第一篇：醫(yī)院一對一服務與營銷心得體會

《醫(yī)院一對一服務與營銷》學習心得體會

2015年9至24月，醫(yī)院組織我院全體職工學習吳春容教授的《醫(yī)院一對一服務與營銷》視頻，對我觸動很大，感受頗多，在此，我談以下幾點自己的心得體會：

一、主動服務、個性化服務、人性化服務：

醫(yī)療衛(wèi)生單位作為一個特殊的服務行業(yè)，對服務有特殊的要求，在傳統(tǒng)的醫(yī)療服務理念里，看好這個病人的病就可以了。隨著社會的進步和人們服務意識的提高，這已經遠遠不能滿足醫(yī)療市場的需求。應運而生的主動服務、個性化服務和人性化服務的理念，醫(yī)務人員更要放下架子，認真傾聽病人的心聲和困惑，針對不同的病人采取不同的溝通模式，設身處地為病人著想，為病人排憂解難。醫(yī)患雙方通過一對一的聯(lián)系和交往，增進了相互信任和了解，更有利于長期合作，使雙方的交往必然逐步加深。促成長期服務的良好局面。

`二、一次等于一輩子，一個人等于十個人，一個人等于一片人： 醫(yī)院一對一服務和營銷的核心千方百計達到“每個病人滿意”。爭取新病人的成本要大大高于保持老病人的成本，通過細致入微的醫(yī)療服務，讓老病人切實感受到醫(yī)務人員的精心照顧，雙方建立起長期的一對一的互信關系，并鞏固和發(fā)展雙方之間良好的營銷和服務關系。這讓病人凡需要醫(yī)療服務是，就會想到這個醫(yī)院、這個醫(yī)生，并且它的朋友和周圍的人也會慕名前來的。

三、以病人為中心、關注細節(jié)、全程服務。

要真正做到以病人為中心，想病人所想、急病人所急，從患者角度考慮我們應該提供的服務。任何的醫(yī)療行為，都是由許多細小的部分組成，包括單純的醫(yī)療、護理、溝通甚至是包容等等，任何一個環(huán)節(jié)的不當或過失，都會引起醫(yī)患矛盾，嚴重者導致醫(yī)療糾紛。重大事件的起因往往是微小的，甚至是微不足道的，正因為微小，讓人防不勝防，毫無察覺，讓人麻痹大意，才可能造成意想不到的后果，甚至是非常重大而悲慘的后果。所以我們在服務的過程中必須從細節(jié)出發(fā)，從接診開始，到詢問病史，到開始診療，主動發(fā)現問題，并將問題總結分析，必然起到到良好的作用。同時在醫(yī)療活動過程中，傳授各類健康理念和健康的生活方式，讓病人自己能在生活中預防疾病，將一級預防、二級預防滲透到病人的生活中。作為一名醫(yī)務人員，就要將高尚的醫(yī)德、嚴謹的工作作風、溫暖熱情的服務發(fā)揚光大，真正讓病人感到放心、滿意。要從自己做起、從每個環(huán)節(jié)做起、從每項操作做起，認認真真服務好每個病人，做病人的好朋友。打造我們優(yōu)質服務的品牌，勢必能在激烈的競爭中立于不敗之地。

在新營銷時代的今天，醫(yī)院一對一營銷的整合布局除考慮醫(yī)療服務產品的一對一，還包括銷售區(qū)域的一對

一、價格的一對

一、品牌的一對

一、渠道的一對

一、傳播的一對一等。吳春容老師建議醫(yī)院管理者在實踐中運用醫(yī)院一對一營銷時，切毋墜入思維的定勢誤區(qū)，如：出現品牌定位過窄，給自己畫一個圈，反而失去大遍的市場；過于患者導向，營銷導向失控，讓營銷活動處于被動；超越醫(yī)院實力，孩子多了反而一個都養(yǎng)不好；過分依賴數據庫，忽視市場變化而不去發(fā)展新客戶等。相反，正確地運用一對一營銷，不但可以增強品牌的吸引力，還可以大大提高醫(yī)院業(yè)績。

第二篇：醫(yī)院一對一營銷

醫(yī)院一對一營銷.txt花前月下，不如花錢“日”下。葉子的離開，是因為風的追求還是樹的不挽留？干掉熊貓，我就是國寶！別和我談理想，戒了！解讀醫(yī)院一對一營銷 2011年3月3日

當我們進入網絡經濟時代，所謂大眾營銷（MassMarketing）的戰(zhàn)略已經沒落，一個新的時代已經來臨，直接營銷、數據庫營銷關系營銷等營銷概念都在這個“互動年代”重新改寫規(guī)則。為客戶提供個性定制化的“一對一營銷”應運而生，成為管理客戶關系系統(tǒng)（CRM）、掌握客戶信息、積累企業(yè)智慧、建立真正持久的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略基礎。

“一對一營銷”震撼了全球營銷界，目前正在用多種方式影響全球的各行各業(yè)，以“一對一營銷”為基礎的客戶關系管理（CRM）也正成為領導全球經濟潮流的力量。無論是新經濟的代表，如戴爾電腦、Amazon.Com，還是傳統(tǒng)企業(yè)UPS、寶潔、雅芳，都以巨資引入CRM工程，重新設計產品、重建組織流程，使之成為創(chuàng)新企業(yè)價值的核心。

目前，很多人理解的醫(yī)院營銷就是廣告,其實這是非常片面的，實際上廣告僅僅是營銷活動的一部分，特別是隨著國家逐漸對醫(yī)療廣告的嚴格控制，靠醫(yī)療廣告作為醫(yī)院經營的主要手段顯然不是一種正常的經營活動，隨著信息化時代的到來，這種傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略已經跟不上時代的步伐，一個新的時代已經來臨，直接營銷、數據庫營銷、關系營銷、整合營銷等營銷概念都將在這個“互動時代”重新改寫規(guī)則，為健康需求者客戶提供個性化的“醫(yī)院一對一營銷”同時也就隨之應運而生。

醫(yī)院一對一營銷可以說是市場經濟社會發(fā)展的產物，它的提出源于傳統(tǒng)市場營銷中這樣一個簡單的事實：爭取新顧客的成本大大高于保持老顧客的成本。精明的醫(yī)院經營者及醫(yī)院營銷管理者，總是試圖與患者及家屬、政府機關、社會公眾、醫(yī)藥企業(yè)、醫(yī)療器械企業(yè)、醫(yī)學行業(yè)協(xié)會、學會等建立起長期的一對一的互信互利關系，這就需要以精湛的醫(yī)療技術、良好的醫(yī)療服務、公平的醫(yī)療價格、良好的醫(yī)院信譽與對方交易。同時，雙方的人員之間還須加強信息、社會、經濟等各方面的一對一的聯(lián)系與交往。雙方越是增進相互信任和了解，越有利于長期合作，雙方的業(yè)務交往也必然逐步加深，這樣逐項、逐次的交往發(fā)展成醫(yī)療技術與服務的實施，實際便是醫(yī)療技術與服務交易的達成，這樣可以發(fā)展成為大大節(jié)省醫(yī)院成本和時間例行程序化的交易。

醫(yī)院一對一營銷從確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展這一特定的戰(zhàn)略思考出發(fā)，綜合運用現有的醫(yī)院營銷工具去建立、鞏固和發(fā)展與客戶（含患者與社會公眾、政府機關、醫(yī)院供應商、醫(yī)學行業(yè)協(xié)會、學會等）之間良好的營銷關系和服務關系。它通過醫(yī)療服務、互利交換及共同履行諾言，使有關各方實現各自的目的與利益。譚小芳老師表示，醫(yī)院一對一營銷的核心是以健康需求者為中心，千方百計地達到“醫(yī)院客戶滿意”，通過與每個患者及健康需求者的互動對話，了解醫(yī)療需求，與客戶逐一建立持久、長遠的“雙贏”關系，為客戶提供定制化的醫(yī)療服務。目標是在陸續(xù)的時間向一個客戶逐漸推薦最多的醫(yī)療服務使其滿足，而不是將單一的醫(yī)療技術或服務同時推銷最多的客戶。

“醫(yī)院一對一營銷”鼓勵醫(yī)院建立以健康需求者滿意為基礎的關系，而不是竭力追求暫時的市場占有率。一般醫(yī)院推廣的做法是引進人才、新技術，購買新設備、然后試圖為新設備新技術找到客戶。但一對一關系營銷是以客戶為中心，教育、開發(fā)一個客戶，然后試圖為該客戶找到合適的醫(yī)療健康新手段。

“醫(yī)院一對一營銷”鼓勵醫(yī)院與每一個客戶進行對話，并讓這種對話促成一種“學習的關系”。客戶會指出他所需要的醫(yī)療服務，醫(yī)院則為他們提供所需要的東西。客戶在這種學習的關系中會提供意見，并具體說明需要什么樣的服務。在此期間，雙方深入了解，由于這種學習教育的過程是吃力的，所以客戶改換其他醫(yī)院的機會不大。正是由于這個原因，一個成功的做得好的一對一營銷的醫(yī)院能夠大大增強其競爭力。首先，國外調查統(tǒng)計，病人愿意看同一個

醫(yī)師的10點理由——

1、我喜歡他的微笑；

2、他總是對我感興趣；

3、他的檢查非常仔細；

4、他很有自信；

5、他每一次都和我握手；

6、他在我不舒服時打電話慰問我；

7、他給我希望；

8、他每次都會先洗手；

9、他總是注意我穿的新衣服；

10、他做事簡單卻不刻意引起我的注意

根據大量實踐、培訓與咨詢的過程，譚小芳老師總結出醫(yī)生一對一營銷的關鍵有三點：

1、我的患者為什么不太喜歡我或根本不喜歡我？

2、我如何讓患者喜歡我或非常喜歡我？

3、我如何讓患者長久的、非常的喜歡我，并把他的親戚朋友帶給我？

在應用現代大量數據的處理、挖掘的基礎上，“醫(yī)院一對一營銷”注重：

●關注醫(yī)院客戶終生價值和長期溝通

●更精確的醫(yī)療目標客戶

●一對一的雙向協(xié)調、互動、學習

●人性化的醫(yī)患直接溝通

●醫(yī)療項目的可測性與長期跟蹤

●醫(yī)院營銷戰(zhàn)略的隱蔽性

●醫(yī)院與患者之間的長期關系是醫(yī)院一對一營銷的核心

項目交易的市場營銷即大眾化的醫(yī)療營銷能使醫(yī)院獲利，往往是短期的，醫(yī)院要真正經營得好，就必須追求可持續(xù)發(fā)展，更要著眼于長遠利益。因此保持并發(fā)展與患者的長期關系是醫(yī)院一對一關系營銷的重要內容，也是醫(yī)院追求可持續(xù)性發(fā)展的靈丹妙藥。建立一對一關系是指醫(yī)療單位向健康需求者做出某種承諾；保持關系的前提是醫(yī)療單位履行承諾。發(fā)展或加強一對一關系是指醫(yī)療單位履行從前的諾言后，向健康需求者做出一系列新的許諾。譚小芳老師認為，本來醫(yī)院營銷對于傳統(tǒng)的醫(yī)院管理者就有點新穎的味道，而醫(yī)院一對一營銷與大眾營銷即普通的醫(yī)院營銷相比，更是一種新的理念與方法，它有著一系列的特點——

1、醫(yī)院一對一營銷的經營信條是：與相關單位或個人建立良好的一對一關系，今后長期的交易及項目會接踵而來。

2、大眾化的醫(yī)院營銷追求醫(yī)院利潤的最大化；而醫(yī)院一對一關系營銷追求醫(yī)院與客戶互利關系與雙贏局面的最佳化。

3、大眾化的醫(yī)院營銷強調的是醫(yī)療市場占有率；而醫(yī)院一對一關系營銷強調的是客戶的滿意度與忠誠度。

4、營銷目標不同:大眾化的醫(yī)院營銷的目標是最大限度地刺激醫(yī)療消費；而醫(yī)院一對一關系營銷的目標是追求可持續(xù)性醫(yī)療消費，發(fā)展長期需要健康的客戶。

5、交易方式不同:大眾化的醫(yī)院營銷采取的是單一的逐項逐次的項目交易；醫(yī)院一對一關系營銷發(fā)展為系列的例行的項目程序化交易方式。

6、服務對象的深化:大眾化的醫(yī)院營銷的服務對象是病人即患者；醫(yī)院一對一關系營銷將其擴大為患者及與其相關的社會層面（患者家屬、朋友、同事及關心健康的一切人），把人的健康需求含義由單一性擴展到豐富性。

7、“客戶滿足”的新含義:大眾化的醫(yī)院營銷所指的滿足是醫(yī)療服務在被患者消費時得到滿足；

而醫(yī)院一對一營銷要求不僅在醫(yī)療服務被患者消費時得到滿足，還包括提供醫(yī)療消費前和被醫(yī)療消費以后得到滿足。

醫(yī)院一對一營銷的最終成果是醫(yī)院的社會效益與經濟效益的大幅度提高，這種成果來自于成功運作一對一營銷的醫(yī)院市場營銷網絡，它是指醫(yī)院與客戶建立起牢固的互相信任的利害關系所構成的一對一網絡。在這個網絡中，醫(yī)院根據不同客戶采取不同的戰(zhàn)略，并可以找到戰(zhàn)略伙伴與之聯(lián)合，以獲得更廣泛的擴張（技術擴張、業(yè)務擴張、地理擴張）。醫(yī)院營銷網絡遠遠超出了純粹的“醫(yī)療市場營銷渠道”的范疇，借助該網絡，醫(yī)院可以在任何醫(yī)療市場上同時推出新的技術、新的服務內容，而且可以減少由于技術或服務進入市場時間滯后而被富有進攻性的模仿者奪走醫(yī)療市場的風險。醫(yī)院因而具備了一項獨特的資產、一項獨特的戰(zhàn)略資源，這便是市場經濟條件下醫(yī)院經營的更高境界。

對于弱勢的民營醫(yī)院來講，一對一營銷主要是獲取細分市場的競爭優(yōu)勢。而對于強勢大品牌醫(yī)院來講，一對一營銷卻可以幫助醫(yī)院獲得更大的市場份額。醫(yī)院在運用一對一營銷時，必須考慮大眾化和個性化的市場空間問題。如：主力市場采取“大眾化”的一對一策略，即一對一營銷的市場維度一定要有足夠的廣闊性，主打的醫(yī)院服務往往就承擔著這個任務，去滿足一大遍消費者；邊緣市場則可以采取“個性化”的一對一策略，即市場維度相對較窄，但主要任務是為了增強競爭力，有利于爭奪競爭對手的市場份額或對競爭對手的某些市場造成沖擊，側翼產品、攻擊產品、過渡產品多承擔著這個任務。

在新營銷時代的今天，醫(yī)院一對一營銷的整合布局除考慮醫(yī)療服務產品的一對一，還包括銷售區(qū)域的一對

一、價格的一對

一、品牌的一對

一、渠道的一對

一、傳播的一對一等。譚小芳老師建議醫(yī)院管理者在實踐中運用醫(yī)院一對一營銷時，切毋墜入思維的定勢誤區(qū)，如：出現品牌定位過窄，給自己畫一個圈，反而失去大遍的市場；過于患者導向，營銷導向失控，讓營銷活動處于被動；超越醫(yī)院實力，孩子多了反而一個都養(yǎng)不好；過分依賴數據庫，忽視市場變化而不去發(fā)展新客戶等。相反，正確地運用一對一營銷，不但可以增強品牌的吸引力，還可以大大提高醫(yī)院業(yè)績。

第三篇：淺談“一對一營銷”

一對一營銷從字面上我們就可以看出它是一種具有針對性的營銷方式，即企業(yè)推銷人員根據某一個忠誠客戶的習慣、提出的要求或愛好來介紹或銷售盡可能多的產品。一對一營銷主要是突出交流溝通一對

一、服務一對一，它主要針對的是企業(yè)的忠誠客戶，在滿足顧客需求的一種基本上，跨越不同的產品線，來深層挖掘市場。一對一營銷是根據顧客的需求提出的，所以產品完全符合顧客特定需要。從而實現一對一營銷的目標，即提高商業(yè)推廣活動及終身客戶關系的投資回報率和提高整體的客戶忠誠度，使客戶的終身價值達到最大化。一對一營銷與比傳統(tǒng)營銷更 能滿足消費者的個性化需求，提高企業(yè)的競爭力、減少了社會資源的浪費、實現利潤最大化。除此之外，一對一營銷還可以促進企業(yè)的不斷發(fā)展.人無完人，當然，一對一營銷也有缺點。一對一營銷是根據顧客按其不同的需求和特征區(qū)別的對待，使企業(yè)更好地服務于顧客。會導致市場營銷工作的復雜化，經營成本的增加以及經營風險的加大。產品、服務獨特性的長期維護工作因而變得極為不容易。

第四篇：《一對一營銷》讀后感

《一對一營銷》讀后感

姓名：臺琰

班級：10財務管理學號：1013101027 書名：一對一營銷——客戶關系管理的核心戰(zhàn)略

作者：唐瓔璋、孫黎

出版社：中國經濟出版社

該書系統(tǒng)的介紹了一對一營銷的內容，附加大量的案例，以最通俗易懂的語言描繪出一對一營銷這一新的營銷方式，進入網絡經濟時代，一對一營銷成為管理客戶關系系統(tǒng)（CRM）、掌握客戶信息、積累企業(yè)智慧、建立真正持久的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略基礎。本書由國際一對一營銷協(xié)會提供案例，向中國企業(yè)引進“一對一營銷”的理念與戰(zhàn)略、信息技術與導入方案，幫助中國企業(yè)徹底改變傳統(tǒng)企業(yè)的商務運作方式，以“客戶需求”為中心，設計及執(zhí)行一對一策略，鎖定客戶忠誠度并提高利潤，從而為整個經濟環(huán)境帶來根本性的變革。

什么是一對一營銷

“一對一”營銷是營銷方式的一種革命，其核心是追求“顧客占有率”。一是重視“顧客份額”，不僅關注市場占有率。二是重視“與顧客對話”，對每一個顧客都要了解。三是重視“定制化”。定制化是指在大規(guī)模生產的基礎上，將每一位顧客都視為一個單獨的細分市場，根據個人的特定需求來進行市場營銷組合，以滿足每位顧客的特定需求。

傳統(tǒng)的營銷，是從產品的角度經營，一次關注一種產品或服務，滿足一種基本的顧客需求，然后挖掘市場，盡可能多地找到在當前銷售季節(jié)中有這種需求的顧客。其以某種產品或服務為營銷中心。而一對一營銷，不是一次關注一種需求，而是一次關注一位顧客，盡可能多地滿足這位顧客的需求。它關注的中心是顧客。實行傳統(tǒng)營銷的公司的成功方向是贏得更多的顧客，而實行一對一營銷的公司的成功方向是更長久地留住顧客。

企業(yè)可以通過下列四步來實現對自己產品或服務的一對一營銷： 第一步：識別顧客

1、深入了解比浮光掠影更重要。

2、長期研究比走馬觀花更有效。

第二步：顧客差別化

第三步：“企業(yè)—顧客”雙向溝通

1．企業(yè)必須是一個成功的、具有成本效益的量身定制者，具備有效的設計接口和精確的顧客規(guī)格記憶。

2．顧客必須付出努力，才能把這些規(guī)格要求提供給公司。

第四步：業(yè)務流程重構

一對一營銷的優(yōu)點和缺點

與傳統(tǒng)的營銷方式相比，一對一營銷主要具有以下優(yōu)點：

1、能極大地滿足消費者的個性化需求，提高企業(yè)的競爭力。

2、以銷定產，減少了庫存積壓傳統(tǒng)的營銷模式中，企業(yè)通過追求規(guī)模經濟，努力降低單位產品的成本和擴大產量。

3、有利于促進企業(yè)的不斷發(fā)展，創(chuàng)新是企業(yè)永保活力的重要因素。當然，一對一營銷也并非十全十美，它也有其不利的一面。

1、由于一對一營銷將每一位顧客視作一個單獨的細分市場，這固然可使每一個顧客按其不同的需求和特征得到有區(qū)別的對待，使企業(yè)更好地服務于顧客。

2、2、技術的進步和信息的快速傳播，使產品的差異日趨淡化，今日的特殊產品及服務，到明天則可能就大眾化了。產品、服務獨特性的長期維護工作因而變得極為不容易。

最后

本人認為：一對一營銷”的基礎是企業(yè)與顧客建立起一種新型的學習關系，即通過與顧客的一次次接觸而不斷增加對顧客的了解。利用學習關系，企業(yè)可以根據顧客提出的要求以及對顧客的了解，生產和提供完全符合單個顧客特定需要的顧客化產品或服務，最后即使競爭者也進行“一對一”的關系營銷，你的顧客也不會輕易離開，因為他還要再花很多的時間和精力才能使競爭者對他有同樣程度的了解。

第五篇：醫(yī)院服務營銷案例

醫(yī)院服務營銷案例

（蘇先兵整理）

美國克里夫蘭醫(yī)院品牌管理案例剖析

內容提要：克里夫蘭醫(yī)院的創(chuàng)立者建立了一個特別的機構，它熱衷于病人保健、研究和教育。幾十年來，診所的領導層采取各種方式來保護這種使命，即在他們的時代以及未來數十年里都以病人利益為重。保護他們的品牌免于濫用也是這種使命的內容之一。提升品牌，造就其競爭力是他們送給未來的禮物。

從只有14個醫(yī)生的門診服務機構發(fā)展到擁有國際病人、享有盛名的美國克里夫蘭醫(yī)院集團，與其不懈的進行品牌管理的維護和發(fā)展密切相關。建院開始就以服務質量為特色，尤為重視教育和研究，并最終使其心臟和癌癥護理部門享有盛譽。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫(yī)院采取與許多商業(yè)伙伴合作的方式，對品牌進行整合。在品牌維護和發(fā)展方面，從只有一本促銷雜志到全面整合籌資、媒體關系、消費者和醫(yī)生等多個領域都擁有自己的質量控制體系。此外，它還形成了自己的健康體系及一整套的市場營銷戰(zhàn)略。這些策略和方法使克里夫蘭醫(yī)院成功走上了品牌擴張的道路，這也是對我國醫(yī)院品牌維護和發(fā)展的啟示。

二甲中心醫(yī)院可以不完全依靠三甲醫(yī)院的技術支持成為其分院，可以借鑒克里夫蘭發(fā)展和維護品牌的道路，向社區(qū)醫(yī)院下游整合資源，也許是一種不錯的做法，地理位置在非疑難雜癥性的情況下是非常重要的擇醫(yī)因素。

1、克里夫蘭醫(yī)院的歷史概況

克里夫蘭醫(yī)院成立于1921年，由一戰(zhàn)時期4家資深醫(yī)藥單位創(chuàng)建。剛成立時，這個機構很小，只有14名醫(yī)生，包括幾名外科醫(yī)生，1名拍片員，1名泌尿科醫(yī)師和幾名實習生等。之后它逐漸發(fā)展為國內最大的醫(yī)院和門診服務最好的機構之一。

克里夫蘭醫(yī)院的文化來自于專家們的合作。一個來到醫(yī)院的病人，病癥復雜，他有機會接觸到從精神學到內分泌學都深有研究的醫(yī)生，他們能比較不同病癥，把他們的綜合能力運用到病人的病情上。在克里夫蘭醫(yī)院，醫(yī)生兼具領導才能是一種傳統(tǒng)，也被寫入它最早的章程中。通過幾十年的經營，醫(yī)院已確立了組織結構的獨特要素。即戰(zhàn)略決策的制定已集中于主要經營管理者的辦公室，醫(yī)生也是監(jiān)督會的主席，同時非專業(yè)醫(yī)生主要監(jiān)督經營管理者及醫(yī)院病房和大多數非醫(yī)藥項目的運作。醫(yī)院所有1萬多名員工，分布于32個主要的護理部門，統(tǒng)一由幾個部門和中心監(jiān)督。

克里夫蘭醫(yī)院為全國各個州和100多個國家的200多萬病人提供治療和醫(yī)療服務。參照《美國新聞和世界報道》的始自1990年的最有名望排名，克里夫蘭醫(yī)院是美國十大最佳醫(yī)院之一。該雜志把醫(yī)院的心臟中心列為全美第一，把腸胃病科服務、內分泌服務、風濕病服務、老年病服務、神經性疾病服務、整形服務和肺科服務等列為其各自類別的前10名。

2、克里夫蘭醫(yī)院的品牌目標和戰(zhàn)略

2.1品牌目標 經過幾年的努力，醫(yī)院合并了10所本地的社區(qū)醫(yī)院，形成一個新的體系——克里夫蘭醫(yī)院健康體系。每家醫(yī)院有其自己的身份，并且它們在各自社區(qū)有著良好的聲譽，但是，他們都認識到與克里夫蘭醫(yī)院品牌聯(lián)系越密切獲利越大。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫(yī)院已擁有許多商業(yè)合作伙伴，同時面臨著以前從未有過的品牌整合的威脅。克里夫蘭醫(yī)院開始有意識地培育及保護其品牌。醫(yī)院的領導層意識到品牌價值和運行品牌的職責的復雜性。他們的目標包括提升品牌在國內、國際水平上的知名度，而在擴大品牌知名度的同時不使品牌價值稀釋。

醫(yī)院的挑戰(zhàn)是決定自己的品牌該出借多少給這些附屬醫(yī)院而不降低自己的內在價值。矛盾的焦點包括克里夫蘭醫(yī)院名稱和宣傳語使用于附屬醫(yī)院的標號和廣告。為了防止新附屬醫(yī)院廣泛地獨立使用這個品牌，克里夫蘭醫(yī)院的營銷者們快速行動，很快制定了有關使用醫(yī)院名稱和宣傳語的細則，包括通過系統(tǒng)內醫(yī)院的醫(yī)院識別系統(tǒng)對醫(yī)院大小和位置加以限制，且對名字和宣傳語的全部使用得到贊成方可使用等。而體系內的醫(yī)院也很理解只有幫助克里夫蘭醫(yī)院保護它的核心品牌才能獲得他們的長期利潤。醫(yī)院病人的消費行為無異于市場其他領域的消費者。消費者購買他們信任的品牌，品牌內涵的稀釋是毀滅性的。

2.2克里夫蘭醫(yī)院品牌成長和維護

2.2.1克里夫蘭醫(yī)院品牌成長 產品和服務的營銷如轎車和娛樂，幾十年來變得非常成熟，但是健康治療的營銷還處于青少年期。25年前，克里夫蘭醫(yī)院的營銷途徑有別于國內大多數醫(yī)院，即以醫(yī)生的聽眾為導向。他的職責就是鼓勵進行私人業(yè)務的本地醫(yī)生把他們的病人轉向醫(yī)院的住院部和專家門診。那段時間，大多數醫(yī)生把任何寬泛的營銷活動看作是違背職業(yè)準則和損害改善病人情況的非營利機構的形象的行徑。而那時克里夫蘭醫(yī)院的促銷行為主要是一本很精美的雜志，叫做《克里夫蘭醫(yī)院》，既是集資的宣傳冊又充當了媒體。總之，醫(yī)院的營銷活動少于國內其他醫(yī)院。

這種情況在20世紀80年代初得到顯著改變。有遠見者開始看到，如果他們想在不斷進化的商務環(huán)境中生存的話，健康保健的提供者仍舊需要通過雙腳來營銷，盡管“營銷”這個詞從來沒用過，但克里夫蘭醫(yī)院此時開始大量的正式營銷活動，從效果上來說，這段時期代表了營銷的萌芽期。

2.2.2克里夫蘭醫(yī)院品牌維護 從商務方面來講，健康保健越來越類似于美國其他的零售服務業(yè)。健康保健的消費者尋找一個可靠的品牌，就像爭相購買汽車和軟飲料一樣。在20世紀90年代初，醫(yī)院開始采取手段來保護和擴大他創(chuàng)立的并為之奮斗75年且取得杰出成就的健康保健品牌。市場研究表明克里夫蘭醫(yī)院這個名稱在當地消費者心中是健康保健的黃金標準。不僅如此，作為一個全國被提名的綜合性醫(yī)院，克里夫蘭有與如約翰霍普金斯醫(yī)院、馬友醫(yī)院、杜克大學醫(yī)學中心等醫(yī)院(這些醫(yī)院一起在《美國新聞和世界報道》醫(yī)院調查中名列前茅)享有一樣的市場地位。從專業(yè)特色性來講，醫(yī)院全國著名的心臟和癌癥護理部門與諸如得克薩斯心臟研究院和索拉-凱特林癌癥中心等專業(yè)醫(yī)院有同樣的市場地位。

作為一個全國被提名的中心，克里夫蘭醫(yī)院有志于服務全國的病人，特別是來自其本地區(qū)的七大洲的病人，許多來自南俄亥俄州、賓夕法尼亞州、西弗吉尼亞州、印第安納州、肯塔基州、紐約州和密歇根州的病人來醫(yī)院看病。對這些州的營銷包括一些大城市立體廣告，但主要是與這些州的醫(yī)生建立聯(lián)系，通過個人和教育界來推薦他們的病人。但是在20世紀90年代初，醫(yī)院開始集中于其鄰近的鄰居。很明顯其市場地位在改變。管理型醫(yī)療服務的隊伍越來越壯大，雇主和保險公司慢慢成為主要的美國健康醫(yī)療花費的付費者。那些需要雇主和保險合同的醫(yī)院必須有能力提供全部的健康醫(yī)療服務，即從分娩到最復雜的手術。隨著雇主和保險公司付費者要求他們的付費區(qū)有最方便的途徑到達健康醫(yī)療的提供者，地理位置也變得重要起來。為此，醫(yī)院顯示出它的外圍戰(zhàn)略：從戰(zhàn)略位置考慮，在城內部署一個衛(wèi)星醫(yī)院網絡，其中的12家克里夫蘭醫(yī)院家庭健康中心提供從主要護理到流動性手術等一切服務。對于郊區(qū)的病人，他們提供家庭醫(yī)生和兒科醫(yī)生，這些醫(yī)生同時作為推薦病情嚴重的病人去醫(yī)院總部看病的渠道。

從全球的角度講，地理因素同樣是病人求醫(yī)的決定因素。如醫(yī)院與德國和英格蘭的醫(yī)院爭奪中東的病人。邁阿密和休斯敦醫(yī)院對南美病人是首選，而遠東和環(huán)太平洋地區(qū)的病人會選擇新加坡的醫(yī)院。但是，醫(yī)院的聲譽和國際化營銷活動吸引了成千上萬的全世界的病人，他們忽略可能的地理因素而成就了克里夫蘭醫(yī)院成為全美最多的國際病人數量的醫(yī)院之一。他們的具體做法如下：第一，醫(yī)院意識到國外的病人有特殊的需求，因此，他們竭盡所能來滿足病人所需。大多數國外病人要經過克里夫蘭國際中心，這是一個為國際病人服務的交換中心，該中心可以提供翻譯員、幫助預約、帶病人游覽醫(yī)院院區(qū)及所在城市，還可以為國際病人提供像一般“守門人”那樣的服務。第二，國際病人有諸多途徑來醫(yī)院求醫(yī)，有的正式，有的非正式，皆基于病人個人關系。

此，外部的營銷活動包括與大使接觸、在國際研討會上演講、與政府機構聯(lián)網等。多年來，醫(yī)院已培養(yǎng)了成百上千的國外醫(yī)生，其中一些仍會推薦他們病情嚴重的病人來醫(yī)院尋求更高水平的醫(yī)療。

品牌意味著不僅需要我們細心呵護及保護它的價值的維存，而且要考慮到我們的后代而不只是當代人。如果維護某個有價值的品牌的代價是永保警惕，那么，醫(yī)院最主要的營銷目標就是對他珍貴品牌的維護及謹慎的、有目標的成長。

2.3品牌發(fā)展

2.3.1克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系 隨著克里夫蘭醫(yī)院健康體系的成型，至少有10家當地的醫(yī)院找到了避難所。從多方面來看這種體系對保險公司、雇主們及其他付款人是有利的，包括體系所能提供的寬泛的服務范圍，易接觸的地理上的多元化。他們不再與許多小型的護理機構協(xié)商，而只需與一個整體機構談判。從醫(yī)院的角度看，這種組合保證了他們的管理型醫(yī)療服務的合同協(xié)商間的平衡點。

最終的目的是整合這個體系，使之成為一個分散于區(qū)域及社區(qū)內的健康保健提供系統(tǒng)。但是，每個體系內醫(yī)院仍維持其自己的身份、企業(yè)文化和社區(qū)形象。

如上所述，這種情況體現了一種特別的品牌挑戰(zhàn)，體系的宗旨是互利。這意味著克里夫蘭醫(yī)院將允許體系內醫(yī)院使用其品牌的聲譽，如此會增加附屬醫(yī)院的形象，但不允許這種使用危及到將它的品牌與品牌母體分離且減少其內在積累價值的程度。

不管采用何種聯(lián)合，克里夫蘭醫(yī)院自身將保持獨立的機構，不同于系統(tǒng)醫(yī)院，醫(yī)院是一個集團業(yè)務，這里的醫(yī)生是領薪水的員工。克利夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生個個都是技術過硬，精挑細選出來的，而且要接受每年的業(yè)務考核。而在社區(qū)醫(yī)院的醫(yī)生主要是自己經營或是集團業(yè)務的獨立會員。他們同樣都是本地區(qū)優(yōu)秀的醫(yī)學人才，但是他們作為系統(tǒng)醫(yī)院醫(yī)生不屬于同類型的行為考核標準。

在母體與系統(tǒng)醫(yī)院間有著性質上的差別。申請成為克里夫蘭醫(yī)院名下的系統(tǒng)醫(yī)院要冒一定危險，因為病人會期望這些醫(yī)院的醫(yī)療水平像母體醫(yī)院一樣有專業(yè)水準，且有母體醫(yī)院來指導或監(jiān)督。他們也期望從一家醫(yī)院轉到另一家醫(yī)院時通道順暢，且病歷完整統(tǒng)一。從這個意義上講，社區(qū)醫(yī)院的病人有可能害怕由于社區(qū)醫(yī)院融入到一個較大的體系，該醫(yī)院有可能不會像以前那樣熱情，單獨接待他們。

醫(yī)院品牌經理們必須找到解決這些矛盾的方法。下面介紹其方案。

2.3.2克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系的品牌方案 這是一個復雜的挑戰(zhàn)。醫(yī)院必須回應消費者的需求，整合附屬健康保健組織以及維護克里夫蘭醫(yī)院品牌的整體性。

醫(yī)院的營銷者們進行了廣泛的市場研究，專門詢問患者對克里夫蘭醫(yī)院品牌下的健康體系有何期望。結果表明他們并不期望在附屬醫(yī)院內能有克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生，而是希望克里夫蘭醫(yī)院能保證這些醫(yī)院的服務質量。此外，消費者希望如果他們需要一個克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生，能有最基本的設施或優(yōu)先渠道到達主院區(qū)。最后，他們想要有醫(yī)院與醫(yī)院間的同一性，如普通的醫(yī)學圖表。有了這些發(fā)現后，醫(yī)院的營銷者們通過討論選擇了一種背書戰(zhàn)略把他們的品牌擴展到他們的聯(lián)合體中。該戰(zhàn)略就是將母體組織的名稱的信譽出借，而不允許任何不同于母體質量的服務護理水平的存在。他們有所放棄的選擇有統(tǒng)一的品牌合作戰(zhàn)略。他們的理由是基于這樣一種事實：社區(qū)醫(yī)院已有良好的本地聲譽和在各自市場領域內有其品牌內涵。克里夫蘭醫(yī)院品牌內涵的總量加上社區(qū)醫(yī)院的品牌內涵無疑會增加額外的凈收入。

2.3.3多層策略 為了在這個復雜范圍內維持企業(yè)個性的秩序，醫(yī)院確立了使用克里夫蘭醫(yī)院品牌的分類實體的體系，該體系根據他們各自對克里夫蘭醫(yī)院基金這個核心機構的依賴程度分成若干個等級。根據其在等級階梯中的地位，它給每個實體相應的品牌接觸程度。

第一層：克里夫蘭醫(yī)院母體，代表核心品牌。他們是克里夫蘭醫(yī)院不可分割的要素。來自這些領域的信息及材料僅與克里夫蘭醫(yī)院有關。這里，核心品牌得到細心照顧，從而能將品牌的力量傳遞給下一層。營銷活動由第一層指導，所有第一層的溝通從這里出發(fā)并在此得到承認。第二層：包含克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系內的所有系統(tǒng)醫(yī)院。這些實體有其自身的品牌實體，但是與克里夫蘭醫(yī)院品牌聯(lián)系起來能增加其現存實體的價值。例如，馬里蒙特醫(yī)院在資源的提升上仍舊使用自己的品牌，因為它在本地相當占優(yōu)勢。他們在廣告及營銷材料上不使用克里夫蘭醫(yī)院宣傳語。但是，“克里夫蘭醫(yī)院健康體系”這幾個詞出現在它們宣傳語的下方，尺寸為宣傳語的一半。所有的廣告由第一層領導層監(jiān)督。

第三層：是非所有權醫(yī)院的獨立的克里夫蘭醫(yī)院部門。所有信息的主要焦點是第三層實體本身，而且克里夫蘭醫(yī)院關系用于增加價值。從第三層傳遞的信息看，這種關系的清晰表達是十分重要的。第三層實體是克里夫蘭醫(yī)院基金或克里夫蘭醫(yī)院健康體系的一部分是毋庸置疑的。克里夫蘭醫(yī)院的名稱、宣傳語和宣傳標示不能用于第三層廣告的任何部分。所有的廣告必須得到第一層營銷者們的贊同。

第四層：包括屬于克里夫蘭醫(yī)院的組織。來自這個領域的所有信息的主要焦點是第四層自身，通過使用克里夫蘭醫(yī)院名稱來增加價值或通知性目的。在這類關系中，克里夫蘭醫(yī)院的宣傳語可能會實際用到，但是以包括其他醫(yī)院會員的宣傳語的視覺安排方式。所有的廣告必須得到第一層營銷者們的贊同。

自從這種體系確定后，如上所述的第四層策略有助于醫(yī)院的品牌造就目的。他支撐了克里夫蘭醫(yī)院形象的整體性，維護了相關實體的品牌力量，把品牌的輝煌傳遞到其他實體，同時沒有稀釋任何一個現存的品牌內涵。克里夫蘭醫(yī)院是一個“大品牌”，只要它不管在國內還是國外都精心管理，那么其品牌目標仍舊會取得成功。但是，核心品牌的營銷者們必須繼續(xù)監(jiān)督其下層的品牌使用，防止太快或不恰當的使用。品牌成功的前提保障就是永遠警惕。

2.3.4合作營銷 每月2次，來自所有克里夫蘭醫(yī)院的聯(lián)合醫(yī)院的營銷經理們聚集一起討論協(xié)調性營銷的方式，同時維護他們各自品牌的價值。例如，集團最近決定建立一個關于社區(qū)年輕人吸煙與健康問題的營銷項目。討論結果是“口頭傳播”，是由整個體系支持的，在市內各大學校進行的反吸煙項目的課程。

從品牌立場上講，“口頭傳播”的獨特優(yōu)勢之一是她瞄準了學生群。他把品牌普及到了這個群體，將來這個群體成年后，克里夫蘭醫(yī)院健康體系將達到一個完整強勢品牌的地位。這些年輕人與這個體系同成長。那時他們到了自己做健康保健選擇的年齡，而克里夫蘭醫(yī)院健康體系將成為他們的老朋友。品牌內涵建設是一項長期投資，擁有一個品牌戰(zhàn)略計劃意味著創(chuàng)立一個一致的為現存的或將來的醫(yī)院而設的模式。

2.3.5全國性的品牌大多數克里夫蘭醫(yī)院的活動的例子只與本地和地區(qū)內促銷有關。但是，克里夫蘭醫(yī)院是一個全國性的品牌，對它的附屬組織產生好的影響的關鍵就是維持這樣的身份。因此，醫(yī)院已推出許多與全國性品牌一致的活動。它與一家國際出版公司合作制作了病人導向的關于心臟病和男性健康的時事通訊。克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生擔當這些時事通訊的編審委員會，醫(yī)院為編輯們提供文章。出版公司負責印制、全國分發(fā)和直郵的訂購方式，作為打造品牌的工具，這些時事通訊把克里夫蘭醫(yī)院的名稱帶給成千上萬個家庭，這些家庭中的成員都是對現行健康話題感興趣的受過教育的消費者。這種方式表明作為提升品牌的手段，這也是廣告的諸多選擇之一。

2.3.6質量控制的現狀與趨勢 醫(yī)院通過制定嚴格的品牌使用細則，一直對它的品牌使用情況進行著良好的質量控制。如先前所言，任何實體以任何方式使用克里夫蘭醫(yī)院品牌來做廣告都必須得到醫(yī)院營銷管理層的授權和批準。這個過程確保了醫(yī)院的品牌只出現于正確的環(huán)境中，以及顯現了醫(yī)院的品牌與所做廣告的組織間的確定關系。同時醫(yī)院的管理層也監(jiān)督在指定出版物上廣告的設置是否合適。醫(yī)院的營銷者們還制訂了黃頁廣告的模板，這使得系統(tǒng)醫(yī)院有統(tǒng)一的形象。營銷者們也制作了媒體播放時間表，如此每家醫(yī)院知道另一家于何時何地做廣告，避免重疊、做同樣的廣告或信息上的沖突。

在國際上顯現了這樣一種趨勢：其他國家的健康保健提供者想要附屬于諸如克里夫蘭醫(yī)院一樣的美國強勢品牌。看到這樣的狀況后，醫(yī)院在國外推出了幾種品牌擴展導航項目。當然為了品牌的整體性，這些項目受到嚴格監(jiān)督。在埃及和印度執(zhí)行的初步項目表明了這種方式的前途無量。將來或許在這些地區(qū)的發(fā)展會成為醫(yī)院的主要增長源。

3.案例啟示

在這段時期克里夫蘭醫(yī)院的領導層學到了什么？首先，他們開始理解品牌維護需要全方位的高水平的感知力。其次他們也認識到：(1)品牌擴張時需一步一個腳印，一旦你的品牌失去競爭力，想要重拾輝煌是相當困難的。(2)造就品牌是一個長期的行為。品牌作為組織中最有價值的資產，不僅要服務于當代人，還要顧及到后來人。(3)品牌戰(zhàn)略必須得到高層管理的首肯。在某些組織中，營銷者與管理者之間需要彼此間的交流。沒有高層的支持，戰(zhàn)略就難以成功。(4)營銷人員必須確定相關的導向，用于就何時何地使用品牌做出客觀的決策。專門的決策制定能減少品牌內涵價值的稀釋。現在是注重消費者的時代，信息傳遞需有說服力且謹慎管理。

隨著醫(yī)院發(fā)展成一定規(guī)模并擁有眾多附屬組織，其品牌項目越發(fā)變得復雜。新的品牌挑戰(zhàn)每天都浮出水面。既然領導層對確立品牌造就政策負有義務，那么挑戰(zhàn)就不是威脅。而且品牌造就系統(tǒng)會以秩序井然的方式前進。醫(yī)院要長期處于品牌管理中。