第一篇：管理者角色定位與職責學習心得

《管理者角色定位與職責》學習心得

本周二、周三參加了公司組織的《管理者角色定位與職責》的學習，聽了馮進老師的精彩分享，感觸很深。馮老師從管理背景、管理者角色定位、角色決定作為，立場決定行為三個方面詳細講解了管理者在企業發展中的重要性，管理者角色轉換、角色定位等內容，老師分析的角色轉換與角色定位所涉及的問題及解決的方法，印象深刻。現將此次學習收獲簡述如下：

在企業的發展中，經營是如何提高企業利潤，抓的是效益，管理是如何提高勞動生產率，抓的是效率，兩者相輔相成，缺一不可。作為高層管理者，是經營、管理兩手抓，而且兩手都要硬。良好的公司都有精簡的結構和干練的員工，而高效的中層管理者作用尤為重要。但公司選拔中層管理人員一般都是“技而優則仕”、“銷而優則仕”，都沒有專業的管理知識和經驗，進入管理崗位后，常常不能適應角色的轉換，不能找準自己的位置，使工作陷入困境。因此，管理者的角色定位要找準。

提升為管理者后，會出現五大角色改變：從自我負責到為他人負責；從經營自我到經營組織；從業務專長到定向用人；從個人業績到團隊業績；從專業精英到領導者的轉變。角色的轉變對提升的管理者來說，是比較困難的。主要存在 以下原因：一是定位誤區。中層干部常見的角色錯位有自認為是“土皇帝”，過分看重自己的級別，用級別看待遇，優越感強烈，官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，不懂得也不重視發揮團隊的智慧，認為自己在本部門比上級更有專業權威。二是民意代表，一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上義氣用事，向上級提出一些不合理的要求，不自覺將自己定位為員工領袖和民意代表。事實上，中層干部是上司任命的，應該對上司負責。而取得下屬的支持和擁戴，需要提高領導力，而不是做民意代表。三是把自己當成普通員工，殊不知，中層干部對上級代表下級；對下級代表上級；對同仁代表內部客戶；對外部代表公司。代表部門發表的意見一定是部門內部討論后形成的意見。四是上級領導的傳聲筒。不知道工作如何進展，問題如何解決，起不到中層干部的應有作用。

中層的管理者通常會出現兩種病癥：新任的管理者要么急于表現，新官上任三把火；要么過于緩和，害怕得罪人，充當好好先生，認為許多事務與其教員工做，不如自己做來的快，結果是團隊疏于管理，缺乏凝聚力。老資格的管理者要么經驗主義，要么好好先生，無功無過，得過且過，不敢管理，過于人情化。解決以上病癥從以下幾方面入手，新管理者，要善于學習管理、掌握技巧、要敢于管理，嚴格管理、還要有正確面對挫折和痛苦。對老資格的管理者，要不斷警 示自己，不能安于現狀，要適當的給自己、下屬壓力，努力創新，提升部門的活力。

管理過程中，還會經常遇到，管理過于嚴格，員工有可能產生抵觸心理，并出現消極怠工現象，人際關系也會緊張。但是一味溫情管理，員工又有可能對管理者不夠尊重，分派工作時會出現討價還價的“兩難”現象。事實檢驗證明：員工愛戴嚴肅而有作為的領導，勝過愛戴懦弱無能的領導千百倍。作為中層干部，在工作中要做有情的領導用絕情的制度做無情的管理，方能擺脫兩難困境。

通過學習中層管理者定位認知，清楚認知了中層管理者的角色。中層管理者是規劃者，要把公司的整體戰略和部門的工作目標制作成具體的執行計劃和實施方案分解到每個人。中層管理者是執行者，監督公司戰略目標和計劃的執行。中層管理者是危機和問題的解決者。中層管理者是模范者，就是管理好自己，讓自己成為最好的成員，取得大家的信任，大家才能寄托厚望與你；中層管理者是績效伙伴，明確認識自己與團隊其他成員是績效共同體，一榮俱榮，一損俱損；中層管理者是監督、控制著；中層管理者是領導者，“要想火車跑得快，全靠車頭帶”，領導進步則團隊進步，領導改變則團隊改變；中層管理者是教練員，下屬的素質就是領導的素質。要堅持“下屬素質低不是你的責任，不能提高他的素質則是你的責任”的信念，扔掉教會徒弟，餓死師傅的舊 觀念；中層管理者是內部客戶，我們部門之間，同事之間，也是彼此的客戶，也就是內部客戶。你做到好不好，行不行，不是你說了算，而是有你的內部客戶說了算。

通過這次學習，讓我深刻了解到管理者角色轉換及存在的困難，角色的定位誤區，定位分析，定位認知等方面的專業知識，受益匪淺。在今后的工作中，要轉換思想，逐漸認清自己的角色定位，努力成為一名合格的管理者。

二O一七年十月二十六日

第二篇：管理者素質和角色定位

人才梯隊講義（管理者素質與角色定位，講師：張付軍）

第一部分 管理的基本內涵

1.管理的定義

功能定義法：列舉管理的功能與活動

邏輯定義法：

管理：通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力、財力、時間等資源，以期達到組織目標的過程。

第二部分管理的職能

1.管理的計劃職能

2.3.計劃的定義 計劃的類型 決策 管理的組織職能 組織的概念 組織結構的類型 管理的領導職能

3.1領導概念與作用

3.2領導的方法（介紹三種領導方式）

▲ 權威式：領導決定一切；

▲ 民主式：領導與員工一家人，相互平等，集體決策；

▲ 放任式：領導是公仆，員工自己決策

3.3四種管理方法：

▲ 利用——命令式（剝削式）：

▲ 溫和——命令式（仁慈式）：

▲ 商議式（協商式）：

▲ 集體參與式（民主式）：

3.4領導理論

領導行為歸為兩大類：

“抓組織”是指領導者在組織設計、溝通途徑、確定工作目標與方法等工作任務方面的行為；

“關心人”指的是領導者與員工之間建立友誼、互信、尊重、溫暖等人際關系方面的行為；

3.5 領導風格：

A.屬于成事不足，敗事有余，這類人屬于“老鼠屎”

B.猛將，缺少對人的關心，是一個“蘭博式”的“孤獨的叢林斗士”；

C.工作績效平平，對人倍加愛護，是一個“關系通”、“老好人”，是個“劉備”；

D.理想的管理人員，是個“元帥式”的好領導，這種團隊有強凝聚力和持久的高績效，他是“毛澤東”或“艾

森豪威爾”。

3.6管理的人員配備職能

人力資源是第一資源人力資源的基本特征

人力資源的配備過程

● 工作分析

● 人力資源規劃

● 人力資源吸收——招聘

● 人力資源開發——培訓

● 績效評估

● 人力資源激勵

4.管理的激勵職能

4.1.內容型激勵理論——需要型激勵理論。需要層次論（馬斯洛，1943年）主要內容：

A．人類有五種基本需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我需要。

B．人類的需要由低級到高級，當某一需要量得到滿足時，其激發動機的作用隨之減弱或消失，此時上一級的較高層次的需要就成為新的激勵因素。

C．自我的需要是人類的最高需要。

自我需要：成就感、自我價值、潛力的充分發揮

尊重需要：自尊、受人尊重、賞識、地位、重視

社交需要：友誼、情感、歸屬

安全需要：職業安全、勞動安全、人生安全

生理需要：吃、穿、住、性、休息

4.2 行為矯正理論——強化理論、類型

A.正強化。

B.負強化。

C.自然消失。

5.管理的控制職能

5.1控制的概念與作用

A.控制的概念：控制工作職能意指按計劃標準來衡量的取得的成果，并糾正的發生的偏差，以保證計劃的實現。

B.控制的目的與作用： 維持現狀：發現偏差（用標準與結果進行比較），糾正偏差；打破現狀：根據環境的變

化要求，對組織提出新的要求。

5.2 控制的類型

A.現場控制（實時或即時控制）：

B.反饋控制（事后控制）

C.前饋控制（事前控制）

D.間接控制

E.直接控制

5.3控制的四個步驟：

明確目標，目標進行分解；

評審所有的各項活動及其必要性；

對必要的活動進行排序；

編制控制計劃。

6.管理的組織職能：

6.1 定義

6.2 類型

7.管理的協調職能

7.1 定義

7.2 類型

第三部分 管理的發展

1.企業創新與管理創新

1.1 企業創新。它包括

● 技術創新：

● 管理創新。

● 文化創新。

1.2管理創新

● 經營思路的創新

● 組織結構的創新

● 管理方式的創新

● 管理模式創新

● 管理制度的創新

創新能力的培養

● 創新能力的培養首先在于觀念的不斷更新；

● 構造一個學習型組織，為創新能力的培養提供氛圍。

● 提高情商：

● 提高員工工作生活質量。包括四個方面：（1）員工參與管理與決策。（2）讓工作更富有激勵作用。（3）

職業保障。（4）個人在組織中得到發展。

思考問題：

1.結合上述內容你認為管理者應該具備什么條件？

2.你個人的能否達到以上要求？

3.你認為拉組長是管理中是什么角色？

小故事

一位記者到工地采訪蓋教堂的三個工人。這三個工人都在敲磚，記者首先問第一個工人：“先生，您在干什么？”這個工人馬上把頭仰起來，對著記者說：“難道你沒看出我在干什么，我在敲磚。” 記者接著問第二個工人：“先生，您在干什么？”這位先生說：“唉，你不知道，我家里面有妻兒老小，為了要養活家里人，所以我來敲磚。”記者又去問第三個工人：“先生，您可不可以說說您在干什么？”這位先生說：“啊，我們在蓋一座大的教堂，我們這座教堂將是多么雄偉，多么神圣啊！”

分 析

第一個工人為敲磚而敲磚。第二個工人為養家而敲磚。第三個工人讓我們領略到一種憧憬，因為他擁有一個崇高的目標：建一座雄偉神圣的教堂。他工作著并快樂著。

結 論

當你擁有一個崇高的目標時，工作即是幸福。

第四部分 拉組長的地位

1．企業的縱向管理層次

在企業中，從縱向結構上劃分為三個層次：經營、管理和執行。（高層、中層、基層。）

圖1－1企業縱向的管理層次

◆經營層指總經理、董事長。負責企業戰略的制定及重大決策。

◆管理層指經理、科長、車間主任等。負責層層組織和督促員工們保質保量地積極生產市場上所急需的各種產品。◆執行層就是最基層的管理者，例如拉長、隊長、領班，更多的是拉組長。

2．拉組長的地位

◆拉組的地位

拉組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在拉組中進行，所以拉組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗，只有拉組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。拉組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

◆拉組長的地位

拉組中的領導者就是拉組長，拉組長是拉組生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。拉組管理是指為完成拉組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發揮全拉組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使拉組生產均衡有效地進行、產生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。

在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有拉組長的有力支持和密切配合，沒有一批領導得力的拉組長

來組織開展工作，那么經營層的政策就很難落實。拉組長既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者。

◆拉組長對三個階層人員的不同立場

拉組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：

①面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；

②面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；

③面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

總之，拉組長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責任不小。

第五部分拉組長的使命

使命是最根本性的任務。班組長的使命就是在生產現場組織創造利潤的生產活動。班組長的使命通常包括四個方面。

1.提高產品質量：質量關系到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產品而努力。

2.提高生產效率：提高生產效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創新并挖掘生產潛力、改進操作和管理，生產出更多

更好的高質量的產品。

3.降低成本：降低成本包括原材料的節省、能源的節約、人力成本的降低等等。

第六部分 拉組長角色認知

為了提高管理水平，班組長應提高自己的角色認知能力。角色認知是組織行為學里中的一個概念，意思是指每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調，絕不能反串。在實際工作中如果出

現反串，就屬于角色錯位。

經營者對管理者的要求

“優秀的主管難求”，這是所有的經營者常常掛在嘴邊的一句話。企業的快速成長帶來管理者的不足，或者是管理者的能力還不足以應付新的環境，另外，經營者對管理者的要求有時會比較高，也使得企業感到優秀的管理者難求。在這樣的情形下如何培養管理人才，如何善用現有的人才，已成為每一個企業經營者首要的任務。經營者心目中的管理者究竟是什么樣的？日本企業家歸納了一些成功管理者的基本條件：

(1)信賴自己的部屬。

(2)適時地授權（將權力轉移給部下）。

(3)善于導入新的管理觀念。

(4)聽取別人的良好意見。

(5)時刻保持改革的心愿。

(6)辦事果斷、勇于負責。

經營者總是希望有十全十美的管理者。究其原因，或許歸咎于經營者跟管理者之間的性格不同，對事物要求的水準也不盡相同，經營的觀念無法一致。因此很難說誰對誰錯。雖然經營者的要求比較高，但位居管理者角色的主管也應該全力跟上司配合，否則經營者跟管理者之間的分歧就會越來越大，而且很有可能成為兩條平行線，這對企業來說是非常危險的現象。唯有企業的經營者跟管理者之間相互理解、相互溝通，才能使企業欣欣向榮。

員工對管理者的要求

如果三個公司同事在一起，極可能會有對上司不滿的言論出現。在一些公共場所，我們經常會聽到同事之間的談話，他們的話題十之八九都是關于他們上司的。

“什么是最合適的工作條件”，調查結果表明最合適的工作條件必須具備三個要素：理想的上司、良好的遠景、優厚的待遇。這三個要素是一般員工在選擇公司時最主要的因素。

與經營者要求完美的管理者一樣，員工同樣也希望有一個理想的管理者。因此，不論因為個人的觀點不同而受到議論，還是被同事惡意的批評，身為管理者的主管都應該把這件事情作為一個重點，全心全意做一個受經營者首肯、受員工贊賞的優秀管理者。

管理者的自我評價

一個好的管理者必須了解自己的實力。對管理者而言，不但要滿足經營者的要求，還滿足部屬的期待，所以管理者的處境相當艱難。如果再加上管理者之間因能力差別而形成工作成績的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身為管理者的主管就必須深刻了解自身的實力，經常性地評估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而應該一步一步地向一個理想的管理者邁進，這才是一種健康的心態。

第七部分 拉組長管理者的人性特質

管理者是一個團隊的領導人，企業的成敗得失在很大程度上取決于管理者的水平。那么管理者應該具備什么樣的人性特質呢？

A.做人的涵養

? 永遠要心存感恩。

? 做人要有氣度。

? 時常贊美別人。

? 將成績與部屬一起分享。

? 盡量滿足部下的合理需求。

? 練就能夠識別人、管理人的技巧。

? 要做到走動管理。

B.做事的態度

? 做事要有責任心，善始善終。

? 熱愛學習，有強烈的求知欲。

? 應建立與公司榮辱與共的使命感。

? 要身先士卒，掌握先機。

? 要有專家的風范。

1.勞心者而非勞力者

所謂勞心者就是運用智慧發現問題，并且能夠深入分析問題，提出問題解決方案的人。勞力者就是憑借個人體力進行工作，較少用大腦思考的人。管理者是勞心而非勞力的人。

2.人才而非人手

企業的強弱要看各類人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。

3.管理而不是做官

主管是引導別人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一個關于管理的定義是這樣描述管理的：“管理就是通過別人的努力而完成任務。”因此，作為主管，并不是每件事情都要事必躬親。既然不是當官就不能有那種所謂“官大學問大”的心態，頭銜高并非一定實力強。真正的好主管應該實事求是。

4.既要“管”又要“理”的人

過去，大多數企業都屬于勞動力密集型企業，是人找事，人求事的時代。而今已經是技術、資金、信息與人才密集的時代，因此主管的角色不再是過去那種高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和換位思考的方式來管理員工。

5.負責整個團隊業績成敗的人

如果企業每個部門都有良好的業績，大家會說主管領導有方。然而在計算成敗得失時應該用90：10的原則，也就是說如果團隊出錯，應該是從上往下來追究，如果這個團隊有功，應該是從下往上來獎勵。由此可見，主管是負責整個團隊業績成敗的人。

6.綜合各方面關系的人

主管既要盡心盡力地領導部屬完成上級所交付的任務，又要設法爭取老板的支持與信任，以便順利地完成任務。主管對上是老板的部屬，對下是員工的主管，對平行單位的主管或幕僚人員又是同事關系。因此，主管是一個綜合各方面關系的人。

管理者是一個行動導向者，特別需要做好口頭溝通工作。管理者工作最大的危險就是不夠深入。好的管理者不僅能夠使本部門取得高績效，同時也能夠與人相處融洽。出色的管理是一門藝術。

第八部分拉組長應具備主要三方面能力

一個企業的目標都不外乎追求成長與利潤，想要順利地達到這個目標，就需要管理者與部屬同心協力。因此任何企業都迫切地追求優秀的管理人才，唯有擁有更多的管理人才，這個企業的組織活動才容易開展，達到目標的速度才會提高。

然而，現實中真正了解自己所扮演的角色的管理者畢竟是少數，大多數管理者都還從事著跟一般職員相同的工作，這就失去了設立管理職位的意義。

管理者必須具備的三種特殊技能：

1.良好的專業技能

不同的企業，不同的部門要求的專業知識都不盡相同。管理者對于自己所屬單位的任務，不但需要深入地了解，更要對自己所需的專業技術知識多加研究。

2.善于處理人際關系的技能

一個管理者如果不善于處理人際關系，即使他擁有再多的專業知識、再豐富的工作經驗，也不能圓滿地帶領部下完成預期目標。

3.系統的思考、判斷能力

管理者在從事各項工作中不會一帆風順，為了解決發生的問題，最重要的就是要有冷靜、縝密、系統的思考能力，才能夠做出正確的判斷。

第九部分 科學的工作方法

1.PDCA

PDCA最早由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。PDCA的含義如下：

P--計劃；D--執行；C--檢查；A--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。

以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，因此有人稱其為質量管理的基本方法。

2.科學工作方法之六大步驟

第一步，明確目標；

第二步，收集相關資料；

第三步，根據所掌握的資料做出判斷；

第四步，制訂計劃；

第五步，執行計劃；

第六步，檢討并修正方案。

3.5W1H

WHAT（目的）、WHY（理由）、WHO（誰做）、WHEN（期限）、WHERE（場所）、HOW（手段）；

第三篇：管理者角色定位培訓心得

管理者培訓心得

有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個完美的、有效的管理者難上加難”，但 要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，應該來講不太難。

找準自己的定位

管理者應該扮演的角色是什么？ 我們首先想到的可能是監督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。

曾有人這樣形容管理者所扮演的角色：管理者是船長、家長、朋友、指揮家、將軍、隊長、教練??。想想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，想特別提出我們作為管理者的另外一個角色：管理者應該是榜樣。

在多年的工作當中發現，公司所存在的問題是：下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有安全意識，下面的人素質太差。但很多次，我們發現，下面問題的根源在上面，在我們這些當領導的人沒有扮演好我們應該扮演的角色——榜樣。

在一本書里看到這樣一則故事，在某大學的開學典禮上，學校的校長在黑板上寫下了CEO三個英文字母，然后問大家它的意義。所有的人都說：CEO等于首席執行官。校長說：“對，但首席執行官的意義是education，是教育，是培訓！”而作為車間主任的我們同樣是這樣，教育、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任

務，我們應該給員工一個榜樣。幫助他們學習，幫助他們提高。因此我們必須學會扮演教育官的角色。

在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？ 相信我們扮演的角色并無對錯之分，只有合適與否之分。當 我們的產品出現質量問題的時候，我們必須是嚴格的監督者；當我們面臨大風大浪時，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當我們面對激烈的競爭時，我們必須是英勇善戰的將軍；當我們面對需要我們扶持成長的下屬時，我們必須是優秀的教練和導師。

但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其他的角色。例如一個人可能是很好的銷售人員（球星），但當你把他提拔起來做銷售經理（隊長）的時候，他可能表現極差。作為管理者，我們必須學會轉換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助 們的下屬學會轉換角色。

通過這次管理培訓課程的學習，使我充分認識到作為車間領頭人的重要性，作為車間的領導者，不單單是一個管理者，而更重要的是要找到我在車間所扮演的其他角色。

現在，我已經找到了作為一個管理者應該具備的條件，找到了這個目標，我將不斷完善自己，不斷提高自己，用一切可能做好車間員工的榜樣，讓員工和我一起成長。

洗煤廠：李永平

2012年5月20日

第四篇：管理者的角色定位與技能學習心得體會

管理者的角色定位與技能學習心得體會

在學習了陳老師主講的《管理者的角色定位與技能》課程后從課件中講到的團隊，流程，執行等，還有職業素養，管理能力，專業技能，領導能力等等知識點使我感受頗深。在錦源化工的管理團隊中我是屬于空降兵類型的，所以，空降到一個陌生的團隊，管理團隊的角色定位與執行能力成了我最大的考驗。

在隨后的相關學習資料中我看到了這樣一個故事：法國著名寓言大師拉封丹曾講過一則關于“胃和四肢”的故事：四肢已經懶得再為胃工作了，它們決心要過紳士般悠閑的生活。大家都以四肢為榜樣，什么也不干，并說：“沒有我們的勞動，胃只能去喝西北風。我們受苦流汗，像牲畜般勞作，就為了它一個，我們的辛勤勞動換來的只是它飽吃飽喝，罷工吧，只有這樣，才能使胃明白，是我們供養了它。”

大家如是說，也就這般去做，手不拿，臂不揮，兩腿也歇著，大伙齊心讓胃自己想辦法去找吃的喝的，然而，大伙犯了個后悔不迭的錯誤：四肢這些可憐的東西很快就感到衰弱了，心臟沒有新的血液供給，四肢難受，逐漸沒有了力氣。這個時候四肢終于明白了，它們認為悠閑不干事的胃，對集體的貢獻實際上不比任何人少。

這則關于“胃和四肢”的故事告訴了我們兩個重要的管理學原理：

第一、在一個企業里面，每一個人的分工是不同的，每一個人的職責也是有所差異的。就像是“胃”和“四肢”一樣，各有各的任務，各有個人職責。“四肢”不能苛求“胃”去做不在他職責范圍之內的事情。一個優秀的管理者需要清楚自己的職責與他人職責的差異性，對自己的角色要有一個清醒的認識，不能使自己的角色發生錯位的現象。

第二、只有每一個職位上的人都各司其職，各盡其責，一個整體才能有機的運作起來，而每一個人的利益才能夠從整體的運作當中獲得。“四肢”最后之所以嘗到了惡果，就是由于他們沒有盡到自己的責任。這樣一來，受害者不僅僅他們自己，更是連累了全部整體。

作為一名管理者，上任后應該做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份與職責，對自己有一個明確而清晰的定位。

在古希臘的阿波羅神廟當中，刻著一句影響人類幾千年命運的名言：“認識你自己”。一個優秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是對自己要有一個清醒而準確地認識。認清自己作為一個管理者在企業中的作用和位置，也就是課件中所說的角色認知。如果不能很好地認清自己的角色和能力，就很容易產生各種弊端。

所以，當我被任命為生技科科長時，我明白在整個團隊中的角色已經發生了轉變，必須重新進行角色的定位。

科長在企業中向下代表公司的領導，負責向下屬宣布公司的生產目標和計劃，并監督下屬執行，同時負責管理和領導所屬員工；向上代表基層管理者和員工，負責向上反映計劃的執行情況、目標的完成狀況以及企業所面臨的情況，并向上反映下屬的利益要求。所以說科長對下是高層領導和經營者的替身，向上是員工利益代表和情報員。

記得去年剛來的時候在科室中顯得無所事事，感覺科室的存在可有可無，完全沒有一個生技科的樣子，對于我這樣一個外來的空降兵，在一個陳舊的環境里更顯的無足輕重了，面對公司建設項目主體工程竣工的日益臨近，我感覺到了陣陣壓力，在分析了原因與環境之后，我覺得應該自己先動起來，不要以為項目的建設投產是公司老總們的事，不要以為主管者僅僅是上面做出決定你來執行就可以了。你必須站在前列，才能使自己的科室發揮出應有的職責與功能，才能發展強大。

在有了這樣的思路之后，我通過自身的專業優勢，深入到生產建設一線，不辭辛苦、夜以繼日，團結各級人員，通過大家共同的努力實現了熱電1、2#機組的順利并網發電和1#電石生產線的生產。這樣的成績得到了公司領導的認可和同事的認同，這樣也讓我與大家有了同呼吸、共命運的感覺。

角色的定位，讓我認識到，做為中層管理者你不是高高在上，無所事事，向下屬分派完工作，等著要結果的“官”應是下屬的績效伙伴。因為你與下屬是績效共同體，你的績效有賴于他們，他們的績效有賴于你；既然是伙伴，就是一種平等的、協商的關系，而不是一種居高臨下的發號施令的關系，而是通過平等對話、良好溝通幫助下屬；既然是伙伴，就要從對方的角度出發，考慮下屬面臨的困難，從而及時為下屬制定績效改制計劃，提升績效。

第五篇：A23 管理者如何做好角色定位(題庫)

管理者如何做好角色定位 單選題

1.下面的表述正確的有（）回答：正確

1.A 工作中遇到不舒服或討厭的事，就不要強迫自己去做

2.B 發表意見時既要對事也要對人

3.C 工作中一定不要替領導表態

4.D 不要使用有缺點的人

2.我們把管理人員分成（）個層次

回答：正確

1.A 2 2.B 3 3.C 4 4.D 5

3.管理者在工作中擔任的角色一共有（）種

回答：正確

1.A 9 2.B 10 3.C 11 4.D 12

4.根據不同層次管理者能力的劃分，在管理能力上，要求最高的是（）

1.A 高層管理者

2.B 中層管理者

回答：正確 3.4.C 底層管理者

D 基層管理者

5.下面的表述正確的有（）

回答：正確

1.2.3.4.A 工作中遇到不舒服或討厭的事，就不要強迫自己去做

B 發表意見時既要對事也要對人

C 不要使用有缺點的人

D 執行任務時切忌目標不明

6.在企業中，員工對所有的管理者都存在著期待，作為中層干部，他們的期待一般是自己的工作得到企業的肯定與嘉獎，獲得晉升的機會，在社會上有一定的地位，這就是企業員工對企業管理者的一種（）回答：正確

1.2.3.4.A 伙伴期待

B 情景期待

C 朋友期待

D 自我期待

7.以下不屬于管理者信息類角色的是（）

回答：正確

1.2.3.4.A 監聽員

B 傳播者；

C 發言人

D 聯絡員

8.（）是自主管理強化執行力的切入點 回答：正確

1.A 角色定位

2.B 角色

3.C 角色意識

4.D 角色分配

9.在管理人員應具備的10種執行能力中，首要的能力是（）

回答：正確

1.A 創新能力和突破自我能力

2.B 正確的成本觀念

3.C 對技術創新的適應能力

4.D 綜合判斷能力

10.海爾的PDCA指的什么（）回答：正確

1.A 銷售鏈

2.B 管理原則

3.C 管理過程循環

4.D 四大管理技巧

11.任何一個職務都有其生命周期，管理者在自己的職務生命周期內應該做（）項工作

1.A 3 2.B 4 3.C 5 4.D 不計其數

回答：正確 12.足球場上雙方對陣，觀眾座無虛席，氣氛極其熱烈，隊員覺得自己非取勝不可。請問，這句話闡述了哪種或哪幾種社會期待方式（）

回答：正確

1.2.3.4.A 情景期待

B 伙伴期待

C 朋友期待

D 自我期待

13.以下不屬于每周應該做的事的事（）

回答：正確

1.2.3.4.A 自己和部下都要養成在規定時間內完成工作任務的習慣

B 對業務管理的自我檢查進行評分和反省。

C 對于引人注目的部下的行為寫出評價記錄。

D 整理本周發生的問題并提出解決問題的措施。

14.角色的定義是由（）國社會心理學家蒂博特和凱利所做出的 回答：正確

1.2.3.4.A 英國

B 美國

C 法國

D 意大利

15.管理者在工作中擔任的角色可分為（）類

回答：正確

1.2.A 5 B 4 3.4.C 3 D 10

學習課程：管理者如何做好角色定位

單選題

1.所有的日常工作都可以分成五大部分，即五大時空，這五大時空分別包括：每天、每周、每月、（）和每年五個時間段 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 每三個月

每季度

半年

以上都不對

2.我們把管理人員分成（）個層次 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 2 3 4 5

3.管理者職務執行過程的五個步驟第一步是（）回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 確定問題

現狀掌握

探索原因

制定策略

4.關于角色以下說法錯誤的是（）回答：正確

1.A 角色是社會中存在的對個體行為的期望系統，這個個體在與其他個體的互動中占有一定的地位； 2.B 角色是占有一定地位的個體對自身的特殊期望系統，即角色是個體在與其他個體相互作用中的一種特殊行為方式；

3.C 角色是占有一定地位的個體外顯和內隱的全部行為

4.D 角色是可觀察的行為

5.我們把影響人們思考及解決問題的因素分為（）類 回答：正確

1.A 2 2.B 3 3.C 4 4.D 以上都不對

6.根據不同層次管理者能力的劃分，在管理能力上，要求最高的是（）

1.A 高層管理者

2.B 中層管理者

3.C 底層管理者

4.D 基層管理者

7.海爾案例中的PDCA，D指的是（）回答：正確

1.A 計劃

2.B 檢查

3.C 實施

4.D 總結

8.根據不同層次管理者能力的劃分，在業務能力上，要求最高的是（）

1.A 高層管理者

2.B 中層管理者

3.C 底層管理者

回答：正確 回答：正確 4.D 基層管理者

9.根據五大時空的理論，每周應該做（）件事 回答：正確

1.A 3 2.B 4 3.C 5 4.D 6

10.根據不同層次管理者能力的劃分，在人際交往能力上，要求最高的是（）

1.A 高層管理者

2.B 中層管理者

3.C 底層管理者

4.D 基層管理者

11.根據五大時空的理論，每天應該做（）件事 回答：正確

1.A 3 2.B 4 3.C 5 4.D 6

12.管理者職務執行過程的包括（）個步驟 回答：正確

1.A 3 2.B 4 3.C 5 4.D 6

13.以下不屬于常模因素的是（）回答：正確

回答：正確 1.A 2.B 3.C 4.D 組織規模

功能固著

指導思想

市場形勢

14.管理者在工作中擔任的角色可分為（）類 回答：錯誤

1.A 2.B 3.C 4.D 5 4 3 10

15.管理者在工作當中擔任的角色可分為人際關系角色、信息類角色和（）回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 領導類角色

決策類角色

合作類角色

系統類角色

5.我們把影響人們思考及解決問題的因素分為常模因素和（）兩大類 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 常規因素

潛在因素

例外因素

非正常態因素

13.管理者的心理素質主要包括：動能心素、智能心素和（）回答：錯誤

1.A 2.B 3.C 復合心素

氣質因素

情商因素 4.D 以上都不對

14.根據五大時空的理論，每年應該做（）件事 回答：正確

1.A 2.B 3.C 6 5 10 4.D