第一篇：一位品質(zhì)經(jīng)理的感想

一位質(zhì)量人員的感想

靜坐常思己過,閑談莫論人非

還有六天就要離職回家了,回頭看看自己走過的路,好象還有那么幾個(gè)小腳印.以后上論壇的時(shí)間少很多了,想了想,還是把自己從事品質(zhì)的些許經(jīng)驗(yàn)給予總結(jié),多少能給新入品質(zhì)的朋友丁點(diǎn)幫助吧.本人05年6月初入注塑行業(yè),剛?cè)霃S的第一天是夾帶著好奇心和瞌睡度過的….對(duì)于卡尺都沒有見過的我來說,是如何一步一步從學(xué)習(xí)測量走向管理的呢?

首先是看圖.如果沒有接觸過平面設(shè)計(jì)的朋友,第一次看到產(chǎn)品平面圖肯定是云里霧里.密密麻麻的線條和尺寸,都不知道哪條線標(biāo)示的是產(chǎn)品,哪條線是尺寸線?偶很慶幸碰到一個(gè)好師傅,教的方法很特別.她沒有直接教我產(chǎn)品圖怎么看,而是問我有沒有帶手機(jī)?開始我還有點(diǎn)納悶,以為剛來就找我問手機(jī)號(hào)碼.(師傅是個(gè)漂亮MM,偶覺得當(dāng)時(shí)應(yīng)該去面壁.)師傅拿了一張?jiān)偕?把偶手機(jī)放紙上順著邊緣畫了幾個(gè)圖.正面圖,反面圖,側(cè)面圖.一邊畫一邊讓我對(duì)著手機(jī)看,然后問我是不是這個(gè)形狀.現(xiàn)在回頭想想,師傅到底是師傅,這樣的方法簡單而又直觀,除了剖面圖,基本上一下子就大概了解了第三角度法的畫圖原理.以我自己的經(jīng)歷來說,新人朋友在初學(xué)看圖的時(shí)候,完全可以參照這樣的方法來學(xué)習(xí).其次是測量.學(xué)習(xí)測量的時(shí)候,偶一直遵循自己的四字方針: 不懂就問!套用一句古人的精典名言就是,三人行必有我?guī)熝?對(duì)于剛剛進(jìn)入品質(zhì)圈的朋友,千萬不要不懂裝懂.(對(duì)于剛剛畢業(yè)的所謂大專生,千萬不要小看那些只是高中甚至只是初中的前輩們,或許別人閉著眼都能完成的工作,你花上幾個(gè)月也學(xué)不會(huì).)話說回來,在向前輩們請(qǐng)教問題的時(shí)候,也不要只是問個(gè)皮毛,要挖地三尺,要打破沙鍋問到底.員工問的無語了問班長,班長問的無語了問課長.以學(xué)習(xí)二次元測量為例.在學(xué)習(xí)測量一個(gè)部品尺寸時(shí),不要只知道某個(gè)部品的某個(gè)尺寸如何測,要了解的是,這個(gè)尺寸為什么要這樣測?這就是常人所說的測量原理.把測量原理弄懂了,隨便拿一個(gè)部品,隨便挑一個(gè)尺寸,你就能得心應(yīng)手的選擇最合適的測量儀器,以最快的速度測出最精確的寸法來.現(xiàn)在我的部門經(jīng)常出現(xiàn)這樣一些新人,在請(qǐng)教師傅測量的時(shí)候,只知道問這個(gè)產(chǎn)品基準(zhǔn)如何設(shè)定,怎么取點(diǎn)測量,再換一個(gè)相似的部品,就不會(huì)測了,原因是這個(gè)產(chǎn)品沒測過…..所謂測量原理,打個(gè)最簡單的比方:用二次元測量一個(gè)圓的直徑,大部分都知道用圓工具取三點(diǎn)就行了.但是這三個(gè)點(diǎn)的位置要如何取才能測量的最精確呢?大部分也都知道,取一個(gè)呈正三角型的三點(diǎn)是最精確的,那原因是什么呢?因?yàn)榈冗吶切蔚闹行奈恢门c圓心的位置是最接近的,這就是測量原理.當(dāng)然啦,如果取點(diǎn)呈一個(gè)菱形狀,或者是取八點(diǎn),十點(diǎn),相應(yīng)的精確度就會(huì)更高了.不過正常檢查過程中就沒那個(gè)必要了,精度是一方面,更多時(shí)候也要考慮一下工作效率.第三,養(yǎng)成記筆記的習(xí)慣.熟話說的好,好記性不如爛筆頭.從進(jìn)入公司的第一天開始,我的筆記就沒有停過.即使到了今天,我的辦公桌臺(tái)歷上也畫滿了圈圈,哪天有客戶監(jiān)察,哪天要開會(huì),等等.對(duì)于新人來說, 即使你的領(lǐng)悟力最高,前輩們教你的東西最好還是即時(shí)地記錄下來.雖然在前面有提到不懂就問,如果同一個(gè)問題,別人說了二次,三次之后,你再跑去問人家,別人就會(huì)懷疑你有沒有用心在學(xué),碰到脾氣不好的,甚至?xí)岩赡愕腎Q是不是有問題.所以,別人提到的重點(diǎn)最好用心記下來,第一是方便自己以后復(fù)習(xí)或是查詢用,第二,對(duì)師傅來說,也是一種尊重.師傅會(huì)覺得自己教的好,以后說不定會(huì)更用心教你更深層次的東東了.呵呵呵呵…..第四,養(yǎng)成注意細(xì)節(jié)的習(xí)慣.很多平時(shí)看起來并不起眼的小細(xì)節(jié),如果注意好了,會(huì)對(duì)你以后的工作帶來很大的影響.給我印象最深的一件小事情,就是第一次提交測定數(shù)據(jù)給小日本確認(rèn).大概是四五張A4紙,拿給小日本的時(shí)候,我順便用訂書機(jī)整整齊齊訂了一下.在這之前,自以為會(huì)得到一個(gè)小贊賞.所有數(shù)據(jù)自己前前后后檢查了不止三遍, 而且比規(guī)定時(shí)間提前了幾個(gè)小時(shí).就在我心里樂滋滋的時(shí)候,卻得到了完全出乎我意料的指責(zé),當(dāng)然也算不上責(zé)罵的那種,只是一種提醒.小日本說我訂針的位置不理想.(按常理,大伙是不是也經(jīng)常在訂資料的時(shí)候順手在A4頁面的正上方訂一下?)小日本一邊說一邊向我解釋.他說我需要的資料是要拿去和客戶開會(huì)的,既然是開會(huì),客戶就會(huì)去查閱,或許還會(huì)COPY一份,應(yīng)該以45度的方向釘在左上角位置,這樣的話,客戶很方便翻閱,也很方便COPY.聽完這席話,拋開民族仇恨不談,內(nèi)心深處不得不為小日本的細(xì)節(jié)管理感到佩服!從那以后,不管做什么事情,我都會(huì)多一個(gè)”心眼”.到今天為止,我在部門例會(huì)上和員工說的最多的也是提醒他們注意細(xì)節(jié).很多時(shí)候,有部分人會(huì)以為我在挑毛病,甚至是雞蛋里挑骨頭,我想這部分人可能永遠(yuǎn)就只適合做一個(gè)普通員工.第五,在處理異常的過程中學(xué)習(xí)和積累基層管理經(jīng)驗(yàn).相信每個(gè)公司的制程QC(PQC)都會(huì)有發(fā)行異常聯(lián)絡(luò)的時(shí)候.那么大家在發(fā)行異常聯(lián)絡(luò)的同時(shí),有沒有反問過自己,我在處理這個(gè)異常的時(shí)候,學(xué)到了什么東西?也許很大一部分朋友都是很規(guī)矩的按流程做事,填個(gè)單,找班組長簽個(gè)名,把單交給對(duì)應(yīng)部門,然后在異常履歷表上添加一下就完事了.其實(shí)異常處理是一個(gè)普通QC員學(xué)習(xí)和接觸基層管理的最佳方式.在此給新人朋友說明一下.首先,發(fā)現(xiàn)異常后的第一步要做什么呢? 上報(bào)自己的領(lǐng)導(dǎo)!即使今天我坐在課長的位置上,我也一直保持這個(gè)習(xí)慣.當(dāng)發(fā)生異常時(shí),不管你有沒有能力單獨(dú)處理,你都要上報(bào)給你的直接上司.我們中方老總在開會(huì)的時(shí)候說的一句話很精典.你要學(xué)會(huì)利用你的上司.發(fā)現(xiàn)問題時(shí),你要學(xué)會(huì)分?jǐn)傌?zé)任(這不等于推卸責(zé)任),很多問題的嚴(yán)重性不是你我能想象的到的.打個(gè)比方:量產(chǎn)過程中,一個(gè)注塑部品的孔徑尺寸偏小了,可能部分新人朋友以為這個(gè)簡單,換個(gè)PIN,或者是調(diào)整一下條件參數(shù),分分鐘就能解決的事情.但是…….,如果這個(gè)不良已經(jīng)發(fā)生很久了,在線品,在庫品,在途品,甚至客戶在庫品都是NG品,如果這個(gè)客戶還是在國外生產(chǎn),那么這個(gè)問題的嚴(yán)重性你能承擔(dān)得了嗎?在這里也側(cè)面向新人朋友說明一個(gè)問題,那就是不 要用自己的思考方式去看待任何事情, 要學(xué)會(huì)換位思考.回到開始的話題.處理異常是新人朋友學(xué)習(xí)基層管理的一個(gè)最好平臺(tái).在這個(gè)處理過程中,把每一步都了解到位,以后走管理路的時(shí)候,你的工作也會(huì)輕松很多.前面提到不要死板按流程做事,自己要學(xué)會(huì)想的更多一些.別人想到異常發(fā)生后只隔離在線品,那么你可以再想寬點(diǎn),入庫的狀態(tài)如何?有沒有流入到客戶那里去? 制造部門在處理異常的時(shí)候,也可以多了解一點(diǎn).假如是尺寸異常,那么是模具修理?還是條件參數(shù)改善? 假如是條件參數(shù)改善,那么是調(diào)整了哪些參數(shù)? 對(duì)于注塑來說,條件參數(shù)的功能是一致的,也就是說,你了解到一個(gè)部品的處理方式,以后其它類似部品的條件參數(shù)改善方式基本上是相同或是相近的.在這里還是要提到前面說的,多問.曾經(jīng)在早會(huì)上,我隨便問了一下下面的QC員,成形的五大主要參數(shù)是哪些?當(dāng)中包括做了四年以上的老員工,沒有一個(gè)能完整回答出來.“ 時(shí)間,溫度,速度,壓力,位置”如果想在品質(zhì)路上走的越遠(yuǎn),這些東東一定要了解,不一定要了解的很深,很精,至少你要知道是那么回事!這是關(guān)于成形參數(shù),模具也是一樣.如果這個(gè)尺寸是模具修理,那么可以了解一下,怎么修理的? 放電追加工?更換模芯PIN? 當(dāng)模具部在拆模修理的時(shí)候,都可以借這個(gè)機(jī)會(huì)向別人詢問一下.除此之外,還可以問點(diǎn)其它的與模具相關(guān)的東東.比如哪個(gè)是前模,哪個(gè)是后模? 注塑模具分為哪些種類?(二分模,三分模 / 冷膠口,熱流道)在這里之所以說這么多,(可能有點(diǎn)亂)是因?yàn)楹竺婕磳⑻岬降目蛻敉对V處理過程中,與此切切相關(guān).好象忘了這段子開始的總結(jié),在處理異常過程中,可以學(xué)習(xí)和積累哪些基層管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)?第一,可以學(xué)會(huì)異常的處理流程,第二,可以學(xué)會(huì)與各個(gè)部門的人員如何溝通,第三,可以了解注塑成形的相關(guān)知識(shí),第四,可以了解模具相關(guān)的知識(shí).第六,在現(xiàn)場點(diǎn)檢過程中,學(xué)習(xí)和積累基層管理經(jīng)驗(yàn).不知道各位壇友的公司有沒有這么一個(gè)制度,那就是制程QC不定期對(duì)制造現(xiàn)場進(jìn)行點(diǎn)檢確認(rèn).說的難聽點(diǎn),就是挑別人的毛病.也不是要故意為難別人,拿一工資做一份事,大家各為其主,各司其職.如果說,在偌大一個(gè)生產(chǎn)車間,你發(fā)現(xiàn)不了任何問題,那么說明你不適合做品質(zhì).我剛進(jìn)入注塑公司的第一任品質(zhì)部長說過一句話,品質(zhì)部的職責(zé)就是雞蛋里挑骨頭.這句話也成了我以后處理工作的一個(gè)方式之一.別人發(fā)現(xiàn)不了的問題你能發(fā)現(xiàn).別人想象不到的改善方案,你能想到, 這就是你的強(qiáng)項(xiàng).說來說去,還是與前面提到的細(xì)節(jié)脫不了節(jié).之所以在此重復(fù)一下,只是想將自己曾經(jīng)走過的路一步一步連起來.深入地了解制造現(xiàn)場,會(huì)對(duì)你以后的管理之路給予很大的幫助.當(dāng)你加入管理層時(shí),如何有效地改善制造現(xiàn)場,有可能是體現(xiàn)你管理能力的一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn).第七點(diǎn),客戶投訴時(shí),對(duì)策報(bào)告的提交技巧.關(guān)于這一點(diǎn),之前我有在很多貼子中回復(fù)過.既然是總結(jié),在此也就再重復(fù)提一下.提到8D報(bào)告的作成,我不得不感謝SONY公司.是它”培訓(xùn)”和提升了我寫對(duì)策的能力.我對(duì)自己的第一份8D報(bào)告印象相當(dāng)深刻!提交對(duì)象就是SONY.如果我沒記錯(cuò)的話,對(duì)策報(bào)告發(fā)送出去二十分鐘不到就退了回來.打開自己的對(duì)策報(bào)告書,上面標(biāo)示了十幾個(gè)問號(hào).問題點(diǎn)包括: 暫定對(duì)策中有提到對(duì)在庫品實(shí)施全檢對(duì)應(yīng),問題點(diǎn)是: 全檢記錄在哪?全檢數(shù)量是多少?不良品有多少?不良率是多少? 發(fā)生對(duì)策中有提到對(duì)模具進(jìn)行修理,問題點(diǎn)是: 修理前模具是什么樣(相片)?修理后模具是什么樣?修理前后相關(guān)尺寸對(duì)比測定數(shù)據(jù)是多少? 流出對(duì)策中有提到對(duì)作業(yè)員進(jìn)行指導(dǎo)培訓(xùn),問題點(diǎn)是: 培訓(xùn)對(duì)象是誰? 什么時(shí)候,在哪培訓(xùn)?培訓(xùn)記錄和培訓(xùn)的現(xiàn)場相片在哪? ………..看到這些個(gè)大問號(hào),我的心里拔涼拔涼地.不過也讓我徹底明白了一條,寫對(duì)策不要只寫空話!不管是原因分析也好,還是改善對(duì)策也罷,你都必須要有一個(gè)支持性的東東體現(xiàn)出來.數(shù)據(jù)/相片/記錄等等.當(dāng)然回復(fù)給客戶的時(shí)候,有些真實(shí)原因是沒辦法直接說明的,那你就得編,還要編的“合情合理,前后一致,天衣無縫.”讓客戶深刻地體會(huì)到,你是在相當(dāng)認(rèn)真地對(duì)待他所反饋的問題點(diǎn).客戶那邊忽悠完了,就輪到公司內(nèi)部的不良預(yù)防工作了.同樣的不良內(nèi)容,你可以編一次,編二次,編到第三次的時(shí)候, 就算是個(gè)天才也頭大了所以,發(fā)生不良后,公司內(nèi)部必須根據(jù)不良性質(zhì)進(jìn)行詳細(xì)的檢討并制定有效的改善措施,堅(jiān)決杜絕不良再次出現(xiàn)及流出.最后就是品質(zhì)部門的把關(guān)工作要做好.以下是本人應(yīng)付客訴的一點(diǎn)心得,希望對(duì)新手有一點(diǎn)點(diǎn)幫助.1: 以誠懇的態(tài)度接受客戶的反饋.不要在還沒有進(jìn)行調(diào)查之前,和客戶進(jìn)行爭辯,這可能不是公司造成的.也可能是員工不足啊,新員工作業(yè)不熟練啊,等等話題,這會(huì)讓人感到很反感.甚至客戶會(huì)反問:“難道這樣的不良是應(yīng)該發(fā)生的? 2: 以最快的速度回復(fù)臨時(shí)對(duì)應(yīng)方式在庫情況是什么樣?現(xiàn)狀生產(chǎn)品是什么樣?數(shù)量有多少?客戶在庫有多少?客戶生產(chǎn)有沒有受影響?良品替換?派人選別?這是客戶很關(guān)心的話題.(一般是2~4H內(nèi)回復(fù))3: 以最短的時(shí)間回復(fù)有效的改善方式客戶反饋不良后,品質(zhì)部應(yīng)該先行對(duì)不良內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查,確認(rèn)不良性質(zhì).然后根據(jù)不良性質(zhì)召集公司內(nèi)部相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行會(huì)議檢討,并制定有效的改善措施,第一時(shí)間回復(fù)給客戶.(一般是4~7D回復(fù))4: 改善措施制定后,要及時(shí)回復(fù)客戶改善的效果,不要等客戶反過來問你.比喻說對(duì)在庫品選別,那么選別的數(shù)量是多少?對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)日期是哪些?選別后的不良品有多少?改善措施實(shí)施的日期是什么時(shí)候?改善品確認(rèn)了多少批次?結(jié)果如何? 很多時(shí)候,客戶投訴你一個(gè)問題的時(shí)候,他在乎的不一定是你的改善效果.而是想確認(rèn)你有沒有認(rèn)真對(duì)待他所反饋的問題點(diǎn)?有沒有認(rèn)真去調(diào)查?品質(zhì)不良有很大的判定空間,作為客戶,他可以判定OK,也可以判定NG的時(shí)候,你的對(duì)應(yīng)態(tài)度就顯得更為重要.關(guān)于8D報(bào)告,總結(jié)起來就是三點(diǎn), 態(tài)度要誠懇,回復(fù)要快速,改善要有效.第八點(diǎn),關(guān)于品質(zhì)會(huì)議的召開.包括兩種狀態(tài)的會(huì)議,第一種是在公司內(nèi)部召開,第二種是去客戶那里召開.先談?wù)劰緝?nèi)部的品質(zhì)會(huì)議.之前在論壇的其它貼子中也有提過.1: 先確認(rèn)這個(gè)會(huì)議有沒有必要開? 目地是什么? 重要性在哪里?2: 提前將會(huì)議的時(shí)間,地點(diǎn),檢討內(nèi)容聯(lián)絡(luò)給各相關(guān)課室負(fù)責(zé)人.3: 如果涉及到客戶投訴或是重大品質(zhì)事故的,最好邀請(qǐng)高層管理人員參加.4: 將會(huì)議的相關(guān)資料等準(zhǔn)備好,最好人手一份.5: 提前將會(huì)議的主要內(nèi)容在白板上列出來.6: 簡單說明會(huì)議檢討內(nèi)容后,要求相關(guān)負(fù)責(zé)人員說明不良原因,及改善對(duì)策.7: 在改善對(duì)策項(xiàng)目里注明具體擔(dān)當(dāng)者,及要求完成納期.8: 將參會(huì)人員及時(shí)間在白板上給予記錄,會(huì)議結(jié)束后要求參會(huì)人員在反面簽名,并將會(huì)議檢討內(nèi)容抄送給各相關(guān)負(fù)責(zé)人及公司高層.第二種是去客戶那里召開檢討會(huì)議.首先,也是最重要的,必須準(zhǔn)時(shí)!如果路途比較遠(yuǎn),要考慮是否會(huì)塞車而提前出發(fā),不要走到半路再打電話給客戶說這說那,其他人怎么想我不知道,至少我讓其他供應(yīng)商來開會(huì)的時(shí)候,和我說路上塞車,我心里是不爽的!其次,到達(dá)客戶處后,盡量多聽,少說.畢竟人家是上帝~地盤也是人家的,強(qiáng)龍斗不過地頭蛇,何況你還讓人家捏住了小辮子.當(dāng)然,如果涉及到原則性的東西,你還是必須保持公司的立場!在這里給各位新人朋友特別提醒一下!這是一個(gè)相當(dāng)關(guān)鍵的細(xì)節(jié)問題~ 如果在會(huì)議記錄中提到賠償事項(xiàng),除非你有足夠的權(quán)力去承擔(dān)這個(gè)責(zé)任,否則的話,你最好是在此記錄的下面?zhèn)渥⒁粭l: 具體賠償事項(xiàng)由貴我雙方高層另行會(huì)議決策!之所以在這里特別提醒,是因?yàn)楸救司驮?jīng)上過這樣的當(dāng)~ 本來是辛辛苦苦跑客戶那里去開會(huì),去對(duì)應(yīng),回到公司后,小日本總經(jīng)理看到會(huì)議記錄,來上一句:”是哪個(gè)批準(zhǔn)你同意賠償給客戶的?”(當(dāng)時(shí)會(huì)議記錄上還只是注明可能會(huì)有賠償工時(shí))

第九點(diǎn),品質(zhì)意識(shí)的提升.說到品質(zhì)意識(shí),相信論壇的所有朋友都不陌生.涉及的相關(guān)的培訓(xùn)資料在論壇里也有大把.大伙是不是經(jīng)常碰到這樣一些情況? 在公司里,經(jīng)常發(fā)生一些批量性不良,調(diào)查結(jié)果顯示,并不是作業(yè)員或QC員不具備發(fā)現(xiàn)這個(gè)異常的能力,而是大家沒有用心去發(fā)現(xiàn)問題.打個(gè)比方,注塑產(chǎn)品斷PIN,相信這是很多注塑公司經(jīng)常碰到的現(xiàn)象.這樣的異常品,如果作業(yè)員和QC員不是相當(dāng)熟悉這個(gè)部品,是很難發(fā)現(xiàn)問題的.其它的異常現(xiàn)象,比如披鋒啊,縮水啊,或許一眼就能發(fā)現(xiàn).如果是斷PIN,它的形狀是相當(dāng)規(guī)則的,比如之前是一個(gè)孔穴,斷PIN后孔穴被很規(guī)則的堵上了,沒有半點(diǎn)痕跡!這種情況下,就要看這個(gè)作業(yè)員或QC員的品質(zhì)意識(shí)如何了.如果說作業(yè)員或QC員具備品質(zhì)意識(shí),在檢查外觀時(shí),選擇一套完整號(hào)碼的產(chǎn)品,參照認(rèn)定樣品一對(duì)比,這樣的不良立馬就發(fā)現(xiàn)了.關(guān)于品質(zhì)意識(shí)的問題,還想提一下我每次給員工開會(huì)時(shí)提到的一句話.“ 我不希望以后有哪個(gè)人在我面前提-(以前也是這樣的)!“ 這是我品質(zhì)管理生涯中,最不想聽到員工說的一句話,聽到耳中總有一股無名之火.起因是這樣的,有一次我路過生產(chǎn)車間,發(fā)現(xiàn)有一臺(tái)機(jī)器的<作業(yè)指導(dǎo)書>上材料名記錄的不是很齊全.生產(chǎn)材料是: POM M90-44(BK), 而<作業(yè)指導(dǎo)書>上只寫著: M90-44(BK), 雖然大家都知道這個(gè)材料是屬于POM種類,但是我想,既然是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書,那就必須讓人一目了然.回到辦公室,我把負(fù)責(zé)做<作業(yè)指導(dǎo)書>的員工叫來,要求將POM這個(gè)種類加上去,重新派發(fā)給作業(yè)現(xiàn)場.接下來相信大家都猜到了,這位員工給我來了一句: “不用改了吧!以前都是這樣的!”于是乎,我立馬召集所有部門員工開會(huì),在會(huì)上我和他們說了這樣一席話: ”什么叫以前也是這樣的?以前你買個(gè)手機(jī)多少錢?現(xiàn)在你還會(huì)用同樣的價(jià)錢去買同樣的手機(jī)嗎?如果你們一直抱著這樣的心態(tài),我可以明確地告訴你們,以前你是個(gè)員工,以后你也還是員工.以前你是個(gè)班長,以后你也只是個(gè)班長!”從那以后,每個(gè)人都不會(huì)再提”以前也是這樣”這句話了,呵呵呵….第十點(diǎn),關(guān)于員工提交資料的確認(rèn)技巧.每天下來,員工提交的數(shù)據(jù),標(biāo)準(zhǔn)書,提樣認(rèn)定資料等都是一大把.那么我是如何在這堆積如山的資料中發(fā)現(xiàn)問題的呢? 以<檢查基準(zhǔn)書>為例,每次員工作成后,我只確認(rèn)幾個(gè)主要內(nèi)容, 圖番,品名,材料,機(jī)種名,主要尺寸的公差是否與圖紙相符.以測定數(shù)據(jù)為例,一般我確認(rèn)的方法是,重點(diǎn)確認(rèn)超出尺寸規(guī)格的尺寸.我們的表格是全部設(shè)定了公式的,超出公差的會(huì)自動(dòng)顯示為紅色字體,判定欄也會(huì)自動(dòng)顯示一個(gè)差.公差內(nèi)的,電腦已經(jīng)自動(dòng)幫我確認(rèn)過了,那么員工一般出錯(cuò)的就是在公差外的數(shù)據(jù)里.打個(gè)比方,尺寸規(guī)格是1±0.05(0.95~1.05), 有一個(gè)號(hào)碼偏大0.005,也就是1.055.員工在輸入的時(shí)候,經(jīng)常手快輸成1.55或是0.55,因?yàn)槎际枪钔?電腦都會(huì)顯示成紅色,員工就形成了一種依賴心理,但是雖然都是公差外,尺寸卻相差十萬八千里.另外,我有一個(gè)不成文的規(guī)定,每次員工提交測量數(shù)據(jù)給我確認(rèn)時(shí),我要求必須將前一回的測量數(shù)據(jù)一起提交給我.(注:我是屬于品質(zhì)技術(shù)課,主要負(fù)責(zé)新模試作這一塊,新模認(rèn)定OK前,總是要試作很多次,同時(shí)也要測量很多次.)很多時(shí)候,同一個(gè)尺寸,條件參數(shù)沒有發(fā)生變化,模具也沒有進(jìn)行修理,但是同一個(gè)尺寸前后卻相差很大(即便是在公差內(nèi),也是屬于異常的),按前面的公差來說,0.95是OK的,1.05也是OK的,不過這一個(gè)是最上限,一個(gè)是最下限,如果條件和模具都沒有變動(dòng),那么為什么會(huì)有這樣的差異存在呢?只有二個(gè)理由可以解釋,產(chǎn)品已經(jīng)變形或是員工測量手法有問題.有時(shí)候,一份全尺寸數(shù)據(jù)有幾千個(gè)數(shù)據(jù),全部一個(gè)一個(gè)去確認(rèn)是不現(xiàn)實(shí)的,所以我每次都是挑重點(diǎn)確認(rèn).第十一點(diǎn),關(guān)于與客戶的溝通與關(guān)系維護(hù).作為一名質(zhì)量人,如果能讓客戶跟著你走,那么你就是一名成功的質(zhì)量人.相反,如果天天讓客戶牽著你的鼻子走,那么,你就是一名失敗的質(zhì)量人.也很杯具….(可能說的有點(diǎn)嚴(yán)重,希望大家不要介意!)接下來和大家說說我對(duì)客的一些處理方式.首先,個(gè)人認(rèn)為第一次與客戶打交道的時(shí)候,你的第一印象對(duì)客戶是不是完美(至少不能讓人感到討厭),會(huì)直接影響到以后你和這個(gè)客戶的關(guān)系.如果是初次去客戶那里開會(huì),請(qǐng)注意以下細(xì)節(jié): 1:著裝要整潔,男同胞盡量把胡須剃掉.女同胞不要整的像參加演出一樣.2:保持一定的微笑,見面問好!3:與客人同時(shí)進(jìn)會(huì)議室時(shí),禮貌的讓客人先進(jìn).4:會(huì)議開始前,先將手機(jī)調(diào)至振動(dòng)狀態(tài).(這點(diǎn)很關(guān)鍵!新人朋友務(wù)必注意.)5:不要在會(huì)議期間吸煙.(特別是有女士在場的時(shí)候.)6:遞交名片時(shí),將名片上的姓名正對(duì)著客人.收下客人名片時(shí),不要馬上塞進(jìn)包包里,應(yīng)該整齊地?cái)[放在自己位置的會(huì)議桌上.7:會(huì)議期間要養(yǎng)成做筆記的習(xí)慣,即便是客人有寫會(huì)議記錄.8:客人發(fā)言時(shí),不要隨便搶話題.如果你有什么意見,也應(yīng)該在客人說完之后再提出.其次就是溝通技巧.平時(shí)打電話也好,發(fā)郵件也罷,稍微注意一點(diǎn)小細(xì)節(jié),可能客戶就會(huì)馬上對(duì)你產(chǎn)生好感.以下是本人平時(shí)與客戶溝通的一些方法.首先是打電話,不管打給哪個(gè)客戶,不管是什么時(shí)間段,不管是哪個(gè)人接的電話,我的第一句話就是”您好!請(qǐng)幫我找一下**部門**人”,如果接電話的剛好是我要找的人,接下來就是問好(早上好!您好!等等..),如果是初次聯(lián)絡(luò),要自報(bào)家門”我是**公司**部門**人”.如果聯(lián)絡(luò)的比較多了,可以來上一句”好久沒聯(lián)絡(luò)了,你們公司忙不忙啊?等等…” 要注意的是,家常不要扯的太多,點(diǎn)到為止即可,你有時(shí)間瞎吹,別人不一定有時(shí)間陪你.其次是郵件.發(fā)送郵件有很多細(xì)節(jié)值得注意.我每天收到的郵件一大堆,包括個(gè)別老質(zhì)量人在內(nèi),可能也會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況,那就是不管發(fā)給哪個(gè)的郵件,從頭到尾就像一串豬腸一樣,給人的感覺就是懶散.以下是我平時(shí)發(fā)送郵件的方式,請(qǐng)參考: 抬頭寫: **公司**(先生/小姐),隔一行問好: 上午好!下午好!晚上好!(如果是第一回聯(lián)絡(luò),請(qǐng)注明:我是**公司**部門**人,初次聯(lián)絡(luò),請(qǐng)多關(guān)照!)再隔一行寫正文.每行的字?jǐn)?shù)保持一致.如果郵件內(nèi)容是涉及到對(duì)方投訴的,請(qǐng)?jiān)谧詈笠恍凶⒚? 給貴司帶來不便之處,敬請(qǐng)見諒!結(jié)尾加上兩字”以上~”如果碰到節(jié)假日,別忘了添加一句:順祝**節(jié)日快樂!最后寫上自己的名字和發(fā)送時(shí)間.在我所接觸到的郵件中,還是小日本的郵件值得學(xué)習(xí).格式正規(guī),重點(diǎn)分明,一目了然.有時(shí)我在想,或許電子產(chǎn)品和汽車產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)上達(dá)不到小日本的標(biāo)準(zhǔn),難道我們發(fā)個(gè)郵件也要比別人差嗎?所以,每次發(fā)給小日本的郵件,我都要求自己的格式比他的還要好,NND,我就不信那個(gè)邪了~ 總的來說, 正規(guī)一點(diǎn)的郵件格式,給到客戶手上,別人的感覺是不一樣的.至少我個(gè)人是這樣認(rèn)為.關(guān)于郵件,還想和新人朋友提到一個(gè)細(xì)節(jié).不管是客戶發(fā)來什么郵件,盡量在第一時(shí)間給個(gè)簡單回復(fù).一般我的做法是: 客戶每個(gè)月都會(huì)發(fā)送月度評(píng)價(jià)報(bào)告,收到郵件后,我會(huì)馬上回復(fù):” 您好~月度評(píng)價(jià)已收到,謝謝及時(shí)發(fā)送!“ 當(dāng)客戶反饋的是異常時(shí),我的回復(fù)是:'**客戶,您好~ 下記反饋內(nèi)容已了解,相關(guān)調(diào)查正在處理當(dāng)中,有結(jié)果后第一時(shí)間回復(fù)貴司.” 等等...,回復(fù)雖然簡單,但是給人的感覺是完全不一樣的.再次就是登門拜訪.(題外話: 以我自己的經(jīng)驗(yàn)來看,還是”爺們”對(duì)應(yīng)客戶好一點(diǎn).女孩子多少有點(diǎn)不適合某些場合.)每次出差的時(shí)候,我的口袋里絕對(duì)不會(huì)少以下二樣?xùn)|西.“火機(jī)和香煙”.煙這個(gè)東西,全世界的人都知道吸了有害,Z*F天天喊禁煙,相反煙民卻在一天一天地增加.如果是處理投訴,天熱的情況下,我一般很少直奔主題去開會(huì)檢討.大多數(shù)情況下,我是把對(duì)方的主擔(dān)當(dāng)拉出來抽顆煙,順便請(qǐng)他們喝杯王老吉.直截了當(dāng)?shù)母嬖V人家,先降一下火.不過這也得有個(gè)前提,那就是平時(shí)大家電話或郵件聊的相對(duì)比較熟了.頭一回去,這一招肯定不管用,人家會(huì)以為你有病.之所以每次和客戶都來這一招,這還得感謝我以前做銷售的時(shí)候,我們的銷售總監(jiān)培訓(xùn)的那些高招.他說如果給你一個(gè)小時(shí)去見客戶,那么你只能花十分鐘的時(shí)間去談?wù)?其它五十分鐘應(yīng)該去扯家常.家常扯好了,接下來的十分鐘就是簽合同.所以我就來個(gè)移花接木,不過按品質(zhì)人對(duì)應(yīng)客戶的性質(zhì),應(yīng)該與銷售反過來.五十分鐘談?wù)?必須要抽十分鐘扯家常.會(huì)也開完,家常也扯完了,接下來干嘛?為啥說對(duì)應(yīng)客戶”爺們”好做點(diǎn),關(guān)鍵的時(shí)候到了.酒桌上見吧~咱們中華民族的人情味太重太濃了,這個(gè)社會(huì)你要不請(qǐng)人家吃上幾餐,喝上幾杯,就算你的忽悠功力比本山大叔還要牛差,也沒幾個(gè)客戶會(huì)真正鳥你.偶說的是實(shí)情不?是實(shí)情請(qǐng)來點(diǎn)掌聲,哈哈哈………….第十二點(diǎn)，關(guān)于品質(zhì)培訓(xùn)

提到培訓(xùn)這一塊，我想大家在培訓(xùn)前先想一下，培訓(xùn)的目地是什么?培訓(xùn)的對(duì)象是誰？你所期望的效果是什么？當(dāng)你培訓(xùn)的對(duì)象涉及到不同的年齡，不同的學(xué)歷，不同的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，你應(yīng)該用什么樣的培訓(xùn)方式，來達(dá)到你所期望的效果呢？以我個(gè)人的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，我想提醒各位，培訓(xùn)前先把幻燈片學(xué)會(huì)，學(xué)精。為什么說要把幻燈片學(xué)精呢？我想大家可能都會(huì)碰到這樣的情況。辛辛苦苦找來很多資料，然后打印N份，人手一份。培訓(xùn)一半的時(shí)間不到，下面的員工都是無精打采，甚至是交頭接耳，更甚者還有個(gè)別玩手機(jī)的人才。原因是什么呢？培訓(xùn)就像是演講，因?yàn)槟銢]有調(diào)動(dòng)起大家的熱情和積極性。打個(gè)最好的比方，大家都熟悉的一個(gè)電視名人：周立波。我最喜歡看的電視節(jié)目就是《一周立波秀》，同樣的內(nèi)容，同樣的話，周立波與中央臺(tái)新聞聯(lián)播的主持比起來，你更關(guān)注哪個(gè)?新聞聯(lián)播的主持太過死板了，而周立波在說的時(shí)候，表情，動(dòng)作，語氣，讓每一個(gè)觀眾都能聚精會(huì)神的聽著。培訓(xùn)也是一樣，如果是正兒八經(jīng)的去讓人看資料，別說是員工，你自己念的都感覺到枯燥和無聊。所以為什么開始提到幻燈片，這就是關(guān)鍵所在。我每次給員工培訓(xùn)的時(shí)候，都是以幻燈片的形式，在中間偶爾插入一些小動(dòng)畫，關(guān)鍵的培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)為隱藏，在培訓(xùn)時(shí)以提問的方式帶動(dòng)大家，等大家回答完了，再把答案顯示出來。這樣的話，員工對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容才會(huì)有印象。當(dāng)個(gè)別員工能完全回答正確，而其他員工都答錯(cuò)時(shí)，個(gè)別員工也會(huì)有一種成就感。這樣一來，積極性也就跟著來了，大家都會(huì)搶著回答下一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容。這是一個(gè)方面，另外就是要綜合考慮到員工的接受能力。每次培訓(xùn)我很少用很多文字去描述，大部分都是相片體現(xiàn)。以塑膠不良為例，我經(jīng)常會(huì)找一些常見的不良實(shí)物，然后與OK部品拍成對(duì)比相片（注意相片拍的位置和倍數(shù)要一致）。先把NG圖片顯示出來，讓大家看哪里有問題，然后把OK品顯示出來。左右相片一對(duì)比，每個(gè)人都會(huì)一目了然。相片是最直觀的培訓(xùn)方式，也是最容易讓人理解的。關(guān)于培訓(xùn)，總結(jié)如下：

1：培訓(xùn)前先準(zhǔn)備好相關(guān)培訓(xùn)資料，最好是做成幻燈片格式。

2：找一個(gè)合適的培訓(xùn)時(shí)間段（最好是上午，應(yīng)該說這個(gè)時(shí)間段人的精神處于最佳狀態(tài)）。3：培訓(xùn)前必須強(qiáng)調(diào)好紀(jì)律（手機(jī)關(guān)機(jī)或震動(dòng)狀態(tài)，接聽電話至教室外）。4：培訓(xùn)過程中，不要一味的自己一個(gè)勁去解說，以提問的方式與員工互動(dòng)。5：讓員工在培訓(xùn)過程中感受到一種輕松的氣氛，偶爾說說小笑話也無妨。6：培訓(xùn)結(jié)束后，問問員工的感受，征求一下員工的意見，下次如何改進(jìn)。

第十三點(diǎn),關(guān)于產(chǎn)品出貨的品質(zhì)管控

我想這是很多品質(zhì)朋友最頭痛的問題.本人此前在職的企業(yè)是一家日資獨(dú)資企業(yè),在本人所接觸過的工廠里,這個(gè)廠的制程品質(zhì)控制的還算是不錯(cuò).盡管如此,本人還是想了很多辦法來控制不良流出.先提尺寸管控吧..其他公司不知道是如何交貨,本人在職公司的所有客戶在接收產(chǎn)品時(shí),都要求公司提交<出(貨)荷檢查成績表>.部分客戶還要求所有交貨部品里,每一個(gè)生產(chǎn)日期(LOT)都必須附帶一份尺寸檢定數(shù)據(jù).關(guān)于尺寸測定,本人在職公司出貨時(shí)所有尺寸都是瞎編.估計(jì)很大一部分公司都是這樣操作.畢竟如果按客戶要求管控的尺寸全部實(shí)施測定,很多時(shí)候是沒辦法去實(shí)現(xiàn)的.不但要投入相當(dāng)一部分的人力,檢測設(shè)備,很多時(shí)候,如果出貨較為緊急,你也沒有那個(gè)時(shí)間去測完.(如果是長途客戶,客戶交期要滿足,司機(jī)沒法等;如果是海外客戶,海關(guān)還要報(bào)關(guān),那些”祖宗”更沒時(shí)間等你.)因此,尺寸數(shù)據(jù)純屬瞎編.當(dāng)然,在編的時(shí)候,要講究一點(diǎn)小技巧.也不能瞎編的太離譜.本人在職公司的做法是: 參考PQC每天6H/次的檢測數(shù)據(jù),在PQC的原有數(shù)據(jù)上,一般尺寸往下浮動(dòng)0.005~0.030mm左右,孔徑往下浮動(dòng)0.010mm左右.(一般情況下,本人在職公司的產(chǎn)品都是生產(chǎn)完后2~4天內(nèi)出貨,部分重點(diǎn)尺寸初回量產(chǎn)時(shí)都會(huì)做經(jīng)時(shí)變化,也就是確定某個(gè)部品某個(gè)尺寸在完全冷卻后的尺寸變化量.一般是連做3天.這樣下來,基本上能確定某個(gè)部品某個(gè)尺寸在冷卻多少時(shí)間后,大概會(huì)收縮多少.)如果大伙的公司沒有太多人力去做經(jīng)時(shí)變化,可以通過材料的收縮性來考慮浮動(dòng).以本人在職公司生產(chǎn)的注塑部品為例, LCP, PBT以及加玻纖類的材料收縮性,相對(duì)來說是不會(huì)有什么變化的,變化量較大的主要是POM, ABS類.(不好意思啊,我不是誤導(dǎo)大家,這應(yīng)該是傳說中的”潛規(guī)則”吧?如有人認(rèn)為有誤導(dǎo)之處,請(qǐng)給我留言,此處本人會(huì)作刪除處理.)

其次是外觀管控.這一點(diǎn),本人在職期間,對(duì)于外觀是管控的相對(duì)嚴(yán)格的.我的想法是: 如果客戶投訴你尺寸有問題,你或許還可以跟客戶解釋,可能是因?yàn)椴科泛笃谑湛s變化,人員測量有誤差,儀器測量有誤差等….但是,如果是產(chǎn)品外觀有問題,你是沒辦法去跟客戶解釋太多的.你總不能告訴客戶:是因?yàn)槲覀児镜淖鳂I(yè)員視力有問題? 因此,本人在外觀管控上面,很是下了一翻功夫.1: 我要求OQC檢查員對(duì)所有產(chǎn)品實(shí)施二次抽檢確認(rèn),第一次是產(chǎn)品從車間包裝入庫的時(shí)候,第二次是產(chǎn)品從倉庫即將出貨的時(shí)候.2: 抽檢數(shù)量完全按照AQL抽檢標(biāo)準(zhǔn),一個(gè)都不能少.3: 所有抽檢到的不良內(nèi)容,由當(dāng)班班長確認(rèn)以后,以書面形式(返工單)反饋給制造現(xiàn)場.(返單工)在OQC處進(jìn)行編號(hào)管理,上面詳細(xì)記錄好現(xiàn)場作業(yè)員的作業(yè)工號(hào),OQC檢查員的作業(yè)工號(hào),OQC班長確認(rèn)的簽名,制造部當(dāng)班系長的簽名.制造部會(huì)根據(jù)OQC統(tǒng)計(jì)的(返工單)明細(xì)進(jìn)行績效考核,本人也會(huì)根據(jù)此明細(xì)對(duì)OQC員工給予績效加分獎(jiǎng)勵(lì).同時(shí)品質(zhì)部會(huì)將此明細(xì)在品質(zhì)月報(bào)中納入制造部月度品質(zhì)分目標(biāo)管理評(píng)分項(xiàng)目.此舉效果頗為明顯,大伙可以給予參考.(當(dāng)然,為了防止OQC員工為績效加分著想,故意挑現(xiàn)場員工毛病,引起二個(gè)部門的不必要誤會(huì),本人安排OQC班長全天守在OQC檢查現(xiàn)場.所有不良返工單必須由班長本人親自確認(rèn)后才能發(fā)出.)4: 本人要求OQC檢查員必須對(duì)已經(jīng)入庫即將出貨的產(chǎn)品外箱現(xiàn)品票標(biāo)示給予加嚴(yán)確認(rèn).(因?yàn)榇饲坝锌蛻敉对V外箱現(xiàn)品票標(biāo)示的圖番名與包裝箱內(nèi)的產(chǎn)品實(shí)物不相符,材料名及材料LOT記錄錯(cuò)誤,記錄的數(shù)量與包裝箱內(nèi)實(shí)物不相符,標(biāo)注的出貨總箱數(shù)不正確, P/O NO不正確等.)同時(shí)將每次在倉庫發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn),以書面形式記錄下來.本人會(huì)根據(jù)每個(gè)人發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)的多少給予相應(yīng)的績效加分獎(jiǎng)勵(lì).每個(gè)月月底,也會(huì)將所有問題點(diǎn)反饋給倉庫課長,要求他們給予改善對(duì)應(yīng).5: 本人要求OQC檢查員必須在當(dāng)天的日?qǐng)?bào)表中體現(xiàn)以下內(nèi)容: 一共抽檢了哪些產(chǎn)品?抽檢了多少數(shù)量?發(fā)現(xiàn)了多少問題點(diǎn)?外箱現(xiàn)品票是否有確認(rèn)?尾數(shù)箱數(shù)量是否有確認(rèn)?

6: 本人要求OQC班長必須掌握一點(diǎn)原則,不能因?yàn)楫a(chǎn)品要出貨,客戶等著用,就可以將不良品放行.可能我的做法有點(diǎn)偏激: 產(chǎn)品有不良,沒辦法向客戶交貨,那是營業(yè)部去與客戶采購部協(xié)調(diào)的問題,而不是我品質(zhì)部應(yīng)該考慮的問題.品質(zhì)部的職責(zé)就是”防止不良發(fā)生,控制不良流出”.當(dāng)然啦,話說回來,大伙也不要說我真的就是死腦筋.碰到輕微不良,或者是不良率只有百分之零點(diǎn)零幾,再通過對(duì)客戶提供的樣機(jī)進(jìn)行確認(rèn),某些不良確實(shí)不會(huì)對(duì)客戶組裝產(chǎn)生影響,有些時(shí)候還是一樣會(huì)放行.但是,如果是嚴(yán)重不良,哪怕是客戶停線,我的立場也會(huì)很堅(jiān)定.除非哪個(gè)公司高層下來簽字放行,否則的話,倆字:免談!第十四點(diǎn),關(guān)于公司7S管理

7S(5S)最早即是從日本起源,對(duì)于日資企業(yè)來說, 7S是必須做到的,而不是喊口號(hào).公司從上至下,都是嚴(yán)格遵守.關(guān)于這一塊的工作,從本人接觸過的企業(yè)來說,相當(dāng)佩服小日本.首先,小日本企業(yè)會(huì)先制定一個(gè)7S推行方案.然后分別制定執(zhí)行明細(xì),相關(guān)負(fù)責(zé)人,以及7S點(diǎn)檢小組.每一位新入員工進(jìn)廠后,必須接受7S培訓(xùn),考核合格方可正式上崗.小日本的7S觀念是:日本之所以從一個(gè)二戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國,能在短短幾十年的時(shí)間擠入世界經(jīng)濟(jì)第三強(qiáng)國,除了工業(yè)上講究質(zhì)量,更多時(shí)候也是因?yàn)槿ν菩?5S)7S.本人接觸過的新產(chǎn)品中,產(chǎn)品報(bào)價(jià)時(shí)員工的作業(yè)時(shí)間都是以秒為單位計(jì)算的.能做到這一步,就必須做好7S.打個(gè)比方,員工作業(yè)時(shí)的作業(yè)臺(tái)面與機(jī)器的距離,包裝箱與作業(yè)臺(tái)面的距離,半成品從車間進(jìn)入包裝班的距離,完成品從包裝班進(jìn)入倉庫的距離,常用儀器擺放是否明確,員工拿取時(shí)是否需要浪費(fèi)時(shí)間,水電是否有浪費(fèi),材料是否有浪費(fèi),作業(yè)環(huán)境是否優(yōu)越等等….前公司每個(gè)月都會(huì)安排7S點(diǎn)檢小組不定期對(duì)全公司進(jìn)行突擊檢查.(包括員工宿舍環(huán)境,餐廳等對(duì)于不符合要求的地方,點(diǎn)檢小組會(huì)將不良內(nèi)容用相片形式體現(xiàn)在公司宣傳欄上,同時(shí)要求對(duì)應(yīng)部門負(fù)責(zé)人在定期內(nèi)提交改善對(duì)策.對(duì)于嚴(yán)重不符合的內(nèi)容,公司會(huì)給予績效扣分或罰款處理.對(duì)于點(diǎn)檢優(yōu)秀的部門,公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)”7S優(yōu)秀課室或優(yōu)秀班組”小紅旗,每個(gè)月更換一次.對(duì)于連續(xù)三次獲得小紅旗的課室或班組,公司也會(huì)給予一定資金獎(jiǎng)勵(lì).對(duì)此,公司每個(gè)部門每個(gè)班組每個(gè)人都分有固定的7S維護(hù)區(qū)域,所有區(qū)域責(zé)任到人.總得來說,一個(gè)公司如果能徹底做好7S,不但給員工一個(gè)良好的作業(yè)空間,還能給客戶一個(gè)良好的印象,更能給公司帶來相當(dāng)直觀的經(jīng)濟(jì)效益.如果有哪位新人朋友需要7S推行方案,請(qǐng)郵件聯(lián)絡(luò)本人.(ganmin8330@163.com)

第十五點(diǎn),關(guān)于公司機(jī)器設(shè)備的點(diǎn)檢與保養(yǎng)

相對(duì)于企業(yè)來說,機(jī)器設(shè)備就好比士兵的槍,這是公司賴以生存的根本.本人在職的前公司日本老總,特別關(guān)注機(jī)器設(shè)備的點(diǎn)檢與保養(yǎng).所有機(jī)器設(shè)備每天都會(huì)按時(shí)實(shí)施點(diǎn)檢與保養(yǎng).(生產(chǎn)機(jī)器每二個(gè)小時(shí)點(diǎn)檢一次,每六個(gè)小時(shí)簡單保養(yǎng)一次,每個(gè)星期全面保養(yǎng)一次,每個(gè)月全面檢修一次.每一年請(qǐng)機(jī)器生產(chǎn)廠家大檢一次.)日本老總對(duì)生產(chǎn)機(jī)器及測量儀器的要求相當(dāng)嚴(yán)格.生產(chǎn)車間所有機(jī)器設(shè)備上不能看到任何垃圾,更談不上銹跡.所有測量儀器的臺(tái)面上,不能有任何異物(特別是測量完后沒有及時(shí)撤走的治具或其它鐵器物)如果哪天讓他碰到異常,從班長到廠長,差不多都要訓(xùn)個(gè)遍.他喜歡說的一句半生不硬的中文是:”機(jī)器沒了,工作沒有啦,你們我一起回家了!”.如果有機(jī)會(huì),我會(huì)叫以前同事將前公司生產(chǎn)車間的相片貼點(diǎn)上來給大伙參考一下.再補(bǔ)充一點(diǎn),針對(duì)機(jī)器點(diǎn)檢,前公司的點(diǎn)檢的內(nèi)容是:(以成型注塑機(jī)為例)①:溫度記錄(包括模具溫度,溫調(diào)機(jī)溫度,干燥器溫度等)②:機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)狀況(包括成形監(jiān)控器是否打開, 粉碎機(jī)(再生料顆粒是否均勻）, 機(jī)械手是否正常,上料器是否正常, 干燥機(jī)（磁力架有無粘附金屬物）,溫調(diào)機(jī)是否正常等)③:模具狀況(包括開合模是否正常,頂出回位是否正常,彈簧是否正常,潤滑油是否充足,水管或油管是否正常等),針對(duì)機(jī)器保養(yǎng),前公司的保養(yǎng)內(nèi)容是:(以成型注塑機(jī)一年為單位保養(yǎng)為例)①加注潤滑油,②更換電池,③冷卻風(fēng)扇檢修,④冷卻水檢查,⑤安全保護(hù)裝置,⑥電機(jī)皮帶檢查,⑦電熱器檢查,⑧機(jī)身清潔等.關(guān)于機(jī)器設(shè)備的點(diǎn)檢與保養(yǎng),只能給朋友們提供這些建議,本人也只是略懂,還請(qǐng)見諒!

第十六點(diǎn),關(guān)于部門員工的績效考核

國有國法,廠有廠規(guī),部門也必須有相應(yīng)的考核制度.對(duì)于任何一家企業(yè)或公司來說,每個(gè)部門都必須有一套完整有效的考核制度,否則無法保證部門工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn).以下是本人制定的考核制度,請(qǐng)給予參考.(本人在職時(shí)屬于公司品質(zhì)部品質(zhì)技術(shù)課)

品質(zhì)技術(shù)課全員績效考核評(píng)定細(xì)則 一 目地: 根據(jù)公司制定的新工資結(jié)構(gòu),為提高本部門員工的工作積極性,給員工提供一個(gè)引導(dǎo)性的目標(biāo),同時(shí)向更高的目標(biāo)邁進(jìn), 以達(dá)到提升部門全體員工的整體業(yè)務(wù)水平,特制定本細(xì)則.二 適用范圍:

品質(zhì)技術(shù)課全員.(包括試作QC IQC OQC)三 評(píng)定細(xì)則說明:

所有員工的基準(zhǔn)獎(jiǎng)金分為100分,每天由當(dāng)班班長根據(jù)QC員每天的工作狀況,參照以下評(píng)定細(xì)則進(jìn)行加減分,并詳細(xì)記錄在<品質(zhì)技術(shù)課績效獎(jiǎng)金評(píng)定每日評(píng)分一覽表>中,月底進(jìn)行匯總.再由系上以上人員進(jìn)行復(fù)評(píng),品質(zhì)保證部負(fù)責(zé)人進(jìn)行最終綜合審核評(píng)分.四 評(píng)定細(xì)則: 1: 品質(zhì)記錄

1.1

作業(yè)中相關(guān)報(bào)表出現(xiàn)漏填,填寫馬虎或填寫錯(cuò)誤者,-2分/次;1.2

當(dāng)日下班后沒有對(duì)當(dāng)天工作內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并填寫相關(guān)日?qǐng)?bào)表者,-1分/次;1.3

各類品質(zhì)報(bào)表涂改多于三處者(同一份報(bào)表),-1分/次;1.4

沒有按照規(guī)定及標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行誠實(shí)作業(yè),并記錄虛假數(shù)據(jù)者,-5分/次;1.5

數(shù)據(jù)記錄連續(xù)一個(gè)月沒有發(fā)生問題者,+2分/次;1.6

寫錯(cuò)后的相關(guān)報(bào)表在進(jìn)行修改時(shí),沒有在修改處給予簽名者,-1分/次;1.7

提交給客戶的資料出錯(cuò),并導(dǎo)致客戶投訴者,-3分/次;1.8

作成的社內(nèi)相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)資料中內(nèi)容出錯(cuò),-2分/次,因此導(dǎo)致品質(zhì)事故發(fā)生者,-10分/次.2: 工作態(tài)度

2.1整體意識(shí)差,有他人擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞑魂P(guān)自己事的思想,-1分/次;2.2緊急事情臨時(shí)安排工作,能樂意接受者,+1分/次;2.3 儀器點(diǎn)檢時(shí)應(yīng)付了事或未作點(diǎn)檢,直接在點(diǎn)檢表上填入不真實(shí)點(diǎn)檢記錄者,-2分/次;2.4 不服從管理人員合理安排,并無理取鬧或頂撞上司者,-10分/次,情節(jié)嚴(yán)重者降為試用期或直接作開除處理.2.5 損壞公司財(cái)產(chǎn)者,-10分/次;2.6 工作散漫,無責(zé)任心,隨意性大,精神不集中者,-3分/次;2.7 當(dāng)月工作責(zé)任心強(qiáng),遵守紀(jì)律,表現(xiàn)突出者,+5分/次;2.8 沒有按規(guī)定時(shí)間完成上司交付的工作任務(wù)者,-2分/次,因此影響客戶認(rèn)定評(píng)估時(shí)間者,-5分/次.3: 工作實(shí)績

3.1 工作過程中嚴(yán)重不良未發(fā)現(xiàn)者(例:出貨部品嚴(yán)重少數(shù),試作樣品嚴(yán)重外觀或尺寸不良等),-15分/次,因此導(dǎo)致客戶停線或影響客戶評(píng)估日程者,-30分/次.因此導(dǎo)致客戶發(fā)出賠償單者,取消當(dāng)月績效評(píng)估資格.3.2 量產(chǎn)或試作過程中,發(fā)現(xiàn)批量不良者(50PCS以上),+2分/次;3.3 工作過程中發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)有潛在不良隱患并及時(shí)上報(bào)上司,經(jīng)上級(jí)認(rèn)可者,+3分/次;3.4 公司內(nèi)部其它課室投訴不良,相關(guān)責(zé)任者,-1分/次;3.5 在工作過程中,沒有按照標(biāo)準(zhǔn)書及客戶配布的圖紙要求進(jìn)行違規(guī)作業(yè)者,-5分/次;3.6 對(duì)工作方面提出合理改善建議,并可實(shí)施且降低不良率者,+5分/次.(貢獻(xiàn)特殊者,公司給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì).)3.7 當(dāng)月無批量不良發(fā)生且無公司內(nèi)部其它課室投訴者,+5分/次;3.8 部品發(fā)生不良后,沒有給予及時(shí)追查,標(biāo)識(shí)區(qū)分及跟蹤現(xiàn)場處理者,-2分/次;3.9 入庫或出貨檢查時(shí),發(fā)現(xiàn)部品包裝或現(xiàn)品票標(biāo)識(shí)嚴(yán)重不相符者,+2分/次;3.10 入庫或出貨檢查時(shí),發(fā)現(xiàn)部品外觀或尺寸嚴(yán)重不良者,+2分/次;

4: 工作紀(jì)律

4.1 上班時(shí)未經(jīng)管理人員允許或無佩帶離崗證私自離開崗位者,-1分/次;4.2 上班時(shí)間在工作區(qū)域大聲喧嘩,做與工作無關(guān)事情者,-1分/次;4.3 執(zhí)行工作時(shí)有拖拉,怠慢,懶散行為者,-1分/次;4.4 交接班時(shí)相關(guān)工作交接不清楚,相關(guān)信息未作傳達(dá)者,-2分/次;(例:無不良實(shí)物,導(dǎo)致接班人員誤解的)4.5 在車間打鬧或追逐者,-5分/次;4.6 工作過程中,沒有經(jīng)過管理人員允許,私自調(diào)換崗位者,-1分/次;4.7 班組長巡視過程中,發(fā)現(xiàn)員工聊天者(無工作無關(guān)話題),-1分/次;4.8 上班時(shí)間電話沒有調(diào)振動(dòng),接私人電話超過三分鐘者,-1分/次,玩手機(jī)游戲者,-2分/次;4.9 未到下班或用餐時(shí)間,提前離開工作崗位者,-1分/次;4.10 在抽檢產(chǎn)品外觀過程中,沒有按要求佩帶口罩或手指套者,-2分/次;4.11 在工作區(qū)域或洗手間吸煙者,-10分/次(同時(shí)按公司規(guī)定罰款50元/次

5: 7S的執(zhí)行

5.1 離開作業(yè)臺(tái)時(shí),沒有及時(shí)關(guān)燈或離子風(fēng)機(jī)者,-1分/次;5.2 工作服穿戴不整齊,或無穿工作服,廠牌及工作鞋者,-2分/次;5.3 下班后工作場所椅子沒有歸位,相關(guān)物品沒有按標(biāo)識(shí)擺放整齊,桌面擺放凌亂者,-1分/次;5.4 測量結(jié)束后,治工具及樣品沒有及時(shí)放回原位者,-1分/次;5.5 作業(yè)前后,作業(yè)臺(tái)面及顯微鏡上遺留有產(chǎn)品或異物未清理干凈者,-1分/次;5.6 檢測結(jié)束后的產(chǎn)品沒有按材料種類進(jìn)行分類放置者,-1分/次;5.7 樣品放置區(qū)沒有及時(shí)對(duì)樣品進(jìn)行更新及處理報(bào)廢樣品,當(dāng)班7S擔(dān)當(dāng)-1分/次;5.8 公司7S巡查小組發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn),對(duì)應(yīng)區(qū)域擔(dān)當(dāng)-2分/次;5.9 當(dāng)月7S無違反記錄或表現(xiàn)突出者,+5分/次;

6: 出勤

6.1 請(qǐng)假半天及半于以下者,-2分/次;6.2 請(qǐng)假半天以上,4天以下者,-6分/次;6.3 請(qǐng)假5天以上(包括5天)者,-20分/次;請(qǐng)假10天以上(包括10天)者,取消當(dāng)月績效評(píng)定資格;(特殊情況除外)6.4 早會(huì)或培訓(xùn)遲到者,-1分/次;未經(jīng)允許不參加者,-3分/次;6.5 請(qǐng)假?zèng)]有按公司規(guī)定,不履行正常手續(xù)者,-2分/次;6.6 上班遲到10分鐘以內(nèi)者,-5分/次,超過10分鐘者,-10分/次,同時(shí)按照公司<員工手冊(cè)>要求進(jìn)行雙重處罰.6.7 當(dāng)月出滿勤并無扣分者,+2分/次;6.8 休息時(shí)間臨時(shí)安排加班者,根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)加分.A: 評(píng)定細(xì)則補(bǔ)充說明

A.1 病假嚴(yán)格按照公司出勤管理制度執(zhí)行(直接由人事部進(jìn)行處理),請(qǐng)假結(jié)束后需提交醫(yī)院或診所有效證明.A.2 本評(píng)定細(xì)則在執(zhí)行過程中若存在疑問或問題時(shí),由課長進(jìn)行裁決處理.五/ 評(píng)分等級(jí)劃分: 1級(jí): 100分以上(不含100分);2級(jí): 95分以上(不含95分);3級(jí): 90分以上(不含90分);4級(jí): 85分以上(不含85分);

5級(jí): 80分以上(不含80分);6級(jí): 75分以上(不含75分);7級(jí): 70分以上(不含70分);8級(jí): 65分以上(不含65分);

9級(jí): 60分以上(不含60分);60分以下當(dāng)月不給予績效獎(jiǎng)勵(lì).第十七點(diǎn),關(guān)于下屬員工的管理

關(guān)于這一點(diǎn),首先我個(gè)人體會(huì)最深的就是:所有事情先從自己做起!不管是公司的規(guī)章制度,還是資料的作成,或是人際

關(guān)系的處理.作為部門的領(lǐng)頭羊,必須做一個(gè)好榜樣.比喻最正常不過的上下班,公司規(guī)定七點(diǎn)五十到崗,員工一般是七點(diǎn)

四十左右到公司,我一般是提前七點(diǎn)三十之前到公司.周六日加班也是一樣,不管公司有沒有事情,說的難聽點(diǎn),即使是

坐在電腦前上上網(wǎng),每個(gè)星期六我都會(huì)呆在公司.如此一來,周六日安排員工加班時(shí),員工就不會(huì)有什么怨言.還有就是

7S的維護(hù).我的辦公臺(tái)上永遠(yuǎn)是保持整潔和清潔的狀態(tài).我個(gè)人的想法是,部門制度是自己制定的,如果制度的制定人

都沒能按要求做好,又如何要求下面的員工去遵守呢?正人先正己,所有事情自己先做一個(gè)榜樣出來,發(fā)現(xiàn)員工有違規(guī)

時(shí),你才有資格去指責(zé)員工,以及要求員工給予改正.本人關(guān)于員工管理的另一個(gè)方法是,上班時(shí)不定時(shí)到現(xiàn)場去察看員工的工作狀態(tài).本人此前在職的公司生產(chǎn)車間在一

樓,品質(zhì)部的辦公室在二樓,所有QC員都在一樓工作,作為管理員,如果不隨時(shí)關(guān)注現(xiàn)場,很多工作中的異常現(xiàn)象你是

無法及時(shí)了解的.日資企業(yè)管理的其中一個(gè)管理方法是: 三現(xiàn)主義(現(xiàn)場,現(xiàn)物,現(xiàn)實(shí)員工工作時(shí)是否處于工作狀態(tài), 是否按標(biāo)準(zhǔn)及要求作業(yè),員工是否有工作心聲或是建議等,如果不去現(xiàn)場多了解,很多信息你是無法及時(shí)掌握的.第三點(diǎn),每周務(wù)必召開一次部門會(huì)議.會(huì)議的內(nèi)容首先是及時(shí)傳達(dá)公司及客戶的相關(guān)聯(lián)絡(luò)信息,其次是針對(duì)上一周的

工作給予簡單總結(jié),對(duì)品質(zhì)狀況及員工違紀(jì)現(xiàn)象給予強(qiáng)調(diào)申明,同時(shí)務(wù)必對(duì)下周的工作任務(wù)給予布置.另外,要求各班

組長輪流主持周會(huì).一來可以鍛煉員工的膽量,二來可以提升員工的基層管理能力.第四點(diǎn),每個(gè)月可以組織員工進(jìn)行一次小會(huì)餐,以AA制的形式組織.當(dāng)然啦,作為部門長,負(fù)責(zé)的A要比員工大一點(diǎn), 呵呵呵,員工一般控制在三十以下,部門長一百以上.吃個(gè)小飯,喝個(gè)小酒.不但能提升部門的團(tuán)隊(duì)力量,還能放松員工

.?緊張的工作情緒,更多時(shí)候還能夠在酒后聽到員工的真心話以及好的建議.這一招不錯(cuò)哦,大伙可以參考一下下

第五點(diǎn),針對(duì)下面的員工務(wù)必一視同仁,更加要獎(jiǎng)罰分明.有能力的就必須給予獎(jiǎng)勵(lì),沒有能力的必須加大培養(yǎng)力度, 碰到實(shí)在是無法滿足工作要求的,抱歉!要不調(diào)換工作崗位去生產(chǎn)現(xiàn)場,要不直接辭退處理.品質(zhì)保證部顧名思義就

是保證公司生產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)狀況,所有員工必須達(dá)到工作要求.品質(zhì)部不是慈善機(jī)構(gòu),沒有人情味可說.如果不幸碰

到扶不上墻的皇親國戚,在向老板說明情況后,還要堅(jiān)持留在部門的,那就讓老板自己去承擔(dān)后果吧,呵呵呵…… 第六點(diǎn),及時(shí)處理下屬員工的內(nèi)部矛盾.當(dāng)發(fā)現(xiàn)班組間有小矛盾時(shí),務(wù)必及時(shí)給予協(xié)調(diào)處理,不能讓矛盾升級(jí).可以采

取單個(gè)談話的方式,在逐個(gè)了解情況后,召開一個(gè)小會(huì)議,一般我是先將了解到的情況對(duì)各當(dāng)事人進(jìn)行講道理,然后各

打五十板.不會(huì)偏向哪個(gè).如果是班組長的原因,相對(duì)來說,會(huì)比員工說的重一點(diǎn).給員工一個(gè)平衡的心態(tài).當(dāng)然也要考

慮到員工的面子問題,點(diǎn)到為止即可.關(guān)于下屬員工的管理方法,暫時(shí)就寫這些.希望能給大伙一丁點(diǎn)啟示.第十八點(diǎn),關(guān)于內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核

這一條算不上自己的工作經(jīng)驗(yàn),只能說是將培訓(xùn)老師講課的筆記給予傳達(dá).以本人前在職公司剛申請(qǐng)TS16949質(zhì)量管理體系第一次內(nèi)部審核為例.1: 審核的目的

為了解公司的質(zhì)量管理體系是否運(yùn)行正常,是否已具備申請(qǐng)TS認(rèn)證的條件,特安排本次內(nèi)部質(zhì)量審核.以期達(dá)到

促進(jìn)質(zhì)量管理體系的有效執(zhí)行,改進(jìn)和完善質(zhì)量管理體系的目的,并決定是否正式申請(qǐng)認(rèn)證.2: 審核的范圍

質(zhì)量管理體系所涉及的全部要素及所有相關(guān)部門.3: 審核的依據(jù)

a / TS16949:2002質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn) b / 公司質(zhì)量手冊(cè) c / 公司程序文件

d / 相關(guān)法律法規(guī),其他相關(guān)的技術(shù)文件等 4: 審核主要參加人員 a / 總經(jīng)理及管理者代表

b / 各部門主管及各相關(guān)部門陪同人員 5: 審核技巧

a / 審核中的面談: 得當(dāng)提問,少講多聽,融洽關(guān)系,客觀態(tài)度 b / 審核中的提問: 怎么樣?什么?何時(shí)?何地?誰?為什么?等… c / 審核中的聆聽: 專注,耐心,及時(shí)反饋,善意的態(tài)度

d / 聯(lián)想與追溯: 從一個(gè)體系聯(lián)想到其他體系,從一個(gè)問題聯(lián)想到其他問題.e / 創(chuàng)造一個(gè)良好的審核氛圍:平等,和氣待人,認(rèn)真記錄,正常節(jié)奏.6: 審核報(bào)告的主要內(nèi)容 a / 審核的目的與范圍 b / 審核依據(jù) c / 審核日期

d / 審核組成員姓名及職位 e / 不合格項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)分析 f / 審核總結(jié)與結(jié)論 g / 審核報(bào)告分發(fā)范圍 7: 審核步驟

? 審核計(jì)劃-跟蹤驗(yàn)證?審核報(bào)告-?審核實(shí)施-?審核準(zhǔn)備-關(guān)于內(nèi)部審核,本人也是一年半前才成為審核小組一員,審核經(jīng)驗(yàn)有限,因此無法總結(jié)太多,還請(qǐng)壇友們見諒!

第十九點(diǎn)，生產(chǎn)現(xiàn)場異常的處理方式

提到品質(zhì)部與生產(chǎn)部，相信大部分朋友都有一個(gè)共同觀點(diǎn)：這是一對(duì)“歡喜冤家”。當(dāng)品質(zhì)部在生產(chǎn)過程 中發(fā)現(xiàn)異常點(diǎn)時(shí)，第一時(shí)間會(huì)向生產(chǎn)部提出改善要求。理所當(dāng)然，品質(zhì)部的要求是這樣的異常必須改善對(duì) 應(yīng)。這個(gè)時(shí)候，生產(chǎn)部門總會(huì)找出一大堆理由給予推辭：“節(jié)約成本啦，不會(huì)影響客戶組裝啦，現(xiàn)場人員 不足啦，生產(chǎn)設(shè)備老化啦，等等之類。。。”如果分析一下生產(chǎn)部提出的問題點(diǎn)，有些內(nèi)容還確實(shí)是存在 的，也是很多工廠經(jīng)常碰到的客觀因素。如果碰到這樣的問題點(diǎn)，大伙是不是也感到很郁悶?zāi)兀窟M(jìn)退兩難！那么我在以前的工作中是如何處理這些情況的呢？

首先，當(dāng)然是針對(duì)異常現(xiàn)象進(jìn)行分析檢討。

這個(gè)異常是否會(huì)對(duì)客戶的品質(zhì)產(chǎn)生影響?那么如何確定是否會(huì)對(duì)客戶的品質(zhì)產(chǎn)生影響呢？

1、如果是外觀問題，（假如是毛刺，縮水），確認(rèn)是否第一眼能發(fā)現(xiàn)？如果自己公司都能

第一眼發(fā)現(xiàn)，客戶IQC肯定也會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)。假如比較難發(fā)現(xiàn)，那么組裝上是否有影響？如何確定組裝是否有影

響，可以通過客戶提供的組裝成品樣品先行進(jìn)行確認(rèn)。假如確認(rèn)不出，可以側(cè)面向客戶品質(zhì)部門比較要好的工程

師通通氣，套套客戶的口氣。再者，可以先行提供一些樣品給客戶進(jìn)行試裝，確認(rèn)無異常后，再向客戶品質(zhì)部進(jìn)

行溝通，關(guān)系較好的，直接出貨處理，關(guān)系一般的，可以申請(qǐng)?zhí)夭墒褂谩?/p>

2、如果是尺寸問題，那么要確認(rèn)這個(gè)尺寸是不是客戶要求重點(diǎn)管理的尺寸。前公司在發(fā)現(xiàn)重

點(diǎn)尺寸有異常時(shí)，除非客戶自己同意特采使用，一般情況下都是報(bào)廢處理。假如是非重點(diǎn)管理尺寸，也和外觀處

理方法一樣，先對(duì)樣品進(jìn)行確認(rèn)，再和客戶進(jìn)行溝通后確認(rèn)是否出貨。客戶同意接受的，該批次要進(jìn)行LOT區(qū)分

管理，以便后續(xù)發(fā)生異常時(shí)能給予追查。

其次，針對(duì)異常品的數(shù)量進(jìn)行分析檢討。

1、異常品的數(shù)量相當(dāng)多（超過1000PCS），可以根據(jù)第一點(diǎn)的處理方式進(jìn)行處理。

2、異常品的數(shù)量較少。如果是外觀問題點(diǎn)，可以考慮要求生產(chǎn)部門安排員工追加工處理（當(dāng)然，追加工的前提

是要考慮是否會(huì)發(fā)生其它異常，例：多追加，少追加等）。如果是尺寸問題點(diǎn)，情節(jié)較輕的，跟客戶處溝通確認(rèn)后，能出貨則出貨，不能出貨的，千萬不要冒險(xiǎn)，直接報(bào)廢處理較為妥當(dāng)。更不要混入庫存良品，抱著僥幸心理出貨，弄不好偷雞不成，反蝕一把米。本來不良品只有幾百個(gè)，反而讓客戶批退！

第三，針對(duì)異常發(fā)生原因進(jìn)行分析檢討。

關(guān)于原因的調(diào)查，相信大伙都是按4M1E來調(diào)查。

1、人員的調(diào)查分析。如果是技術(shù)員或作業(yè)員的工作問題，務(wù)必要求生產(chǎn)部門給予改善對(duì)應(yīng)。

這一點(diǎn)沒有任何商量余地，生產(chǎn)部班長不解決就找課長，課長不解決就找部長，部長還不解決直接上報(bào)公司高層，由高層進(jìn)行決定。

2、機(jī)器的調(diào)查分析。如果生產(chǎn)機(jī)器有改善的空間，同樣必須要求生產(chǎn)部門給予改善對(duì)應(yīng)。如 果沒有改善空間，根據(jù)異常現(xiàn)象以及客戶是否接受來確定機(jī)器維修或暫時(shí)更換其它機(jī)器生產(chǎn)。（如果該機(jī)器已經(jīng)

到了報(bào)廢且無法維修的壯態(tài)，為了防止其它部品發(fā)生同樣的問題點(diǎn)，可以考慮要求生產(chǎn)部門向高層申請(qǐng)更換新機(jī)器。）

3、材料的調(diào)查分析。如果異常現(xiàn)象與原材料有關(guān)，第一時(shí)間直接上報(bào)公司高層。（前公司材料是

直接從日本進(jìn)口，如果大伙碰到同樣的情況，建議務(wù)必上報(bào)給公司高層）由高層決定是否要求材料供應(yīng)商更換材料或

更換材料供應(yīng)商。如果是材料配比不均或干燥問題，務(wù)必要求生產(chǎn)部門給予改善對(duì)應(yīng)。這一點(diǎn)也是沒有任何商量余地。

4、方法的調(diào)查分析。如果是生產(chǎn)部門作業(yè)方法有問題，務(wù)必要求生產(chǎn)部門給予改善對(duì)應(yīng)，同樣要 求生產(chǎn)部門在作業(yè)指導(dǎo)書上給予對(duì)應(yīng)的修改或追加。

5、環(huán)境的調(diào)查分析。如果與生產(chǎn)環(huán)境有關(guān)，有條件的情況下，可以考慮更換生產(chǎn)車間。（例：生 產(chǎn)部品上有灰塵，前公司的作法是將產(chǎn)品由普通生產(chǎn)車間更換至無塵凈化車間生產(chǎn)。）如果與溫濕度有關(guān)，有條件的

情況下可以通過中央空調(diào)或立式空調(diào)來進(jìn)行調(diào)整。

第四，關(guān)于與生部門的協(xié)調(diào)處理方式

發(fā)生異常后，如何與生部部這個(gè)“歡喜冤家”處理問題是一個(gè)通病。除了以上提到的，我比較常用的方法有以下幾點(diǎn)。

1、第一時(shí)間將異常現(xiàn)象通報(bào)給公司各個(gè)相關(guān)部門的管理人員，如何問題較為嚴(yán)重，會(huì)同時(shí)抄送給公司高層。讓生產(chǎn)部

門有一種無形的壓力。總結(jié)第五點(diǎn)中我有提到，你要學(xué)會(huì)“利用”你的上司，讓公司高層知道了，有些問題處理起來相

對(duì)要輕松很多，嘿嘿嘿。。

2、將客戶的品質(zhì)要求傳達(dá)給生產(chǎn)部門。例：以前同樣問題點(diǎn)的投訴報(bào)告以及改善對(duì)策書，客戶的賠償協(xié)議等。用客戶

來給生產(chǎn)部門施壓，這一點(diǎn)賭嘴也比較容易，哈哈～～～

3、與生產(chǎn)部的部門長來個(gè)先禮后兵，先將道理講清，同時(shí)將該異常的潛在危險(xiǎn)以及后果的嚴(yán)重性進(jìn)行說明。一般情況

下，估計(jì)能坐到部長位置的人，也大都能知道這個(gè)道理。萬一碰上鉆牛角尖的，那就只好按上面二點(diǎn)來對(duì)應(yīng)了。

4、如果能追加工處理，且生產(chǎn)部確實(shí)人員不足，根據(jù)自身部門的工作安排，在不影響品質(zhì)部正常工作的情況下，答應(yīng)

生產(chǎn)部，可以適當(dāng)抽出品質(zhì)部一部分員工進(jìn)行幫忙，在讓生產(chǎn)部門緩解工作壓力的同時(shí)，也讓兄弟部門心里感到平衡 一些。。

5、在要求生產(chǎn)部改善的同時(shí)，將品質(zhì)部與客戶進(jìn)行盡力溝通協(xié)調(diào)處理的事情傳達(dá)生產(chǎn)部，讓生產(chǎn)部了解到，發(fā)現(xiàn)異常

后，品質(zhì)部不是只會(huì)要求現(xiàn)場改善！

第五，異常品的處理

不管此異常客戶是否同意接受，或是公司內(nèi)部冒險(xiǎn)出貨，或是繼續(xù)生產(chǎn)等情況。品質(zhì)部務(wù)必要求生產(chǎn)部針對(duì)此異常品進(jìn)

行區(qū)分處理，并要給予相應(yīng)記錄，以便后續(xù)追查。同時(shí)，必須確認(rèn)不良的具體發(fā)生時(shí)間，確認(rèn)不良品的數(shù)量（在庫數(shù)量，待檢品數(shù)量，生產(chǎn)品數(shù)量，出貨給客戶的數(shù)量等。）

關(guān)于異常的處理方式，暫時(shí)總結(jié)以上幾點(diǎn)，希望能給大伙一點(diǎn)小提示。第二十點(diǎn)，如何改善雜亂無章的制造現(xiàn)場

這一點(diǎn)可以說是總結(jié)中第六點(diǎn)的補(bǔ)充說明。在此說個(gè)題外話，也可以說是這個(gè)題外話影響了我的品質(zhì)生涯。總結(jié)開頭有提到，本人是05年進(jìn)入注塑行業(yè)。剛?cè)胄械亩辏?5～07年），本人一直做的是制程QC和新模試作

QC的工作，07年底，第一家公司的品質(zhì)部長辭職去另外一家公司當(dāng)副總，剛好本人的基本工資公司沒有按規(guī)定

提上去，因此本人一怒之下，應(yīng)當(dāng)時(shí)的部長之邀前往他那里當(dāng)系長。（按日資廠的職位排列，此職位是處于班長之

上，主管之下）。在這個(gè)新公司，本人只做了一個(gè)多月，但就是僅僅這一個(gè)多月的時(shí)間，徹底改變了我的品質(zhì)生涯！

用一句形容我剛進(jìn)廠時(shí)的感受：這不是一個(gè)工廠，簡直就是一個(gè)垃圾場！在談話中我也明白了當(dāng)時(shí)的部長為什么

極力勸說我一定要過去的原由！按當(dāng)時(shí)的情況，這家公司必須進(jìn)行一次徹底而全新的品質(zhì)改革才有出路！而當(dāng)時(shí)

這家公司根本沒有部長合適的親信，高中管理層都是皇親國戚之類。（雖然在此公司部長已經(jīng)是副總經(jīng)理，但是

我還是習(xí)慣叫他部長，第一是習(xí)慣了以前這樣叫，同時(shí)也感覺這樣叫更加親切點(diǎn)）

為什么說這一個(gè)多月的時(shí)間徹底改變了我呢？

雖然此前的第一家公司是日資獨(dú)資企業(yè)，管理模式也相對(duì)先進(jìn)。但是本人當(dāng)時(shí)的主要職責(zé)主要是制程品質(zhì)判定及

新模試作部品品質(zhì)判定。現(xiàn)場管理這一塊只是半桶水，似懂非懂、模棱兩可的狀態(tài)。還有一個(gè)區(qū)別就是，前公司

現(xiàn)場即使有問題點(diǎn)，我們當(dāng)時(shí)也只是提出來，大部分現(xiàn)場管理人員都會(huì)自己即時(shí)改善。而當(dāng)時(shí)這家公司，不用說

員工，可以說大部分管理人員都根本沒有半點(diǎn)品質(zhì)意識(shí)！一個(gè)最簡單的例子：部長帶我參觀車間的時(shí)候，看到一

個(gè)操作工將大半桶產(chǎn)品直接倒入粉碎機(jī)，上前了解才知道是產(chǎn)品生產(chǎn)了幾個(gè)小時(shí)才發(fā)現(xiàn)有不良。再問下去，為什么

要粉碎？哪個(gè)同意的？有沒有相關(guān)記錄？操作工瞪大了眼，把我們兩個(gè)當(dāng)外星人一樣反問到：“這是不良品啊，直

接報(bào)廢就行了，還要通知哪個(gè)嗎？通知了上面，他們能將不良品變良品？”聽完這話，我徹底無語。。。神啊！這

是家ISO模式的制造公司嗎？看到我一臉漠然的樣子，部長給我打了一支“強(qiáng)心針”：不用擔(dān)心，你只管放開去改善

就是，不管你提出什么改善意見或改善方案，我全力支持你！另外，所有事情你可以不用上報(bào)你的課長，直接和我

提就是～聽到部長這么一說，我心想，要是不給部長做出點(diǎn)像樣的事情來，還真對(duì)不起他這番苦心！

第二天我就開始正式上班。前二天我沒有動(dòng)手做任何事情，就是在車間打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。手上一個(gè)筆記本和一只筆，邊看邊問，邊問邊記，二天下來，我的筆記本足足記下上十頁！大大小小的問題點(diǎn)接近一百項(xiàng)。看著那一頁頁密密麻麻的問題點(diǎn)，我的心里再次像十五只桶打水一樣，七上八下的。

第三天，我開始整理之前發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)。首先將問題點(diǎn)進(jìn)行了分類。那會(huì)對(duì)4M1E還不是相當(dāng)熟悉，就根據(jù)自己的想

法來分。第一是生產(chǎn)問題點(diǎn)：（包括：生產(chǎn)機(jī)器沒有編號(hào)及點(diǎn)檢管理，產(chǎn)品從模具出來時(shí)沒有緩沖滑落設(shè)備，機(jī)械手及

安全門沒有警示標(biāo)示，機(jī)器旁的原料及廢料放置沒有區(qū)分標(biāo)示，作業(yè)臺(tái)沒有作業(yè)指導(dǎo)書，地面5S沒有執(zhí)行等。）第二

是現(xiàn)場管理問題點(diǎn)：（包括：員工上下班不準(zhǔn)時(shí)，任何人都可以隨便操作生產(chǎn)機(jī)器，機(jī)器下面的產(chǎn)品堆集太多沒有及時(shí)

清理，良品與不良品沒有區(qū)分標(biāo)示，作業(yè)臺(tái)沒有不良品及良品樣品，員工沒有按作業(yè)流程及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，員工玩手機(jī)及

聊天現(xiàn)象嚴(yán)重等）。第三，包裝出荷問題點(diǎn)：（包括：包裝袋用訂書針包裝《發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品內(nèi)包裝掉有訂書針》，成品及半成

品擺放沒有標(biāo)示區(qū)分，外箱現(xiàn)品票標(biāo)示不齊全《無客戶名，無LOT標(biāo)示，無OQC檢查印章》，包裝箱泥塵未清除干凈，產(chǎn)品裝車時(shí)沒有輕拿輕放《發(fā)現(xiàn)員工裝車時(shí)是直接丟上車》，發(fā)貨時(shí)忘帶出荷檢查報(bào)告，發(fā)貨時(shí)沒有對(duì)總數(shù)進(jìn)行確認(rèn)等）

第四，品質(zhì)檢查問題點(diǎn)：（包括：《產(chǎn)品檢查基準(zhǔn)書》建立不齊全《部分產(chǎn)品根本沒有檢查基準(zhǔn)書，僅憑老員工口頭交接 檢查項(xiàng)目》，員工檢查技能不高《部分員工居然不會(huì)用二次元》，員工培訓(xùn)欠缺《一年內(nèi)只查找到一份培訓(xùn)記錄，培訓(xùn)內(nèi)

容區(qū)區(qū)一頁A4紙，關(guān)于7S及質(zhì)量管理體系相關(guān)的培訓(xùn)是“0”》等。

印象中大概就是這些主要內(nèi)容。我將整理好的內(nèi)容第一時(shí)間交給了部長，謙虛的告訴部長，目前我只能發(fā)現(xiàn)問題，但是不知道如何改善問題點(diǎn)。部長聽完后，將前公司的質(zhì)量管理相關(guān)表格詳細(xì)打印了一份給我，同時(shí)詳細(xì)和我說明了這個(gè)如何改善，那個(gè)如何改善，還特別交待了一句：“先從現(xiàn)場可以馬上改善的內(nèi)容抓起，標(biāo)準(zhǔn)的東西以后再完善！”接下來，就開始了我一個(gè)月的小馬拉松式改善對(duì)策實(shí)施。

記得我第一個(gè)改善的項(xiàng)目就是出荷那一塊。上午提交購買申請(qǐng)，中午就買來了電熱封袋口的機(jī)器，從此，公司結(jié)束了訂

書針封袋口的歷史，同時(shí)也結(jié)束了客戶投訴包裝袋內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)釘書針的歷史。其次就是外箱現(xiàn)品票的替換。二天后，提供

給客戶的產(chǎn)品外箱現(xiàn)品票徹底大變樣，上面詳細(xì)記錄了客戶名，產(chǎn)品名，機(jī)種名，材料名，LOT.NO，數(shù)量，OQC檢查印，出荷合格印，ROHS標(biāo)示，生產(chǎn)廠家名。很多客戶的IQC都發(fā)來郵件或打來電話，表示很驚訝。再次就是生產(chǎn)機(jī)器那一

塊。第一個(gè)改善的是所有機(jī)臺(tái)均訂做了網(wǎng)袋，直接將網(wǎng)袋接在模具下方，產(chǎn)品由網(wǎng)袋滑落到接產(chǎn)品的籃子內(nèi)，從此也基本上結(jié)束了產(chǎn)品掉落時(shí)被撞傷的歷史。另外就是所有機(jī)臺(tái)的機(jī)械手及安全門旁均貼上了警告標(biāo)示，同時(shí)在公司內(nèi)發(fā)布了強(qiáng)制

規(guī)定，除了車間技術(shù)人員及管理人員，任何人不可操作機(jī)器，違者初次罰款一百元，第二次降為試用期，第三次直接開除處理。第四個(gè)改善的項(xiàng)目就是機(jī)臺(tái)《作業(yè)指導(dǎo)書》和QC《檢查基準(zhǔn)書》的作成，當(dāng)時(shí)這家公司的生產(chǎn)部品大概一百多個(gè)，這也是花費(fèi)我改善時(shí)間最長的一項(xiàng)。前后將近20天，每天早上八點(diǎn)到晚上十一二點(diǎn)，我不是拿著相機(jī)拍照，就是坐在電腦前編輯。到我一個(gè)月后辭職打止，我也只完成了經(jīng)常生產(chǎn)的七十多個(gè)部品。其他的部品只完成了框架，沒有添加內(nèi)容。在這20天左右的時(shí)間內(nèi)，我還完成了以下幾個(gè)項(xiàng)目的改善：客戶經(jīng)常投訴不良的不良品與良品對(duì)比相片看板作成，機(jī)臺(tái)

編號(hào)管理的作成，機(jī)器點(diǎn)檢表的作成，現(xiàn)場區(qū)域的劃分，部門獎(jiǎng)罰制度的完善，QC員的操作技能培訓(xùn)等。當(dāng)然要再次強(qiáng)調(diào)的是，所有改善項(xiàng)目至少都有部長一半的功勞，部長出謀我出力。還要提的一個(gè)細(xì)節(jié)是，當(dāng)中有一二次去處理客戶投訴，部長每次都是寫個(gè)小紙條給我，上面提到：客戶可能會(huì)問什么問題或是提什么要求，你如何回答。這個(gè)投訴大概處理的 流程是什么等。。說到這里，大伙應(yīng)該都了解了這點(diǎn)開始我提到的話題，為什么這一個(gè)多月的時(shí)間徹底改變了我的品質(zhì)生涯！很多品質(zhì)相關(guān)的內(nèi)容，我都是在這里，在部長的指導(dǎo)下，發(fā)現(xiàn)問題，改善問題，學(xué)習(xí)并積累管理了很多品質(zhì)經(jīng)驗(yàn)。

想告訴新人朋友的一句是：很多時(shí)候，一個(gè)雜亂的生產(chǎn)現(xiàn)場在讓你頭疼的同時(shí)，更能提升你發(fā)現(xiàn)問題并改善問題的能力。

或許大伙會(huì)疑問，為什么在這里所有事情基本上都有條不紊地在實(shí)施，我為什么還要辭職不干？

有三個(gè)主要原因，第一點(diǎn)，親弟的公司（也是日資獨(dú)資）邀請(qǐng)我過去做CS客訴擔(dān)當(dāng)，工資比此公司高出1K。第二點(diǎn)，雖然在此忙碌了一個(gè)月，很多東西也基本改善完，但是公司的老總并沒有表示出這是我和部長的功勞，而是

認(rèn)為這僅僅是我們應(yīng)該做的份內(nèi)工作，除此沒有半點(diǎn)其他意思，這讓我感到很失落。而且公司管理層都是老總的皇親國

戚，以我自己的觀察，主管這個(gè)職位算是到頭了。老總不可能將親戚弄走讓我上去，也不可能一個(gè)部門弄兩個(gè)課長吧。

第三點(diǎn)，這家公司比較偏僻，因?yàn)樘幱诠I(yè)園的最底端，晚上下班后宿舍就是最好的歸屬。對(duì)于我這個(gè)網(wǎng)蟲來說，晚上

不能上會(huì)網(wǎng)，還不如要了我的命。（那會(huì)老婆小孩都在老家，晚上只有上網(wǎng)放松一下自己，緩解一下思念親人的痛楚）

因此，月底的時(shí)候，我只能抱歉的和部長道別！部長沒有半點(diǎn)怨言，他說自己也預(yù)料到了，只是沒想到這么快而以。

離別前，部長和品質(zhì)部的幾個(gè)骨干一起為我送行，當(dāng)天晚上大家喝到凌晨二點(diǎn)多才散場，自己為了感到心安一點(diǎn)，那天晚上單獨(dú)和部長每人喝了一瓶白酒。至于總共喝了多少，估計(jì)只有飯店老板才知道。。

在這里，我特別想說一句：謝謝張部長！一日為師，終身為父。您永遠(yuǎn)是我的良師益友！另外還要謝謝三位好老師：凱子哥，候哥，黃總，我的人生因有你們而更精彩！最后，感謝仲愷TV，感謝惠州TV，感謝廣東TV，感謝CCTV，感謝所有的TV。。。

第二十一點(diǎn)，關(guān)于7S的補(bǔ)充說明

第十四點(diǎn)中關(guān)于7S本人作了大概說明，看到很多朋友給我郵件，要求提供7S推行方案，為此本人再將以前 公司的具體操作方式給予補(bǔ)充說明。

首先，個(gè)人認(rèn)為，大伙在推行7S的時(shí)候，不要太死板按方案實(shí)施。先要確認(rèn)一下自己工廠的企業(yè)文化。日 資公司之所以能成功推行7S，主要取決于公司高層至員工，每個(gè)人的大腦里都有7S這個(gè)意識(shí)存在。從新員 工入廠的第一天開始，HR就會(huì)對(duì)員工實(shí)施“洗腦”。HR洗過之后，部門負(fù)責(zé)人會(huì)接著洗，部門負(fù)責(zé)人洗完 了，部門班組長會(huì)在工作時(shí)間每時(shí)每刻給員工洗。當(dāng)員工將7S當(dāng)成自己生活或是工作的一部分的時(shí)候，員 工的習(xí)慣就形成了。當(dāng)員工將7S養(yǎng)成一種習(xí)慣的時(shí)候，你還會(huì)擔(dān)心7S會(huì)實(shí)施不好嗎？

其次，初次推行7S的時(shí)候，不要將條條框框擺在首位。以本人前公司的實(shí)施情況來看，現(xiàn)場的標(biāo)示是第一 個(gè)需要解決的。這一項(xiàng)無需長時(shí)間實(shí)施，先將各個(gè)部門需要標(biāo)示的內(nèi)容列出來，不用說二三天，估計(jì)不會(huì)超 過一個(gè)星期，所有的標(biāo)示就能搞定了。舉個(gè)最常用的例子：良品／不良品標(biāo)示，已檢品／待檢品／完成品標(biāo)示，作業(yè)區(qū)域標(biāo)示，機(jī)器擺放位置標(biāo)示，過道標(biāo)示，原材料／再生料標(biāo)示，危險(xiǎn)品標(biāo)示等等。。如果沒有推行過 7S的公司，可能會(huì)認(rèn)為這些簡單的東西純粹的多余的，千萬不要這樣想！建議大家在初次推行7S的時(shí)候，先

將沒有改善前的內(nèi)容以相片形式保留下來，然后再將相關(guān)區(qū)域給予劃分、標(biāo)示。改善后你會(huì)發(fā)現(xiàn)眼前豁然一亮，將改善前后的相片進(jìn)行一對(duì)比，你就有話題與公司老總?cè)フ劻恕＠峡偪吹綄?shí)際改善效果，必定會(huì)全力支持你。

第三，在推行7S的過程中，作為部門的領(lǐng)導(dǎo)人（包括班組長這些基層管理人員在內(nèi)），必須起個(gè)帶頭作用。在總結(jié)的第十七點(diǎn)中我有提到，不管是制度或是為人處事，如果部門的領(lǐng)頭羊都沒有帶一個(gè)好頭，你還能 指望下面的員工能按規(guī)定辦事嗎？部門長有了這個(gè)意識(shí)，帶了這個(gè)好頭，就能很好的要求下面的班組長必須 按要求實(shí)施，當(dāng)班組長有了這個(gè)意識(shí)，必定也會(huì)要求下面的員工按要求實(shí)施。一級(jí)一級(jí)往下走，這樣才有可 能將7S完全實(shí)施下去。有句老話說的好，上梁不正下梁歪，中梁不正塌下來。

第四，不管是推行7S或是其它制度，都必須時(shí)刻執(zhí)行，時(shí)刻監(jiān)督，時(shí)刻提醒。不要三天打魚，兩天曬網(wǎng)。關(guān)于7S的問題，不知道大家有沒有聽到過這么一個(gè)小故事。說是在一個(gè)公司，老板同時(shí)安排一個(gè)中國員 工和一個(gè)日本員工同一件工作：“ 擦桌子”。前一周，中國員工和日本員工都每天按時(shí)完成，第二周開始，中國員工隔一周才擦一次，而小日本員工還是堅(jiān)持每天擦一次。之后是中國員工隔一個(gè)月才擦一次，而小 日本員工仍然堅(jiān)持每天擦一次。。在這里，我不是貶低咱中國同胞，也不是夸獎(jiǎng)小日本，只想說，咱們中 國的企業(yè)雖然都引入了很多先進(jìn)的管理模式，但是沒有幾家企業(yè)能真正恒久的去按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行！7S其實(shí)很多 內(nèi)容都是工作中最不起眼的一些小細(xì)節(jié)，每個(gè)人都有能力發(fā)現(xiàn)，每個(gè)人都有能力去完成，而往往就是不能 堅(jiān)持去發(fā)現(xiàn)，堅(jiān)持去完成。因此，要想全面及有效的推行7S，作為部門負(fù)責(zé)人，在親力親為的同時(shí)，也 必須時(shí)刻督促下面的班組長和員工，提升全員的7S意識(shí)。

第五，在7S推行的同時(shí)，務(wù)必將7S納入績效考核條例，以此督促員工。雖然說罰款解決不了根源問題，但 有時(shí)也不得不使用這樣的手段。畢竟不是每一個(gè)員工都能自覺地按要求去實(shí)施。

第六，正如總結(jié)第十四點(diǎn)中提到的一樣，在公司內(nèi)設(shè)立“7S優(yōu)秀課室／班組”流動(dòng)小紅旗。同時(shí)建立7S巡查 小組，每個(gè)月不定期進(jìn)行全公司突擊檢查，將不良內(nèi)容全部在公司宣傳欄上以相片形式給予公布。估計(jì)每個(gè)部

門的負(fù)責(zé)人都不希望自己部門在上面掛彩。人要臉，樹要皮，這一點(diǎn)相信在每個(gè)公司都是相同的看法。

第二十二點(diǎn),關(guān)于8D報(bào)告的補(bǔ)充說明

近期收到不少朋友的郵件,提到8D報(bào)告的作成.為此,本人再給予補(bǔ)充說明.當(dāng)接到客戶發(fā)來CAR時(shí),具體的處理流程是怎么樣的呢?以下是本人的處理方法,請(qǐng)給予參考.1: 接到客戶發(fā)來CAR后,我一般是第一時(shí)間將投訴信息抄送給公司內(nèi)部各個(gè)相關(guān)部門主要負(fù)責(zé)人.讓大家心里都

有個(gè)底.隨后安排人員作相關(guān)調(diào)查時(shí),大家也都會(huì)了解這個(gè)信息.2: 對(duì)現(xiàn)場調(diào)查的第一件事情,是確認(rèn)生產(chǎn)現(xiàn)場有沒有生產(chǎn)該對(duì)應(yīng)部品.如果有生產(chǎn),馬上對(duì)生產(chǎn)品提取3SHOT進(jìn)

行現(xiàn)場確認(rèn),是否有客戶反饋的異常現(xiàn)象.如果有異常,立即要求生產(chǎn)部給予現(xiàn)場改善對(duì)應(yīng).如果條件參數(shù)改善不了, 需要模具改善的,馬上停機(jī)下模修理.同時(shí)對(duì)機(jī)臺(tái)上生產(chǎn)的產(chǎn)品給予保留待確認(rèn).3: 調(diào)查的第二件事情是待檢品的確認(rèn),如果和客戶反饋的異常現(xiàn)象相同,馬上對(duì)該批次所有部品進(jìn)行保留,待調(diào)查

結(jié)果出來后,與客戶經(jīng)過協(xié)商再作處理.4: 調(diào)查的第三件事情是正在檢查的在檢品確認(rèn), 處理方式和待檢品一樣.5: 調(diào)查的第四件事情在庫品的確認(rèn), ,處理方式和待檢品一樣.6: 調(diào)查的第五件事情是在途品的數(shù)量確認(rèn).7: 調(diào)查的第六件事情是對(duì)試作樣品及客戶認(rèn)定樣品進(jìn)行對(duì)比,確認(rèn)是否存在同樣異常現(xiàn)象.8: 以上六個(gè)調(diào)查結(jié)果出來后,將初步調(diào)查結(jié)果反饋給客戶.反饋的具體內(nèi)容包括: a: 生產(chǎn)品的調(diào)查結(jié)果,包括品質(zhì)狀態(tài),數(shù)量及生產(chǎn)LOT(批次)b: 待檢品的調(diào)查結(jié)果, 包括品質(zhì)狀態(tài),數(shù)量及生產(chǎn)LOT(批次)c: 在途品的數(shù)量

d: 在庫品的調(diào)查結(jié)果, 包括品質(zhì)狀態(tài),數(shù)量及生產(chǎn)LOT(批次)e: 詢問客戶在線品及在庫品的狀態(tài)及相關(guān)數(shù)量

f: 詢問客戶的生產(chǎn)狀況.初步確認(rèn)此狀態(tài)的產(chǎn)品客戶能否特采使用,可以使用的話,繼續(xù)進(jìn)行公司內(nèi)部調(diào)查.g: 假如客戶拒絕使用,公司內(nèi)有良品則馬上安排良品替換.可以通過員工選別使用的,馬上安排人員前往客戶

處進(jìn)行選別.如果路途較遠(yuǎn),可以與客戶協(xié)商代為選別.(關(guān)系較好的,工時(shí)就忽悠省掉,關(guān)系不行的,只能賠償

客戶選別工時(shí)啦,呵呵)注: ① 以上調(diào)查結(jié)果爭取在2~4個(gè)小時(shí)內(nèi)調(diào)查出來反饋給客戶

② 如果試作品或認(rèn)定樣品與客戶反饋的狀況相同,可以直接與客戶說明.如果試作品或認(rèn)定樣品是OK狀態(tài),無需此時(shí)向客戶反饋,以免更加被動(dòng).9: 調(diào)查的第七件事情是對(duì)不良內(nèi)容進(jìn)行追溯.(如果不良現(xiàn)象較為嚴(yán)重,務(wù)必追溯到具體是哪一天,哪一個(gè) 班次,哪一個(gè)時(shí)間段發(fā)生的不良.不良現(xiàn)象較輕微的,此項(xiàng)調(diào)查可以省去)10: 召集公司內(nèi)部相關(guān)負(fù)責(zé)人,針對(duì)不良內(nèi)容進(jìn)行會(huì)議檢討.要求各部門負(fù)責(zé)人針對(duì)不良的發(fā)生原因,流出原因

進(jìn)行分析,同時(shí)制定有效的改善措施.措施的具體實(shí)施時(shí)間要確定,并注明具體實(shí)施人及責(zé)任人.不管是原因 分析還是改善對(duì)策,各部門都要提交具體的相關(guān)證據(jù).(例:生產(chǎn)部進(jìn)行條件改善,那么需要提交的是改善前的 條件表,改善后的條件表,條件參數(shù)變更記錄表)11: 根據(jù)各部門提交的改善措施,品質(zhì)部進(jìn)行改善效果確認(rèn).如果無效,要求相關(guān)部門需要繼續(xù)改善,直至改善OK.12: 根據(jù)各部門提交的資料、品質(zhì)部調(diào)查的資料以及改善效果,整理成8D格式回復(fù)給客戶.13: 8D回復(fù)給客戶后,相關(guān)的效果跟蹤要繼續(xù),并及時(shí)將跟蹤效果反饋給客戶.

第二篇：品質(zhì)經(jīng)理個(gè)人簡歷范本

個(gè)人簡歷

姓名：

目前所在地：年齡：

戶口所在地：籍貫：

婚姻狀況：已婚民族：壯身高：cm

學(xué)歷：聯(lián)系電話：

E-mail:

工作經(jīng)歷:

主要工作描述：

1、對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場的物料、半成品進(jìn)行抽查確認(rèn)，為生產(chǎn)過程控制提供可靠的質(zhì)量信息。

2、按照生產(chǎn)工藝、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手法要求監(jiān)督生產(chǎn)情況，及時(shí)反饋和處理不符合的情況，對(duì)不合格品進(jìn)行調(diào)查和跟蹤處理。

3、對(duì)生產(chǎn)過程中質(zhì)量問題的進(jìn)行分析改進(jìn)，督導(dǎo)協(xié)助其進(jìn)行改善，并驗(yàn)證改進(jìn)效果。

4、對(duì)成品進(jìn)行抽查檢驗(yàn)，確保成品出廠無批量質(zhì)量問題。

5、對(duì)標(biāo)準(zhǔn)樣品進(jìn)行管理，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)樣品對(duì)成品感官指標(biāo)做

出判斷對(duì)產(chǎn)品留樣進(jìn)行查看和分析工作，提供產(chǎn)品質(zhì)量變化趨勢，分析產(chǎn)品品質(zhì)改善方向。

6、對(duì)測量設(shè)備儀器日常維護(hù)、保養(yǎng)、運(yùn)行記錄和管理。

7、協(xié)助品質(zhì)主管/經(jīng)理召集相關(guān)部門，迅速、有效的處理客戶反饋的質(zhì)量問題。

8、對(duì)車間生產(chǎn)工人的質(zhì)量識(shí)別和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)技能進(jìn)行培訓(xùn)。

9、協(xié)助工作現(xiàn)場的環(huán)境改善及檢驗(yàn)工具的維護(hù)保管。

10.自我評(píng)價(jià)：

一.本人在閥門制造企業(yè)主要負(fù)責(zé)質(zhì)量管理工作，對(duì)企業(yè)質(zhì)量技術(shù)及其要求有較深的了解，始終認(rèn)為企業(yè)成功的關(guān)鍵是質(zhì)量。

二.一直以來本著責(zé)任心，恒心，細(xì)心對(duì)待工作，兢兢業(yè)業(yè)，是個(gè)讓人放心，值得信賴的人。

三.對(duì)新事物有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，職責(zé)內(nèi)的事情都會(huì)盡心盡力去完成、有始有終，溝通能力強(qiáng)。

四.始終以“學(xué)無止境，貴在堅(jiān)持”作為座右銘，具有良好的品質(zhì)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作，擅長人際關(guān)系。應(yīng)聘職位：

閥門質(zhì)量管理閥門制造質(zhì)量檢驗(yàn)員成品測試員

求職 類型： 全職可到職日期： 一個(gè)月以內(nèi)

薪水要求： 面議

祝:貴公司蒸蒸日上！

第三篇：品質(zhì)經(jīng)理崗位職責(zé)

浙江和鴻電氣有限公司

品質(zhì)經(jīng)理崗位職責(zé)

職位名稱：品質(zhì)經(jīng)理

直接上級(jí)：總經(jīng)理

下屬部門：檢驗(yàn)、計(jì)量、試驗(yàn)

主要職責(zé)：

1． 堅(jiān)持“質(zhì)量第一”方針，健全各級(jí)人員質(zhì)量責(zé)任制，并嚴(yán)肅貫徹執(zhí)行，推行全面質(zhì)量管理活動(dòng)。

2.認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家質(zhì)量方針、政策、公司的目標(biāo)。

3.合理改進(jìn)和規(guī)范工藝流程，及時(shí)指導(dǎo)、處理、協(xié)調(diào)和解決產(chǎn)品出現(xiàn)的品質(zhì)問題，確保生產(chǎn)工作的正常進(jìn)行；

4．負(fù)責(zé)公司質(zhì)量隊(duì)伍的管理以及人才的培養(yǎng).負(fù)責(zé)對(duì)本部門人員進(jìn)行培訓(xùn)、考核

5．負(fù)責(zé)本部門管理制度的制訂、檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)、考核等管理工作

6.負(fù)責(zé)對(duì)公司產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量策劃，全面負(fù)責(zé)公司質(zhì)量管理工作，負(fù)責(zé)公司各部門質(zhì)量考核指標(biāo)制訂及產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)計(jì)。

7． 負(fù)責(zé)對(duì)公司計(jì)量器具進(jìn)行管制，建立健全計(jì)量器具管理制度。

8、負(fù)責(zé)本公司產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中標(biāo)識(shí)和可追溯性管制工作；

9．參與對(duì)特殊合同之評(píng)審、合格供方評(píng)價(jià)、供方資格認(rèn)可；不合格品評(píng)審，制定糾正、預(yù)防措施。

10．負(fù)責(zé)進(jìn)料、在制品，外發(fā)產(chǎn)品，成品檢驗(yàn)規(guī)范制訂與執(zhí)行；統(tǒng)計(jì)技術(shù)制定和運(yùn)用，各種質(zhì)量記錄數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析。

11．負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)品質(zhì)控制能力的分析和品質(zhì)異常的改善；控制客戶投訴與退貨，并對(duì)此進(jìn)行調(diào)查原因、分析及采取改善措施；對(duì)不合格品訂立預(yù)防措施并執(zhí)行

12．負(fù)責(zé)材料進(jìn)料質(zhì)量保證、過程質(zhì)量控制、最終質(zhì)量控制；設(shè)定公司整體質(zhì)量控制方案

13、對(duì)各類品質(zhì)報(bào)表、檢查、記錄、質(zhì)量檔案、信息及各類原始記錄、憑證進(jìn)行整理保存

14、組織并主持公司質(zhì)量管理會(huì)議。

任職條件：

1.熟悉企業(yè)質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、市場情況、國內(nèi)外信息及發(fā)展動(dòng)態(tài)等應(yīng)熟悉本部門的業(yè)務(wù)和具有理論技術(shù)知識(shí)。

2.有一定專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)，能較深入地了解本職范圍內(nèi)的產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)，并能解決產(chǎn)品質(zhì)量問題。

3.有5年以上工作經(jīng)驗(yàn)，受過相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，并具備初級(jí)以上職稱。

4.具備良好的表達(dá)能力、書寫能力，會(huì)熟練使用電腦辦公。

5.大專以上學(xué)歷，具備良好的發(fā)展?jié)撃堋?/p>

第四篇：品質(zhì)經(jīng)理崗位職責(zé)

1.建立、完善和維護(hù)品質(zhì)管理體系、品質(zhì)制度。

2.負(fù)責(zé)所有QE程序、工作文件以及表單的設(shè)計(jì)、更改和完善。

3.負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的制定、變更。

4.負(fù)責(zé)新供應(yīng)商的開發(fā)和評(píng)估以及老供應(yīng)商后續(xù)品質(zhì)的管理和稽核。

5.負(fù)責(zé)QE人員的工作安排和管理QE人員工作的績效。

6.負(fù)責(zé)提供技術(shù)支持。

7.負(fù)責(zé)QE人員產(chǎn)品、工作技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

8.負(fù)責(zé)品質(zhì)記錄的匯總、存檔、分析。

9.負(fù)責(zé)品質(zhì)信息的傳遞和品質(zhì)異常的處理。

10.客戶的品質(zhì)抱怨、退貨、投訴的處理。

11.產(chǎn)品的過程檢驗(yàn)、最終檢驗(yàn)(工程師)。

12.樣品、產(chǎn)前樣品的承認(rèn)(工程師)。

13.記錄和圖片的整理、歸檔、傳遞(工程師)。

14.產(chǎn)品不良缺陷的編制(工程師)。

第五篇：品質(zhì)管理感想

品質(zhì)管理的感想

-----記健信塑模五金品質(zhì)管理案例分析

我們正在走向一個(gè)質(zhì)量制勝的時(shí)代，無論是制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，還是其他任何行業(yè)，也不管企業(yè)的規(guī)模

有多大，質(zhì)量終將成為企業(yè)經(jīng)營過程中無法回避的大問題，近段時(shí)間公司接到多家客戶投訴品質(zhì)不良事件，發(fā)生過的、未發(fā)生過的、對(duì)策過的、未對(duì)策過的，等等不良事件最終證實(shí)都是由于我們的管理過程中忽視了一些小的問題從而使這些小的問題轉(zhuǎn)變成為了不該發(fā)生的問題，導(dǎo)致公司浪費(fèi)了很多不必要的損失。

提到質(zhì)量管理，不能不說日本和美國。關(guān)注過日本產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程的人估計(jì)都會(huì)清楚地認(rèn)識(shí)到，日本產(chǎn)

業(yè)的竟急力與戴明質(zhì)量管理理論息息相關(guān)，日本在在企業(yè)界推行戴明質(zhì)量管理理論約始于20世紀(jì)50個(gè)代，這從產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢上為日本的發(fā)展竟?fàn)幜Φ於嘶A(chǔ)，以至于制造業(yè)的為著的美國也不得不學(xué)習(xí)日本的做法，從現(xiàn)階段品質(zhì)實(shí)例中我們可以發(fā)現(xiàn)很多問題都是之前發(fā)生過的，比如：尺寸不良、外觀不良、包裝管理不良等。這些異常都是我們之前對(duì)策過問題，但是由于一段時(shí)間的風(fēng)平浪靜，監(jiān)督者將這些不良慢慢的淡忘，沒有徹底的跟進(jìn)對(duì)策和實(shí)施對(duì)策，使員工慢慢的拋棄了對(duì)策，最終變成了最初的作業(yè)，由于這些不好的作業(yè)習(xí)慣引發(fā)不良的再次產(chǎn)生，真的是“好了傷疤忘了痛”，再加上管理領(lǐng)導(dǎo)層沒有科學(xué)的管理方法，錯(cuò)了就處罰、責(zé)罵、人員更換或者沒有深入現(xiàn)實(shí)的精神，質(zhì)量管理的持續(xù)改善就無法進(jìn)行。

通過這些不良案例使我真正認(rèn)識(shí)到質(zhì)量管理大師威廉.戴明博士提出的“產(chǎn)品的品質(zhì)是生產(chǎn)出來的，不

是檢驗(yàn)出來的”。這名話指明：只有在生產(chǎn)過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)，嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝和作業(yè)指導(dǎo)書要求進(jìn)行，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，如果忽略過程控制，單純依靠檢驗(yàn)將難以保證產(chǎn)品質(zhì)量，因?yàn)橘|(zhì)量猶如一幢高樓的地基，房子建的再高，質(zhì)量不過關(guān)就會(huì)使平地而起的萬丈高樓移為平地，縱使有再多優(yōu)秀的人員找到無數(shù)客戶，質(zhì)量不良這道坎也會(huì)讓他們望而卻步。作為一名品質(zhì)管理員我能深刻的體會(huì)到，產(chǎn)品質(zhì)量代表的是企業(yè)信譽(yù)，是能和客戶保持長久合作關(guān)系的關(guān)鍵。通過這些問題點(diǎn)我們可以總結(jié)出這樣一些結(jié)論：我們身為現(xiàn)場的監(jiān)督者和管理者，為了現(xiàn)場順利生產(chǎn)，我們監(jiān)督者首先應(yīng)以身作則，抱著重大的責(zé)任心去做每一件事和判斷每一件事，將現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)和員工反饋的問題點(diǎn)及時(shí)分析，做出對(duì)策，將那些不良事件防患于未然。

21世紀(jì)的今天質(zhì)量管理的道路已從點(diǎn)、線、面、體、網(wǎng)快速發(fā)展著，要想讓企業(yè)在同行中立于不敗之地，我們質(zhì)量管理的意識(shí)也必須隨之改變，上行下效,全員參與品質(zhì)管理，自我提升質(zhì)量意識(shí)，堅(jiān)信公司質(zhì)量管理一定會(huì)走向更理想的新臺(tái)階。

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品證課張明2012.4.18