第一篇：如何有效激勵經銷商(中)

如何有效激勵經銷商(中)

主 持 人：鄧羊格（欄目主持人）

特邀嘉賓：陳軍（某公司營銷總監(jiān)）

賀軍輝（某公司營銷副總）

楊榮華（某公司銷售部長）

李澤斌（某公司策劃總監(jiān)）

上期我們討論了廠家如何制定給經銷商的返利政策時，看到了多用過程返利的好處，注意到了在不同市場階段返利的側重點應不同，而且對經銷商的支持比返利更能推動他們的積極性。本期，我們將繼續(xù)與您探討另一種常見激勵形式——壓通路的利弊。

*經銷商的利潤空間為何不能過高？*

主持人：除了返利激勵外，據我所知，一些企業(yè)為了提高經銷商的銷售積極性或與競爭對手爭奪經銷商，往往給經銷商很大的價差利潤空間，但最終又造成了對市場的負面影響。各位對這個問題怎么看？

陳軍：我想，給經銷商的價差利潤首先要合理。什么叫做合理呢？也就是給經銷商的價差利潤，不能過低也不能過高。那么過低過高的標準又是什么呢？所謂過低過高是相對于同類產品的平均利潤而言的。而且，需要確定價差利潤的，一般也是指新產品或新品種。

主持人：利潤過低經銷商沒有銷售你產品的積極性，這點大家都好理解。但為什么不能過高呢？過高的利潤空間有什么不好呢？

陳軍：利潤空間過大，經銷商就會有犧牲一點單位利潤來增加整體利潤的“巧妙”方法。問題是這么想的經銷商不止一個，當大家都這么想時，價格就會直線下跌。

其次，因為經銷商只有把產品賣出去才能拿到利潤，為了高利潤，經銷商之間就會展開爭奪下線客戶的競爭，競爭到一定程度，就會打價格戰(zhàn)、就會低價竄貨，而且過高的價差利潤又正好提供了打價格戰(zhàn)和低價竄貨的空間。如此的結果是什么呢？經銷商出貨價格越走越低，中間價差越來越小，形成惡性循環(huán)，不僅嚴重破壞了價格體系，而且導致經銷商的利潤越來越薄，最終經銷商還是沒賺到錢，而且弄得怨聲載道。

我就知道有一家企業(yè)，深受低價竄貨之苦，最后因價格“賣穿”退出了市場，其主要原因就是給經銷商的利潤過高。此企業(yè)一件產品的零售價為300元，而給經銷商的價格是150元，如此高的利潤空間，經銷商怎能不竄貨？

李澤斌：也有一些企業(yè)，為了提高經銷商開發(fā)新市場的積極性，對新開發(fā)的區(qū)域市場，在價格政策上給予經銷商特別的優(yōu)惠，如此就與其它區(qū)域市場在價格上形成很大差別，一旦管理不好，很快就變成脫韁野馬。享受這些特惠價格政策的經銷商，就往往利用這區(qū)域之間的價差大肆低價竄貨。結果呢？經銷商開發(fā)新市場的積極性沒見提高，倒是竄貨亂價的積極性提高了不少。利潤空間并沒有換來市場空間。

因為商品流通的本性是從低價區(qū)向高價區(qū)流動的，即商品流通的方向是由價格決定的，而不是按廠家規(guī)定好的方向進行流通的。因此，對于同一種商品，只要因價格混亂導致價格存在地區(qū)差異，就必然產生地區(qū)間的流動，也就是竄貨。

*如何確定經銷商價差利潤的高低？*

主持人：那么，在確定經銷商的價差利潤時通常要考慮哪些具體因素呢？

楊榮華：一般來說，如果你的產品是新上市的產品，那么你給經銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。

李澤斌：還有，如果你的產品是不知名的產品，相對于其它知名品牌來說，那么你給經銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。

楊榮華：相對于競品來說，如果你產品的產品力處于劣勢，那么你給經銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。

李澤斌：還有，在終端市場的啟動上，如果你的產品在廣告和宣傳的投入上較大，也就是“拉力”較大，那么你給經銷商的價差利潤可比平均利潤稍低一些；相反，則應該稍高一些。

*如果不給予經銷商價差利潤呢？*

主持人：還有嗎？（笑）我這里還有一個問題，如果廠家既想給經銷商的利潤空間大一點，特別是對于新上市的產品來說，又要不造成經銷商之間打價格戰(zhàn)和低價竄貨等現象，那該怎么辦？有沒有好的辦法？

陳軍：既想給經銷商的利潤空間大一點，又要保持價格的穩(wěn)定，有一種做法就是，企業(yè)給經銷商的供貨價就是經銷商的出貨價，中間沒有價差，經銷商沒有價差利潤，經銷商的利潤完全取決于廠家返利。

案例：一級經銷商沒有價差利潤

有一家乳品企業(yè)采取的價格政策是這樣的：廠家賣給一級經銷商的價格是10.6元一袋，而一級經銷商也按10.6元一袋的價格賣給下級分銷商，一級經銷商原則上是沒有價差利潤的；然后分銷商以稍高于10.6元一袋的價格賣給零售商。

對于按廠家價格政策銷售產品的一級經銷商，在每個季度結束后，按其銷售數量的多少，每箱給予較高金額的返利。而對于不按廠家價格政策銷售產品的一級經銷商，則不予返利，甚至停止供貨，取消其經銷權。也就是說，一級經銷商不是靠差價賺錢，而是靠廠家的返利賺錢。如果一級經銷商違反了廠家的價格政策，低價出貨，這就意味著，一級經銷商不僅一分錢賺不到，還要自己承擔降價部分的虧損，所以誰也不敢亂降價。這樣就使得產品在市場上價格保持穩(wěn)定，防止了競相竄貨殺價等混亂現象，又保證了經銷商的利潤，提高了其經營的積極性。

*頻繁壓通路，是強心針，還是嗎啡？*

主持人：另外，據我所知，很多廠家為了激勵經銷商多做銷量，動不動就用“通路促銷”的方式來刺激經銷商多進些貨，從短期來看，廠家的出貨量一下子就上去了。對于這個問題，你們又怎么看？

陳軍：所謂通路促銷就是指廠家采用“進貨獎勵”的方式，以贈品、促銷品等為誘餌，刺激經銷商進貨，這個可以在一定程度上提高經銷商推薦你產品的積極性，同時也有經銷商把一部分贈品、促銷品贈送給了零售商，以此來拉攏零售商與其他經銷商競爭。

但如果頻繁使用“進貨獎勵”，甚至以此來壓銷量，則是非常危險的。對于一個經銷商來說，其經銷網絡和零售客戶是相對固定的，因此其終端消費量也是相對有限的。如果終端消化不了經銷商的大量庫存，經銷商就會把價格降下來銷售或到處竄貨。也就相當于在“進水口”猛壓，而“出水口” 消化不了，經銷商向外竄貨和低價拋售就是自然而然的事情了。

所以，向經銷商壓銷量，會造成事實上的降價銷售，盡管廠家并沒有打算把價格降下來。這都是因為廠家對經銷商采取了不正確的激勵措施。

經銷商把價格降下來，當然會導致其利潤減少，但因有廠家的贈品、促銷品作為利潤補償，對眼前來說，經銷商的利潤并沒有減少，甚至可能還有所增加。

經銷商把價格降下來后，要想再拉上去幾乎是不可能的。因為一旦零售商和消費者接受了更低的產品價格，若又漲上去，零售商和消費者肯定不買帳。正所謂是，降價容易漲價難。最終價格越賣越低，經銷商賣你的產品幾乎不賺錢，因為你產品的價差越來越小，而價差是經銷商主要的利潤保障。經銷商不能通過價差賺錢，就只能依賴廠家的贈品、促銷品來賺取利潤。如此形成惡性循環(huán)，價格越賣越低，中間價差越來越小，經銷商的中間利潤就越來越薄，經銷商也就越來越依賴廠家的贈品等物質獎勵來賺錢了。如此經銷商的胃口越來越大，而廠家給經銷商的物質獎勵也就只能不斷加碼了。

*頻繁壓通路，是促銷，還是滯銷？*

賀軍輝：更嚴重的是，一旦廠家停止對經銷商的物資刺激，經銷商就會無錢可賺。如此，經銷商要么掉頭去經營別的利潤高的產品，要么采取消極態(tài)度，導致廠家產品的銷售受阻。廠家原本想通過“通路促銷”來壓銷量，最終結果卻是經銷商不愿意再銷售你的產品，斷掉了廠家產生銷量的源頭。

李澤斌：就我知道，旭日集團曾經搞過一個大型通路促銷活動，每進30件冰茶搭贈一輛價值180元的自行車；每50件搭贈價值300元的人力三輪車；不足30件的則贈購物卡。各地區(qū)搭贈的物品不盡相同，但原則是平均每件6元的促銷費。這個政策一出臺，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經銷商就進貨1萬件，并在極短的時間內把１萬件貨迅速出手，并要再次進貨。這１萬件冰茶該縣消化的了嗎？當然消化不了。那么貨又到哪去了呢？當然是竄貨到其它區(qū)域了。經銷商們利用促銷機會，以低于市場價很多的價格把貨出手。當時，冰茶的價格一度跌到了33元（1件），而出廠價是41.6元（1件）。并且，在促銷期過后，旭日升產品在該周邊地區(qū)開始滯銷，因為二級批發(fā)商手中的貨壓得太多了。

陳軍：企業(yè)原本想通過刺激經銷商銷售更多的產品，激勵的最終結果卻是導致價格“賣穿”，經銷商不愿意再銷售你的產品。究其原因，都是廠家自己造成的。所以說，單純靠向經銷商“壓貨”來作銷量，只會把終端壓死，最后反而沒有銷量！

在這種價格“賣穿”的情況下，廠家要保證經銷商的利潤，只有兩種選擇：

1.把給經銷商的供貨價降下來，擴大或恢復中間價差，保證經銷商的合理利潤；

2.仍然繼續(xù)不斷地給予經銷商促銷等物質獎勵，補償經銷商喪失的中間利潤。

主持人：如此看來，類似強心針的通路促銷雖然能創(chuàng)造即時銷量，而實際上呢？產品只是儲留在通路中間環(huán)節(jié)，并不是最終的消費者消化了，并沒有產生實際的終端銷售。這只是對明日市場資源的提前支取，是寅食卯糧的銷量透支行為。也就是說，通路促銷并不能決定你的產品在終端賣得好不好，最終產品的銷售能不能實現。

既然，這么多營銷手段都各有其弊，那么我們企業(yè)就沒有有效的方法來既激勵經銷商，同時又不留后遺癥嗎？思路與出路在哪里？請關注本刊下期的討論。

第二篇：如何有效激勵經銷商

如何有效激勵經銷商(上)

慧聰網2003年8月15日14時0分信息來源：《中外管理》

主 持 人：鄧羊格（本欄目主持人）

特邀嘉賓：陳軍（某公司營銷總監(jiān)）

賀軍輝（某公司營銷副總）

楊榮華（某公司銷售部長）

李澤斌（某公司策劃總監(jiān)）

**返利也是把雙刃劍**

主持人：我們知道很多企業(yè)對如何激勵經銷商都有自己獨特的激勵政策，但是否都很有效呢？可能許多企業(yè)自己都并不完全了解。因為，管理上的有效通常分為效率和效果兩個方面，然而目前大多數企業(yè)對經銷商采用的方式是：通過銷量返利政策，鼓勵經銷商做得銷量越大，則返利比率越高。這是否過于強調了效率，而忽視了效果呢？請各位就此談一下自己的看法和經驗。

陳軍：根據我的理解，返利是指廠家根據一定的評判標準，以現金或實物的形式對經銷商的滯后獎勵。返利的特點是滯后兌現，而不是當場兌現。如果從兌現時間上來分類，返利一般分為月返、季返和年返三種；如果從兌現方式上來分類，返利一般分為明返、暗返兩類；如果從獎勵目的上來分類，返利可以分為過程返利和銷量返利兩種。

我認為，返利是把雙刃劍：

第一，由于返利多少是根據銷售量多少而定的，因此經銷商為多得返利，就要千方百計地多銷售產品。這種做法有其正確的一面，畢竟提高銷售量是廠家銷售工作的重要目的，尤其是在產品進入市場初期，這一政策的作用不可低估。

第二，返利也可能成為經銷商竄貨亂價等短期行為的誘發(fā)劑。特別是當廠家的產品占領市場后，廠家銷售工作的重點轉向穩(wěn)定市場，這時根據銷量返利的政策的缺點就表現得越來越明顯。各經銷商在限定的區(qū)域內，無法在限定的時間完成一定的目標時，他們很自然地進行跨區(qū)竄貨。經銷商會提前透支返利，不惜以低價將產品銷售出去，平進平出甚至低于進價批發(fā)。結果，你竄貨到我的區(qū)域，我竄貨到他的區(qū)域，最后導致價格體系混亂甚至崩盤。

為了說明這個問題，我這里準備了一個案例。

案例：都是返利惹的禍

方總是一個中小化妝品廠家的營銷老總，去年產品銷售還不錯，準備今年大干一場。為了實現今年的銷售

目標，提高經銷商的銷售積極性，方總出臺了新的獎勵政策，在去年的基礎上，進一步提高了給經銷商的銷量返利獎勵。

方總為每個經銷商制定了三個不同的年銷量指標，即必保任務、爭取任務和沖刺任務，完成的年銷量指標越高，則年底返利的百分比越大，而且返利獎勵是與經銷商年銷量的絕對值掛鉤的。

比如，如果經銷商分別完成必保任務200萬、爭取任務250萬和沖刺任務300萬元，返利比例分別為1%、3%和5%，相對應的返利金額分別為2萬、7.5萬和15萬元。

從方總的返利政策來看，如果經銷商只完成200萬的必保任務，則只能拿到2萬元的銷量返利，但如果完成300萬的沖刺任務，就可拿到15萬元的銷量返利。經銷商的年銷量只要增加50%，返利就翻了好幾番。

對于經銷商來說，自身的利潤肯定是第一位的。在方總如此的返利政策誘導下，經銷商就是削尖腦袋也要把銷量沖上去，爭取把最高的返利獎勵拿到手。

于是，經銷商為了完成更高的銷量任務，就不惜采用各種手段來沖擊銷量。有的經銷商大肆向其他區(qū)域竄貨，有的經銷商就把價格放下來低價甩賣，犧牲一點差價利潤算什么，只要能完成最高銷量指標，拿到高額的返利。虧多少，賺多少，經銷商心里都算得清清楚楚，這就叫舍不得小虧，就賺不到大錢。更何況我不這樣做，別的經銷商也會這樣做。

方總為了制止竄貨和低價傾銷，對一些違規(guī)的經銷商三令五申，并以扣除返利相威脅，但根本不管用，為什么？你廠家的鋪底貨款還扣在我經銷商手上，還怕你廠家不給返利？于是，竄貨和低價甩賣就愈演愈烈，不斷升級，原來一些一直遵守秩序的經銷商也被迫卷入，價格越賣越低，經銷商的差價利潤也就越來越薄，不到一年時間，價格就接近“賣穿”。

方總被弄得焦頭爛額，經銷商之間互相指責，投訴不斷，方總手下的營銷員四處救火，疲于奔命，原來“做市場”的營銷員現在卻變成了“做消防”的。

沒辦法，方總為了盡量減少低價產品對市場秩序的破壞，對那些低價拋售特別嚴重的區(qū)域市場，廠家就不得已出錢把低價甩賣的產品又買回來。但還是不管用，你廠家不斷地把低價甩賣的產品買回來，就不斷有低價產品流到市場上去，因為源頭沒有堵住。

怎么辦？方總痛下決心，只好采取不是辦法的辦法，斷了好幾家低價竄貨嚴重的經銷商的貨源。而被斷貨的經銷商不服，如果不是別人先挑起竄貨大戰(zhàn)，我怎么會竄貨呢？又不是我一家竄貨，憑什么斷我的貨？于是，被斷貨的經銷商為了報復廠家，將手中剩下的產品以更低的價格拋向市場。

**多用“過程”返利，少用銷量返利**

主持人：確實，返利是把雙刃劍，那么對于廠家來說，應該如何最大程度地發(fā)揮返利獎勵的激勵作用，同時盡量抑制返利獎勵的負面影響呢？

賀軍輝：我個人認為，廠家在制定返利政策時，要多用過程返利，少用銷量返利。

廠家可以針對營銷過程的種種細節(jié)設立種種獎勵，比如獎勵范圍可以包括：鋪貨率、售點生動化全品項進

貨、安全庫存、遵守區(qū)域銷售、專銷（不銷競品）、積極配送和守約付款等等。過程返利既可以提高經銷商的利潤，從而擴大銷售，又能防止經銷商的不規(guī)范運作，還可以培育一個健康的市場，保證明天的利潤目標。我這里也準備了一個案例。

案例：綜合評定返利標準

某食品廠家與其它大多數廠家一樣，以前對經銷商的返利政策就是以銷量作為唯一的返利標準，且銷量越大返利的比例越高，無形中誘導了經銷商依靠上量求利，從而導致經銷商竄貨、殺價等不規(guī)范運作。后來，此食品廠家吸取教訓，在返利政策的制定上不以銷量作為唯一的考核標準，而是根據廠家不同階段對營銷過程的管理來綜合評定返利標準。如此，除了完成銷售定額給予經銷商一定獎勵外，還設定了以下返利獎勵：

1.鋪市陳列獎

在產品入市階段，廠家協(xié)同經銷商主動出擊，迅速將貨物送達終端。同時廠家根據給予經銷商以鋪貨獎勵作為適當的人力、運力補貼，并對經銷商將產品陳列于最佳位置給予獎勵。

2.渠道維護獎

為避免經銷商的貨物滯留和基礎工作滯后導致產品銷量萎縮，廠家以“渠道維護獎”的形式激勵經銷商維護一個適合產品的有效、有適當規(guī)模的渠道網絡。

3.價格信譽獎

為了防止經銷商竄貨、亂價等不良行為，導致各經銷商最終喪失獲利空間，廠家在價格設計時設定了“價格信譽獎”，作為對經銷商的管控。

4.合理庫存獎

廠家考慮到當地市場容量、運貨周期、貨物周轉率和意外安全儲量等因素，廠家設立“合理庫存獎”鼓勵經銷商保持適合的數量與品種。

5.經銷商協(xié)作獎

為激勵經銷商的政策執(zhí)行、廣告與促銷配合、信息反饋等設立協(xié)作獎，既強化了廠家與經銷商的關系，又是淡化利益的一種有效手段。

當然，以上各種獎勵你不一定都同時用，這樣會讓你的經銷商覺得你的價格政策過于繁瑣，甚至成為和你討價還價、增加你的銷售成本的一個名目。所以，你必須明確你重點要解決哪些問題。這樣，你就能夠通過返利這個杠桿，有效的達到自己的目的。

楊榮華：的確是這樣，廠家在制定返利政策時，要注意在不同的市場階段返利的側重點應不同。用返利來激勵經銷商，廠家首先要弄清楚現階段激勵經銷商要達到的具體目標是什么，只有具體目標清楚，才能有的放矢，才能根據目標制定有針對性的返利方案。

除了生動化（終端產品形象的展示力）等指標的完善和經銷商提貨量的完成以外，在產品成長期，返利獎勵的重點應該重在打擊競品，加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執(zhí)行效果等項目的獎勵比例，同時輔以一定的銷量獎勵；在產品成熟期，返利獎勵的重點應該是重視通路秩序的維護，返利應以守區(qū)銷售、遵守價格、規(guī)定出貨和守約付款為主，銷量獎勵只起輔助作用。

陳軍：另外，我們應該注意的是，返利不應僅是一種獎勵手段，而應成為一種管理工具。返利既要起到激勵經銷商的作用，又要起到管理和控制經銷商的作用。

因為返利獎勵不是當場兌現而是滯后兌現的，也就是說，經銷商的部分利潤是扣在廠家手上的，如此廠家就掌握了主動權。如果廠家返利用得好，就可使返利成為一種管控經銷商的工具。

比如，某廠家的返利政策是這樣的：

1.經銷商完全按公司的價格制度執(zhí)行銷售，返利3%；

2.經銷商超額完成規(guī)定銷售量，返利1%；

3.經銷商沒有跨區(qū)域銷售，返利0.5%；

4.經銷商較好執(zhí)行市場推廣與促銷計劃，返利1%。

根據此返利政策，如果經銷商沒有亂價竄貨等行為，就可獲得至少3%以上的返利，如果經銷商通過各種不規(guī)范手段把銷量沖上去，也只能獲得1%的返利，銷量再大經銷商也是得不償失。當然如果既能超額完成銷量，又沒有亂價竄貨行為，經銷商的獲利是最大的。

還有些廠家管理更嚴格，嚴厲打擊亂價竄貨等短期行為，只要經銷商有亂價竄貨行為，其年終返利將被全部取消，這對經銷商也是很大的威懾。如此，廠家不僅沒有使返利成為竄貨亂價的誘發(fā)劑，而且利用返利來抑制經銷商竄貨等短期行為。

**百事可樂妙用“暗返”政策**

主持人：是不是只有國內的企業(yè)運用返利獎勵政策來激勵經銷商？外企是否也有同樣的獎勵政策？

陳軍：不僅國內的企業(yè)運用返利政策來激勵經銷商，外企也同樣運用返利政策來提高經銷商的積極性。不過外企在制定和運用返利獎勵政策時，相對來說比國內的企業(yè)更嚴謹、更科學。大家可以看看百事可樂公司在中國制定的對經銷商的返利政策。

案例：百事可樂的返利政策

百事可樂公司對返利政策的規(guī)定細分為五個部分：年扣、季度獎勵、獎勵、專賣獎勵和下支持獎勵，除年扣為“明返”外（在合同上明確規(guī)定為1%），其余四項獎勵為“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標準，事后才告之經銷商。

（一）季度獎勵：既是對經銷商前三個月銷售情況的肯定，也是對經銷商后三個月銷售活動的支持，這樣就促使廠家和經銷商在每個季度合作完后，對前三個月合作的情況進行反省和總結，相互溝通，共同研究市場情況。且百事可樂公司在每季度末，派銷售主管對經銷商業(yè)務代表培訓指導，幫助落實下一季度銷售量及實施辦法，增強相互之間的信任，兌現相互之間的承諾。季度獎勵在每一季度結束后的兩個月內，按一定比例進貨以產品形式給予。

（二）年扣和獎勵：是對經銷商當年完成銷售情況的肯定和獎勵。年扣和獎勵在次年的一季度內，按進貨數的一定比例以產品形式給予。

（三）專賣獎勵：是經銷商在合同期內，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產品，在合同結束后，廠方根據經銷商銷量，市場占有情況以及與廠家合作情況給予的獎勵。在合同執(zhí)行過程中，廠家將檢查經銷商是否執(zhí)行專賣約定。專賣約定由經銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。

（四）下支持獎勵：是對當年完成銷量目標，繼續(xù)和百事可樂公司合作，且已續(xù)簽銷售合同的經銷商的次年銷售活動的支持，此獎勵在經銷商完成次年第一季度銷量的前提下，第二季度的第一個月以產品形式給予。

因為以上獎勵政策事前的“殺價”空間太小，經銷商如果低價拋售造成的損失和風險，廠家是不會考慮的。且百事可樂公司在合同文本上還規(guī)定每季度對經銷商進行如下項目的考評：

1.考評期經銷商實際銷售量；

2.經銷商銷售區(qū)域的市場占有率情況；

3.經銷商是否維護百事產品銷售市場及銷售價格的穩(wěn)定；

4.經銷商是否在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產品；

5.經銷商是否執(zhí)行廠家的銷售政策及策略；

6.季度獎勵發(fā)放之前，經銷商必須落實下一季度銷售量及實施辦法。

為防止銷售部門弄虛作假，公司規(guī)定考評由市場部、計劃部抽調人員組成聯(lián)合小組不定期進行檢查，確保評分結果的準確性、真實性，做到真正獎勵與廠家共同維護、拓展市場的經銷商。

如此看來，類似強心針的通路促銷雖然能創(chuàng)造即時銷量，而實際上呢？產品只是儲留在通路中間環(huán)節(jié)，并不是最終的消費者消化了，并沒有產生實際的終端銷售。這只是對明日市場資源的提前支取，是寅食卯糧的銷量透支行為。也就是說，通路促銷并不能決定你的產品在終端賣得好不好，最終產品的銷售能不能實現。

總之，想辦法促進市場消費，幫助渠道出貨。盡可能保證經銷商利潤最大化才是根本。我也知道應該這樣做的，和圈里的朋友討論過的計劃也寫了，但是被老大一句不行被PASS了。郁悶，所以提取一小部分中心內容來探討一下。希望大家?guī)椭?/p>

第三篇：白酒營銷策劃：如何激勵經銷商

白酒營銷策劃：如何激勵經銷商

在現代營銷中，作為載體的網絡，越來越被廣大商家，特別是民用消費品的商家所倚重。而網絡能否正常的運營，有一個很關鍵的要素，就是網絡中承上啟下的經銷商們，他們能否在理念上、利益上與廠家保持一致。這是產品能否決勝的關鍵。

在實際運作中，—般把對經銷商的激勵分為四種：

1、時間獎勵

時間獎勵是企業(yè)為均衡產品淡旺季利益，使經銷商形成持續(xù)利益追求而采用的一種方式。一般分月、季、年或者為特殊目標市場而設定時段獎勵、時間扣，與功能獎勵配合起來運用；在市場特殊時期，為合理運用經銷商時間和資金資源也可以單獨使用。時間獎勵—般分常規(guī)性持續(xù)激勵與目標性暫時激勵。要把握好目標性暫時激勵的時段，特別是對二批商的激勵，—般在二個月以內為宜，時間過長易造成心理慣性，上去了拿不下來。

2、功能獎勵

1）數量品種獎：

在設計各種獎勵之初，必須考慮市場狀況和階段性操作目標，明確在通路上要保護何種形態(tài)、何種銷量地位、何種層次的經銷商利益和各層次空間，使其與長期戰(zhàn)略相一致。每個商家有其特殊的市場設計，以配合各階段的市場策略。例如，前期的入市需求，中期狙擊某競爭品、增加新品種和強化占有率，后期的利潤中心主義，必然會對不同階段的經營數量和品種做有計劃的調整。因廠家各個產品的設計目的不一樣，所以就需要在不同階段的目的下，巧用持續(xù)性和批次性的數量獎勵和特殊的品種操作獎勵，使商家與廠家在市場各個階段，達成占有率與利潤的一致性，同時也適合市場的變化。

2）鋪市陳列獎： 在產品入市階段，必須評估市場容量、網絡容量和管理容量，協(xié)同經銷商主動出擊，迅速將貨物送達終端。同時廠方根據情況應給予人力、運力的適當補貼、特殊的鋪貨獎勵和經銷商將產品陳列于合適位置的獎勵。

3）網絡維護獎：

為避免經銷商的貨物滯留和基礎工作滯后導致產品銷量萎縮，除了派員跟蹤等措施外，也可以獎勵形式刺激經銷商，維護一個適合產品的有效、有適應規(guī)模的網絡。

4）價格信譽獎：

現在諸多暢銷產品都出現了倒貨、亂價等情況，導致各經銷商最終喪失獲利空間，所以除了打貨碼、合同約束、合理的價格設計和嚴密的市場督察外，還應在價格設計時設定價格信譽獎，作為對經銷商的調控。本獎設制應考慮價格差異、地域運費、人力和銷量等因素。

5）合理庫存獎：

經銷商的庫存一定要適合當地市場容量，考慮運貨周期、貨物周轉率和意外安全儲量，保持合適數量與品種。另外，合理庫存也起著調控經銷商資金、精力和華夏酒報:郵發(fā)代號23-189 當地郵局可訂閱為我所用的作用。

6）現金獎：

提高企業(yè)資金周轉率，對越接近交易期付款的客戶越要優(yōu)惠；反之，超過臨界點的客戶，給予利息處罰。

7）協(xié)作獎：

為商家的政策執(zhí)行、廣告促銷配合、信息反饋等設立協(xié)作獎，強化廠商關系，是淡化利益的一種有效手段。

3、模糊獎勵

此獎勵主要是指在一些銷量較大的民用消費品行業(yè)，為防止經銷商知曉折扣底價，進行非正當價格折讓，低價競爭，擾亂市場價格空間而實施的一種獎勵方式。其優(yōu)點在于，可有效控制經銷商的低價傾銷；缺點在于，經銷商對獎勵不明確，削弱了目的性與操作性。這種方式在進行規(guī)模生產的企業(yè)運用較多。

4、文化獎勵 觀乎天文以察時變，觀乎人文以化成天下。文化一詞的來源，本身就說明人類還有更深的心理需求。

人總是社會的人，除了對經銷商進行上述利益激勵外，更應該關注對經銷商的文化激勵。小到一張賀卡、一塊金匾，激勵其自尊、自主，能滿足其更深層的心理需求，同時也強化了雙方非利益的長久合作關系。尤其在今天，其自尊、信用、人格、價值觀、審美觀都能成為文化激勵的要點。舍棄商業(yè)的利益關系，淡化主客體，在利益一致上，產生文化、人格的一致性追求，這應該是所有激勵的極致吧。現在企業(yè)對短期、淺層面的操作極為關注，而對長期的深層的共振關系較為漠視，這不能不說是一大遺憾。

5、獎勵的方式與送達

獎勵—般由現金、貨物或配贈物構成，大經銷商對于較長時段的持續(xù)折扣較有興趣，而鋪貨數量較少的二批商更喜歡直接的返扣，他們有句口頭禪“寧要一塊現的，不要十塊欠的”，就很能表明其心態(tài)。對經銷商獎勵兌現的形態(tài)，有時直接影響到市場的價格管控，所以在產品的入市設計與通路操作上，切忌一讓到底，一定要預留價格空間與促進手段，作為市場調節(jié)的預備隊。對經銷商的階段性促銷，最好能用促銷品的方式搭贈，而不是現金和貨物搭贈，以免變相降價；另外操作時間、線路一定要短，要有針對性。

針對二批商無忠誠度、投機性強和一批商短視、擠占對二批的促銷和獎勵的情況，一是要將獎勵及時、準確送達促銷層級的經銷商，加強市場管理與人員監(jiān)控；二是要巧用倉裝物為載體直達二批商，例如包裝箱載體和膠帶下直接貼獎卡等方式。企業(yè)應運用多種方式，防止獎勵流失。

市場法無定法、勢無定式，關鍵并非是熟背什么促銷模式，而應根據自己對企業(yè)的理解，對操作對象的理解，對客觀大環(huán)境的理解，掌握市場操作的時機與節(jié)奏，掌握—個“度”字，巧用資源，以達到市場操作的成功。

第四篇：經銷商激勵政策協(xié)議書

經銷商激勵政策協(xié)議書

甲方：（簡稱甲）

乙方：（簡稱乙）

為提高江順系列產品鋪市率，提升品牌形象，加大產品的銷量，回報廣大客戶以豐厚的利潤，經甲乙雙方友好協(xié)商，簽訂如下返利協(xié)議：

一、協(xié)議期限：2011年1 月 1 日至 2011 年 12 月 31日；

二、乙方市場區(qū)域 返利形式：

以上獎勵，季度、都達到規(guī)定數額的，可重復計算。

四、獎勵兌現條件 : 協(xié)議期間，甲方隨時檢查，如乙方符合上述條款規(guī)定，協(xié)議 期滿獎勵將以貨款形式上賬。

五、甲方權利和義務

1、保證協(xié)議期間貨源的供應，銷售人員定期拜訪，協(xié)助乙方進行銷售管理與 渠道建設，做好售后服務并依照本協(xié)議約定時間支付返利；

2、甲方市場工作人員不定期的進行市場檢查，如經查發(fā)現不符合上述要求，甲方有權終止協(xié)議并取消相應返利。

六、乙方權利與義務

1、不得向其他區(qū)域供貨或低價竄貨，若發(fā)現并經證實，甲方有權扣除乙方返 利；

違反協(xié)議的處理：

1、乙方在協(xié)議期間內如未按上述規(guī)定的標準進行配合，甲方有權扣除獎勵費用；

2、協(xié)議各項條款不經雙方同意，乙方不得擅自中途停止執(zhí)行，否則甲方有權扣除所有獎勵費用；

3、乙方不得降低價格或跨區(qū)域進行銷售，否則甲方有權扣除所有獎勵費用。

八、其它：協(xié)議期間，如需增加新的內容，經雙方協(xié)商并以書面通知為準；

九、本協(xié)議一式兩份，雙方各持一份

第五篇：有效管理經銷商培訓

有效管理經銷商培訓

有效管理經銷商培訓講師：胡一夫

胡一夫老師

——培訓業(yè)知名的“光頭導師”

主講領域：

國學文化、企業(yè)管理與營銷策劃

講師簡介——

前沿講座特邀講師 本土實戰(zhàn)營銷策劃人 中國總裁培訓網特邀講師

交廣企業(yè)管理咨詢公司獨家簽約講師

多家財經、管理、品牌雜志與網站特邀撰稿人 北大、清華、復旦等6所著名高校特邀講授專家

講師介紹: 河南大學畢業(yè)；曾任多個地區(qū)政府、旅游局顧問與景區(qū)營銷總監(jiān)，并在國內十家大中型企業(yè)擔任CEO、企業(yè)顧問與獨立董事，現為交廣企業(yè)管理咨詢公司獨家簽約講師。這是一位多家知名企業(yè)高管、企業(yè)家聯(lián)合推薦的實戰(zhàn)企管專家——在這些企業(yè)中胡老師的管理智慧與營銷策劃得到了高度認同與應用。

近十多年來，足跡遍布歐亞及中國大陸地區(qū)，在先后為國內外各類企事業(yè)單位提供了大量的策劃、咨詢服務，舉行了上千場主題演講與管理培訓，為數萬人進行各類商務決策與各類管理課題的授課。胡老師多年從事企業(yè)的管理模式與營銷策劃體系建設的研究，多次參與MBA、EMBA、企業(yè)家論壇，并精心開發(fā)30多門系列性的管理內訓課程，歡迎機構合作。

招牌課程：

營銷策劃課程： 《品牌策劃之道》 《營銷技巧與營銷管理》 《孫子兵法與營銷策劃》 領導智慧課程： 《決勝談判桌》 《創(chuàng)新思維訓練》 《商業(yè)模式與贏利決策》 《危機公關與危機管理》 《企業(yè)家素質與領導藝術》 國學研究領域： 弟子規(guī)、儒家、兵家 《孫子兵法系列課程》 《孝經與員工忠誠度管理》 《弟子規(guī)企業(yè)培訓系列課程》 培訓風格：

吹糠見米，直指人心； 語言詼諧，穿透力強； 行于其所當行，止于其所當止!寫意處如高山流水，激情處如火山迸發(fā)！

媒體采訪：

新浪網訪談直播(2006年)：公司政治

CCTV-2訪談直播(2008年)：弟子規(guī)與國民教育 河南教育電臺訪談直播(2008年)：贏在職場

千龍新聞網訪談直播(2009年)：企管界的“國學風” 中金在線訪談節(jié)目（2010年）：投資擔保企業(yè)如何突圍？ 商都網訪談節(jié)目（2010年）：國美“黃陳之爭”話題

培訓案例：

聯(lián)想集團、中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、橫店集團、蓬達集團、安利（中國）、東風雪鐵龍、廣州恒大集團、廣州合生創(chuàng)展、鄭州中信銀行、中國民生銀行、中信銀行洛陽分行、上海浦發(fā)銀行、湖北十堰郵政儲蓄、秦皇島商業(yè)銀行、深圳發(fā)展銀行、西安交行、浦發(fā)銀行鄭州分行、杭州農行、杭州西南證券、天津農行、青島建行、齊魯證券、建設銀行河南省分行、深圳中海石油、廣州南方石化、上海聯(lián)想電腦、北大方正、國美電器、上海英格索蘭、格蘭素史克、諾和諾得、凱德置地、亞信科技、宇通客車、九陽豆?jié){機、滄龍鋼構、新華書店、瀘州老窖、新鄭卷煙、中孚實業(yè)、首陽山電廠、武當山、太極湖、襄樊政府與旅游局、洛陽政府與旅游局、沙坡頭景區(qū)等等。

如何有效管理經銷商 多站在經銷商角度考慮其利益得失，滿足需求但要堅持原則和遵守制度。

經銷商承擔著從生產廠家和消費者之間產品和資金轉移的功能，所以如何有效管理經銷商一直是中國營銷界和生產企業(yè)非常關心的課題。經銷商管理理念演進

20世紀80年代，企業(yè)管理經銷商的理念是“靠經銷商銷售”。在產品供不應求的年代，經銷商購進貨物后就能迅速地將產品銷售出去。長虹把產品交給鄭百文，鄭百文就能讓長虹走向全國；健力寶培養(yǎng)幾個大客戶，產品就能暢銷于市場。這時，“銷售”的全部內涵就是做貿易——經銷商打款進貨，廠家為經銷商提供“實行三包，代辦托運”的售后服務，銷售輕松而簡單。

20世紀90年代，企業(yè)管理經銷商的理念是“幫經銷商銷售”。在一個競爭日趨激烈的市場上，單靠經銷商的力量，已很難實現廠家的市場目標。經銷商在代理了企業(yè)的產品后，如果不能迅速地銷售出去，就不會再次進貨。現實使廠家認識到，把產品賣給經銷商只是萬里長征走完的第一步，產品只有賣給消費者，才是真正的銷售。因此，廠家實行助銷策略，提供人力、物力、財力等支持，協(xié)助經銷商開發(fā)市場。廠家?guī)椭涗N商進行產品推廣，組織專營（或理貨）小組，協(xié)助經銷商鋪貨、上架、陳列、理貨、促銷。這極大地促進了產品銷售。一些激進的企業(yè)甚至提出了“把經銷商培養(yǎng)成傻瓜”的口號，他們把經銷商變成配送商，自己承擔起市場開發(fā)與維護的重任。

今天，企業(yè)管理經銷商的理念是“教經銷商銷售”。企業(yè)不僅向經銷商提供人力、物力、財力方面的支持，而且向經銷商提供方法支持，教經銷商如何能夠更多、更快、更有效地銷售自己的產品。企業(yè)這樣做是因為經銷商的理念、素質、能力難以適應今天競爭形勢的要求，同時經銷商也渴望學習和提高。

從靠經銷商銷售，到幫經銷商銷售，再到教經銷商銷售，企業(yè)管理經銷商的理念越來越務實。

“經銷商做得有多好，市場就會有多大。”經銷商能否為企業(yè)做出一片紅彤彤的市場，主要取決于兩大要素：一是經銷商的銷售熱情，二是經銷商的營銷能力。關注經銷商的利益

這是有效管理經銷商的首要和最主要的工作。毋庸置疑，利益是經銷商和生產企業(yè)合作維系的唯一紐帶。但是真正關心經銷商利益的企業(yè)和營銷人員又有幾個呢？試問我們的企業(yè)每年都在制定企業(yè)的銷售目標和利潤目標，然后把目標分解給經銷商，但是誰幫助他們制定出每年應該從經銷產品中獲取的利潤目標呢？當然經銷商賺多少錢是經銷商的事。企業(yè)的營銷人員每月每年都在為自己的銷售任務忙碌，每個月底都在想辦法讓經銷商多打款、多壓貨而絞盡腦汁，擔心自己完不成任務拿不到獎金。試問有誰知道和關心過經銷商本月能夠賺多少錢？我們考慮過經銷商經銷我們產品能夠獲取哪些利益了嗎？

經銷商如何從經銷的企業(yè)產品中利益最大化也應該是企業(yè)研究的最重要的和首要的工作。經銷商的利益最大化不僅是確保企業(yè)和經銷商合作的紐帶，而且也是確保經銷商忠誠度和加大企業(yè)產品推廣力度的根本。經銷商的管理絕對不應該停留在對經銷商的利用和控制上。

那么企業(yè)和營銷人員怎么做好經銷商的利益管理呢？

1、要首先搞清楚經銷商經銷我們的產品希望獲取那些利益、利潤。

2、我們有哪些措施是為了確保經銷商的利益的，有效嗎？

3、我們在什么情況下會損害經銷商的利益。

4、經銷商利益管理最重要的是經銷商的利潤管理。像關心我們的銷量一樣關心經銷商的利潤。

5、在給經銷商制訂和月度銷售目標時，幫助經銷商制定月度利潤目標，然后圍繞這些目標制定營銷策略。

6、在分析銷售目標是否完成時，也分析經銷商的利潤目標是否完成。企業(yè)和營銷人員應該把經銷商經銷產品的虧損視為恥辱。滿足經銷商的需求就是滿足自己

經銷商除了利益需求外，還有各種形形色色的需求，這都是需要企業(yè)和營銷人員研究和管理的重要工作。可以說一個企業(yè)和營銷人員如果能夠準確知道經銷商的需求并能夠滿足的話，那么經銷商的管理就不會有任何問題。

那么企業(yè)和營銷人員該如何去管理經銷商的需求呢？

1、建立和經銷商暢通的信息交流溝通平臺，從中發(fā)現經銷商的需求。例如現在許多企業(yè)已經通過網絡、內部報紙雜志、熱線電話和經銷商建立信息交流溝通平臺。

2、對于經銷商的需求，企業(yè)要備案，并由專門部門和專人負責。

3、對于經銷商的共性需求，企業(yè)能夠滿足的，要通過企業(yè)的共同努力去滿足。例如：提出“產品老化要更新?lián)Q代”的需求；希望企業(yè)召開經銷商大會；希望在企業(yè)報紙雜志設置經銷商專欄；希望接受企業(yè)培訓??

4、對于經銷商的個性化需求，需要企業(yè)去滿足的，企業(yè)要盡力去滿足；需要營銷人員去滿足的，安排營銷人員去滿足。

5、營銷人員在日常的工作中也要學會發(fā)現經銷商的需求并盡可能去滿足。千萬不要認為有些工作不是自己職責范圍內的事就不去做。例如有的經銷商有讓營銷人員幫助其做規(guī)劃方案的需求，經銷商的小孩學習不好，希望別人幫助輔導小孩的需求，許多企業(yè)的營銷人員都是科班出身，完全可以利用工作之余去滿足經銷商的這些需求。經銷商不僅會對營銷人員非常感激，而且會全力支持營銷人員的工作。

其實企業(yè)和營銷人員通過對經銷商的需求管理，可以幫助經銷商獲取利潤之外更多的附加值。筆者將營銷定義為營銷就是通過滿足營銷對象的需求從而滿足自己需求的過程。企業(yè)和營銷人員千萬不可認為自己為了滿足客戶需求而增加付出。因為我們通過滿足經銷商的需求最終都會滿足我們自己的需求。除非你滿足的需求不是經銷商真實的需求或經銷商的心不是肉長的。經銷商培訓

今天，企業(yè)培訓經銷商，甚至成了決定營銷成敗的關鍵因素。在以下幾種情況下，企業(yè)一定要做經銷商培訓： ◇訂貨會、招商會，把訂貨會、招商會變成培訓會； ◇新產品上市時； ◇經銷商經營遇到困難時； ◇競爭對手沖擊時； ◇新的營銷策略執(zhí)行時； ◇新渠道、新市場開發(fā)時； ◇推出新的營銷與管理模式時； ◇市場出現問題時，等等。

為求得良好的培訓效果，企業(yè)可靈活運用多種方法，如：

◇企業(yè)建設銷售試驗田，做樣板市場，然后將經驗模式化，在經銷商中推廣； ◇企業(yè)總結經銷商的經驗，將其模式化后推廣； ◇鼓勵經銷商和業(yè)務員創(chuàng)新； ◇對經銷商進行培訓；

◇顧問式銷售，營銷人員不是只會向客戶要訂單的人，而應該成為銷售、市場專家，成為經銷商的顧問，為客戶出主意、想辦法；

◇把企業(yè)內刊辦成一份專業(yè)的營銷與管理雜志，給經銷商以指導； ◇成立經銷商商會，利用商會培訓、指導經銷商； ◇舉辦研討會； ◇組織經銷商參觀企業(yè)； ◇舉辦名人、專家講座； ◇成立經銷商培訓學院； ◇向經銷商贈送專業(yè)雜志、書籍； ◇開設經銷商在線培訓系統(tǒng)。

需要強調的一個問題是，培訓經銷商也是一線營銷人員的重要職責，是一線營銷人員贏得客戶支持和配合的重要方法之一。不要縱容經銷商

經銷商和企業(yè)的合作是建立在一定的游戲規(guī)則和制度規(guī)范之內的。經銷商一旦出現違反游戲規(guī)則和觸犯制度，就應該立即對其作出警告和作出相應的處罰。但是有的營銷人員礙于面子或是和經銷商關系走得太近，就裝聾作啞，不管不問。結果就會使經銷商認為違反游戲規(guī)則和觸犯制度是正常的事情，甚至認為游戲規(guī)則和制度只不過是騙人的東西，企業(yè)的管理根本上升不到遵守游戲規(guī)則和制度管理的高度。一旦等事情惡化到不可收拾的地步，你再想去管他和處理他，他不給你翻臉才怪呢。

就像經銷商拖欠貨款一樣，第一次他可能會不好意思，第二次他會有意拖延，到第三次他就會認為欠款是正常的事情，第四次恐怕就會肆無忌憚，會認為自己欠款有點少。這時你要求他不能再欠款，他會聽你的嗎？

所以企業(yè)和營銷人員在對經銷商的管理中一定要保持一定的距離，游戲規(guī)則就是游戲規(guī)則，制度就是制度，違反游戲規(guī)則和觸犯制度就要進行相應處理，否則縱容經銷商的苦酒就要自己咽下。管好經銷商的下線客戶

許多企業(yè)在對經銷商的管理過程中，很少的企業(yè)和營銷人員能夠真正做到管理經銷商的下線客戶，許多企業(yè)每年都在花費巨大的人力去統(tǒng)計企業(yè)的二批和零售客戶，但是水分很大，因為統(tǒng)計的最基本數據都是營銷人員來提供的，許多營銷人員為了應付企業(yè)突然下達的統(tǒng)計任務，就會匆忙編制一份名單交企業(yè)交差。

其實經銷商的下線客戶管理，是一項繁重和講究技巧的工作，它不僅要求企業(yè)和營銷人員平常要做好經銷商下線客戶統(tǒng)計和分析工作，而且也要注意經銷商下線客戶的增減情況和分析工作。

經銷商的下線客戶的統(tǒng)計和分析不僅幫助企業(yè)從宏觀上找到企業(yè)銷量增減原因和發(fā)現許多問題。而且企業(yè)和營銷人員也可以從中找出經銷商銷量增減的原因和發(fā)現管理中所出現的問題并以此來調整營銷策略。而且通過對經銷商的下線客戶管理，也是防止經銷商叛變的最好方法，因為沒有哪個經銷商敢對自己下線客戶了如指掌的廠家和營銷人員大意。