第一篇：HR經理人的四大核心能力

HR經理人的四大核心能力

中人網-素質模型 來源：中人網 作者：周中斌日期：2013-05-24

關鍵字： HR經理人 能力 人力資源

而作為企業人力資源管理的直接責任人——HR經理人，在學術界對其所必備的任職能力與責任的討論也非常多。仁者見仁，智者見智。筆者結合自己在人力資源管理方面的多年經驗，淺談幾點看法。

隨著經濟全球一體化程度的加劇，企業競爭也愈來愈激烈。人力資源作為企業競爭必備而又稀缺的資源，越來越受到企業家的重視。而作為企業人力資源管理的直接責任人——HR經理人，在學術界對其所必備的任職能力與責任的討論也非常多。仁者見仁，智者見智。筆者結合自己在人力資源管理方面的多年經驗，淺談幾點看法。

在不同的企業或企業的不同發展時期，對HR經理人的任職能力有不同的要求，所賦予的責任也不盡相同。但從學術層面來說，HR經理人的素質及能力，我個人認為是可以界定的。唯一不同的是，在不同的企業或企業不同發展階段，只是程度上的差異而已。不管在何種性質的企業，只要企業重視人力資源管理，把戰略人力資源管理視為企業發展戰略的重要一環，并賦予HR經理人權責利，HR經理人就應該具備且不限于以下幾項核心能力。首先，要具備卓越的商業領悟能力

人力資源工作要做實，就必須與企業文化、戰略及業務相結合，也只有這樣，HR才能真正成為業務的戰略伙伴，才能夠發揮人力資源管理對業務的支撐作用。否則，HR的工作只會停留在傳統的人事作業與人事管理的層次，即使HR再專業，體系做得再完善，也都是脫離企業實際的形而上學。我認為，HR經理人對所在企業的文化、戰略及業務的認知與把握能力，就是一種商業領悟能力。具體表現為以下幾點：

1、HR經理人要有對文化發展的引領能力。

經營企業，就是經營文化。企業文化的建設，要通過領導、機制、培訓和行為規范，將行為與表達的理念統一起來，做到五個“到位”.HR經理人要將企業文化的理念表達到位，透過制度支持到位，采用各種宣導方式將理念傳播到位，同時要在管理層當中強調領導行為到位，從而最終達成員工認知、感受和行為到位。在文化的建設過程中，HR經理人不僅是文化的遵從者、企業核心價值觀的追隨者，甚至是締造者。同時，HR經理人又是企業文化的建設者與推動者。既要站在企業的角度為員工考慮，充分協調和融合兩者的需求，又要與其它部門形成戰略伙伴關系，超越HR專業的局限性。同時，還需引領企業文化的氛圍和走向，做良性組織氛圍的締造者。

2、HR經理人要有對戰略發展的規劃能力。

HR經理人不僅是公司戰略的推動者與執行者，更是公司戰略的制訂者與決策者。HR經理人要參與到公司的戰略決策當中，為公司高層提出公司現在和未來發展的可行性方案，流程優化及管理改善建議。以決策者的角色和發展的眼光，預測公司未來的發展，構建適合公司不同發展階段的人力資源管理體系，制訂相對動態的人力資源工作策略，并不斷地加以調整與優化。

3、HR經理人要有對業務發展的預測能力。

對業務的熟悉程度及組織現狀的把握，很大程度上決定了HR經理人工作的信度和效度。HR經理人必須對公司所處行業有一個清晰的認識，包括行業特點、行業核心人才分布、行業薪酬狀況、行業內標桿企業的人力資源管理模式、競爭對手的人力資源策略，甚至行業未來的發展趨勢等等。此外，HR經理人必須深刻理解公司的商業運作模式、不同階段的業務特點、未來三到五年或十年內公司業務的走向、公司的運營體系與支持體系、以及客戶、市場環境等特點。HR經理人要與業務部門打成一片，要與他建立相互信任的伙伴關系，把握業務需求及側重點，有針對性的制訂人力資源管理策略及階段工作計劃，并加以實施。只有這樣，HR經理人的工作才會有的放矢，深得業務部門的信賴。案例一：

T公司是一家通信行業集團上市公司的下屬子公司，主要從事通訊產品售后業務。經過十年的發展，該公司現有員工1500人左右，業務分布全國各大中城市，在全國有600多個自營或加盟售后網點。T公司2007年前，以手機品牌廠家授權維修為主業，以廠家勞務費結算為營利模式。但隨著公司不斷壯大，僅僅依靠傳統的廠家授權維修業務，已嚴重制約了公司的發展。經過公司領導班子策略研討，制定了公司未來五年的發展規劃，并確定了以廠家授權維修為基業，以自有品牌“滿意360”網點拓展為平臺，以大包、“無憂保”及附件銷售為輔的立體式多元化的商業營利模式。

Z先生是T公司的HR經理人，上任之時，走訪了全國各大業務區，對公司業務特點及組織現狀，做了深入地調研，發現存在以下幾個主要問題：

A、區域管理沒有做實，缺乏區域平臺支持，業務區經理對分公司的管控力度不夠；總部對業務的管理力度及支持力度不夠，業務經營上存在管理漏洞及財務風險；

B、現有干部中很大一部分是從技術崗位走向管理崗位，管理能力較弱，而且干部隊伍出現了青黃不接的現象； C、技術人才短缺，通過社會渠道的招聘難道較大；

D、基層崗位員工流失率高，團隊士氣不高，對業務造成較大的負面影響。

針對上述主要問題，Z先生結合公司業務現狀、五年發展規劃及行業特點，制訂了公司未來三年的人力資源規劃：

A、確定了“以業務需求為中心、以人才梯隊建設為重點、以績效激勵為手段、以人力資源事務精細化為基礎、提升人力資源工作質量、促進公司戰略目標的達成”的人力工作策略； B、通過組織模式研討，對公司總部、業務中心、業務區、分公司四級組織進行調整，引入虛擬事業部的概念，搭建起支撐業務發展的組織架構；

C、分階段分步驟構建干部梯隊培養體系，通過“干部訓練營”、“經理課堂”等學習形式提升干部任職能力，解決干部斷層的問題；

D、為解決員工流失大、招聘難的問題，通過“3＋1”儲才策略（1所訂單院校、1批合作中技、1批培訓機構及摩托羅拉全質量服務學院）的實施，解決公司對人才結構多元化、區域覆蓋全面化、培養周期多樣化的需求，保障人才的立體化供給；

E、構建店長及一線崗位任職資格體系，對一線服務崗位進行星級資格評定，以激勵員工進行自我能力提升，拓寬一線員工的職業發展通道。

在Z先生帶領下的T公司HR團隊，已逐步成為公司業務發展中不可或缺的重要力量。目前，T公司的人力資源管理已經步入了精細化、專業化及系統化的發展軌道，在行業中樹立了標桿作用。同時，公司業務也進入了快速發展階段，已成長為通訊產品售后行業第一品牌。Z先生之所以能將T公司的人力資源管理工作提升到一個新的高度，這與他卓越的商業領悟能力是分不開的。由此可見，HR經理人對公司文化、戰略和業務的熟悉程度是至關重要的。

其次，要具備縝密的系統思考能力

所謂系統思考能力，是指從企業發展戰略出發，以全面和發展的眼光分析問題和解決問題的能力。企業管理的過程，實際上是一個在矛盾中不斷化解新的矛盾的過程。缺乏系統思考的企業，出現問題時只能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，不能從根本上解決矛盾，反而會制造出新的矛盾，人力資源管理同樣如此。對于HR經理人的系統思考能力的理解，我認為應包括以下三個層面：

1、HR經理人要有縱觀全局的能力

人力資源戰略規劃需要HR經理人具備縱觀全局、操控全局的能力，提高思考問題的高度與深度，從戰略出發、分階段、有策略地建立適應本企業發展的整體人力資源管理體系。其次要因地制宜，講求成本、效率和效益，并強化與之配套的管理機制，才能使人力資源真正發生資本效應。

2、HR經理人要有系統規劃能力

人力資源管理體系，是一個動態的系統工程，缺乏規劃的體系，是不成體系的。HR經理人要有系統規劃能力，通過專業團隊的努力，實現“新四化”，即“復雜問題簡單化、簡單問題標準化、標準問題流程化、流程問題IT化”.案例二：

「T公司背景見案例一所述」

隨著公司業務的發展，組織迅速龐大，人力資源管理的各種問題隨之出現。主要表現如下：

A、一是企業人力資源管理中個人意識濃厚，組織意識較弱，依靠個人行為管理，而非組織行為管理；

B、二是HR對業務發展所具備的核心能力認識不足，缺乏基于戰略的系統思考，沒有聚焦業務；

C、三是總部HR官僚化與形式化日漸明顯，服務意識不強，工作效率低，溝通成本高； D、四是管理制度越來越多，越來越雜，出了問題再去打“補丁”，缺乏系統性。針對上述幾個突出的問題，公司人力負責人Z先生制訂了以下應對舉措：

第一，變革人力資源管理架構，對組織職能進行重新定位。在原有架構下增設組織發展及區域人力運營模塊，并將培訓發展部由一級部門降為二級部門，并入人力資源部，建立“總部-大區-分公司”三級人力資源架構體系，管理職能下沉，快速響應一線業務需求。同時加強了HR團隊的專業能力提升，強化公司組織管理意識，規范各級機構干部的選拔、培養、評估及任免流程，提高管理干部的組織原則性。第二，構建人力資源整體管理體系，梳理各模塊管理流程，完善人力作業表單。先后建立了招聘錄用管理體系、基于能力的任職資格、培訓發展、薪酬福利三大體系、全員及組織績效管理體系、基于員工職業發展的人才梯隊管理體系，及關鍵崗位能力評價體系。通過體系建設，規范人力資源管理行為，聚焦業務重點，有效支撐業務的發展。有效地實現了 第三，自主開發適合公司組織現狀的人力資源信息化管理系統（E-HRMS）及OA辦公系統。簡化審批流程，大大節省了運營成本，提高了工作效率。

通過上述三大舉措，基本解決了T公司上述存在的主要問題，同時激發了組織的活力，刺激了公司新的業務增長點。這些舉措充分體現了HR經理人系統規劃能力的重要性。

3、關鍵點的把握能力

何為關鍵點？說得通俗點就是如果不做，就“會死人”的緊急且重要的工作，這就是關鍵點。錦上添花的工作，可以是重點工作，但不能視為關鍵工作。對于一些面子工程、可做可不做的工作，就更不能算是關鍵點了。舉個例子來說，如果有重要的新項目要上馬，而你卻一門心思想著如何去完善考核制度，這就是對關鍵點的把握不準的最好反面例子，聰明的HR此時應該要想盡一切辦法招賢納士，做好人員配置工作。在人力資源管理中，諸如此類的例子很多，這里不一一舉例。

作為HR經理人，需要具備把握關鍵點的敏感度與理解力。其三，要具備良好的溝通協調能力

溝通協調能力，我的理解應該包括說服力、影響力、平衡力以及突發事件處理能力四個方面。

“說服是一門得到你想要的神奇藝術”.說服力與影響力，是管理者必備的兩種相互關聯的能力，尤其是HR經理人，顯得尤為重要。在一定程度上，具有很強的說服力的人，他的影響力一定很強。反之，影響力強的人，說服力也不會差強人意。因為組織與流程所賦予的影響力，有時直接決定了說服的結果。HR經理人需要動之以情，曉之以理，以德服人，以人格魅力去影響他人，同時還需管理好自己的情緒。

平衡力，說到底就是人際理解力。HR在處理諸如勞資關系、員工關系、績效面談等工作時，其實就是一種博弈的過程，作用力與反作用力，兩者平衡的好，往往會事半功倍，從容自信。HR的工作，在一定程度上，就是救火的工作。盡管企業運營體系與機制如何完善，但工作還是存在諸多的不確定性，突發事件難免會發生。突發事件，一般具有不可預知性、偶發性、緊急性及破壞性的特點。企業在處理此類事件時，HR經理的責任首當其沖。因此，突發事件的應對與處理能力的重要性，就不言而喻了。其四，要具備堅實的專業知識體系

專業知識體系包括專業知識、專業技能及工作領域內的經驗等。作為HR經理人，首先必須是HR業務領域的專家，其次是管理者。當然，HR經理人在選、用、育、留等HR專業領域中不一定要知識非常廣博，但至少需要精通一到兩個領域，能為下屬提供專業意見和疑難問題的解決方案，這些都是建立在專業的基礎之上的硬件指標。當然，不同的行業與企業，對專業的要求不一樣。這里不再贅述。

以上是本人多年HR工作中的一點心得體會，希望能給各位HR同仁或正準備投身于HR事業的朋友們一點參考。如有不妥之處，我誠懇接受各位同仁的批評指正。同時，我也很希望各位HR同仁與我一起交流分享，一起學習成長。

【微評】覺得雖理論化了些，但作者說得比較透徹，案例也很給力。希望同行們共勉共習之。Jesus

第二篇：HR經理人的四大核心能力)

HR經理人的四大核心能力

作為企業人力資源管理的直接責任人——HR經理人，在學術界對其所必備的任職能力與責任的討論也非常多。仁者見仁，智者見智。筆者結合自己在人力資源管理方面的多年經驗，淺談幾點看法。

隨著經濟全球一體化程度的加劇，企業競爭也愈來愈激烈。人力資源作為企業競爭必備而又稀缺的資源，越來越受到企業家的重視。而作為企業人力資源管理的直接責任人——見智。筆者結合自己在人力資源管理方面的多年經驗，淺談幾點看法。

在不同的企業或企業的不同發展時期，對HR經理人的任職能力有不同的要求，所賦予的責任也不盡相同。但從學術層面來說，HR經理人的素質及能力，我個人認為是可以界定的。唯一不同的是，在不同的企業或企業不同發展階段，只是程度上的差異而已。不管在何種性質的企業，只要企業重視人力資源管理，把戰略人力資源管理視為企業發展戰略的重要一環，并賦予HR經理人權責利，HR經理人就應該具備且不限于以下幾項核心能力。首先，要具備卓越的商業領悟能力

人力資源工作要做實，就必須與企業文化、戰略及業務相結合，也只有這樣，HR才能真正成為業務的戰略伙伴，才能夠發揮人力資源管理對業務的支撐作用。否則，HR的工作只會停留在傳統的人事作業與人事管理的層次，即使HR再專業，體系做得再完善，也都是脫離企業實際的形而上學。我認為，HR經理人對所在企業的文化、戰略及業務的認知與把握能力，就是一種商業領悟能力。具體表現為以下幾點：

1、HR經理人要有對文化發展的引領能力。

經營企業，就是經營文化。企業文化的建設，要通過領導、機制、培訓和行為規范，將行為與表達的理念統一起來，做到五個“到位”.HR經理人要將企業文化的理念表達到位，透過制度支持到位，采用各種宣導方式將理念傳播到位，同時要在管理層當中強調領導行為到位，從而最終達成員工認知、感受和行為到位。在文化的建設過程中，HR經理人不僅是文化的遵從者、企業核心價值觀的追隨者，甚至是締造者。同時，HR經理人又是企業文化的建設者與推動者。既要站在企業的角度為員工考慮，充分協調和融合兩者的需求，又要與其它部門形成戰略伙伴關系，超越HR專業的局限性。同時，還需引領企業文化的氛圍和走向，做良性組織氛圍的締造者。

2、HR經理人要有對戰略發展的規劃能力。

HR經理人不僅是公司戰略的推動者與執行者，更是公司戰略的制訂者與決策者。HR經理人要參與到公司的戰略決策當中，為公司高層提出公司現在和未來發展的可行性方案，流程優化及管理改善建議。以決策者的角色和發展的眼光，預測公司未來的發展，構建適合公

司不同發展階段的人力資源管理體系，制訂相對動態的人力資源工作策略，并不斷地加以調整與優化。

3、HR經理人要有對業務發展的預測能力。

對業務的熟悉程度及組織現狀的把握，很大程度上決定了HR經理人工作的信度和效度。HR經理人必須對公司所處行業有一個清晰的認識，包括行業特點、行業核心人才分布、行業薪酬狀況、行業內標桿企業的人力資源管理模式、競爭對手的人力資源策略，甚至行業未來的發展趨勢等等。此外，HR經理人必須深刻理解公司的商業運作模式、不同階段的業務特點、未來三到五年或十年內公司業務的走向、公司的運營體系與支持體系、以及客戶、市場環境等特點。HR經理人要與業務部門打成一片，要與他建立相互信任的伙伴關系，把握業務需求及側重點，有針對性的制訂人力資源管理策略及階段工作計劃，并加以實施。只有這樣，HR經理人的工作才會有的放矢，深得業務部門的信賴。

案例一：

T公司是一家通信行業集團上市公司的下屬子公司，主要從事通訊產品售后業務。經過十年的發展，該公司現有員工1500人左右，業務分布全國各大中城市，在全國有600多個自營或加盟售后網點。T公司2007年前，以手機品牌廠家授權維修為主業，以廠家勞務費結算為營利模式。但隨著公司不斷壯大，僅僅依靠傳統的廠家授權維修業務，已嚴重制約了公司的發展。經過公司領導班子策略研討，制定了公司未來五年的發展規劃，并確定了以廠家授權維修為基業，以自有品牌“滿意360”網點拓展為平臺，以大包、“無憂保”及附件銷售為輔的立體式多元化的商業營利模式。

Z先生是T公司的HR經理人，上任之時，走訪了全國各大業務區，對公司業務特點及組織現狀，做了深入地調研，發現存在以下幾個主要問題：

A、區域管理沒有做實，缺乏區域平臺支持，業務區經理對分公司的管控力度不夠；總部對業務的管理力度及支持力度不夠，業務經營上存在管理漏洞及財務風險；

B、現有干部中很大一部分是從技術崗位走向管理崗位，管理能力較弱，而且干部隊伍出現了青黃不接的現象；

C、技術人才短缺，通過社會渠道的招聘難道較大；

D、基層崗位員工流失率高，團隊士氣不高，對業務造成較大的負面影響。

針對上述主要問題，Z先生結合公司業務現狀、五年發展規劃及行業特點，制訂了公司未來三年的人力資源規劃：

A、確定了“以業務需求為中心、以人才梯隊建設為重點、以績效激勵為手段、以人力資源事務精細化為基礎、提升人力資源工作質量、促進公司戰略目標的達成”的人力工作策略；

B、通過組織模式研討，對公司總部、業務中心、業務區、分公司四級組織進行調整，引入虛擬事業部的概念，搭建起支撐業務發展的組織架構；

C、分階段分步驟構建干部梯隊培養體系，通過“干部訓練營”、“經理課堂”等學習形式提升干部任職能力，解決干部斷層的問題；

D、為解決員工流失大、招聘難的問題，通過“3＋1”儲才策略（1所訂單院校、1批合作中技、1批培訓機構及摩托羅拉全質量服務學院）的實施，解決公司對人才結構多元化、區域覆蓋全面化、培養周期多樣化的需求，保障人才的立體化供給；

E、構建店長及一線崗位任職資格體系，對一線服務崗位進行星級資格評定，以激勵員工進行自我能力提升，拓寬一線員工的職業發展通道。

在Z先生帶領下的T公司HR團隊，已逐步成為公司業務發展中不可或缺的重要力量。目前，T公司的人力資源管理已經步入了精細化、專業化及系統化的發展軌道，在行業中樹立了標桿作用。同時，公司業務也進入了快速發展階段，已成長為通訊產品售后行業第一品牌。Z先生之所以能將T公司的人力資源管理工作提升到一個新的高度，這與他卓越的商業領悟能力是分不開的。由此可見，HR經理人對公司文化、戰略和業務的熟悉程度是至關重要的。

其次，要具備縝密的系統思考能力

所謂系統思考能力，是指從企業發展戰略出發，以全面和發展的眼光分析問題和解決問題的能力。企業管理的過程，實際上是一個在矛盾中不斷化解新的矛盾的過程。缺乏系統思考的企業，出現問題時只能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，不能從根本上解決矛盾，反而會制造出新的矛盾，人力資源管理同樣如此。對于HR經理人的系統思考能力的理解，我認為應包括以下三個層面：

1、HR經理人要有縱觀全局的能力

人力資源戰略規劃需要HR經理人具備縱觀全局、操控全局的能力，提高思考問題的高度與深度，從戰略出發、分階段、有策略地建立適應本企業發展的整體人力資源管理體系。其次要因地制宜，講求成本、效率和效益，并強化與之配套的管理機制，才能使人力資源真正發生資本效應。

2、HR經理人要有系統規劃能力

人力資源管理體系，是一個動態的系統工程，缺乏規劃的體系，是不成體系的。HR經理人要有系統規劃能力，通過專業團隊的努力，實現“新四化”，即“復雜問題簡單化、簡單問題標準化、標準問題流程化、流程問題IT化”.案例二：

「T公司背景見案例一所述」

隨著公司業務的發展，組織迅速龐大，人力資源管理的各種問題隨之出現。主要表現如下：

A、一是企業人力資源管理中個人意識濃厚，組織意識較弱，依靠個人行為管理，而非組織行為管理；

B、二是HR對業務發展所具備的核心能力認識不足，缺乏基于戰略的系統思考，沒有聚焦業務；

C、三是總部HR官僚化與形式化日漸明顯，服務意識不強，工作效率低，溝通成本高；

D、四是管理制度越來越多，越來越雜，出了問題再去打“補丁”，缺乏系統性。

針對上述幾個突出的問題，公司人力負責人Z先生制訂了以下應對舉措：

第一，變革人力資源管理架構，對組織職能進行重新定位。在原有架構下增設組織發展及區域人力運營模塊，并將培訓發展部由一級部門降為二級部門，并入人力資源部，建立“總部-大區-分公司”三級人力資源架構體系，管理職能下沉，快速響應一線業務需求。同時加強了HR團隊的專業能力提升，強化公司組織管理意識，規范各級機構干部的選拔、培養、評估及任免流程，提高管理干部的組織原則性。

第二，構建人力資源整體管理體系，梳理各模塊管理流程，完善人力作業表單。先后建立了招聘錄用管理體系、基于能力的任職資格、培訓發展、薪酬福利三大體系、全員及組織績效管理體系、基于員工職業發展的人才梯隊管理體系，及關鍵崗位能力評價體系。通過體系建設，規范人力資源管理行為，聚焦業務重點，有效支撐業務的發展。有效地實現了 第三，自主開發適合公司組織現狀的人力資源信息化管理系統（E-HRMS）及OA辦公系統。簡化審批流程，大大節省了運營成本，提高了工作效率。

通過上述三大舉措，基本解決了T公司上述存在的主要問題，同時激發了組織的活力，刺激了公司新的業務增長點。這些舉措充分體現了HR經理人系統規劃能力的重要性。

3、關鍵點的把握能力

何為關鍵點？說得通俗點就是如果不做，就“會死人”的緊急且重要的工作，這就是關鍵點。錦上添花的工作，可以是重點工作，但不能視為關鍵工作。對于一些面子工程、可做可不做的工作，就更不能算是關鍵點了。舉個例子來說，如果有重要的新項目要上馬，而你卻一門心思想著如何去完善考核制度，這就是對關鍵點的把握不準的最好反面例子，聰明的HR此時應該要想盡一切辦法招賢納士，做好人員配置工作。在人力資源管理中，諸如此類的例子很多，這里不一一舉例。

作為HR經理人，需要具備把握關鍵點的敏感度與理解力。

其三，要具備良好的溝通協調能力

溝通協調能力，我的理解應該包括說服力、影響力、平衡力以及突發事件處理能力四個方面。

“說服是一門得到你想要的神奇藝術”.說服力與影響力，是管理者必備的兩種相互關聯的能力，尤其是HR經理人，顯得尤為重要。在一定程度上，具有很強的說服力的人，他的影響力一定很強。反之，影響力強的人，說服力也不會差強人意。因為組織與流程所賦予的影響力，有時直接決定了說服的結果。HR經理人需要動之以情，曉之以理，以德服人，以人格魅力去影響他人，同時還需管理好自己的情緒。

平衡力，說到底就是人際理解力。HR在處理諸如勞資關系、員工關系、績效面談等工作時，其實就是一種博弈的過程，作用力與反作用力，兩者平衡的好，往往會事半功倍，從容自信。

HR的工作，在一定程度上，就是救火的工作。盡管企業運營體系與機制如何完善，但工作還是存在諸多的不確定性，突發事件難免會發生。突發事件，一般具有不可預知性、偶發性、緊急性及破壞性的特點。企業在處理此類事件時，HR經理的責任首當其沖。因此，突發事件的應對與處理能力的重要性，就不言而喻了。

其四，要具備堅實的專業知識體系

專業知識體系包括專業知識、專業技能及工作領域內的經驗等。作為HR經理人，首先必須是HR業務領域的專家，其次是管理者。當然，HR經理人在選、用、育、留等HR專業領域中不一定要知識非常廣博，但至少需要精通一到兩個領域，能為下屬提供專業意見和疑難問題的解決方案，這些都是建立在專業的基礎之上的硬件指標。當然，不同的行業與企業，對專業的要求不一樣。這里不再贅述。

以上是本人多年HR工作中的一點心得體會，希望能給各位HR同仁或正準備投身于HR事業的朋友們一點參考。如有不妥之處，我誠懇接受各位同仁的批評指正。同時，我也很希望各位HR同仁與我一起交流分享，一起學習成長。

第三篇：HR經理人建議

為一個人力資源管理者，一定要在自己的領域里表現非常專業，人力資源管理絕對不是像有的人想象一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好??首先，你至少是半個勞動法專家，對于招聘、培訓等6大模塊要展現與別人不一樣的能力，舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠。現將這10個問題的答案整理在這里，有不完整的，請大家補充。www.tmdps.cn考試就到考試大

1、計算加班工資時，加班基數和天數如何定？

關于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知，《勞社部發[2008]3號》，《全國年節及紀念日放假辦法》（國務院令第513號）的規定，全體公民的節日假期由原來的10天增設為11天。據此，職工全年月平均制度工作天數和工資折算辦法分別調整如下：

一、制度工作時間的計算

年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節假日）＝250天

季工作日：250天÷4季＝62.5天/季

月工作日：250天÷12月＝20.83天/月

工作小時數的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時

二、日工資、小時工資的折算

按照《勞動法》第五十一條的規定，法定節假日用人單位應當依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規定的11天法定節假日。據此，日工資、小時工資的折算為：日工資：月工資收入÷月計薪天數

小時工資：月工資收入÷（月計薪天數×8小時）

月計薪天數＝（365天-104天）÷12月＝21.75天

加班工資=工資總額/21.75天/8小時*加班的小時數

2、逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算？

《全國年節及紀念日放假辦法》（國務院令第513號）的規定，全體公民的節日假期由原來的10天增設為11天。這11天分別為元旦（1月1日）1天，清明節、端午節（農歷5月5日）、中秋節（農歷8月15日）各1天，勞動節（5月1日）1天，春節（除夕、農歷正月初

一、初二）3天，國慶節（10月1、2、3日）3天。

3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關系，公司可以隨時解除勞動合同嗎？如果不行，怎么處理？

在合同續簽時，公司要提前30天告知員工嗎？

如果超過期限沒有續簽，該怎么處理？

按《勞動合同法》辦理。

4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？

行為面試法的理論基礎很簡單，一句話就可以概括：一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應聘者過去的行為進行全方位的了解，從而預測應聘者能否適合新的崗位。統計表明，行為面試法比傳統的面試方法，如結構化面試法（StructuralInterview）在衡量應聘者的經驗和能力方面更準確。基于行為面試法作出的招人決定準確率高達80%，遠遠高出傳統的面試方法。這也就是為什么現在大多數公司在招聘時或多或少地采取行為面試法。考試大－全國最大教育類網站(www.tmdps.cn)STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目標;“A”是action，行動;“R”是result。用這個面試法能很快挖掘出應聘者過去所做過的事情。先問情景（situation）:“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標（target）:“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動（action）:“你為了做這件事情采取了哪些行動？”最后問結果（result）。

5、對于人力資源的管理水平我們經常會用roi工具，它是什么？

ROI（投資回報，ReturnonInvestment）原本是會計學概念，早期用來判定投資工廠或購買鐵路相關的成本是否合理，現被廣泛使用在各個領域。ROI的結果通常用百分比來表示，即投入產出比，簡單來說就是企業所投入資金的回報程度。ROI計算公式為：收益/投資×100%或者ROI=（成本降低+收入增長）/總成本。相關的術語：資金回收期，IRR（內部收益率）等等。

當計算CRM（客戶關系管理）的ROI時，需要知道：（1）在CRM上的投資（總成本）額（2）從投資中能獲得的收益（成本降低+收入增長）（3）計算ROI時確定的時間跨度。然而，CRM的復雜也使得此時的ROI復雜化，成為一種復雜ROI模型。“要綜合考慮長期因素（客戶忠誠和品牌形象等）與短期因素（成本和收入等）、需要考慮CRM所帶來的有形和無形的收益。”

6、什么是員工離職面談，它的目的是什么？來源：考試大

離職面談指的是在員工離開公司前與他進行的面談。從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。

企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由于擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出于盡量讓公司避免受到指責的考慮。

然而，離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態度調查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。

7、什么叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？

崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。考試大－全國最大教育類網站(www.tmdps.cn)

崗位價值評估是指一組評價人員根據崗位價值模型的評價標準,對各崗位完成崗位職責而且對企業貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。

在人力資源管理發展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價，而分數分析法、因素計分法屬于定量評價。

8、什么是目標管理？什么叫smart原則？

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。

目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

所謂SMART原則，即是：

S：(Specific)目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；來源：考試大

M：(Measurable)目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量；

A：(Attainable)目標要通過努力可以實現，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現不了；

R：(Relevant)目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，別設定目標；來源：考試大

T：(Timebound)目標要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。有的又如此解釋此原則

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

9、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什么？

每個企業都有規章制度企業中的任何人觸犯規章制度都要受到懲處。“熱爐”爐形象地闡述了懲處原則：

一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。企業領導要經常對下屬進行規章制度教育，以警告。

二、每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。說和做是一致的，說到就會做到。也就是說，只要觸犯規章制度，就一定會受到懲處。

三、當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以更達到及時改正錯誤行為的目的。

四、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是企業領導還是下屬，只要觸犯企業的規章制度，都要受到懲處。在企業規章制度面前人人平等。

10、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？

當需要贊揚一個人的工作時，一定要及時且明確。

當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。

第一塊面包指出某人的優點

中間的牛肉是指還存在哪些需要改進的項目

最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。

簡單一點說要幫助某個人認識他的缺點，可以先指出他的優點，然后說出他需要改進的地方，最后在給與一定的鼓勵和期待。

漢堡包原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感,落英繽紛(574644988)17:27:45

應許多新一代的HR經理人的一再要求，我總結了近20年來在人力資源(HR)行業的經驗，供大家參考和討論。這次主要著重在“軟”能力方面的探討，因為80%的成功靠情商。

1.善良

人力資源不論在過去、現在還是將來恐怕都要以服務角色為主，所以擁有一顆善良的心是很重要的。愿意看到別人好，愿意看到別人因為自己的一臂之力而變得更好，而不是妒賢忌能，能少做點就少做點，甚至故意給別人設置障礙。當然，人力資源部門內部首先要非常團結，互相幫助，互相扶持，而不是勾心斗角，互相拆臺。曾有一位HR老總很頭疼他下面的兩位HR經理，因為他們互相“攢材料”，擇機向這位老總匯報對方的問題。當有項目需要合作的時候，他們在會議上當老總的面表示合作意向(雖說不是很痛快)，但是實際上卻拒不合作，讓上下級都很為難。

2.胸懷

HR經理人的重要角色之一是協助高層制訂人才發展戰略，并通過實施有效的計劃，實現人才的最佳供求狀態，促使企業長期穩定地發展。所以HR經理人通常要為別人做“嫁衣”，包括自己的團隊成員和公司里上上下下所有的人。HR經理人會看到很多人不斷升遷、加薪、派到國外學習、獎勵旅游等等。如果發自內心地為他們慶賀，并繼續不斷努力使這個團隊更壯大，即“己欲達而達人”，如同我們的啟蒙老師真心希望看到“桃李滿天下”，而不是為自己的弟子高于自己的地位、榮譽而感到內心不平衡，那便是很有胸懷的表現。有胸懷的人才能成就大事業。

3.甘于“平庸”

通常在公司的慶功會上，很少有人力資源的身影(除非自己申請并竭力爭取)，最令人安慰的情況恐怕只是獲獎的部門在領獎時，象奧斯卡影星，當感謝所有人的支持時，有時會提及HR，而其實大多的部門都不會想起為他們招人、育人、留人，甚至不得不為他們“請走人”的HR經理人。所以如果沒有甘于“平庸”的心態，恐怕很難快快樂樂地工作，自然很難創造出更大的價值。

4.輔佐心態

HR經理人的行為指南是企業戰略和價值觀，不論是否贊同，都要配合。有時，尤其是“科班”出身的受過系統的HR教育和專業訓練的HR經理人，往往有較多好的想法和方案，但未必適合當時的企業狀態和文化，所以未得到批準就有挫折感，于是便不再提新的方案，與領導的關系也越來越僵，便更不愿支持領導的想法，行動自然跟不上，有點“得過且過”，當然也無法得到認可，自己只能是“懷才不遇”。真正優秀的HR經理人是能幫助CEO實現戰略的人，所以輔佐心態很重要。

5.奉獻精神

曾有一位HR經理很郁悶地在一次研討會上講，他每次申請休假，他的老板都反復強調，“你每月的最后一天不能休假，每個節日前最后一個工作日也不能休假，每個‘大假’過后的第一個的工作日必須上班。。因為你的位置非常重要，要跟著公司的節奏走。”所以他一直無法和家人出去旅游(很少有旅行社安排的旅游團剛好在‘黃金周’的起止日，不是提前兩天就是錯后兩天)。其實，雖然這樣的安排有不盡人情的地方，但是從積極的角度看，是老板對他的信任，也是對他更高標準的要求，說明愿意培養他、歷練他。

我回想起自己十幾年前在美國柯達公司的時候比他還要“生猛”，基本上沒有休息過“春節”(因為那時美國人不懂“春節”是什么)和節假日(因為總部經常周末或過節的時候來領導視察)。我有時也感到不是很人性化，但是那幾年正是由于一直是戰備的狀態，哪里需要就到哪里，所以成長是飛速的，幾年內連續升職。

6.分享

HR經理人要是非常愿意分享的人，不論是知識、技能還是經驗，也不論是與自己的下屬、同事還是其他經理人。其實HR經理人一個很重要的任務是培養更多“兼職”的HR經理人，這里指的是用人部門的經理人。因為他們是真正的員工們的主人。如果他們掌握必備的人力資源技術，那么“解鈴仍需系鈴人”，很多問題會迎刃而解。

在企業里，我非常喜歡做的一個培訓內容是“HRfornon-HRs”“非人力資源管理者的人力資源管理”，每次結束時許多經理人都會說，起初只是抱著過來看看的態度來參加的，沒想到HR真是門非常專業的藝術。所以從那以后，他們就成了我的“咨客”。我也會從不同的角度幫他們留意員工的表現，及時把問題解決在萌芽狀態，他們都非常感恩，所以我的“咨客”也越來越多。我的快樂來自于分享。

7.溝通

溝通的力量很神奇，似乎可以幫助很多事情順利進展，并且化解誤解和矛盾。在溝通中，積極和主動是兩個關鍵核心詞。即從我做起，開創各種能動的有效溝通方式，主動出擊，而

不是被動等待。通常大多的人都有愿意溝通的愿望，所以不用怕打擾別人，只是注意盡量選擇對方喜歡的溝通方式就可以了。比如有的人以聽覺為主，我們就要多給他打電話，因為他很少看郵件，如果我們認為對方很不職業，連郵件都不回，則影響辦事效率;有的人以視覺為主，喜歡先看說明性的文字，如果不清楚的再當面溝通，假設我們自己喜歡打電話或當面說明，則會鬧誤會或不愉快。

HR經理人與高層及各部門的負責人保持經常性的(定期或不定期)溝通非常重要，這樣才能為他們提供更好的服務，有做得不夠周到的地方也能及時得到理解。

8.平衡力

HR經理人通常是中間角色，所以平衡力很重要。要盡量做到客觀、公正。所以碰到任何問題一定要事先了解各方面信息，而不要輕易下結論，更不能偏聽偏信。有的HR不是很成熟，在公司內部拉幫結派，搞明顯的親疏，所以面對一些棘手的問題則很難“一碗水端平”，令自己騎虎難下。

所以HR經理人的職業化塑造至關重要，要做平衡關系的好手，而不是義氣用事，否則后患無窮。曾經有一位HR經理處理一個關鍵的員工關系案子時，由于一方與自己的私人關系很好(但是其實她犯的錯很大)，沒能經得住“組織的考驗”，于是擋住了自己發展的道路。

9.原則性

越往高層發展，原則性越重要。中層做到3C就可以了，即Coach(教練下屬的能力),Challenge(挑戰下屬向更高目標奮進的能力),Communication(溝通力)，而要向發展高層，一定要做到3P才行，即Principle(原則性),Professionalism(職業化),Passion(長久的激情).無規矩不成方圓，任何企業都有自己的原則和規章，所以作為HR經理人的一項很重要的任務是培養員工的規則意識，這與規則執行時的靈活性并不矛盾。當員工觸犯了法律法規，就應該予以懲罰，不僅僅為了公司樹立正氣，更重要的是以此告知該員工和其他員工規則意識是多么重要，為了他們長遠的職業生涯發展很有好處。所以有的時候HR經理人要勇敢地堅持原則，要有很好的自持力(assertiveness)。

10.學習力

學習是終生的事業。作為HR經理人一項非常重要的學習內容是“一線”的知識和實踐，這樣才能更好地了解“一線”，制訂出符合他們需要的HR政策和戰略，也能更好地為他們服務。“一線”的很多活動都可以積極地參加，比如新品發布會，“路展”(roadshow)，產品培訓，還有不斷發行的各種“小冊子”，都可以積極地閱讀。即便當“不速之客”也沒有關系，一回生二回熟，“一線”對HR的了解也需要時間。

我記得前些年與銷售員去走訪市場，當銷售員把我介紹給經銷商老板的時候，對方很驚訝，因為他以為我是去檢查工作的，實際上我是去很虛心地去了解“一線”的需求和建議。幾分鐘的“預熱”之后，我們便聊得非常開心，客戶們都很感動。

不論HR們是否是“科班”出身，只要抱著很好的學習態度，不斷從各方面虛心地學習請教，并從經驗中不斷總結，做個有心人，什么事都可以做好。

第四篇：HR經理人必備-面試技巧

一、面談提問技巧

1.提問的方式

(1)終止式

只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解這個職位?”、“你是不是喜歡做×××(某個職位)?”。這種問話方式明快簡潔，但是少用為妙，因為這樣的提問方式沒有鼓勵應聘者開口說話。

(2)開放式

開放式提問迫使應聘者非回答不可，“你對OJT(onthejobtraining=工作場所教育)有什么看法?”、“你對目前的市場形勢看法如何?”。

開放式提問是最正確、應用最多的問話方式。

(3)引導式

問話的目的在于引導應聘者回答你所希望的答案。如“你對目前的市場形勢看法如何?……不是很好吧?”

這種問法一般來說最好避免，除非你心中有數。

(4)假想式

采用“如果”的問題方式，如“如果你與客戶談判，你會怎樣安排呢?”。若是用的得當，很可能讓你了解應聘者的想法和能力。

(5)單選式

問話要求應聘者在兩害之中取其輕。如“你跳槽，是認為自己不能勝任呢?還是認為自己太自負?這種問法未免過分,應該避免。

(6)多項式

同時連續提出好幾個問題。如“你以前的職位都做些什么?有什么特點?你在職位上有什么優勢?劣勢?”這種問法很難得到完善的答案。

2.主持人的“自問”準備

“自問”準備，讓自己“心里有數”，從而提高成功錄用機會：

(1)該申請人需要具備怎樣的人際溝通技巧和技術性技能，才能勝任有關職位?

(2)我需要該申請人在有關職位上工作多久?

(3)該申請人以前在有關職位上工作了多久?

(4)我們將會給予什么樣的晉升機會?會安排訓練嗎?

(5)假如有關人選的工作表現不如意或對工作的要求過高，我將會面對什么困難?

(6)該申請人將會與途徑樣的同事合作?我需要他們一起參與大幅度的過程嗎?

(7)我將與該申請人以什么形式合作?

(8)該申請人在工作范疇上有機會代表公司對外發言或傳播消息嗎?

3.如何編制面試問話提綱

(1)面試提綱是整個面試過程中的問話提綱。主試人根據面試提綱,向應聘者提出問題，了解應聘者素質和能力，控制面試進程。

(2)面試提綱必須圍繞面試的重點內容來編制。

(3)提問的題目應具體、明確。

(4)面試提綱由若干面試項目組成，如“公關能力”、“專業知識”、“敬業精神”等。每一面試項目均應編制相應的提問提綱以便面試時有針對性地提問、考察。

(5)同時，應聘者有著不同的情況和經歷，不必要每個人選都用同一套提綱依序一問到底。因此，每一面試項目可從不同角度出一組題目，以便于面試時選擇。

(6)面試提綱可以分為通用提綱和重點提綱兩部分。通用提綱涉及問題較多，適合于提問各類應聘者。重點提綱則是針對應聘者的特點提出的，以便對職位要求中有代表性的東西有所了解。

二、面談放松技巧

在面談前的準備階段，主試人的主要工作，其實是設法令自己及應聘者放松。

1.讓自己放松

有些主試人喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應聘者無言以對的口才，他們可能會發問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發展。也有一些主試人自以為可操生殺大權，手握尚方寶劍，態度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應聘者接觸，無形中為面談加壓，令應聘者心理負上額外的擔子。

這種行為首先會令主試人分心，難以集中精神準備面談;而且，有經驗的應聘者便會乘虛而入，趁主試人自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，引導主試人步入面試的誤區(有關面試誤區的講述見下文)，作出了錯誤的招聘決定。而經驗較淺的應聘者會因此比較緊張，影響正常發揮。

下列方法可協助主試人，在進行招聘面談前，令自己平靜下來：

(1)面談前十五分鐘，結束其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件;到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。

(2)取出應聘者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。

(3)將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內，現翻看“面談評價量表”，重溫要在面談中了解的各個工作表現、維度。

(4)若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。

(5)準備名片，應聘者可能會索取。

(6)開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了。”向自己微笑，然后請人通知應聘者準備。

2.讓應聘者放松

一般而言，應聘者會比主試人較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現會因此而大大地失準。主試人也許以為，他看看應聘者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日后的工作表現。但實際的情況是，公司中只有很少數崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數工作都會與“處變表現”無關。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準確的評價應聘者的日常工作表現，主試人應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發揮出來。

令應聘者放松的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應聘者陣腳已亂，要重新鎮定下來并非易事。下面簡單列出一些方法，可協助應聘者放松自己：

(1)通知應聘者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：

向誰報到

帶什么證明文件、附加資料

公司聯絡電話

(2)預先通知接待員，應聘者約在何時到此，應往何處等候。

(3)預留房間，讓應聘者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。

(4)若需要應聘者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。

(5)征求應聘者的同意，給予飲品。

(6)不要讓應聘者等候超過十五分鐘。

(7)將已接受面談的應聘者，與未接受者分開。

(8)若主試人希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應聘者，及征求同意。

一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現都會因而保持水準。

三、面談評價方法

主試人須將面談階段及決策階段分開，不應在進行面談時，同時評量應征者，或作出招聘決定。在進行招聘面談時，主試人必須有計劃地發問，認真聆聽、觀察及記錄，而面試評價及招聘決策要在下一步進行。

1.招聘面試評價程序

(1)面試記錄

面試過程中要及時記錄。

不能寫下主觀及概括性的詞，也不應將應聘者說的話用自己的方式來描述，而是用逐字記錄”方式來寫，這樣有利用對應聘者的表現進行區分，避免不同的就職者得到差不多的評語記錄。

(2)填寫評價量表

盡量不要翻閱其他應聘者的評量表。

根據原先訂下的工作要求來評分。

不要在本步驟中作出招聘決定。

評分時應參考上一步驟的記錄，重溫應聘者的回答重點，留意與該工作表現維度有關的問題，然后寫下評分。

極力避免主觀因素的影響，要從記錄中找尋證據支持自己，切勿以印象或個人喜好作準則。若記錄沒有支持證據，該項工作表現維度便應獲低分，主試人在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應征者的行為表現，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料。

(3)檢查評分與記錄

應該取出記錄來核對一遍，看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現，主試人還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。相同的行為表現，應該給予相同的評分。換句話說，無論應征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，主試人便給予高分，反之則給予低分。主試人還要從評量表中，將一些關鍵性評價要素的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現，是否與評分匹配。若有需要，主試人在此時可調整評分。

(4)作招聘決定

在同分的情況下，主試人需要查閱評價量表，若使用加權量表，在權重較

高類獲得高分的應聘者，應首先考慮聘用。

2.面試評價量表設計

面試評價量表由若干評價要素構成，是在面試過程中主試人現場評價記錄應聘者在回答各評價要素中表現優劣程度的計量表。由于面試就是要根據應聘工作職位的要求對應聘者進行評價，以明確應聘者是否具備任職條件的過程，因此，設計面試評價量表時，諸評價要素除反映工作職位要求外，還應當是可以通過面試的技巧進行評價。

(1)面試評價量表構成姓名、考號、性別、年齡

應聘職位

面試項目(評價要素)

評價標準與等級

評語欄

考官簽字欄

其他

(2)計分標準

要使面試評分盡量具有客觀性，在設計評價量表時，應使評分有一個確定的計分幅度及評價標準。

A.評價標準等級，在設計面試評價量表時，可把面試標準等級分為三級、四級、五級等，在一等級有一定的標準內容，在評分等級的用詞上，盡量體現等距原則，保持分寸、程度和數量上的連續性，避免幅度較大的跳躍。

B.將各等級進行量化。等級量化就是對各評價標準予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50......;也可以是定性的，如優、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。

(3)面試評價量表格式

面試評價量表一般有三種：

A.問卷式評價量表

運用問卷形式，將所要評價的項目列舉出來，由主試人根據應聘者在面試中的表現進行評審。

B.等級標準評價量表

選定本次面試的諸評價要素，將每一要素劃分若干標準等級。考官根據應聘表現給予評分。

C.綜合評價量表

按提問順序記分，其每一評價要素對應若干項，最后將各項平均得分綜合統計在一張評價表上。此種量表由面試提問單、提問記分表、綜合計分評價表三部分構成。

四、避免面談誤區

在面試過程中，有以下幾個誤區，是必須注意避免的：

1.“壞事傳千里”效應

不少主試人在聆聽面試對象陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而對正面性資料的相信程度調低。與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，即人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。在招聘面談時，這個現象會令主試人“偏聽”，作出招聘決定時會有偏差。

2.近因效應(“大型交響曲”效應、先入為主效應)

根據心理學的記憶規律，主試人往往對面談開始時和結束時的內容印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開頭及結束部分，對中段較為陌生。若應聘者懂得在開場白及綜合發言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現良好，但結束前又歸于平淡的應聘者，可能會被評為表現平平。

3.光環效應

不少面試人心中有一個理想的應聘者形象，或稱為典型。如果發現了某人在某方面符合自己的理想，就好象給這個人套上一個光環一樣，誤以為他在所有方面都是好的，因此影響面試人對面試對象作出客觀正確的評價。這種現象亦可稱為“光環效應”(HaloEffect)。

4.“脫線風箏”現象

不自覺地與面試對象談一些與工作無關的內容，令面談失去方向，這樣，就有機會主應聘者占有面談主動，向著對自己有利的方向發展下去。也往往使與面試人談得投契的應聘者占優勢。

5.“只聽不看”現象

主試人把精力集中在記錄面試對象的回答，而忘記了觀察面試對象本人。主試人要全心全意地觀察應征者的反應行為，來印證他的說話的內容，檢查兩者是否一樣。

五、主試人的選擇與訓練

1.誰擔任主試人

(1)用人部門主管

(2)人力資源部主管

(3)中高級職位由總經理或副總經理擔任主試人

(4)一般初次面試由人力資源部實施，人力資源部主管或指定人員擔任主試人。通過初次面試,過濾學歷、經歷、資格等基本要求不適合的人選。復試或帶有評定性質的面試由用人部門主管擔任主試人。

(5)面試組一般由人力資源部主管、用人部門主管和其他甄選專家或高級主管組成。

2.主試人條件

(1)良好的個人修養和品格

(2)具備相關專業知識

(3)善于把握人際關系

(4)公正客觀

(5)能熟練運用面試技巧

(6)了解組織狀況和職位要求

3.主試人訓練

面試是一項專門的技術，主試人訓練有助于面試的成功。

(1)面試技術訓練

(2)對組織狀況和職位要求作深入了解。

(3)進行“如何代表公司”的訓練。面試是雙向的，不僅主試人面試應聘者，應聘者也在面試公司，因此，主試人代表的是整個公司。進行“如何代表公司”的訓練有助于達成高素質的人才對公司及應聘職位的認同。

第五篇：0902 HR經理人(中級)答案

HR經理人（中級）試卷答案

Ⅰ卷

一、單項選擇題

1.B ,2.D ,3.C ,4.B ,5.D ,6.D ,7.A ,8.C ,9.C ,10.C ,11.B ,12.D ,13.B ,14.C ,15.A ,16.A ,17.B ,18.D ,19.D ,20.C ,21.A ,22.A ,23.B ,24.C ,25.D ,26.C ,27.A ,28.A ,29.B ,30.B ,31.C ,32.D ,33.D ,34.B ,35.D ,36.B ,37.A ,38.A ,39.A ,40.C

二、多項選擇題

41.A、B、D ,42.B、D、E ,43.A、D ,44.B、C ,45.A、B、C、D、E ,46.A、C、E ,47.A、C、D ,48.A、D ,49.A、B、C、D ,50.A、B、C、D ,51.B、C、D ,52.A、B、C、D ,53.C、D ,54.A、C、D ,55.C、D ,56.B、D ,57.A、B ,58.C、D ,59.C、D ,60.A、D ,61.A、B、C、D ,62.B、D ,63.A、B、C、D ,64.C、D ,65.A、B、C

三、判斷題（A對，B錯）

66.B ,67.A ,68.B ,69.B ,70.B ,71.A ,72.A ,73.A ,74.B ,75.A

Ⅱ卷

四、簡答題

76.績效評估的特點是什么？

[答案要點]

績效評估的特點包括：（1）多因性，工作績效的優劣不是由員工的態度、能力這些個體的主觀能力的單一因素決定的，而是受制于客觀的多種因素。（2）多維性，績效是工作結果的總稱，包括工作任務執行和完成情況的多個方面。在設計考評維度時尤應注意。（3）動態性，在不同的考評期間，績效的考評者尤應注意工作任務實現的難易程度、工作的物理環境以及人際關系變化對績效的動態影響。

77.參加招聘會的現場人員應做好哪些準備工作？

[答案要點]

這些準備工作首先包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌、對答如流。求職者常常提出的問題有關于公司方面的、關于職位的、關于待遇的等等。參加招聘會的人員要事先演練好這些問題，并且大家在回答問題時口徑要一致。其次，要事先確定好參加招聘會的人員，最好要有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員。人數不要太多，也不能太少，要事先做好分工，確定好流程，以免到時手忙腳亂。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。

78.影響績效考評的心理因素有哪些？

[答案要點]

影響績效考評的心理因素包括：（1）暈輪效應；（2）調和傾向；（3）個人好惡；（4）近因效應與首因效應；（5）暗示效應；（6）定型作用，是指人們因過去的經驗、教育等因素而形成的固定行為模式對人們觀察、判斷周圍環境的能力產生影響；（7）參照點效應，人們在實際評價一個人的工作好壞時，在心里總是有一個評價標準。

79.什么是人力資源的流動？

[答案要點]

人力資源流動一般是指員工相對于人力資源市場條件的變化，在崗位之間、組織之間、職業之間、產業之間以及地區之間的轉移。簡單地說，人力資源流動就是指員工離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位的過程。人力資源流動包括水平流動和垂直流動。

80.對管理者測評的方法有哪些？

[答案要點]

對于管理者素質的測評方案主要有兩種，即問卷測量法與情境模擬法。

問卷測量法是指管理專家根據所要測評的管理者素質的維度的特點，精心設計一系列問題，再根據被測評者對問卷的填答來分析其素質。

情境模擬法是指在測評的方案設計中盡可能地模擬被測評者在工作崗位上會遇到的實際問題，根據被測評者對模擬情景下的問題的處理解決的行為與結果來分析其素質。

五、論述題

81.簡述報酬系統管理四種公平理論的基本內容。

[答案要點]

報酬系統管理的公平理論包括以下內容：（1）外部公平性，是指組織員工所獲得的報酬與公司外部市場上其他組織完成類似工作的員工的報酬相比較應該是接近的。（2）內部公平性，是指組織內各種不同工作類型間的報酬結構應該合理。（3）個人公平性，是指員工個人將其投入報酬比率同他人比較，來決定自己的滿足程度，以及據此決定怎樣使投入報酬比率相等，最終自己感到公平。（4）過程公平性。

六、案例分析題

[答案要點]

在本案例中，當員工提出辭職時，首先要求其按公司規定填寫“辭職申請書”，并按規定程序進行審批，如果他未填寫“辭職申請書”又不上班，則應按曠工處理。在曠工期間，應主動與其聯系，確認他的狀況。

在案例中，單位未與他聯系，因而引起投訴。應對時，應強調單位從未辭退過該員工，是員工自己不遵守單位規章制度，擅自不來上班，單方面解除了勞動合同。單位只需將員工上班時間卡提交給仲裁委員會即可。這樣，將舉證責任轉嫁給員工。首先，員工需要證明其

是被單位辭退的；還要證明其沒有擅自曠工。如果無法提供上述證據，本案的裁決結果，就會是相反的了。