第一篇：有效授權與激勵管理--心得-體會

《有效授權與激勵管理》的學習心得

桐柏縣支行 海一粟

作為一個管理者若不善于授權，事必躬親，這是管理者的大忌。作為管理者如果把大大小小權力都攥在手里，事無巨細，整天疲于奔命，絕不是一個英明的管理者；一個英明的管理者就是能讓下屬發揮出才能并代替他去完成他所要的工作，而不是管理者自己親身親為。這才是管理的真諦所在。因此作為一個管理者要善于授權，而且要做到真正的授權。

那么作為一個管理者要做到真正的授權，怎樣在授權之前擺正自己的心態？通過參加此次的培訓，我認識到管理者授權必須做到以下幾點：

一、管理者要把自己看成統率，而不是馬前卒。管理者同時也是決策者，主要的工作是制定策略，找方法，選擇合適的下屬去做，就像軍隊的統率坐鎮指揮一樣，而不是像士兵一樣去沖鋒陷陣。不能被瑣碎的小事纏身，而是騰出時間去考慮和處理重要的事情。

二、對下屬要有信心，不要擔心下屬犯錯，作為管理者不要因為怕下屬犯錯而不敢授權，害怕惹禍上身，這種做法是不對的。要明白授權是激勵下屬最好的良策，這會讓下屬因為你的授權和信任，而全力以赴。當然，作為一優秀的管理者不僅要善于授權，而且要在授權的過程中學會適當的監督和指導，不要讓下屬偏離方向，從而提高工作效率。

三、做到用人不疑，充分信任下屬 信任決定授權的成敗。作為管理者一旦選好下屬，就應該果斷授權，不要點點滴滴地授權，能一次授權就一次完成，要讓下屬感到有充分信任感。授權之后不要干預，只要下屬在職權范圍內，就讓下屬說了算，管理者不能婆婆媽媽，不放心，總是半路上插一杠子，讓下屬很左右為難，如此長此既往，下屬就不可能再去積極主動的做事，因為下屬總是擔心事情還沒做好你又來干預。

四、不要怕自己的下屬功高蓋主。作為一個優秀管理者要充分發揮和發掘下屬的才能，來完成所要完成的工作，而不是害怕下屬與自己爭名奪利，害怕下屬權力做大，不聽指揮，而不敢授權，限制使用，這些都一個無能的管理者的表現。作為管理者不但要有統領全局的能力，還要激勵下屬超越自己的胸懷，做到知人善用，而不是懼怕下屬超越自己，替代自己，而不敢授權，限制使用。

當然，作為一名優秀的管理者，除了有效地授權，還需要激勵管理。激勵管理可以激發員工的工作動機,用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性,使員工努力去完成組織的任務,實現組織的目標。因此,企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

一、物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵,如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。事實上人類不但有物質上的需要,更有精神方面的需要,美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用,因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息,影響工作的正常開展,整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性

二、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

只激勵一條跑道一定會擁擠不堪,一定要激勵多條跑道,這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。要想辦法了解員工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的,總之聯想的激勵的手段是靈活多樣的,是根據不同的工作、不同的人,不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終。

三、充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則 企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業和自身的發展;在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現,既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環境、工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

管理是科學,更是一門藝術,是運用最科學的手段,更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術,無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性,因此作為企業管理者一定要重視有效授權及對員工的激勵,根據實際情況,在有效授權的基礎上，綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

第二篇：有效授權與員工激勵培訓

第一部分：課程大綱

有效授權與員工激勵培訓

講師：馮崑 課程時間：2天 培訓地點：客戶自定 培訓對象：領導者、管理層

培訓背景：

要想成為一名優秀的管理者，參透“一手軟，一手硬；一手授權，一手控制”的授權之道，是非常重要的。成功的管理源自成功的授權。只有參透授權之道，才能完成授權實施者與工作控制者的角色轉換，只有完成這一角色轉換，授權才能真正走上合理、有效的運行軌道。電視劇的插曲中有這么一句，該出手時就出手，風風火火闖九州。在經理人授權方面，我則強調：授權管理：該放手時就放手！授權就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領導者能力高低的標志。

十個失敗的領導者，九個不懂得激勵下屬。十個失敗的企業，九個忽視激勵員工。拒絕失敗，請你從激勵下屬和員工開始！員工激勵是企業一個永恒的話題——尤其是企業中的中高層管理人員，不但要掌握激勵下屬的技巧，而且也要學會自我激勵。

課程目標：

1、有效授權技巧

2、提升授權藝術

3、用授權培育“人才”

4、學習正確合理的授權方法；

5、激勵員工斗志與團隊士氣；

6、掌握激勵員工士氣的實戰技巧。

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

? 課程大綱：第一天：有效授權的內容

一、認識授權（互動環節）

技能點1：如何通過授權使管理者從緊張和忙碌中解脫出來 專注·專業·共贏

技能點2：如何通過授權讓下屬忙碌起來

技能點3：如何通過授權使下屬成為獨當一面的人才 技能點4：如何通過授權提高組織的凝聚力 技能點5：如何通過授權提高組織的創新能力 技能點6：如何通過授權選拔組織后備領導人才 技能點7：如何評估自己的授權表現

二、理解授權的內涵

1、授權前的準備

2、授權的益處

3、認識你的工作環境

4、轉變觀念 三、四類授權的方式與作法

1、操控型授權的方式與作法

2、教練型授權的方式與作法

3、顧問型授權的方式與作法

4、協調型授權的方式與作法

四、授權是為了更好的管理

1、真正的管理就是減少管理

2、管理者的角色轉變

3、授權是現代管理的重要原則

4、懂授權，才是好領導

5、授權不會危及自己的職權

6、管理的至境就是放權

7、做一個授權的高手

8、不要成為凡事包攬的老媽子

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺

http://qy.thea.cn/

五、早授權，早受益

1、讓別人取代你的工作

2、早授權，早受益

3、授權充分而不過分

4、授權并遺忘的管理法則

5、將能而君不御者勝

6、各擔其責，實施分權管理

7、將在外，君命有所不受

六、把權力授給最恰當的人

1、合適的人選是授權的前提

2、謹慎選擇被授權人

3、麥當勞的授權之道

4、授權是為了培養管理者

5、從細微處考察授權人選

6、授權要量型而行

7、有效任命的五個步驟

8、用人才不用奴才

9、用比自己更出色的人

10、英雄不問出處

七、既授之，則信之

1、充分授權，大膽任用

2、更精明而不是更辛苦地工作

3、重視下屬的權利和力量

4、尊重下屬權限，發揮最高水準

5、不怕下屬大權在握的司令官

6、引而不發的授權之道

7、離開員工，讓他們自行其事

8、用人不疑，松開下屬的手腳

八、授權應遵循的原則

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺

專注·專業·共贏

http://qy.thea.cn/

1、如何對授權進行預先控制

2、如何在授權過程中貫徹因事設人原則

3、如何在授權過程中做到授權事項明確

4、如何保持授權適度，防止權力關系混亂

5、如何在授權工作中保持權責平衡

6、如何在授權工作中保持管理寬度適當

7、如何使授受雙方及授權對象互相協調

8、如何防止權力被濫用

九、這樣授權最有效

1、控制不是為了限制

2、避開授權的誤區

3、及時杜絕濫用權力

4、授權是一種藝術

十、授權的過程和管理

1、有效授權計劃（1）有效授權的程序（2）有效授權的技巧（3）有效授權的注意事項

2、進行有效授權（1）確定授權目標（2）劃清授權范圍（3）選擇授權對象（4）選擇授權方法

3、如何選擇授權的對象？

技能點1：如何才能發現更多的人才 技能點2：如何建立選拔人才的標準 技能點3：如何制定人才評估表格 技能點4：如何從內部選拔所需人才 技能點5：如何從外部招攬所需人才

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺

專注·專業·共贏

http://qy.thea.cn/

技能點6：如何對要提拔的領導人才進行授權 技能點7：如何避免授權對象選擇的證據

4、正確的授權方式

技能點1：如何進行充分授權 技能點2：如何進行模糊授權 技能點3：如何組織授權會議 技能點4：如何進行正式授權 技能點5：如何進行非正工授權 技能點6：如何寫好授權書 技能點7：如何做到“三R”式授權 技能點8：如何通過授權組建項目小組

5、授權的障礙

6、支持受權者工作

7、授權后的監督與控制

8、授權誤區的防范

十一、激勵下屬——如何有效的激勵下屬？

1、激勵下屬的原則

2、激勵下屬的技巧與方法

3、激勵下屬的手段與策略 第二天：員工激勵篇

一、課程導入——

（員工激勵案例引入：結合企業實際情況）

二、認識激勵原理和理論

1、X、Y、Z理論

2、馬斯洛需要層次論模型

3、激勵―保健雙因素理論

4、公平理論

5、弗魯姆的期望理論

6、斯金納的強化理論

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺

專注·專業·共贏

http://qy.thea.cn/

7、激勵的實用人性內因模型 案例分析與研討：史上最牛女秘書

三、員工激勵的特點及思維方法

1、員工激勵的特點

2、“三位一體”思維方法

3、了解員工需求的具體方法

4、制定有效激勵政策的方法

問題討論：如何找到員工想要的夢想，并幫助其實現夢想？

四、員工激勵的原則

1、系統性原則

2、實事求是原則

3、公平公正原則

4、目標結合原則

5、能級適應原則

6、及時適度原則

7、連續性和可變性原則

8、競爭與協作相結合原則

9、因人制宜、按需激勵原則

10、物質與精神雙管齊下原則

引古論今：毛澤東思想歷史演繹和企業管理解讀

五、建立企業員工激勵系統工程

1、思想激勵

2、培訓激勵

3、行為激勵

4、目標激勵

5、參與激勵

6、薪酬激勵

7、績效激勵

8、晉升激勵

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

專注·專業·共贏

9、榮譽激勵

10、榜樣激勵

11、競爭激勵

12、文化激勵

案例討論：買土豆的故事 案例分享：三個泥瓦匠的故事

六、員工激勵的操作技巧

1、員工氣質與激勵

2、人才類別與激勵

3、引爆員工潛力的實用法則

4、如何處理員工的抱怨？

5、激勵員工士氣的技巧

七、走出員工激勵的誤區

1、過高期望的激勵

2、馬太效應的激勵

3、激勵=獎勵

4、金錢萬能論

八、探尋員工需求，實施有效激勵

1、成就激勵

2、參與激勵

3、人性激勵

4、競爭激勵

5、目標激勵

6、榜樣激勵

7、榮譽激勵 九、四大心理類型員工的激勵技巧

1、指揮型——實權在手

2、關系型——以情動人

3、知識型——長期效應為主

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺

專注·專業·共贏

http://qy.thea.cn/

4、實干型——目標激勵為主

十、怎樣激勵不同氣質類型的員工？

1、怎樣激勵膽汁質類型的員工？

2、怎樣激勵多血質類型的員工？

3、怎樣激勵黏液質類型的員工？

4、怎樣激勵抑郁質類型的員工？

十一、員工激勵方法大全

1、前景式激勵

2、關愛式激勵

3、競爭式激勵

4、尊重式激勵

5、工作環境激勵

十二、領導激勵部屬的注意事項

1、要注意給下屬描繪“共同的愿景”

2、要注意用“行動”去昭示部下

3、要注意善用“引導而非控制”的方式

4、要注意授權以后的信任

5、要注意“公正”第一的威力

6、要注意對部下進行有效溝通

十三、領導者應如何激勵下屬？

1、吸引充滿活力的員工

2、溝通過度比溝通不良要好

3、定期召開優秀員工激勵會議

4、每個人一生都在尋找重要感

5、低效率靠管理，高效率靠激勵

6、競爭體制如何使用到激勵員工當中 案例實踐：教導員工OJT推行實戰技法

3、分析員工的價值觀，并用他們的價值觀來激勵他們

十四、領導者應如何進行自我激勵？

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺

專注·專業·共贏

http://qy.thea.cn/

1、首先要相信自己是最棒的領導者

2、要有一分鐘調整自己情緒的習慣

3、找出偉大夢想而激勵自己，不要做大官，要做大事

4、每時每刻要使自己充滿對公司的信心及對工作的激情

十五、有效授權與員工激勵培訓總結

專注·專業·共贏

第二部分：講師背景介紹

★工商管理碩士；

★太平洋壽險省公司個人業務銷售管理部總經理； ★太平洋壽險省公司培訓管理部總經理； ★貴州威鵬咨詢公司特聘團隊文化建設導師； ★重慶典策文化傳播公司首席導師； ★海南師范大學職業心態建設特聘導師； ★中國總裁培訓網高級講師； ★國家電網培訓中心特聘講師；

供職太平洋人壽保險公司從事高級管理，歷任營銷、培訓、行政管理等高級職務。具有15年市場營銷、高管和培訓管理經驗。多家國內一流培訓機構簽約講師。先后為國家電網、中國煙草、中國人壽、中國銀行等數百家企事業單位提供培訓、咨詢服務，被數十家500強及行業領軍企業特聘為常年管理顧問。

馮崑老師潛心于管理干部管理技能提升、職業化、卓越團隊塑造與個人素質成長等課程研究。多年來憑借其扎實的理論功底和豐富的實踐經驗，擅于在司空見慣的現實生活中見微知著，發現并挖掘理論與實踐之間的關鍵接點，在個人穩健成長和企業永續經營領域有著其獨到的見解。其悉心研究、編寫的課程，充分運用目前國際上最新的職業訓練手法，把握獨特的觀察視角，透過個性化的現場點評，促進學員產生當即行為改善的訓練效果，得到學員和企業的一致肯定和高度評價。

主講課程：

通用管理類 ：《中層管理》《卓越執行力》《中高層溝通》《跨部門溝通》《有效溝通》

《目標管理》《時間管理》《細節管理》《高效會議管理》《有效授權與激勵》

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

《凝聚心靈鋼鐵團隊訓練營》等

職業化類 ： 《情緒壓力管理》《中層經理職業化塑造》《優秀員工職業化塑造》 專注·專業·共贏

《職業化心態及素質提升》《客戶服務》《銷售禮儀》《商務禮儀》等 銷售類：

《保單銷售》《門店銷售》《專業銷售技巧》《巔峰銷售》《銷售人員心態建設》

授課風格：

〒實戰經驗豐富、理論與實際結合，內容實戰、實用、實效； 〒神采飛揚、聲情并茂、激情四射、深入淺出、形式生動、內涵深刻； 〒實戰型解答、以真實案例說明實際問題；

〒觀點新穎，論述精辟，學術前沿、傳道授業、授人以漁；

主要著名客戶(摘錄)電力行業：國家電網、興仁供電局、晴隆供電局、貞豐供電局、大方供電局、威寧供電局、綏陽電力、大方電力、貴州普定供電局、湖州供電局、南海電力設計研究院、廣西電網公司生產技術部、安吉供電局、、通化供電公司、五蓮供電公司、貴州興仁電力、畢節城郊供電局、印江供電局等

煙草行業：中國煙草、赫章煙草局、貴州安順煙草專賣局貴州煙草遵義公司、貴州煙草畢節地區公司、貴州煙草黔西南州公司、貴州煙草織金公司、貴州煙草興仁公司、東營煙草、平頂山煙草、井岡山中煙、廣豐卷煙廠、贛州卷煙廠、天津卷煙廠、吳忠卷煙廠、長春卷煙廠、湖南中煙等

金融保險及其他行業：中國人壽、太平洋人壽、中國銀行、交通銀行、中國移動、中國電信等行業。海南太平洋壽險主管培訓班、福建寧德中國人壽主管培訓班、太平洋壽險準主管培訓班、重慶交通銀行。金沙回沙酒業、宇通集團等多家企業。

Ctrl+鼠標左鍵【點擊訪問諾達名師官方網站】

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

第三篇：《領導力執行力授權與激勵》學習心得

《領導力與執行力、授權與激勵》學習心得

2010年12月17-19日，我公司舉辦了后備干部第二次集中培訓。在這三天里，高級講師段曉暉先生以舉例的形式生動的為我們講授了《領導力與執行力、授權與激勵》。

領導是什么，毛主席講：是出主意，用干部。鄧小平講：領導就是服務。今天，我們說，卓越的領導人不僅要擁有透視的能力：從表象中尋獲原理，從具體中捕獲抽象，從危機中洞察轉機，從有形中捕獲無形，從真知灼見中創造改善方法，而且要能夠規劃團隊的遠景目標，明確授權的程度，尊重團隊決策，維持團隊的高昂士氣，持續團隊建設、互動溝通，激發團隊成員主動的意愿。領導與管理不同，管理是要求部署去達成目標，領導是激發部署主動達成目標；管理是為了把事情作對，領導是帶著大家做對的事情。管理與領導的鏈接就是溝通。發展領導力就是要尋求挑戰性的發展機會，積累經驗而非經歷，享受同他人一起工作，克服艱辛和失敗，不斷學習，有勇氣對抗無益的建議，接收分權式的決策方式，相信每個人都可以提出好的構想，都愿意執行團隊建議，視團隊為長程的努力

構建高效的執行力，應該是企業管理領域中永恒不變的追求或命題。如何提高企業的執行能力，也是擺在所有企業管理者面前的難題。執行是一套紀律與系統，領導人必須深入參與，將執行深植于企業的策略、目標與文化當中。關于執行力，柳傳志說：在對的位置上用對的人，并且是會執行的人；杰克韋爾奇說：公司里不要有太多妨礙執行的官僚文化；麥克戴爾說：每一個階段，每一個環節都要力求完美，都要一絲不茍地切實執行。我們所講的執行力就是按質按量地完成自己的工作任務。執行力是執行任務的能力、權力、技術、意愿。企業的執行力是透過執行者實踐的，這里的執行者包括個人、團隊、部門、組織。管理干部的執行力直接影響部署的執行力，尤其是中層管理干部的執行力直接影響公司存亡，企業必須培養好中層管理干部，加大中層管理干部個人的執行力。提升執行力的秘密武器就是主動性。阿爾伯特·哈伯德說：只要你具備這樣一種品質，世界會給你以厚報，既有金錢也有榮譽，那種品質就是主動性。

激勵是提高士氣，增強執行力的有效手段，它能給與員工成就感、歸屬感、滿足感。激勵是對員工需求的滿足，激勵要配合被獎勵者的愛好，配合員工達成的成就，全方位全過程的共同參與，要抓住適當的時機把獎勵的理由表達清楚。同時，激勵也不只是鼓勵，有時嚴肅及時的批評也是一種激勵方式，而有一種特別重要的激勵方式就是授權。授權是最大的信任，給下屬提供了建功立業的舞臺，因而能夠極大地調動下屬的積極性；有利于培養造就干部；授權以后，領導者才能集中精力議大事、抓協調、管大局。一個好的領導者，不僅需要用人之長、容人之短，還要容人之長，不僅要看到下屬的長處，包容其短處，還要在下屬在某些方面或整體超過自己的時候能夠保持良好的心態，而不應該妒忌、打壓。“下君，盡已之能；中君，盡人之力；上君，盡人之智”這句話就一個領導素質的高低作了一個很好的評判標準。

這三天的學習，使我們把心思從繁忙的工作中拉到學習中來，在愉快的環境中不僅學到了知識，更增強了團隊意識。我相信，在今后的培訓中，我們將會取得更好的學習效果。

第四篇：管理與激勵

管理與激勵

員工管理三誤區

誤區一：員工是螺絲釘

過去，我們常聽別人說，你是機器里的一顆小螺絲釘。這句話體現著工業時代的特征，但是現在時代已經變了，個人的價值和重要性越來越高，大家不再認為自己是機器里的一顆小螺絲釘了。管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）說過：“未來的社會將是知識型社會，人不再是一部大機器里面的一顆螺絲釘，生產要素的擁有者不再只是企業經營者，個人憑借擁有的知識，創造知識生產力，本身就是一個重要的生產要素。”

誤區二：你去做，我負責

以前領導會對下屬說：“你去做，我負責。”聽起來這是很負責任的領導對不對？但這是真 正的授權嗎？這反而造成不能授權，因為最后是“我負責”，結果你還得常常跑來問“我”。現在應該是“你去做，你負責”，做出來的成就也是你的。

誤區三：人是最重要的資產

這是企業界常說的一句話，但是，這種說法并不準確。因為所謂資產-無論土地、廠房、設備、技術等，都是可以用金錢買得到的，忠誠敬業的員工卻是花錢買不到的。資產可以交換、交易，而人是不能交易的。一般的資產都會折舊，但是人只要經過良好的培訓，不但不會折舊，還會增值，成為企業最可靠、最無法模仿的競爭優勢來源。所以，不應把人當成資產，應把人當成企業最重要的伙伴（partner）。

把人當成企業的伙伴(partner)，以一種相互合作的態度，與企業員工共同追求企業的成長、分享企業的成就。

人性化的員工管理

*令員工愉悅的談話：把一名員工叫進你的辦公室，僅僅為了對他/她表示感謝，在此期間不要談論其它的事情。

*便條：在收到的員工寫的信上和遞交報告的員工的薪水支票或是分紅支票上加一張便條，或者直接寫在上面，你欣賞他的工作的哪些地方和為什么。

*參與：當員工在完成一件有壓力的工作時，去幫助他們。但別去當“老板”，征詢員工你怎樣才能幫忙，然后按照他們說的方式去幫助他們。

*改變員工工作：用新的、令人興奮的新項目來回報你最好的員工。如果這做不到，就讓他/她目前的工作多樣化一點。對于新員工，要給他們機會讓他們去表現、去學習、去成長，這是承認他們的一種方式，切記贊美會讓他們更加努力。

*以可見的形式表達出來：安排一塊地方，放置記錄某個重要項目的進展情況的照片、備忘錄或是其它什么，而不要等別人來設立這些。要讓員工明確，他們可以自由地在布告欄上表達對別人的積極意見，簽上自己的名字，并把這作為對公司的特殊貢獻。

*讓員工自豪吧：無論什么時候，員工們取得重大的成就時，要允許他們吹口哨、搖鈴鐺以示慶祝。每個部門都可以有自己成功的慶祝儀式，這會讓部門里每一個人都感到自豪，也更深地感到同事間的友愛，這是其它方式所無法取代的。

*公布他們的姓名：在你的電子布告欄上承認員工的成績。想想看，你很小的努力就足以使他們興奮一整天。而且其他人也讀到了你的布告，還會加上他們的贊揚。

高科技企業員工管理與激勵(1)

以人才競爭為顯著特征的二十一世紀，人力資本是最重要的資本，這在高科技中小企業表現得尤為突出。高科技中小企業的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產出質量和數量。因此，管理和激勵知識型員工，使得人得其位，位適其人，最終實現人盡其才，才盡其用，是高科技中小企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。

知識型員工的創造性

工作具有創造性。知識型員工從事的創造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領工作，而是依靠自己的知識稟賦和靈感，應對各種可能發生的情況，推動技術的進步，產品的創新。

工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人無法窺視和控制。

工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產品無形，難以測量，而且對于一些科技含量高的產品生產，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結晶，難以分割，這給衡量個人績效帶來了困難。

知識型員工的個性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，高科技中小企業知識型員工具有以下幾個方面的性格特點：

較強的自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有企業生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。

獨立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現自己的強烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

流動意愿強。在高科技中小企業中，企業最有價值的資產是人們的知識、技能和不斷創新的能力，而這一資產卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業無法擁有和控制的。由于大企業在資信、知名度和人力爭奪戰中的選才攻勢等方面皆強于高科技中小企業，因此，出于對自己職業感覺和發展前景的強烈追求，人才流動成為這一行業的普遍現象。

高科技企業員工管理與激勵(2)

管理與激勵知識型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業服務，企業內部順暢的管理模式和先進的管理思想是關鍵因素之一。知識型員工的工作特點和個性特征決定了我們不能運用傳統的管理方式來對待他們，而應從以下幾個方面著手：

營造相互尊重及和諧的工作環境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優越服務的關鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考

慮體現員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創造一個既安全又舒暢的工作環境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業風格和企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現自我價值，才能最大限度地發揮員工工作的積極性和創造性。

當然，也應避免過分強調自主帶來的負面效應，不能一味地放任自流，而應對知識工作的速度和質量進行控制。

改革管理制度，建立新型的企業人際關系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內在控制來激發其工作熱情。長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期效果，因為即使你采用強制手段，限制了人的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產出質量和數量必然受到影響。因此，應拋棄傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創新的精神，主要包括：在機構內部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發揮其潛在的積極性與創造性，愿意為之獻身--“士為知己者死”。

形成完善的激勵機制，激發員工的主動性和創造性在新經濟時代，人才的競爭日趨激烈，知識型員工管理的一項重要任務就是要豐富現有的激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，以滿足人們隨生活質量的提高而出現多種需求的需要，從而激發知識型員工的工作熱情和創造力。首先，要提高知識型員工的工資、福利待遇。對高科技中小企業知識型員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到企業對他們的器重。另外，也要提供一份與工作成績和生產率掛鉤的報償，把員工的貢獻收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險同擔，利益共享，目前已出現的購股權、知識參與分配，就是頗具典型的嘗試。

知識產權保護也是與人才激勵機制密切相關的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產權保護機制，保護知識產權的載體--人對其有控制權、轉讓權和因其使用而有所獲得的收益權，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵更多的創新與發明，發揮知識型員工對企業發展、對國民財富增長的巨大作用。

物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側重工作滿足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性和實現個人滿足等內容；成績的認同，包括同事和上司對其工作成績的認同等非常經濟方面的努力。

為員工提供學習、培訓機會，重視員工的個體成長和事業發展無庸諱言，人最關心自己的利益和價值，知識型員工的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間，包括授權管理和內部提升機制兩個方面，即讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

激勵的期望理論

另一種被許多人認為很有價值的、闡明怎樣激勵職工的方法，稱為期望理論。提出和闡明這種理論的領導人之一是心理學家維克托．弗羅姆（Victor H．Vroom）。他認為：職工要是相信目標的價值并且可以看到做什么才助于實現這樣的目標時，他們就會受到激勵去工作以達到企業的目標。在某種意義上，這是馬丁．路德（Martin Luther）在幾個世紀以前所觀察到的，他說“在這個世界上所做的每一件事都是抱著希望而做的”一種現代表述方式。

更詳細地說，弗羅姆的理論是：人們從事任何工作的激勵將取決于經其努力后取得的成果的價值（不管是正的或負的），乘以經其努力后將在裨上有助于達成目標的信念。換句話說，弗羅姆提出的這點是指：激勵乃是個人寄托在一個目標的預期價值與他對實現目標的可性的看法的乘 積。用他自己的術語來說，弗羅姆的理論可表述為：

激勵力＝效價×期望率

式中的激勵力是指一個人受到激勵的強度，效價是指這個人對某種成果的偏好程度，而期望率則是指通過特定的活動導致預期成果的概率。當一個對實現某個目標認為是無足輕重時，效價為零；而當他認為目標實現反而對自己不利時，效價是負的。這兩種結果當然都不會是激勵力。同樣，如果期望率為零或負時就不會激勵一個去實現目標。促使去做某件事的激勵力將依賴于效價和期望率。此外，完成某項活動的動機，也有可能是由實現另外某件事的愿望所決定的。例如，一個人樂意努力工作以取得成果，是為了工資形式的效價。或者一個主管人員愿意為實現公司的營銷目標或生產目標而努力工作，可能是為了提升或加薪方面的效價。

特殊的激勵技術

在觀察了各種激勵理論之后，我們可能會問，它們對主管人員有什么重大意義。主管人員能夠采用的主要激勵技術是哪些？雖然激勵是如此復雜并且因人而異，也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以指明一些主要的激勵技術。

金錢

當我們在前面討論胡蘿卜和大棒時，金錢作為一種激勵因素是永遠也不能忽視的。無論采取工資的形式，計件工資（按一定質量水平生產的件數所取得的報酬）或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優先認股權、公司支付的保險金，或在作出成績而給予人們的其他東西等形式，金錢總是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那樣，金錢往往有比金錢本身更多的價值。它也可能意味著地位或權力。

經濟學家和絕大多數主管人員傾向于把金錢放在高于其他激勵因素的地位。然而行為科學家則傾向于把金錢放在次要地位。也許這兩種看法都不是正確的。但如果要使金錢能夠成為和應該成為一種激勵因素，則主管人員必須記住下面幾件事。

第一，金錢，作為金錢，對那些在扶養一個家庭的人來說要比那些已經“功成名就”的、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金錢是獲得最低生活標準的主要手段，雖然這種最低標準隨著人們日益富裕而有提高的趨勢。例如，一個人過去曾滿足于一的小住房一輛廉價汽車，可能現在卻要有一所又大又舒服的房子和一輛豪華的轎車才能使他得到同樣的滿意。即使在這些方面，我們也還不能一概而論。對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可能從來就不那么看重。

第二，在大多數工商業和其他企事業中，金錢實際上是用來作為保持一個組織機構配備足夠人員的手段，而并不作為主要的激勵因素，這可能是十分正確的，各種種企業在他們的行業和他們的地區范圍內使工資和獎金具有競爭性，以便吸引和留住他們的職工。

第三，金錢作為一種激勵因素，由于采取了確保一個公司晨各類主管人員的薪金適當類似的做法，往往多少有點減弱。換句說，我們常常十分注意于確保人們在相應的級別上可以得到相同的或大體相同的報酬。這是可以理解的，因為人們通常參照同他們地位相當的人的收入來評價他們的報酬。

第四，如果要使金錢成為一種有效的激勵因素，在各種職業上的人們，即使級別相當，但給予他們的薪水和獎金必須能反映出他們個人的工作業績。也許我們不得不衽可比工資和薪金的辦法。但一個管理良好的公司絕不要求對相同的業務在獎金方面加以限制。實際上很明顯，除非主管人員的獎金主要是根據個人業績來發給，否則企業盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。要保證金錢作為對完成任務的報酬，而且作為由于完成任務而給人們滿意的一種手段是具有意義的一種方法，就是盡可能根據業績進行報償。

這也幾乎肯定是正確的。金錢只有當預期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用。問題是很多企業增加了工資和薪水，甚至支付了獎金，但沒有大到足以激勵這些接受者的程度。它們可能免于使人產生不滿和不致另外去找工作，但除非它們大到足以使人感覺到有相當大的差距，不然的話，金錢便不會成為一種強有力的激勵因素。

參與

作為激勵理論和研究的結果而受到強有力支持的一種方法，就是職工參與管理。這一方法日益得到人們的認識和運用，毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為（參與行動）而不受激勵的。也不會有人懷疑：在一個工作中心里的大多數人是既知道問題之所在，又知道如何解決問題的辦法。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。

參與也是一種賞識的手段。它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。尤其是，它給人以一種成就感。但是鼓勵職工參與管理不應該意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與一些以后能有幫助的事情，并且雖然他們仔細地聽取下屬的意見，但對那些需要他們來決策的事情，仍然必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式干預上級，并且幾乎沒有下屬人員會對空洞無味的上級產生尊敬。

透視：金錢的另一邊

金錢的魅力和威力能夠導致不適當的和非法的行動。伊凡．博斯基（Ivan F．Boesky）曾以知內情的買賣取得巨大的個人收益而受到控告──并罰款一億美元。這是20世紀20年代以來華爾街的一樁最大的丑聞，曾使公眾信賴受到動搖，他們害怕股票買賣可能受操縱。雖然金錢通常用作激勵手段，它也能引起人們的貪心，昧起良心而造成不道德和非法的行為。

工作生活的質量

一種最有趣的激勵方法是工作生活的質量計劃，它是一種職務設計的系統方法，而且在工作豐富化的廣闊園地里，很有希望發展。它同社會技術系統的管理方法的基礎結合在一起。工作生活的質量不僅是一種很廣泛的工作豐富化的方法，而且也是一種內部紀律方面的探究與活動，結合著工業的和組織的心理學和社會學、工業工程、組織理論與發展、激勵與領導理論以及工業關系等。雖然工作生活的質量僅在70年代才嶄露頭角，但現在已有數以百計的安全研究和實踐規劃，并且主要在美國、英國和斯堪的納維亞的一些國家成立了許多工作生活的質量中心。

工作生活的質量已經從許多方面受到熱烈的支持。主管人員認為它是處理生產停滯的一種很有希望的方法，特別在美國和歐洲是如此。工人和工會代表們也認為它是改善工作條件和提高生活率的一種手段，并且是確定較高工資的一種恰當方法。工作生活的質量對政府機關也有吸引力，認為它可以作為提高生產率和降低通貨膨脹的一種手段，并作為達到工業民主和使勞資爭端減至最少程度的一種方法。

無疑，工作生活的質量，可能具有如此重要的收益，所以傳播得很快，尤其在我們一些較大的公司里是如此。采用工作生活質量計劃的先驅，如通用汽車公司、普羅克特－甘布爾公司、美國鋁業和美國電話電報公司等都是這樣一些管理良好的公司，也就不足為奇了。

制訂員工激勵措施的原則

激勵措施有很大的風險性，在制定和實施激勵時，一定要謹慎。下面是一些關于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。

原則之一：激勵要因人而異

由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。

在制定和實施激勵措施時，首先要調查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應的激勵措施。

原則之二：獎懲適度

獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或 破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。

原則之三：公平性

公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。

管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。

原則之四：獎勵正確的事情

管理學家米切爾·拉伯夫經過多年的研究，發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據這些常犯的錯誤，歸結出應獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為：

（1）獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動；

（2）獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；

（3）獎勵善用創造力而不是愚蠢的盲從行為；

（4）獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；

（5）獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干；

（6）獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地復雜化；

（7）獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

（8）獎勵有質量的工作，而不是匆忙草率的工作；

（9）獎勵忠誠者而不是跳槽者；

（10）獎勵團結合作而不是互相對抗。

摩托羅拉如何搞內部激勵

＊提供福利待遇

公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制訂薪酬福利時，與其它企業相比能保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規定的醫療、養老、失業等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業之一。

＊建立公正評估

摩托羅拉制定薪資報酬時遵循“論功行賞”原則，員工有機會通過不斷提高業績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。摩托羅拉業績報告表（Scorecard）參照美國國家質量標準制定。員工根據報告表制定自己的目標。個人評估一個月一次，部門評估一年一次，根據業績報告表的情況，公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。評估在一月份進行，每年選拔干部比較集中的時間是2

－3月份。

＊尊重個人人格

在摩托羅拉，人的尊嚴被定義為：實質性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環境。每個季度員工的直接主管會與其進行單獨面談，就以上6個方面或更廣闊的范圍進行探討，談話中發現的問題將通過正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權，員工的機密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存。公司內部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關人員。

＊實現開放溝通

員工可以通過參加“總經理座談會”、業績報告會、“大家庭”報、公司互聯網頁、“暢所欲言”或“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。管理層也可以根據存在的問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關系，創造良好工作氛圍。

＊提供發展機會

摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區域經理（總監）、副總裁（兼總監或總經理）、資深副總裁。中國公司的經理中，72%是中國員工，比5年前上升了60多個百分點。女經理人數已占到經理總數的23%。

該公司亞太總部還制訂了一項新規定，規定女性管理者要達到所有管理者的40%。而且，今后在中層領導招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在現代社會中除極個別的行業外，絕大多數職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。

在摩托羅拉，技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做技術的和做管理的在工資上具有可比性。許多公司看重職業經理人的位置，因為拿錢多。在摩托羅拉，做技術和做管理完全可以拿一樣多的工資。

永生難忘的激勵

犯錯原本是該受罰的，犯了錯卻仍然得到莫大的激勵，您有這樣的經驗嗎？這樣的激勵讓一位訓練主管永生難忘，也對他的管理風格產生很大的影響。

犯錯原本是該受罰的，但有些高竿的領導者，卻懂得在員工犯錯的時機進行激勵，怎能不讓員工愿意為工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好處的人并不太多。

幾乎所有的管理者都知道，當員工有卓越表現時給予激勵，是使企業及員工個人能持續優異表現的一項重要管理技巧，只是給予激勵的技巧及功力因人而異。有些主管非常懂得激勵之道，大小成就不吝于犒賞，且懂得不斷提高獎勵標準，久而久之，員工的潛能不斷地被激發，因此表現好的員工愈來愈多，且組織也能不斷有突破性的表現。但也有些主管擔心，一旦激勵多了以后，會養大員工的胃口，因而寧可裝酷，也吝于開口夸贊，終致員工士氣低落、表現平平，才能平庸者，但求保住飯碗，有能力者則可能另謀高就。面對現代大量的Y或Z型員工，這種主管實屬缺乏重要管理技巧的一類，需要再訓練。又有些主管甚少激勵員工，偶而為之，就能讓被激勵者畢生難忘。到底激勵恰不恰當，有沒有效，實在是因人、因事、因地而異，真可謂是一門大學問。

什么樣的激勵才會讓你一生難忘？

在我幾近十五年的職場生涯里，曾接受過的大小激勵不下千件，有的是實質的鼓勵，譬如：升遷、加薪、獎金、特別休假、禮物、獎牌、邀請家人同游同宴??等等，林林總總不勝枚舉，更有的是那些數不盡的口頭鼓勵。我相信每一個激勵，無論大小，與我今時今日的成就及所能對組織做出的貢獻，都有很大的關聯。并且，這些我所經歷過的激勵，使我覺得給予激勵不僅是身為公司一員所必備的管理技巧，更可以說是企業文化的一部份，“只要肯努力，有優異表現，就能成功”的道理，是可以被實踐的，決非只是公司的口號而已。至于激勵的經驗，除了辦公室擺著的那些制作精美的獎牌，偶能喚起我被激勵的回憶之外，大多數的都已記憶模糊了。唯有一次，我想是我這輩子忘不了的。

犯錯原本是該受罰的，但這一回的錯誤卻使我得到莫大的激勵。

事情發生于約莫十余年前，我因為剛剛接任某一營業單位的主管，正想好好有所作為。恰巧當時有一廠家代表至營業處詢問是否有合辦促銷活動的可能，也許是因為當時的我年紀輕且經驗不足，一時未察，竟對毫不熟識的廠家代表暢談多種可能的合作點子。此次會面后，我立即與公司行銷部門聯系，希望能透過專業支持與該廠家繼續商談細節及合作約定。但接下來的兩個星期，對方都未再出現，我心想，合作計劃大概泡湯了。

鑄下大錯使公司蒙受損失

萬萬沒想到，兩個星期后，對方卻在公共場所散發活動傳單，傳單上不但使用我們公司的注冊商標，更注明了憑活動卡可至我們公司的營業單位兌換贈品（當初曾談起的其中一個可能合作構想）。我真是傻住了，未經確定也還沒簽約，怎么他就自己辦起合作活動來了？當時發出的傳單及活動卡已有數千份之多，眼見事態嚴重，不知如何收拾，只好趕緊回報給當時總公司的營業總處最高主管。

他是個高大壯碩極具威嚴的上司，平時說話簡潔，也不常有笑臉，總之，不是很容易親近的主管類型。加上以我這樣好勝的個性，要在這種情況下面對他，真是讓我難受極了。不過，自己的工作職責，總是要面對的，于是只好硬著頭皮報告事情始末。該主管問了我幾個問題，便很快的聯絡律師，發出存證信函，并俐落地交待公關、行銷和營業部門處理步驟。除了于各大報紙頭版及營業門市登啟事聲明商標權被擅用外，并指示營業單位繼續給持活動卡之顧客贈品兌換，要求供貨商緊急派送貨源至營業單位，以免不知情的顧客失望而返。

這樣大約處理了有一星期，事情才算告一段落。其間該廠商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但寫信給總公司的營業總處最高主管，要求對我予以重罰，還不時的在我負責的門市附近散發傳單，以申訴自己的無辜。當時的我實在難受極了，心想：公司因為此一事件損失不少錢；而且，又使另一位可能也是想為他所服務的公司作出貢獻而闖禍的人丟了飯碗，就算老板不炒我魷魚，我也作好引咎辭職的準備；而能夠親身經歷一位明快果斷主管的處事風范，也算值得了。就這樣擔心的又過了一周。

深受器重，自然愿意赴湯蹈火

某天，接到該主管的約見電話。我想，該來的總歸是來了，于是戰戰兢兢的走進該主管的辦公室。不出所料的，他一開口就以他一貫簡短又直切重點的語氣問我：“你知道因為這次事件公司花了多少錢？”我低頭不知如何回答。他接著說：“不算處理過程的人力與時間成本，光是律師費、登報費及發出之贈品的費用，大約五十萬元。”天啊！十多年前的五十萬元對我來說，雖非天文數字，但也是要縮衣節食好久才能存下來的。當時的我心中除了不安，實在不知道該如何應對。

接下來他說的話是我永遠無法忘記的。他說：“相信你在這次經驗中學到許多，公司剛支付的五十萬元就當做是你的訓練費用，因為我認為你絕對值得公司對你做這樣的投資。別沮喪，好好加油！別辜負了公司對你的期望，ok？沒事了。”當時我硬是忍下了幾乎奪眶而出的淚水，直到離開主管的辦公室，才沖進洗手間放聲大哭。

我這才明白自己是多么幸運，能被如此器重。在因為我的緣故使公司蒙受損失之后，不但被原諒、被教導，更被激勵！換成任何人，能不赴湯蹈火，以報知遇之恩嗎？這次畢生難忘的經驗，也對身為別人主管的我產生很大的影響。除了愿意教導、分享，并鼓勵員工勇于嘗試之外，我更加注意激勵的運用，特別是在員工犯錯時，如何能使優秀的員工重拾信心，應該也是透過激勵所能達成的另一項極富價值的成果。

讓激勵成為公司文化的一部分

分享了我的故事之后，您是否也感受到激勵的力量？在您的工作生涯中，遇到自己或部屬表現優異的機會應該很多，犯錯也偶有發生吧！您的激勵經驗又是如何？無論如何，我相信激勵的確是管理的良方，只要有心執行，多加練習，相信在新世紀中的激勵高手必定是您。加油！

最后，我想提出我對激勵的心得與您分享：給予激勵當然需要有良好的技巧，若激勵也能是公司文化的一部份，再加上管理者以智能選擇恰當時機，對值得激勵的人及事進行激勵，如此一來，必能對優秀人才的養成及企業永續經營的目標大有助益。

第五篇：保健因素、激勵因素與有效激勵

保健因素、激勵因素與有效激勵

姚瑩瑩

（上海理工大學，上海，200093）

摘 要在人力資源管理中，有效激勵對吸引、保留、培養員工起著至關重要的作用，是人力資源管理成敗的關鍵。然而，只有提升員工滿意度與凝聚力并能實現組織目標的激勵行為才是有效激勵，保健因素與激勵因素分析了影響員工滿意的因素，是有效激勵的典范。

關鍵詞有效激勵 保健因素 激勵因素

1引言

有效激勵是指某一組織實施的能夠達到預期效果，有效提升員工隊伍凝聚力、向心力和整體戰斗力的激勵行為。美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發現，在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20%—30%，而科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外 70%—80%的潛能也發揮出來。所以，有效的激勵機制才能使員工的潛能在最大程度上發揮出來，從而實現人力資源管理中的激勵目的。然而，面對不同的員工、工作性質、環境特點等，影響員工行為的激勵方法也不同。只有讓員工滿意，才能激發其潛能并提升員工凝聚力。赫茨伯格的雙因素理論實際上是針對員工滿意的目標而言的。所謂保健因素實質上是人們對外部條件的要求；所謂激勵因素實質上是人們對工作本身的要求。赫茨伯格的理論關注員工需求，使員工滿意，從而實現有效激勵。

2雙因素理論

雙因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。保健因素是指造成員工不滿的因素。包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到 1

滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性，所以保健因素的“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。

激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就、被人認可及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環境中持久的而不是短暫的成就。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：“滿意”的對立面應該是“沒有滿意”。

赫茨伯格的理論認為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續體中，而是截然分開的，這種雙重的連續體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。

其理論根據是：第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調動強烈的積極性；第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。由此看出，保健因素和激勵因素的巧妙使用，可以實現人力資源管理中的有效激勵。3保健因素與激勵因素的實質區別與聯系

保健因素與激勵因素的實質區別是“平等因素”與“公平因素”的區別。平等因素是指共同享有的、共同承受的、共同面對的因素；公平因素是與其工作職責目標緊密統一的，必須按工作成就成績分層次、分等級享有、承受與面對的因素。凡是平等的必然是保健的，因而是必須給予其基本滿足，但卻是永遠難以完全滿足的因素；相反，凡是公正的必然是激勵的，因而雖然是員工不會主動要求的，但卻是最大程度地有激勵性的，從而也是應該給予提倡與實施的。

從保健因素與激勵因素的實質區別可知，保健因素與激勵因素實際上只是形式上的區別，而沒有內容上的區別。任何內容都可能因其平等享有或公平處置而具有保健性或激勵性，當然可就多項內容劃分為保健與激勵的，但也可就一項內容劃分為保健與激勵的，例如薪金就可劃分為基本工資與獎金兩部分。

保健因素與激勵因素在量上的劃分，關鍵還是取決于工作的性質，當員工的工作性質安全舒適度要求很高時，高工資高福利政策也就是必須的，比如很多高科技公司對員工之所在福利待遇上照顧地無微不至、工作環境也搞得優美隨意、工作時間非常寬松，其原因就在于高科技公司的工作是高創造性的，創造是需要靈感的，而靈感的產生往往與需要創造人心無旁騖，由此高基本工資福利與高福利待遇顯得也就非常重要。相反，當員工的工作性質需要其高外向性，必須面對外面各種令人畏難的艱難困苦環境時，實施低基本工資與高機動工資也就非常必要，俗話“重賞之下必有勇夫”也就反映了這一道理。保健因素與激勵因素的聯系體現在兩個方面：二者密切相關，相輔相成；二者在一定條件下可以相互轉化，這里的條件指的是環境、員工、工作性質等，要具體問題具體分析。保健因素的滿足，可以保障員工不產生不滿意感，那么員工便會有繼續留在組織的可能，也就為激勵因素提供了條件與可能性；若員工連最基本的保健因素都無法滿足，他們就會產生不滿意感，消極對待工作甚至辭職，激勵因素也就無從談起了。激勵因素能讓員工產生滿意感，能在一定程度上緩解保健因素缺乏而產生的不滿意感，更能使員工產生積極情緒，提升組織凝聚力與戰斗力。

不同國家由于經濟、文化等原因，對保健因素和激勵因素的劃分也會有所不同。發展中國家顯然較發達國家更注重薪酬激勵，薪酬能帶給其極大地滿足感，屬于激勵因素，而美國員工普遍看來更注重任務本身的挑戰性及個人成長。同時，面對性別、年齡、受教育水平、價值觀等不同的人，對保健因素和激勵因素的劃分也不同。高級知識型員工高級知識型員工偏好“業務成就”激勵；中級知識型員工偏好“工作環境”激勵；初級知識型員工偏好“薪酬福利”激勵（《知識型員工激勵因素的實證研究》陳井安，景光儀，科學學與技術管理）。

所以，人力資源主管必須對本土文化、組織環境、工作性質、員工偏好等作深入了解，對保健因素和激勵因素的理解與應用應具體問題具體分析，科學、靈活應運保健因素與激勵因素，才能真正實現有效激勵。

4有效激勵之雙因素理論在人力資源管理中的運用

4.1直接滿足與間接滿足相結合直接滿足，又稱為工作任務以內的滿足。它是一個人通過工作所獲得的滿足，這種滿足是通過工作本身和工作過程中人與人的關系得到的。它能使員工學習到新的知識和技能，產生興趣和熱情，使員工具有光榮感、責任心和成就感。對于這種激勵方法，管理者應該予以充分重視。這種激勵的措施雖然有時所需的時間

較長，但是員工的積極性一經激勵起來，不僅可以提高生產效率，而且能夠持久，所以管理者應該充分注意運用這種方法。

間接滿足，又稱為工作任務以外的滿足。這種滿足不是從工作本身獲得的，而是在工作以后獲得的。例如晉升、授銜、嘉獎或物質報酬和福利等，就都是在工作之后獲得的。其中福利方面，諸如工資、獎金、食堂、托兒所、員工學校、俱樂部等，都屬于間接滿足。往往有一定的局限性管理者要慎重對待此種激勵方法。

4.2注重溝通，建設獨特的組織文化

溝通，才能使企業充滿活力，讓員工充分表達自己，人力資源主管也更易捕捉到員工的需求。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企業文化是企業的核心理念、經營哲學、管理方式、用人機制、行為準則的總合，是人力資源管理中的一個重要機制。其中最為主要的是企業的核心價值觀，這個價值觀是在企業成長的過程中不斷沉淀積累的結果，是根據所從事行業的特點和外部環境的變化而不斷批判和繼承的結果。企業價值觀是員工思想與行為的方向標。因此，企業首先要努力創造一種恰當的氛圍，激勵員工的工作激情，強調對工作的責任感；強調每個員工的主人翁地位，讓員工樹立歸屬感。當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，可以為企業的長遠發展提供動力。這種舍棄商業的利益關系，淡化主客體，在利益一致性上，產生卓越的執行文化，人格的一致性追求，應該是所有激勵的極致。

4.3了解員工偏好，給予差別激勵

激勵的關鍵在于滿足員工的需要，使員工滿意。不同員工的需求是不一樣的，人力資源主管必須學會發現、辨別員工需要與偏好。例如對核心員工和臨時工的激勵就顯然不同。核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們是組織發展的主力軍。加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。對他們的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵等。

4.4以人為本，人性化的管理手段

知識經濟時代，人的作用提升到了前所未有的高度。受教育程度的提高、通訊信息技術的便捷等使組織傾向于扁平化，員工的自我管理、自主意識也得到很大提升。必然要求組織授權，給予員工更多自主權。同時，信息化社會也是一個高風險的社會，人們面臨更多的選擇、更大的競爭壓力，所以，對其精神、人文

關懷也成為人力資源管理的重要成分。具體可以從以下方面入手：

4.4.1恰當授權

授予員工更多的自主決定權，給予員工更多的參與管理權。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，使管理者有更多時間處理具有發展性的事情，還有利于企業的長期發展。

4.4.2目標激勵

目標激勵是指通過設置恰當的目標，激發人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于使員工的目標與組織目標保持一致。

4.5建立公正的績效評價體系

為保證實施有效激勵，應建立公正的績效評價體系。績效評價又稱人事評估、績效考核、員工考核等。績效評價是有效激勵的基礎，沒有公正的評價，激勵將是無效的；有效激勵是績效評價的目的，如果僅僅是停留在評價的層次上而沒有激勵措施，也將帶來員工的消極行為和精神疲軟。公正的績效評價可以從以下幾方面實施：

4.5.1明確人才考核內容

建立并健全由品德、知識、能力和業績等要素構成的人才評價指標體系，對每支人才隊伍都要明確其相應的考核內容。

4.5.2改革薪酬制度

以績效優先、兼顧公平的原則，建立與崗位責任、風險和工作業績掛鉤的體制。如對項目負責人按經營責任制合同兌現；對一般管理人員和科技人員全面實行崗位效益薪酬制，以崗定薪，易崗易薪；對作業層的操作人員，推行定額計件工薪等。

分配政策向關鍵崗位和有突出貢獻人才傾斜，對在經營管理、科技創新和技能崗位等方面為組織做出突出貢獻，取得顯著科技成果、經濟效益和社會效益的優秀人才實施重獎。

4.5.3完善人才約束機制

及時調整素質、能力、品德與崗位不相適應的領導人員，對業務能力低、技術水平差的專業技術人員，在考核的基礎上，按照一定比例進行末尾淘汰，實行低聘、緩聘或解聘；調整不勝任崗位要求的員工，做到人員能進能出、職務能上能下，實現從身份管理向崗位管理的轉變。

參考文獻

[1]楊濤.從雙因素論談如何有效激勵員工[J].貴陽學院學報，2011（3）.[1]陳井安，景光儀.知識員工激勵因素的實證研究[J].科學學與科學技術管理，2005（8）.[2]陳紅.有效激勵：降低人力資源成本的重要途徑[J].企業天地，2004（1）.Health factors, motivational factors and effective incentives

Yao Yingying

(University of Shanghai for Scienence and Technology, Shanghai, 200093)

AbstractIn human resource management, effective incentive to attract, retain and train staff plays a vital role and it is a key to the success or failure of the human resource management However, only motivate behavior that enhance employee satisfaction and cohesion and to achieve organizational goals can be called effective incentive, health factors and motivators analyzes the factors that influence employee satisfaction is an effective incentive model.KeywordsEffective incentives,health factors, incentives, employee satisfaction