第一篇：戴爾企業(yè)管理案例分析及心得

戴爾公司案例分析

全球領先的IT產(chǎn)品及服務提供商戴爾公司,致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務。受益于獨特的直接經(jīng)營模式，戴爾在全球的產(chǎn)品銷量高于任一家計算機廠商，并因此在財富500強中名列第25位。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產(chǎn)品和服務，并提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業(yè)額達到了574億美元。戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。

總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。戴爾公司在前幾年還處于虧損狀態(tài)，現(xiàn)已發(fā)展成為全球第二大電腦供應商。有1999年第二季度后，戴爾公司已經(jīng)將一直全球第一的Compaq公司（http://www.tmdps.cn）的美國第一寶座趕下來，一舉成為美國銷量第一的PC供應商，而且正在咄咄逼近全球PC銷量第一的寶座。戴爾首創(chuàng)技術(shù)支持熱線，并使之成為業(yè)內(nèi)標準。“亞太客戶中心”內(nèi)精通多種語言的技術(shù)支持工程師，能夠通過電話解決75％以上來電客戶的技術(shù)問題。這一切之所以成為可能，是因為戴爾所付運的每套系統(tǒng)都有一個與其詳細技術(shù)規(guī)格相聯(lián)的產(chǎn)品編號。

戴爾公司在全球最重要的一項投資是互聯(lián)網(wǎng)。其亞太區(qū)網(wǎng)址www.tmdps.cn/ap目前采用4種語言，包括漢語、英語、韓語和日語，支持亞太地區(qū)16個國家的站點。

戴爾公司看到了Internet的優(yōu)勢并在業(yè)界同行意識到這一點以前就開始研究如何利用Internet。早在1996年7月，戴爾公司的客戶就能夠通過公司的站點直接配置和訂購計算機。在6個月內(nèi)，戴爾公司每天通過互聯(lián)網(wǎng)絡銷售價值達100萬美元的計算機產(chǎn)品。幾個月后就翻一番。戴爾公司憑借這種創(chuàng)新的根據(jù)定單進行生產(chǎn)并直銷的營銷模式，使得傳統(tǒng)渠道中常見的代理商和零售商的高額價格差將會消失，同時戴爾公司的庫存成本大大降低，與其依靠傳統(tǒng)方式進行銷售的主要競爭對手相比，Dell公司的計算機占有10%--15%的價格優(yōu)勢。

戴爾公司的網(wǎng)上直銷站點還提供技術(shù)支持與訂購信息，包括直接從站點下載軟件。該站點每周回答12萬個技術(shù)問題。戴爾公司90%的銷售收入來自企業(yè)，10%來自普通客戶。但在線銷售量是90%銷售收入來自中小企業(yè)和普通個人用戶，戴爾公司的大客戶則主要通過站點查詢產(chǎn)品信息、定單情況和技術(shù)幫助，并不直接從網(wǎng)上訂購。為吸引大客戶進行網(wǎng)上采購和網(wǎng)上服務，戴爾公司設置專門“客戶首頁”提供針對大客戶的個性化服務，客戶只需要通過客戶首頁直接進行折扣采購。這些客戶也通過網(wǎng)上直接采購降低采購費用，如Dell公司的大客戶MCI公司通過與戴爾公司合作進行統(tǒng)一采購，MCI公司的采購成本降低了15%左右，而且公司的采購周期由4--6周縮短到24小時以內(nèi)。為發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢戴爾公司應用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優(yōu)勢。戴爾公司在1994年推出了www.tmdps.cn網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。接下來的一年，戴爾公司成為第一個在線銷售額達到一百萬美元的公司。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務網(wǎng)站。戴爾Power Edge服務器運作的 www.tmdps.cn網(wǎng)址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次瀏覽。

戴爾公司日益認識到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個業(yè)務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關(guān)系的管理。在www.tmdps.cn網(wǎng)站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。在valuechain.dell.com 網(wǎng)站上，戴爾公司和供應商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)將其業(yè)內(nèi)領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數(shù)十萬個商業(yè)和機構(gòu)客戶通過戴爾公司先進的網(wǎng)站Dell.com與戴爾公司進行商務往來。

在資本流動性、利潤率、增長性方面，經(jīng)過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域一直領先于其最大的競爭對手。

心得體會

戴爾公司網(wǎng)上直銷模式 要重視網(wǎng)上營銷。

因為網(wǎng)上營銷與傳統(tǒng)營銷方式相比，有許多優(yōu)勢: 第一，可以降低營銷成本。第二，可以提高工作效率。現(xiàn)有網(wǎng)絡技術(shù)實現(xiàn)了商業(yè)用戶間標準格式文件的即時傳送和交換，買賣雙方足不出戶就可在網(wǎng)上直接辦理訂購、談判、簽約、報關(guān)、報檢、租船訂艙、繳稅、支付結(jié)算等各項外貿(mào)業(yè)務手續(xù)，大大縮短了交易時間，使整個交易非常快捷方便，從而帶動了金融、海關(guān)、運輸、保險等有關(guān)部門工作效率的提高。第三，可以增強企業(yè)競爭能力。公司和廠商可以申請注冊域名，在Internet網(wǎng)上建立自己的網(wǎng)站，通過網(wǎng)站介紹產(chǎn)品、勞務和宣傳企業(yè)形象，這樣有利于擴大企業(yè)知名度，開拓海外市場和提高國際競爭力。此外，網(wǎng)上交易無時間、地域的限制￡?受自然條件影響小，可以進行“全天候交易”，把產(chǎn)品推向全球，增加貿(mào)易機會，同時又有助于及時、準確地掌握市場動態(tài)，密切同客戶的業(yè)務聯(lián)系，提高其市場競爭地位。第四，可以提升顧客的讓渡價值。網(wǎng)上營銷可使企業(yè)健全服務體系，增加整體顧客讓渡價值。企業(yè)建立完善的服務體系是取得競爭優(yōu)勢的重要方式，網(wǎng)上營銷能揚長避短，為顧客提供長期的個性化的服務，它強化營銷渠道的信息溝通和服務功能。售前服務，通過調(diào)研與及時的溝通交流把握住顧客的需求是否穩(wěn)定，企業(yè)有無滿足這種需求的資源；售中服務，銷售人員的作用可以發(fā)揮，他們通過電子郵件與顧客進行溝通；售后服務，通過互聯(lián)網(wǎng)可以進行實時的跟蹤與監(jiān)控，對物流配送又有很好的監(jiān)督作用，并且還可以通過BBS、FAQ、ICQ、新聞組、即時信息、呼叫中心等在線營銷工具幫助顧客進行售后咨詢。要重視網(wǎng)站建設。

網(wǎng)站是企業(yè)的門面，它可以最大程度地拉近目標客戶與企業(yè)間的距離，從而帶來新的商機。因此，站點建設就顯得極其重要。在網(wǎng)站建設中應該突出以下幾點: 第一，要運用藝術(shù)化的思想設計網(wǎng)站。一個優(yōu)秀的電子商務網(wǎng)站不僅是把要表達的內(nèi)容放上去，還要考慮怎樣更好地傳達信息，讓受眾更便捷地接收信息、完成交易，同時要給受眾創(chuàng)造一個愉悅的視覺環(huán)境；第二,對顧客的反饋要做出迅速反應。在任何時候，加強和顧客的聯(lián)系都是商業(yè)的基本原則。互聯(lián)網(wǎng)的介入不僅沒有削弱這種聯(lián)系，反而加強了這種聯(lián)系。第三，要以客戶為導向設計網(wǎng)站，提升客戶滿意度, 提高網(wǎng)站的商業(yè)價值。從實踐中得出的結(jié)論是: 網(wǎng)站的設計是否是客戶導向是成功的關(guān)鍵。顧客的滿意度是判斷網(wǎng)站投資是否達到預期目標的重要標準。顧客滿意是實現(xiàn)商業(yè)利益的推動力，同時也是衡量商業(yè)價值的重要尺度。網(wǎng)站的投資方向是提高顧客的滿意度，對這一方向的助力大小應該成為我們選擇網(wǎng)站服務項目的主要依據(jù)。要重視經(jīng)營創(chuàng)新。

創(chuàng)新力、領導力和執(zhí)行力成為現(xiàn)代企業(yè)高速、持續(xù)發(fā)展必不可少的“三駕馬車”，而其中創(chuàng)新力顯得更為重要，中國企業(yè)在發(fā)展過程中，往往比較重視領導力、執(zhí)行力，卻忽視了企業(yè)的核心動能———創(chuàng)新力。戴爾的成功啟示我們，為了提高我國企業(yè)在國際市場上的競爭力，在加強技術(shù)創(chuàng)新的同時，更應加強企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新, 使企業(yè)真正面向市場, 研究市場, 在行動上樹立“尊重顧客”的觀念，加強企業(yè)與顧客之間的雙向溝通，充分了解顧客的需求，提供更加符合顧客要求的富有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務。要重視企業(yè)的供應鏈管理。

當今，越來越多的企業(yè)都在和供應鏈中的各方緊密合作來提升顧客價值讓渡網(wǎng)絡的運作性能。如今，競爭不再發(fā)生在單個企業(yè)之間，而很大程度上取決于各個企業(yè)供應鏈之間的競爭，誰擁有優(yōu)質(zhì)的供應鏈，誰就會在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，因為一個優(yōu)良的供應鏈能夠給顧客帶來更大的滿意和價值，提升顧客的認知價值和忠誠度。因此，企業(yè)應該更加重視供應鏈建設和管理。

“戴爾”公司的供應鏈管理模式 要轉(zhuǎn)變觀念

傳統(tǒng)的管理模式和供應鏈管理模式有著根本的差別，前者強調(diào)勞動分工與專業(yè)化，后者則重視系統(tǒng)的集成，不僅關(guān)注內(nèi)部的資源，而且關(guān)注企業(yè)外部資源，突出一體化的整合思想。轉(zhuǎn)變不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而且涉及外部企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的系統(tǒng)變革，如果缺乏系統(tǒng)環(huán)境的支持很難取得成功。要加快企業(yè)信息化進程，優(yōu)化供應鏈管理系統(tǒng)的設計

供應鏈管理要求各節(jié)點企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部應建立完善的信息系統(tǒng)，因此我國企業(yè)必須投資建設信息系統(tǒng)，制訂適合企業(yè)自身實際的信息化方案，先完成企業(yè)內(nèi)部的部分信息化，進而建立企業(yè)外部信息化，增強與上下游企業(yè)溝通和解決問題的能力，提高響應速度。要進行業(yè)務流程重組，加強協(xié)作

供應鏈管理要求各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上進行創(chuàng)新，消除各部門、各職能以及各企業(yè)之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的管理及協(xié)調(diào)，即進行業(yè)務流程重組。企業(yè)應認真清點自己的業(yè)務，精心挑選出與企業(yè)的生存和發(fā)展有重大關(guān)系，能夠發(fā)揮其優(yōu)勢的核心業(yè)務，將那些非核心業(yè)務分離出來交由供應鏈中的其他合作企業(yè)去完成。要加強客戶關(guān)系的管理

客戶作為供應鏈的末端也是整個供應鏈關(guān)注的焦點，客戶的需求是供應鏈運作的出發(fā)點，CRM 實施的目的最終是要為企業(yè)帶來利益。對于有條件的企業(yè)可以明確客戶目標，盡量搜集客戶信息以利于分析和決策，而對于條件不具備的企業(yè)，可以按類別或群體劃分成不同的集合而分析其整體的客戶需求。今后企業(yè)的競爭不單純是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。我國企業(yè)只有結(jié)合現(xiàn)狀，認真分析市場環(huán)境，抓住機遇，用新的思想，實施新的戰(zhàn)略，全面構(gòu)建國內(nèi)企業(yè)的供應鏈管理系統(tǒng)，才會有更多的國內(nèi)企業(yè)走出國門，向世界500 強之列駛進。

戴爾的成功讓眾多競爭者眼熱，據(jù)了解國內(nèi)不少知名電腦廠商開始“克隆”戴爾的直銷模式。事實上在此之前國際巨頭IBM、康柏等早已對這種嶄新經(jīng)營方式進了嘗試，然而結(jié)果都不理想。

據(jù)戴爾負責人介紹說，戴爾電腦是建立在直銷模式上的配件供應與裝配運作體系，是直接面對終端用戶而形成競爭能力，在于通過對直銷的有效組織和運作來達到降低成本的目的。配送、服務與舊的銷售模式的沖突都是“克隆”“戴爾模式”難以成功的原因。

戴爾人說：“不是每一家都能做到直銷，也不是第一家都要做直銷。做直銷只是一個方法，關(guān)鍵是向管理要效益。”其實，戴爾經(jīng)驗的真正精髓并不是其銷售模式，而是其成本的理念和永遠與客戶‘零距離’的服務理念。沒有一成不變的模式，只有永遠的管理。這就是戴爾給我?guī)淼膯⑹尽?/p>

第二篇：戴爾-案例分析報告

萍

——戴爾

小組成員：金鵬 朱鳳 尹曉芬徐秀娟 盧志琴 羅茜班級：電子商務0802 1 電子商務案例分析

一、戴爾的基本情況

戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立，總部設在德克薩斯州奧斯汀。邁克爾?戴爾是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。1996年開始通過網(wǎng)站銷售戴爾計算機。戴爾的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。戴爾中國官方直銷網(wǎng)站首頁如圖1-1所示。

圖1-1 戴爾中國官方直銷網(wǎng)站首頁

戴爾于1998年8月建設了位于福建廈門的“中國客戶中心"（CCC），意味著戴爾公司將直銷訂購模式引入中國。戴爾（中國）公司（http://www.tmdps.cn，首頁如圖1-2所示）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，并有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區(qū)域。

2010年9月16日，戴爾正式宣布，將在成都高新區(qū)建立戴爾（成都）旗艦基地，集生產(chǎn)、銷售和客服于一體，以支持中國西部地區(qū)業(yè)務的快速增長，2011年投入運營后，規(guī)模將達到3000人。這是其在中國繼廈門后開設的第二個主要運營中心。

圖1-2 戴爾中國首頁

在戴爾網(wǎng)絡直銷商務模式中，涉及的利益相關(guān)者主要包括零部件供應商、客戶服務中心、供應第三方物流和客戶，其價值鏈如圖1-3所示。

圖1-3 戴爾的價值鏈

二、戴爾的商業(yè)模式

戴爾公司已發(fā)展為全球性大企業(yè)，取勝的主要原因就是戴爾的商業(yè)模式——網(wǎng)絡直銷模式。正是依靠這種模式，輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學化成本控制管理，戴爾公司取得了成功。

（一）戰(zhàn)略目標

戴爾的戰(zhàn)略目標是通過降低成本和復雜度，為客戶簡化信息技術(shù)的應用，從而使他們能夠部署更簡便易行、卓有成效的解決方案，享受到更卓越的價值。

正是基于這樣的目標，戴爾的大規(guī)模定制和直銷模式可以減少庫存，提高服務質(zhì)量，同每一個客戶進行“一對一”的對話，確切了解他們的愛好并作出反應，這也是市場分割越來越細的必然結(jié)果。而戴爾的這種大規(guī)模定制和直銷模式為戴爾帶來了兩大優(yōu)勢：能夠充分利用最先進的技術(shù)；能夠最大限度的滿足客戶的要求，真正實現(xiàn)個性化服務。

（二）目標用戶

戴爾竭誠提供優(yōu)良的用戶服務，并擁有專業(yè)的銷售及技術(shù)支持隊伍，為以下幾類用戶提供服務：企業(yè)用戶（大型及中型公司）、政府及有關(guān)機構(gòu)、家庭及小型企業(yè)。

戴爾公司90%的銷售收入來自企業(yè)、10%來自普通用戶。但在線銷售量是90%銷售收入來自中、小企業(yè)和普通個人用戶，戴爾公司的大用戶則主要通過站點查詢產(chǎn)品信息、訂單情況核技術(shù)幫助，并不直接從網(wǎng)上訂購。為吸引大用戶進行網(wǎng)上采購和網(wǎng)上服務，戴爾公司設置專門“客戶首頁”提供針對大用戶的個性化服務，用戶只需要通過客戶首頁直接進行折扣采購。

（三）電子商務服務

通過戴爾的電子商務平臺，客戶可以很輕松地完成資料查詢、服務咨詢、提交購物單、提出問題或建議，當然還有投訴。如果把電話接受業(yè)務——這一更廣義的電子商務包括在內(nèi)，戴爾提供了各種服務熱線的800免費服務電話，用戶同樣可以用電話和戴爾聯(lián)系業(yè)務，取得服務等這也是戴爾在全力推廣基于internet電子直銷業(yè)務的同時與傳統(tǒng)的商業(yè)運行模式保持一定聯(lián)系的體現(xiàn)。

（四）盈利模式

戴爾網(wǎng)絡直銷模式對于戴爾盈利模式的作用體現(xiàn)如下：

1、增加銷售收入

戴爾公司咋在全球最重要的一項向投資是互聯(lián)網(wǎng)，其亞太區(qū)網(wǎng)址目前采用4種語言，包括英語、漢語、韓語和日語，支持亞太地區(qū)16個國家的站點。早在1996年7月，戴爾公司的客戶就能通過公司的站點直接配置和訂購計算機。戴爾公司憑借這種創(chuàng)新的根據(jù)訂單進行生產(chǎn)并直銷的營銷模式，使得傳統(tǒng)渠道中常見的代理商和零售商的高額價格差消失，同時戴爾公司的庫存成本大大降低。據(jù)統(tǒng)計，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價格低15%——20%，這是戴爾效益好的主要原因。

增加客戶價值

戴爾提供的一切能夠簡化手續(xù)、簡化操作的服務都是增值性服務。為了獲得某種服務，以前需要消費者自己做一些事情，現(xiàn)在由戴爾以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務變得簡單，增加了客戶價值。

2、發(fā)掘新的利潤源泉

發(fā)掘新的利潤源泉可以通過降低物流成本來實現(xiàn)。戴爾的網(wǎng)絡直銷模式實 5

行的物流方案包括：采用第三方物流；與供應商聯(lián)合，采用物流共同計劃；通過采用比較適合的物流技術(shù)和設備設施，或推行物流管理技術(shù)，提高物流的效率和效益，降低物流成本。

（五）核心能力

1、戴爾核心競爭能力在很大程度上是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝運配運作體系的實施能力。戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應與裝陪系統(tǒng)，使得消費者可以低價地接受個性化服務。這也是為什么IBM和康柏都曾經(jīng)模范戴爾的直銷模式，但都五一成功的原因，即成本太高或效率太低。

2、成本控制能力

戴爾的核心能力還在于其直銷模式帶來的成本控制能力。通過電話和網(wǎng)絡直銷，戴爾直接根據(jù)企業(yè)客戶的需求提供產(chǎn)品，降低了渠道成本；還通過高效的供應鏈管理系統(tǒng)，保證以低成本迅速為客戶生產(chǎn)和發(fā)送需求的產(chǎn)品。

三、戴爾的技術(shù)模式

（一）強大的呼叫中心系統(tǒng)

戴爾在中國很多城市如上海，廈門，廣州，香港等地都建立了獨立的電話系統(tǒng)或呼叫中心，電話和維護費用不斷上升，而工作效率卻不斷下降。由于每個地方使用的數(shù)據(jù)和電話系統(tǒng)不同，不相互兼容，IT部門將大量時間都花費在電話和網(wǎng)絡的維護上，影響了核心業(yè)務的開展。特殊的直銷模式對戴爾公司與客戶以及合作伙伴之間的溝通提出了很高的要求，而在中國業(yè)務的快速發(fā)展也使戴爾的領導層考慮搭建一個靈活，高效，安全，統(tǒng)一的通信平臺，這無疑是一次通訊的變革。

戴爾強大的呼叫中心，主要通過提供各種服務熱線的800免費服務電話，使用戶可以用電話和戴爾聯(lián)系業(yè)務，取得業(yè)務等。

（二）物流模式

1、供應物流

戴爾公司的供應物流主要是指公司的物料采購運作．涉及到商務計劃和物料采購等環(huán)節(jié) 其目標是在保證物料供應的基礎上庫存最小。深諳外包精髓的戴爾公司沒有在零部件生產(chǎn)上花精力．而將這些工作交由Intel等硬件生產(chǎn)廠家完成．因此．供應物流能否敏捷響應直接影響戴爾的后續(xù)乃至整體生產(chǎn)運營。

戴爾的供應物流采用第三方物流模式．其實施關(guān)鍵是供應商管理庫存(VMI)和信息共享 戴爾先和供應商簽訂合同，要求每個供應商都必須按照它的生產(chǎn)計劃．按照 8—10天的用量將物料放在由第三方物流企業(yè)管理的VMI倉庫里(在我國．第三方物流企業(yè)是伯靈頓全球有限公司)。戴爾確認客戶訂單后．系統(tǒng)會自動生成一個采購訂單給伯靈頓．伯靈頓在90分鐘內(nèi)迅速將零部件運送到戴爾的裝配廠(戴爾稱之為客戶服務中心)．最后由供應商根據(jù)伯靈頓提供的送貨單與戴爾結(jié)賬。為了使自己和供應商的庫存都盡可能降到最低．告訴供應商真實的需求．所有交易數(shù)據(jù)都在互聯(lián)網(wǎng)上不斷往返．實現(xiàn) 以信息代替庫存。通過敏捷的供應物流．戴爾的零部件庫存周期一直維持在4天以內(nèi)．遠低于行業(yè)30～40 天的平均水平。零部件庫存的減少是戴爾增加利潤的一個重要來源，也是規(guī)避因IT行業(yè)零部件和產(chǎn)成品更新加快而貶值風險的一種重要手段。

2、生產(chǎn)物流

由于戴爾生產(chǎn)的是定制產(chǎn)品，每一臺計算機可能就是一種規(guī)格要求．要求不同的零部件和組裝方式．彈性很強．因此．戴爾必須選擇與此匹配的裝配生產(chǎn)方式和物流運作方式。

戴爾的客戶訂單確立后．系統(tǒng)在傳遞物料采購信息的同時．迅速將顧客訂單安排到具體的生產(chǎn)線上。零部件通過第三方物流企業(yè)的車廂卸到戴爾客戶服務中心之后，通過以下四個步驟完成生產(chǎn)運作和生產(chǎn)物流的過程：一是配料。就像藥劑師根據(jù)醫(yī)生的藥方配藥一樣工人根據(jù)客戶下的訂單連同規(guī)格要求組配好各種零件放入一個盒子中．然后送往具體的生產(chǎn)線 二是組裝生產(chǎn)。每個生產(chǎn)線上的組裝工人根據(jù)規(guī)格要求．從盒子中取出零件進行裝配．一個人完成整機的裝配工作。三是對整機進行硬件和軟件配制的測試。通過專有軟件進行 2～

10小時的自動測試，如果發(fā)現(xiàn)問題，返回到組裝生產(chǎn)線上進行修正。四是包裝 包裝好的機器從生產(chǎn)線下來后，運送到特定區(qū)域分區(qū)配送。從整個流程來看，零部件從送進戴爾的客戶服務中心到產(chǎn)成品運出，通常只需要4～6小時。

3、銷售物流

戴爾的銷售物流業(yè)采用外包形式。目前，在全球承擔戴爾銷售物流的有聯(lián)邦快遞、伯靈頓和敦豪等企業(yè)。第三方物流企業(yè)早在戴爾的客戶訂單確認時，就已被告知貨物物流要求，提前制定配送計劃、運輸路線、車輛調(diào)度及人員配備等，使戴爾產(chǎn)品可以立即送往客戶處。

在整個物流過程中，戴爾可以通過第三方物流企業(yè)的信息管理系統(tǒng)實施跟蹤，監(jiān)控銷售物流的質(zhì)量和效率。

四、戴爾的經(jīng)營模式

（一）按單定制電腦，依靠網(wǎng)絡營銷

戴爾的營銷創(chuàng)新在于它把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來，即將電腦產(chǎn)品大規(guī)模定制化，把微機直接賣給顧客。戴爾公司每年生產(chǎn)的數(shù)百萬臺個人計算機，每臺都是根據(jù)用戶的具體要求組裝生產(chǎn)的，在全球的客戶服務中心銷售辦事處都開通了免費服務電話，以及通過戴爾網(wǎng)站用戶可以足不出戶通過電話，e-mail進行定制并提出各自所需的配置。

（二）按需采購配置，適時制造

基于對客戶個性化需求，戴爾公司必須按需采購電腦零部件，并在最短時間內(nèi)生產(chǎn)并送到最終顧客手中。戴爾認為，在IT行業(yè)中，外購零部件是企業(yè)消除自身無法解決的問題的一種有效方式。在經(jīng)營中遇到最關(guān)鍵也是最大的挑戰(zhàn)是：存貨轉(zhuǎn)移速度有多快。戴爾堅持零庫存的策略，根據(jù)訂單及時采購零部件，其采購系統(tǒng)24小時都在運行，隨時與全球的供應商聯(lián)絡，制造中心每天都在零部件到貨和出廠。存貨的快速轉(zhuǎn)移，為戴爾公司及其用戶都創(chuàng)造了正真的價值。

（三）與顧客聯(lián)盟

戴爾認為營銷有三個點：認識顧客，了解他們的需要，喜好及最在意的價值，了解你對他們業(yè)務效率的提升有什么幫助。戴爾公司正是以此為立足點與顧客建立直接的關(guān)系，兼顧了成本效益與顧客反應，并運用所有可能的方式與他們建立聯(lián)盟。

（四）低價直銷

戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應外，就是其采用的直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價策略。戴爾摒棄了中間渠道，按照顧客需求制造計算機，以信息代替庫存，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實現(xiàn)了價格優(yōu)勢。

（五）電子商務

通過戴爾的網(wǎng)址，客戶可以了解報價、比較產(chǎn)品、開展訂購、獲得技術(shù)支持。互聯(lián)網(wǎng)與戴爾的直銷模式配合的天衣無縫，可以方便用戶選購，使得很多忙于生活的消費者不必話費時間去傳統(tǒng)銷售渠道購買產(chǎn)品。

（六）利用第三方物流

第三方物流是戴爾物流運作的重要方式，不僅可以保證戴爾全力專注于自己的核心業(yè)務，而且通過管理理念先進、功能齊全、網(wǎng)絡分布廣的第三方物流服務提供商，極大地降低了戴爾的物流運作成本，縮短了戴爾響應客戶需求的總時間，實現(xiàn)了戴爾低成本、快速滿足客戶獨特需求的目標。

五、戴爾的管理模式

（一）客戶關(guān)系管理

戴爾的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是圍繞著“以客戶為中心”的主導思想建立的，即客戶自選計算機配件、付費方式，網(wǎng)上獲取產(chǎn)品信息、故障診斷和技術(shù)支持。

戴爾在線通過自助服務保持與客戶之間的聯(lián)系，能夠繞過在計算機工業(yè)中常見的大量中間銷售環(huán)節(jié)，直接面對客戶銷售。因為這些環(huán)節(jié)只能增加計算機的成本而不能提高計算機的價值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終客戶的直接市場活動、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得信息，并進行交易，主要包括客戶自助查詢產(chǎn)品信息；客戶自助查詢訂貨數(shù)據(jù)、支付或調(diào)整賬單，以及獲取服務；客戶根據(jù)自身情況，自由現(xiàn)在獲取信息的根據(jù)（電話、傳真、郵寄或電子郵件）；客戶根據(jù)自身情況，自由現(xiàn)在獲取信息的通信工具（電話、傳真、郵寄或電子郵件）；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持。

戴爾在客戶關(guān)系管理功能的基本組成部分包括了：客戶數(shù)據(jù)管理、客戶價值管理、客戶服務管理和客戶溝通管理等。

（二）供應鏈管理

戴爾的供應鏈管理強化了供應商管理、庫存管理和物流管理。

戴爾公司之所以能圍繞直銷實現(xiàn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)，就是因為它有一個組織嚴密的供應商網(wǎng)絡，有一整套的供應商遴選與認證制度。與此同時，戴爾致力于同供應商建立長期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應商的配合。

在庫存的數(shù)量管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠播。戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理供應鏈，通盤考慮用戶的需求與供應商的供應能力，使二者的配合打到最佳平衡點，實現(xiàn)“永久性庫存平衡”，這是戴爾庫存管理的最終目的。

戴爾的流程管理電子化體現(xiàn)在其供應鏈系統(tǒng) 負責某地區(qū)處于鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺。戴爾有90%以上的采購程序互聯(lián)網(wǎng)完成。不僅如此，電子化還貫穿了從供應商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程以銷售管理為例，強大的管理系統(tǒng)不僅使戴爾能夠?qū)崿F(xiàn)成品的零庫存，而且還可以大大提高物流與運輸?shù)男省?/p>

（三）人力資源管理

戴爾公司的人力資源管理，既維持功能的優(yōu)越性，又能做到責任分明。戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度，負責財務、人事與法律事項等職務資深經(jīng)理，要與負責某地區(qū)事務或某產(chǎn)品線的管理人員分擔責任。

另外，戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法、是否以經(jīng)濟的觀點思考問題、對成功的定義、如何與人相處、是否了解今日社會的策略、是否熟悉戴爾的策略等。然后，了解他們是否強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司更多引進的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人。

（四）數(shù)字化管理體系

戴爾實施數(shù)字化管理，這是一種在全企業(yè)范圍內(nèi)實施的綜合性戰(zhàn)略計劃。戴爾采用了微軟開發(fā)的支持數(shù)字化管理的技術(shù)和軟件，并建立了支持數(shù)字化管理的組織體系和組織形式。

六、戴爾的資本模式

（一）創(chuàng)始人投資

戴爾創(chuàng)業(yè)時，主要依靠自身的資本。1984年邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計算機公司。1985年推出首臺自行設計的個人電腦--Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz。

（二）上市融資

在成長階段，戴爾需求資本來自美國雄厚的資本市場。1988年，戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元。

七、結(jié)論與建議

綜上分析可見，戴爾直銷模式成功的主要因素在于：第一，快速反應，按

需生產(chǎn)，戴爾公司總部強大的訂單處理和生產(chǎn)體系；第二，強大的數(shù)據(jù)處理能力和先進的信息化管理技術(shù)；第三，優(yōu)秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的供應鏈；第五，低成本和價格。

戴爾以直銷經(jīng)營模式不僅舍棄了經(jīng)銷商，也有效降低了庫存，使戴爾計算機在個人計算機市場上掠奪了相當可觀的占有率。但是，戴爾的網(wǎng)絡直銷模式也有其不足之處，主要表現(xiàn)在：第一，廠家與消費者之間缺少緩沖環(huán)節(jié)，在雙方直接面對不可避免的利益分歧時，由于缺乏靈活的處理機制，容易形成尖銳的矛盾沖突；第二，對降低成本的過度追求，削弱了戴爾客戶服務的保障能力，而且關(guān)鍵服務的外包增加了服務流程的復雜性，服務質(zhì)量不能完全保證；第三，業(yè)績第一、重視大客戶的文化使個人消費者的利益相對受到輕視。

針對這些，戴爾公司應該注意以下幾個問題。一是要加大研發(fā)投入，改善消費者在產(chǎn)品使用過程中的體驗。二是要拓展分銷渠道，從服務企業(yè)客戶向服務個人消費客戶轉(zhuǎn)變。戴爾應該大力拓展零售渠道，建立體驗中心。三是著力塑造品牌形象，直銷模式帶來了低成本優(yōu)勢，但也建立了低價格、平民化的品牌形象，為了吸引高端市場與商用市場的重要區(qū)別在于消費需求的潮流化和品牌柔性。一直以來，無論是聯(lián)想還是惠普、Acer等主流廠商，在個人消費市場投入了巨大的研發(fā)及市場推廣成本，在這些方面，戴爾需要做的事情還有很多。

第三篇：企業(yè)管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調(diào)、海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù) 年以遙遙領先的 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來 海信連續(xù)12年以遙遙領先的 優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。2009年7月，海信空調(diào)宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調(diào)宣布在全國開展“以舊換新 活動，張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200～ 張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得 ～ 350元的 政府補貼，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節(jié)能補貼，元的”政府補貼 元的海信“變頻節(jié)能補貼 元的 政府補貼”，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節(jié)能補貼“，雙重補貼加在一起，最低金額為500元 最高達到1 雙重補貼加在一起，最低金額為 元，最高達到 200元。元 受雙重補貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀錄，受雙重補貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀錄，這款產(chǎn)品掀起了 調(diào)行業(yè)”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調(diào)行業(yè) 以舊換新 熱潮。海信空調(diào)此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，海信空調(diào)此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質(zhì)上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施使海信 公司在空調(diào)機產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)12年以遙遙領先 的優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海 爾成功實施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向 市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，2006年5月，海信直流 變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀錄。2009年3月，海信御 享的誕生實現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級到360度全直流驅(qū)動技 術(shù)，并且實現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實施差異化戰(zhàn)略的風

險之一，是”企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本 過高，從而與實施成本領先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格“。為了避免這一風險，海爾 在推出對消費者補貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費者認可，但過 去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質(zhì)上是對消費者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業(yè)務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務方面，上一賓館營業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營效益很好。

青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應對張經(jīng)理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰(zhàn)略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰(zhàn)略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業(yè)務考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結(jié)、活力、學習、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學？

（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務和商業(yè)價值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識。

（2）根據(jù)上述資料談談你對戰(zhàn)略實施的認識。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務）與準確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。（10分）

6．針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取”領導性競爭地位“。對抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品”Money“。但在這樣的強弱對抗中，”小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。

微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務方向集中于財務軟件市場。（7分）

（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。（6分）

第四篇：企業(yè)管理案例分析[范文]

2012-2013年第一學期《企業(yè)管理》論文

海爾企業(yè)管理分析

案例：

海爾集團創(chuàng)立于1984年，當時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當中跑掉了三個廠長。當時任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動員了很多人到這個廠當廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對它投資，當時差不多有半年的時間靠借錢來發(fā)工資，有一段時間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領導下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。2011年海爾經(jīng)營數(shù)據(jù)：營業(yè)額1509億元，利潤75.2億元。分析：

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場目標，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自己的價值。原來的結(jié)構(gòu)不適合互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，現(xiàn)在要求的是速度，原來的組織結(jié)構(gòu)不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業(yè)之間是一種信息不對稱的關(guān)系。原來信息不對稱主動權(quán)在企業(yè)手中，通過生產(chǎn)產(chǎn)品和做廣告就可以把產(chǎn)品銷售出去。現(xiàn)在信息不對稱，主動權(quán)在消費者手中，我上網(wǎng)，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創(chuàng)造需求，就像信息化戰(zhàn)，每個士兵不僅是一個士兵，還是一個信

息終端，傳輸?shù)叫畔⒅行模w機支持，導彈支持。打敗了，責任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業(yè)的，變成了員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代不一定，能夠創(chuàng)造用戶需求的人，一個人只要注重自己的貢獻，對自己的成果負責任，無論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權(quán)交給一線員工，由一線員工驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新。那么這個企業(yè)有能力的人會更多。原來目標是公司的，現(xiàn)在目標分割，每個人承擔自己的目標。將一個縣交給一群人，那么就要讓你們?nèi)?chuàng)造這個社區(qū)的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰(zhàn)略確定了，組織結(jié)構(gòu)就需要變化，企業(yè)成長靠兩個方面，一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。人要轉(zhuǎn)向，頭先轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完身子要跟著轉(zhuǎn)，否則無法轉(zhuǎn)向。也就是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求，領導在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個模式機會公平，而不是結(jié)果公平的機制。第二，真正能讓組織里頭每一個人發(fā)揮自己的才能和價值。模式的創(chuàng)新是順應時代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須創(chuàng)新，不能以自我為中心，必須轉(zhuǎn)成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費品的企業(yè)更是這樣。海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關(guān)方共同集成的網(wǎng)狀組織，在這個組織里頭海爾八萬員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體，這些小團隊就成了企業(yè)創(chuàng)新的單元，就是一個節(jié)點。他們之間是共同為用戶創(chuàng)造價值這樣一種契約流程驅(qū)動。

海爾成功的把企業(yè)信息化做成信息化企業(yè)。企業(yè)完全符合信息化時代的要求，企業(yè)內(nèi)部運作與外部用戶的需求完全融合。企業(yè)與用戶的信息對稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業(yè)文化，這個模式不會長久，如果變成企業(yè)文化，就變成了企業(yè)哲學，變成企業(yè)的基因，這樣不但可以再創(chuàng)新企業(yè)模式，而且可以不斷地發(fā)展。企業(yè)文化的基礎是要創(chuàng)造人人都能發(fā)揮自己才能的平臺，中國的企業(yè)多數(shù)都缺乏自己的管理模式和企業(yè)文化，一直學習國外的管理技術(shù)。

海爾成功的企業(yè)管理案例告訴我們企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時代的挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。使我們的管理模式得到優(yōu)化，更好的應對未來的變化。

心得體會：

通過一個學期的企業(yè)管理的學習，對企業(yè)有了重新的認識。優(yōu)秀的企業(yè)管理方案才能使企業(yè)有更好的發(fā)展。企業(yè)管理是一門作為如何使其他系統(tǒng)部門更加高效率運行的社會學科。學習企業(yè)管理就是為了學習如何有效的管理好企業(yè)，使企業(yè)能正常的、平穩(wěn)的發(fā)展下去。雖然在上課的時候沒怎么講到如何去管理企業(yè)，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業(yè)管理不是一時半會兒就能學會的。它必須應用到實踐當中才能領悟個中的道理。

第五篇：企業(yè)管理案例分析

案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)一批工藝品

答案（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。