發展進行戰略規劃，在組織架構、流程再造、機制創新等方面開展了卓有成效的工作，陸續制定了100多項管理制度、規程規范和工作標準，在實踐中得到較好的運用。這對公司2008年實施對標管理和全面加強企業管理工作打下了堅實的基礎。盡管今年公司各項經營管理工作取得一定的成績，但公司對標管理工作本身還存在諸多不足。比如對標管理工作動員準備階段開展較好，但進入實施階段工作力度沒有得到進一步加強，對標數據沒有及時反饋、進行總結和交流。下一階段，公司對標管理應加強以下幾個方面工作。

1、進一步統一認識，營造氛圍。對標工作是全員參與的工作，要充分認識集團公司黨組決定開展對標管理年活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網站、報紙等載體進行宣傳，及時發布對標管理信息，使員工了解對標的要求和目的，體會到對標管理是提升公司業績和自身素質的有效途徑，進一步營造“我要對標”的氛圍。

2、強化對標過程管理，務求取得實效。對標的目的不是簡單的數據對比，而是要通過指標的比較，看到公司在業務流程、管理上的差距和薄弱環節，要挖掘隱藏在指標背后的本質原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，狠抓落實。公司要及時召開分析會議，定期檢查工作成果，不斷糾偏與總結，達到查錯糾弊，持續改善、不斷超越的對標目的。

3、在抓好內部對標的同時，積極開展與國內同行業上市公司的對標工作。作為電力類上市公司，公司要與國內同行業上市公司進行對比，尋找差距。重點關注桂冠電力、彬電國際、涪陵電力、廣安愛眾等與公司規模大致相當的水電類上市公司的指標，找出標桿值，建立對標指標體系。根據對上市公司評價體系的要求，在盈利能力、資產質量、發展能力方面全面對標。重點對比每股收益、凈資產收益率、資產負債率，流動比率、速動比率等指標，全面提升企業管理水平和競爭實力，促進公司可持續發展。

4、加強對標管理長效機制的建設工作。認真總結對標工作的經驗，不斷完善對標管理制度，將對標結果與企業評級和創建優秀發電企業結合起來。在第四季度，要進一步收集、整理、分析對標數據，為做好報告中對標要素指標的評價分析做好準備。通過對標，要進一步完善公司激勵約束機制，將對標管理融入預算、業績、薪酬三位一體的考核機制，將對標管理指標改善情況作為經濟活動分析的重要內容，動態把握，及時采取有效措施。

5、通過全面加強經營管理特別是對標管理，確保全年經營目標的完成。水電具有較強的季節性，進入第四季度，汛期結束，公司發電量大幅下降，盈利水平也將大幅降低。光照電站新機投產，作為104萬千瓦的大型水電站，要實現投產當年不虧損面臨較大困難。由于水資源費的全面開征，加上宏觀調控財務費用增加，公司2008年的經營形勢不容樂觀。要花大力氣，在優化水庫調度，力爭多發電的同時，利用對標管理和全面預算管理，降本增效，嚴控各項開支，使所有要素指標可控在控，確保公司經營目標的完成。

第五篇：對管理的認識

對管理的認識

第一部分：對管理定義的認識——管理是一種體系 在我看來管理是組織者借助一系列的規章制度來約束其參與者下屬成員的行為并使其在有形（一般指制度、組織、獎懲措施規定等文件）或無形（一般指組織文化、工作環境、工作氛圍、道德規范、人際關系等）的約束中積極發揮主觀能動性更好地為組織服務的一種行為，一種體系。所謂體系是泛指在一定的范圍內若干相關事物或某些意識相互聯系而構成的一個整體。而管理同時也是在特定環境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導、控制以便達到既定組織目標的過程。從定義層面理解，管理便是一種體系。管理的七種職能:信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創新相互區別又緊密聯系。這些職能的有效運用及協調組合才能保證管理活動的正常進行，實現既定目標。管理活動貫穿于活動的始末，七種職能活動在這個過程中在不同的時間場合反復出現，始終作為一個整體來完成管理活動，并在一定程度上引出新一輪的管理活動。體系具有一定的目的性。管理的目的是為了實現既定的但單憑個人的力量無法實現的目標。管理既有個人管理又包含企業管理。個人管理包括時間健康情緒學習職業財富人際關系社會活動的管理。這些管理活動的實現與個人的利益密切相關，個人管理同時也是企業管理的基礎。企業管理包括人力資源管理財務管理生產管理采購管理營銷管理等。企業管理是為了達到資源的合理有效利用，保證企業活動的順利進行從而獲得更多的利潤，增加積累，擴大生產規模，實現企業乃至社會的可持續發展。管理可以把千差萬別的局部目標或個人目標引向組織乃至社會的共同目標。體系具有動態性。管理是一定社會經濟環境的反映，是社會分工所產生的社會勞動過程的一種特殊職能。戴維·B·赫爾茨說：“管理是由心智所驅使的唯一無處不在的人類活動”。隨著世界的不斷變化，自然環境、社會環境的更替，管理面臨的無序狀態會更多。隨著科技的進步、現代化的深入，管理的手段也向著科學化方向發展，成功的管理活動已沒有固定模式，管理理論也在管理實踐中不斷地發展、完善。

第二部分：管理是一種藝術

彼得·德魯克說：“管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習慣和傳統，用合作代替強制。”因而，管理在一定程度上又是一門科學，一門藝術。管理最主要的事由一個人或更多的人來協調他人活動，利用有效資源以便收到預期效果，完成既定目標。它不僅表現在對人與人之間關系的調整上，也表現在如何運用自己的體力和腦力上。因而，作一名管理者一定要培養理性力量，要將知識理性意志三者結合起來。在管理過程中，時刻保持清醒的頭腦，果斷而不盲目沖動，深思熟慮而不優柔寡斷。好的管理者需要在流動與變化的世界里使其管理活動成為動態的、科學的，既不逾越傳統又不失鮮活。曾經有人告訴我：“要想做好某一行業的管理者，就必須使自己在這一行業非常精通！”但我卻不以為然，我認為好的管理者應該是伯樂，對其管理活動不必親力親為！管理是一門藝術，需要的事技巧與智慧。

第三部分：管理與領導 學習管理之前，我一直認為管理和領導是一回事。管理與領導二者的目的都是為了實現組織的目標，但二者的區別又是顯著的。首先，管理與領導并不屬于同一范疇，管理的職能里有一項即為領導職能，而且不論從深度還是從寬度來講管理的范圍都比領導的范圍更廣。其次，它們雖都是協調活動但卻隸屬于不同的層次。領導是指揮帶領引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程，其重點在于做出決策，確立目標規劃制定相關政策，為本地區、本單位、本部門指引方向，它必須從整體出發。而管理則是為了保證領導確定的目標，作為一個中樞橋梁聯系其各個職能活動，協調各個活動環節，優化資源配置，著重于維護和加強組織的正常秩序。

第四部分：管理各個職能的相互關系 管理活動中關鍵的一環是組織，組織同時也是管理過程中不可或缺的手段。組織職能是對組織的資源進行配置，而領導則是為了實現其運作以完成組織目標，領導具有指揮激勵協調的作用。隨著信息時代的到來，信息在管理中的作用愈加明顯和重要。獲取有用信息亦為決策的一個重要基礎。計劃則是決策的組織落實過程，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續，計劃為決策目標的實現提供了保證。計劃決策職能的實現需要控制職能的實現做保證。組織領導與控制是保證計劃目標實現的“維持職能”，然而管理在動態環境中生存的社會經濟系統，僅有維持是不夠的，還必須不斷調整系統的內容和目標，以適應環境變化的要求，即“創新職能”。創新職能是對其他職能的補充和完善。、管理的各個職能作用不同，范疇不同，卻密切聯系。它們環環相扣，形成一個有機整體，在完成管理目標的同時，也在不斷發展并更好地適應社會潮流。

總結 管理是一個系統，它隨著社會的發展不斷完善，沒有一成不變的模式，沒有放之四海而皆準的理論，但卻不是無章可循！管理是一門藝術同時也是提高效率的一種手段，是“管”與“理”的結合。管理這門學問需要在實踐中去學習、總結，管理理論也需要隨著實踐的深入不斷注入新的成分。