第一篇：人力資源管理知識點總結

人力資源管理知識點總結

第一章

1、人力資源的含義：指能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，她包括了數量和質量兩個方面。

2、人力資源的特征：能動性、兩重性、時效性、再生性、社會性、高增值性。

3、人力資源管理的含義：指為實現組織目標對人力資源進行獲取、開發、保持和利用等方面進行的管理活動。

4、人力資源管理的內容：對員工的招聘、錄用、選拔、任用、調配、考核、培訓、獎勵、晉升、工資、福利、社會保險以及勞動關系的處理等。

具體職能有：工作分析、人力資源規劃、人員招聘、績效管理、培訓與開發、薪酬管理、勞動關系管理

5、人力資源管理的基本原理：系統優化遠離、人事匹配遠離、要素有用管理、互不增值原理 第二章

6、工作分析的含義：也稱作只為分析或者崗位分析，指了解企業內的職位并以一種格式把職位的有關信息描述出來，從而使他人能了解職位的過程。

工作分析是人力資源管理的基礎，它貫穿于人力資源管理的全部過程，工作分析的結果是產生工作說明書。

工作分析的內容包括：工作內容、工作原因、工作主體、工作對象、工作時間、工作地點、工作方式。

7、職位：又稱崗位，有一個人完成的一項或多項相關職責組成的集合。

8、職務：指一組重要職責相似或相同的職位。

9、工作分析的過程：準備階段、調查階段、分析階段、完成階段。

10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。

11、定性分析方法：資料分析法、觀察法、工作實踐法、訪談法、問卷調查法、工作日志法 第三章

12、狹義的人力資源規劃：定員計劃、調配計劃、晉升計劃。

13、廣義的人力資源規劃：人員培訓開發計劃、員工薪酬激勵計劃、員工職業生涯規劃、其他計劃。

14、人力資源需求預測：是根據組織發展的要求，對將來某個時期內組織所需員工的數量和質量進行預測。

15、人力資源需求預測的影響因素：外部環境因素、內部組織因素、人力資源自身因素。

16、人力資源需求的定性預測方法：經驗預測法、綜合預測法、德爾菲法、描述法。

17、人力資源需求的定量預測方法：統計學方法、勞動定員法（勞動效率定員發、設備定員法、崗位定員法、比例定員法、組織定員法）、計算機模擬法。

18、人力資源供給預測：是預測組織在某一未來時期內部所能應及外部勞動力市場所能供應一定數量、質量和結構的人員，以滿足組織為完成目標而產生的人員要求。

19、內部人力資源供給分析的內容：現有人員的結構狀況、現有人員的內部流動、現有人力資源的利用情況。

20、外部人力資源的供給預測影響因素：人口因素、經濟與教育因素、勞動力市場狀況、科技因素、政府政策法規

21、人力資源的需求預測平衡分析：就是比較企業對未來人力資源的需求量和供給量，確定未來企業對人力資源的需要，確定未來企業應該裁減哪些人員、裁減多少、什么時候裁減、如何裁減，或者應該補充哪些人員、補充多少，什么時候補充，如何補充的問題。

22、人力資源過剩時的對策：限制招聘、提前退休或鼓勵辭職、減少工作時間或工作量、人才儲備、展示解聘、裁員。

23、人力資源短缺時的對策：加班加點、轉包聘用臨時工、租賃或借用員工、重新設計工作和改進技術、培訓員工和完善激勵計劃 第四章

24、企業招聘渠道：內部招募、外部招募。

25、內部招聘： 優點：了解全面，準確性高。對組織情況比較熟悉，能夠迅速進入角色。有利于提高員工的士氣和發展期望。使組織培訓投資得到回報?？蔀榻M織節約大量的費用。缺點：來源局限于企業內部，水平有限?？赡軙虿僮鞑还騿T工心里原因造成內部矛盾。

外部招聘： 優點：人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才。新雇員能帶來新思想，新方法。節省培訓投資。當內部有多人競爭而難以做出決策時，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內部競爭者之間的矛盾。缺點：不了解企業情況，進入角色慢。對應聘者認識少，可能招錯人。內部員工得不到機會，積極性可能受到影響。

26、內部招聘方法：布告法、推薦法、檔案法。

27、外部招聘方法：廣告招聘、校園招聘、職業中介機構、網上招聘、熟人推薦、申請人毛遂自薦。

28、影響招聘的因素：

外部因素：國家的政策，法規、宏觀經濟形勢、招聘單位所在地區、勞動力市場、競爭對手、行業的發展性。

內部因素：發展戰略、人力資源政策、組織形象、發展階段、成本和時間。

29、面試的類型：結構化面試、半結構化面試、非結構化面試、行為描述式面試、壓力面試 30、造成面試偏差的常見因素：第一印象（首因效應）、暈輪效應、對崗位信息不明、順序效應、非語言行為的影響、刻板印象、“與我相似”效應、其他因素。

31、情景模擬：又稱評價中心，指根據被試者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目。將被試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的問題，用多種方法來評測素質、潛在能力的一系列方法。

32、情景模擬的主要形式：公文處理、訪談、無領導小組討論、角色扮演、即席發言、案例分析、管理游戲。第五章

33、培訓開發的含義：是指組織通過各種形式是員工具備完成現在或者將來工作所需的知識、技能并改變他們的工作態度，以改善員工現在或者將來職位上的工作業績，兵最終實現組織整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。

培訓開發的要點：1.培訓開發的對象是全體員工。2.培訓開發的目的是改善員工的績效并提升組織的整體績效。3.培訓開發的內容與員工的工作有關。4.培訓開發的主體是組織。

34、培訓的原則：服務于企業發展戰略的原則、差異化原則、學以致用原則、設定目標原則、激勵原則、全員培訓和重點提高相結合的原則、知識技能培訓與企業文化兼顧的原則、效益原則、注重反饋原則。

35、培訓的組織實施五步驟：培訓前的準備，培訓實施，培訓成果的轉化，培訓評估培訓評估的反饋。

36、柯科帕特里克評估模型從四個方面對培訓進行評估：反應層，學習層，行為層，結果層

37、新員工導向培訓：又稱新員工崗前培訓或職前教育，它是一個祖師所錄用的員工從局外人轉變為組織人的過程，是員工逐漸熟悉、適應組織環境并開始逐步規劃自己的職業生涯、定位自己的角色、開始發揮自己才能的重要歷程。

38、新員工導向培訓的主要內容：企業文化培訓，規章制度培訓，業務培訓，熟悉環境。

39、參與型培訓法的主要形式有：自我指導式學習，案例研究法，工作模擬法，敏感性訓練。40、態度型培訓法有：拓展訓練法，角色扮演法。

41、拓展訓練：是指通過模擬探險活動進行的情景式心理訓練、人格訓練、管理訓練。第六章

42、績效的特點：績效的多因性，績效的多維性，績效的動態性。

43、績效的考核內容：德，能，勤，績。

44、績效考核的類型：品質指導型，行為主導型，效果主導型。

45、績效考核中的誤區：暈輪效應，類己效應，群體定見，近因效應，對比效應，趨中效應，過寬或過嚴傾向，首因效應，外界壓力。第七章

46、薪酬的含義：指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入。

47、薪酬分為三部分：基本薪酬，激勵薪酬，間接薪酬。

48、薪酬管理的含義：是指組織在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬等級和薪酬結構并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。

49、薪酬管理的原則：合法性，公平性，及時性，經濟性，動態性。

50、影響薪酬體系的因素：組織外部因素，組織內部因素，員工個人因素。

51、激勵薪酬的形式：個人激勵薪酬（計件工資、工時制、績效工資），群體激勵薪酬（收入分成、利潤分享計劃、股票所有權計劃）

52、福利的概念：是組織為滿足員工的生活需要，除了直接薪酬以外向員工個人及其家庭所提供的實物和服務等一切待遇。

53、福利的內容：國家法定的福利，組織自主的福利。

第二篇：人力資源管理知識點歸納

人力資源管理知識點歸納

1.人力資源：一定時間、一定空間地域內的人口總體所具有的勞動能力之總和。

2.人力資源的基本內容和根本實質：體能、智力、知識和技能。

3.人力資源的特征：不可剝奪性，生物屬性，社會屬性，能動性，時效性，增值性，人力資源開發具有連續性。

4.人力資源管理：圍繞組織的戰略和目標，對組織人力資源進行規劃和管理，通過人力資源的招聘、使用、保留和激勵等各個環節的管理活動，以實現組制定的既定目標。

5.人力資源管理目標：要有助于實現企業的整體目標。具體目標包括：保證價值源泉中人力資源的數量和質量；為價值創造營建良好的人力資源環境；保證員工價值評價的準確有效；實現員工價值分配的公平合理。

6.人力資源管理的基本職能：人力資源戰略的制定、工作分析、人力資源規劃、招聘和錄用、職業生涯管理、人員培訓、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理等。

7.人力資源管理的功能：戰略性功能，做好企業戰略制定的信息提供者和決策咨詢者的角色，在人力資源方面保證戰略的實施，同時關注企業的長遠發展；戰術性功能，做一些基礎性、輔助性和常規性的工作，著眼于企業短期目標的實現，解決企業經營中出現的各種與人有關的問題。

8.人力資源管理者的素質：知識、技能、、能力、思想素質和價值觀。

9.人力資源管理理論：人性假設理論（經濟人假設，社會人假設、自我實現人假設和復雜人假設），激勵理論。

10．人力資源管理發展趨勢：

（1）企業張羅戰略規劃及戰略管理不可

分割的組成部分。

（2）人力資源管理日益顯出在企業價值鏈中的作用。（3）人力資源管理邊界呈日益模糊狀態。（4）人力資源管理方式更趨靈活性。（5）人力資源開發成為培育企業核心競爭力的源泉。（6）跨文化管理成為人力資源管理的趨勢。

11．人力資源規劃：在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業發展提供符合質量和數量要求的綜合性發展計劃。

12．人力資源規劃內容：①對企業特定時期內的人員供給和需求進行預測。②根據預測的結果采取相應的措施進行供需平衡。

13．人力資源規劃的內容：第一層，人力資源戰略規劃（人力資源總體規劃）。具體包括人力資源數量規劃、人力資源素質規劃和人力資源結構規劃。第二層，人力資源的戰術計劃和行動方案（專項業務計劃）。具體包括人員補充計劃、人員使用計劃和人才接替及提升計劃等內容。

14．人力資源規劃的程序：定目標、清家底、測需求、看供給、找缺口、定計劃、選方案、提對策。

15．人力資源需求預測方法：管理人員判斷法、經驗預測法、德爾菲法、趨勢分析法。

16．人力資源供給預測：內部供給分析（現有人力資源分析、人員流動分析），外部供給分析。

17．影響人力資源外部供給的因素：外部勞動力市場狀況、人們的就業意識、企業的吸引力和外部競爭。

18．人力資源供給預測的方法：技能清單法、人員核查法、管理人員繼任計劃、員工接續計劃、馬爾科夫分析矩陣法（按照過去的變動規律）。

19．工作分析：或稱職務分析，它是指完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。

20．工作分析的內容：工作的職責、內容、工作方式、環境以及要求。

21．工作分析方法：問卷調查法、資料分析法、面談法、觀察法、參與法。

22．員工招聘：指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃、采取一些科學的方法，尋找、吸引具備資格的個人到企業來任職，從而選出適宜人員予以錄用的管理過程。

23．招聘的原則：寧缺毋濫、公平競爭、全面考察、能級相宜、遵守法律。

24．招聘的總體流程：招聘準備階段、招聘實施階段、評估階段。

25．影響招聘的因素：外部影響因素（國家的法律法規、外部勞動力市場、競爭對手），內部影響因素（企業自身的形象、企業的招聘預算、企業的政策）。

26．人員招募來源及方法：內部招募（推薦法、布告法、檔案法），外部招募（發布廣告、借助中介（職業介紹所與勞動就業服務中心、招聘會、獵頭公司）、校園招聘、網絡招聘）

27．員工培訓：企業有計劃地實施有助于員工學習與工作有關能力的活動。

28．員工開發：為員工未來發展而開展的正規教育、在職實踐、人際互動以及個性和能力的測評等活動。

29．培訓的原則：服務企業戰略目標和規劃的原則、目標原則、差異化原則、激勵原則、講究實效原則、效益原則。

30．培訓方法：傳統的培訓方法（將作法、試聽培訓、學徒制、情景模擬、案例研究、商業游戲、角色扮演），現代科技培訓方法（電腦化培訓、互聯網培訓、遠程學習），團隊建設法（探險性學習、團隊培訓、行動學習）

31．績效：也稱業績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和效果。

32．績效管理：為了實現企業的戰略目標而采取一系列管理措施來確保員工績效與企業目標相一致。

33．績效管理流程：績效計劃、績效實施、績效考核和績效改進。

34．績效體系的影響因素：企業外部因素（人力資源市場的供求關系、地區與行業的特點與慣例、當地生活水平和物價指數、國家的相關法律和法規），企業內部因素（本企業的業務素質與內容、企業的經營狀況以及實際支付能力、企業文化）。

35．職業生涯：貫穿于個人整個生命周期的、與工作相關的經歷的組合。

36．職業生涯規劃：企業與員工共同制定、對員工職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，把員工個人發展與組織發展相結合，制定有關員工個人一生中事業發展上的戰略設想和計劃安排。

37．職業生涯管理：指企業通過幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。

38．勞動關系：員工和員工團體與管理方和雇主協會在勞動過程中發生的關系。

39．勞動關系管理：以促進組織經營活動的正常開展為前提，以緩和、協調組織勞動關系的沖突為基礎，通過現代化、制度化的管理，使勞動關系雙方的行為得到規范，權益得到保障，維護穩定和諧的勞動關系，促使企業經營穩定進行。

40．處理勞動爭議應遵循的原則：合法原則、公正原則、調解原則、及時處理原則。

41．勞動爭議處理的機構：企業勞動爭議調解委員會，依法設立的基層人民調解組織，在鄉街道設立的具有勞動爭議調節職能的組織。42．勞動爭議處理程序：協商解決、調解解決、仲裁解決、訴訟解決。

第三篇：人力資源管理概論知識點總結

市場營銷重點總結

一、市場營銷模式的演進過程：

1、第一代營銷模式：短缺經濟時代的“4P”營銷組合論。4P：指產品product，地點place，價格price，促銷手段promotion為代表的以生產為中心的營銷四要素的總稱。這一營銷觀念產生于19世紀盛行于20世紀，由于短缺經濟時代的要求，人們關注更多的是產品的生產、產品的價格。

2、第二代營銷模式：飽和經濟時代的“4C”營銷組合論。4C：指customer（顧客的需求和期望）、cost（顧客的費用）、convenience（顧客購買的方便性）以及communication（顧客與企業的溝通）。要求企業做到忘掉產品，記住顧客的需求和期望；忘掉價格，記住成本與顧客的費用；忘掉地點，記住方便顧客；忘掉促銷，記住顧客溝通。第二次世界大戰之后經濟的飛速發展使得企業的目標和重點定位于消費者所需要又能發揮自己優勢的產品。

3、第三代營銷模式：客戶經濟時代的“4R”營銷組合論。4R：指關聯（relativity）、反應（reaction）、關系（relationship）以及回報（retribution）。要求企業與顧客建立關聯，提高市場反應速度，關系營銷越來越重要，回報是營銷的源泉。

4、第四代營銷模式：新經濟時代的“4V”營銷組合論。4V：指產異化（variation）、功能化（versatility），附加價值（value）以及共鳴（vibration）。高科技的快速涌現要求企業注意顧客的差異化特點進行差異化營銷，根據顧客的需求提供不同的產品供給，注重附加產品價值的競爭，將企業的利潤最大化目標同顧客的價值最大化聯系起來。

二、市場營銷環境分析的意義：

從微觀環境來看，對企業營銷活動過程和結果有直接影響的各種力量，這些要素與企業經營的供應鏈直接發生關聯。應該分析企業內部環境（企業 本身）及其營銷渠道企業、目標顧客（購買者市場）、競爭者和各種公眾等與企業具體業務密切相關的個人和組織。

從宏觀環境來看，給企業帶來市場機會，同時有可能對企業營銷活動產生威脅的各種力量。可以分析政治法律環境、經濟環境、科學技術環境、人口環境、社會文化環境、自然環境。

第四篇：人力資源管理期末考試知識點總結(參考).

第一章:人力資源管理概述 人力資源的定義 : 宏觀:能夠推動特定社會系統發展進步并達成其目標的該系統的人們的能力的總和。微觀:特定社會組織所擁有的能推動其持續發展,達成其目標的成員能力的總和。

人力資源對企業生存和發展的重要意義: 1.人力資源是企業獲取保存并保持成本優勢的控制因素 2.人力資源是企業獲取和保持產品差別優勢的決定性因素 3.人力資源是制約企業管理效率的關鍵因素

4.人力資源是企業在知識經濟時代利于不敗之地的寶貴財富 人力資源的特征

1.雙重性 2.能動性 3.開發持續性 4.時效性 5.社會性 人力資源管理的職能工作:(p5模型 HRM= F(P1, P2, P3, P4, P5 P1:Position 組織機構設計,部門崗位設計,崗位分析 P2:Person 招聘,培訓 P3:Performance

績效考核 P4:Payment 崗位工資,獎勵,福利,勞動保護 P5:passion 員工關系,員工激勵,企業文化 人力資源管理的基本功能: 1.獲取 2 整合 3 保持和激勵 4 控制和調整 5 開發 人力資源管理的重要性: 1.人力資源管理對組織中所有的管理人員極為重要 2.人力資源管理對組織管理目標的實現具有重要的意義 3.人力資源管理能夠提高員工的工作績效 4.人力資源管理是現代社會經濟發展的需要 5.人力資源管理是組織競爭力的重要因素 管理思潮的演講歷程: 1.古典管理學派:法約爾的古典職能理論:管理的基本職能 韋伯的古典組織理論:組織分層 泰勒:“科學管理之父”

主張在工人和管理者之間發起一場徹底的精神變革,并通過“時間——動作研究” ,使生產 過程細分化、專門化、標準化、合理化,以及實施計件工資制來提高勞動生產率。

2.人際關系學派:霍桑實驗

梅奧主要觀點:強調管理者要重視提供令員工們滿意的工作條件, 搞好與員工們的關系, 從 而改善他們的士氣,相信這便能使他們自動地提高勞動生產率。

行為科學學派: 代表人物美國學著道格拉斯·麥格雷戈 1957年在美國《管理評論》上發表了《企業的人性 方面》 ,第一次提出了 X-Y 理論。

3.管理理論的叢林階段

4.現代管理的新階段--以人為本的管理 管理思潮眼睛的斯科特矩陣分析: 該矩陣從兩個維度去考察作為企業管理模式演進基礎的不同管理觀念: 人性觀:管理者對被管理的員工的本性的認識 理性人,即員工們只受金錢的誘使,是純理性的。

社會人, 即員工們并不只關心和追求物質待遇, 他們還關心別人對自己的尊重、信任、關切、友誼等人際因素的滿足。

環境觀:對企業與環境(市場間關系的認識。封閉性關系 開放性關系

傳統人事管理與現代人力資源管理的區別: 最根本的區別:前者根據組織目標使用人(視員工為負擔后者視員工為有價值的資源。后者較前者增加了職能,提升了地位。

工作性質有所轉變,后者以涉及高層戰略決策等。現代人力資源管理探索的新措施 : 1.改善獎酬福利及所有權參與 2.改善員工工作、生活條件 3.對員工的合法權益提供保障 4.提供個人成長與發展機會

5.發展民主參與管理和自下而上的監督

填空 :戰略人力資源管理可以幫助組織得到三種關鍵成果:提高工作績效、提高顧客和員 工的滿意度、提高股東價值。

第三章:職務分析與職務描述 職務分析的基本術語: 工作要素: 是工作中不能再分解的最小動作單位。如取出工具、開啟機床等。工作任務: 是為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可由一組工作要素組成。如工人加 工工件、打字員打字。

工作責任: 是個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。它可以由一個或多個任 務組成。如打字員的責任包括打字、校對、機器維修等任務。

職位

根據組織目標為個人規定的一組任務及相應的責任,通常也稱工作崗位。職位與個體是一一匹配的

職務

是一組重要責任相似或相同的職位。

在政府機關中,職務具有職務地位、職務位置的雙重含義。在企業中,存在一職(務多(職位情況。

職務分析方法:(考試要求:能辨別適用范圍與方法

1訪談法 2觀察法 3問卷法

4功能性職務分析法 5資料分析法 6關鍵事件記錄法 7實驗法 8工作日記法

一、訪談法

由職務分析專家與被分析職務的任職者就該項職務進行面對面的談話, 內容涉及

工作目標、工作內容、工作的性質和范圍、所負責任、所需知識和技能等。適用范圍:各項工作

局限性:耗時較多,成本較高。

二、觀察法

運用感覺器官或其他工具觀察員工的工作過程、行為、內容、特點、性質、工具、環境等,并用文字或圖表形式記錄下來,然后進行分析與歸納總結。

只適用于一些變化少而動作性強的工作,且通過觀察無法獲得一些重要的資料(如顯示工作的重要性。宜與其他方法一起使用。

觀察法的使用原則

舉例:通過工作抽樣法進行觀察

按照統計學的原理, 在不 確定的時間對被觀察對象進行多次觀察 , 根據抽樣觀 察的結果判斷工作的真實 狀態,并有一定的可靠性。

步驟和經驗 確定被觀察對象 確定記錄方法 確定觀察次數 確定觀察時間 觀察要求 分類統計

進貨檢驗抽樣結果 外觀檢驗工作抽樣結果

三、問卷法

通過問卷的填寫來獲取公司所需了解的各個崗位的相關信息?？煞譃椤叭藛T導向型”問卷和“工作導向型”問卷。

當職務分析牽涉到分布較廣的大量員工時,問卷調查法是最有效率的方法。

四、功能性職務分析法

由美國勞工部制定, 以員工所需發揮的功能與應盡的職責為核心, 列出了需加以 收集與分析的信息類別,規定了職務分析的內容。

五、資料分析法

崗位職責、生產運作統計資料等。

六、關鍵事件記錄法

關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。

關鍵事件記錄法要求管理人員、員工或熟悉其他工作的員工, 記錄工作行為中的 關鍵事件。包括: 導致事件發生的原因和背景;員工特別有效或多余的行為;關鍵行為的后果;員工自己能否支配或控制上述后果。

七、實驗法

指主試者控制一些變量,引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。驗室實驗法

現場實驗法

八、工作秩序分析法 一般用于非管理工作的描述。

九、工作日記法

由任職人員記錄下自己每天活動的內容的方法。適用范圍:非重復性工作?？煽啃?不能保證。

實

問題:員工反感,分析工作量太大。職務描述書的內容 : 1 職務概要 2 責任范圍及工作要求 3 機器、設備等工具 4 工作條件與環境 5 任職資格

第四章:員工招聘與甄選 員工招聘的原因: 1新公司的成立 2調整不合理的員工隊伍 3現有職位因種種原因發生空缺 4公司業務擴大

5為改造企業文化而引入高層管理人員和專業人員 員工招聘的要求: 1符合國家的有關法律、政策和本國利益 2確保錄用人員的質量

3努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率 4公平原則

員工招聘的過程管理: 1制定招聘計劃 2發布招聘信息

3應聘者申請和資格審查 4測評和甄選 5錄用決策 6招聘評估

招聘的渠道以及各自的優缺點: 面試的程序： 1 面試前的準備階段 ①了解面試對象 ②制定面試題目 ③面試考官培訓 ④制定面試評價表

⑤面試場地的安排 ⑥面試的具體籌備工作：如考務用品安排、通知面試時間地點、事先抽簽決定順 序等。2 面試的開始階段 3 正式面試階段 面試的類型： 從面試的問題結構來分類：1 結構式面試 2 非結構式面試 3 混合式面試 從面試所達到的效果來分類：1 初步面試 2 診斷面試 從參與面試的人員來分類：1 個別面試 2 小組面試 3 集體面試 從面試的主持形式來分類： 1 壓力面試 2 BD 面試 3 能力面試 STAR 方法： S 是 situation，情景 T 是 target，目標 A 是 action，行動，你采取了哪些行動 R 是 result，結果，你干了這件事，最后的結果怎么樣 人才測評中心（書本 120 頁 較長，了解看一下）自陳式測評：卡特爾 16 種個性特征問卷。投射測評：（書本 124，了解一下）包括 羅夏墨跡測評 主題統覺測評 句子完成式量表 筆跡學測評 第五章：員工培訓與發展 案例分析法： 案例（case）特點： 內容真實，不允許虛構 包含一定的管理問題 有明確的教學或培訓目的 類型： 描述評價型；分析決策型 環節： 找問題——列主次——診原因——出對策——作權衡——定決策——付實施 階段 個人學習、小組討論及全班的課堂討論 員工培訓系統模型包括哪幾部分: 1 培訓需要的確定 2 培訓目標的設置 包括： 技能培養 傳授知識 轉變態度 工作表現 績效目標 3 培訓方案的制定 4 培訓活動的實施 5 轉移效果 6.總結評估

7.基于勝任能力的員工培訓 第六章：員工績效考評 績效的含義與性質： 是指員工績效是員工在一定的時間與條件下完成某一任務所取得的業績、成效、效率

和效益。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況； 對員工而言，績效就是上級和同事對自己工作狀況的評價。性質：多因性 多維性 動態性 健全有效考評機制的要求： 1 全面性與完整性 2 相關性與有效性 3 明確性與具體性 4 可操作性與精確性 5 原則一致性與可靠性 6 公正性與客觀性 7 民主性與通明度 8 相對穩定的原則 9 考評項目數量恰當原則 10 可接受性原則 績效考評的標準（德 勤 績 能）： 1 工作業績考評 2 工作行為考評 3 工作能力考評 4 工作態度考評 考績技術的分類： 1 客觀考績法 2.主觀績效法 考績面談應該注意的: 1 對事不對人，焦點置于以客觀數據為基礎的績效結果上 2 談具體，避一般 3 不僅找出缺陷，更要診斷出原因 4 保持雙向溝通 5 落實行動計劃 6 幾種典型面談情況的處理（p220，可以看一下）對優秀的下級 與前幾次相比沒有進步的下級 績效差的下級 年齡大、工齡 長的下級 過分雄心勃勃的下級 對沉默內向的下級 對發火的下級 目標管理： 目標管理就是以目標為中心的 PDSF 循環的管理過程，是以實現組織的整體目標 為目的的全面管理體系。優點： 公司的總目標有保證 考核比較有說服力

一旦目標定出，考核比較容易 實行目標考核使管理的工作重心前移 缺點： 短期行為 只重結果，不重過程； 只管考核內目標，不管考核外目標 數字游戲 關鍵績效考評： KPI（Key Performance Indicator，即 “ 關鍵績效指標 ”）考評體系是一 整套覆蓋各項職能和各個層級的 KPI 考評指標管理系統，通過分析和計劃、匯報 和指導、考核三方面實現管理規范化，從而達到提高整體業績的目的.平衡計分法（BSC）產生原因：以財務性數據為主的績效管理體系 第八章：薪酬概述 薪酬要素：工資 獎金 福利 報酬： 報酬是一個廣泛的概念，指的是做為個人勞動的回報而得到的各種類型的 酬勞，報酬分為內在報酬和外在報酬兩大部分。報酬的作用： 降低員工流失率特別是關鍵人才的流失，通過有競爭性的薪酬體系。吸引高級人才加盟。降低內部矛盾，提高滿意度。薪酬的含義： 薪酬是報酬的一部分，是員工作為雇傭關系中的一方面所得到的各 種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。對健全合理的薪酬制度和要求：

（一）公平性

（二）競爭性

（三）激勵性

（四）經濟性

（五）合法性

第五篇：人力資源管理六大模塊知識點

人力資源管理復習材料

一、人力資源規劃

是使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。其中：

人力資源規劃的目標：

1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；

2、充分利用現有人力資源；

3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；

4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。

人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執行評價、工作經歷、服務與離職資料、工作態度、工作或職務的歷史資料等。

二、員工招聘與配置

員工招聘：按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。其中：常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試。

招聘成本包括：新聘成本；重置費用；機會成本

制定招聘計劃的內容：

1、錄用人數以及達到規定錄用率所需要的人員。

2、從候選人應聘到雇用之間的時間間隔。

3、錄用基準。

4、錄用來源。

招聘測試與面試的過程：

1、組織各種形式的考試和測驗。

2、最后確定參加面試的人選，發布面試通知和進行面試前的準備工作。

3、面試過程的實施。

4、分析和評價面試結果。

5、確定人員錄用的最后結果，如有必要進行體檢。

6、面試結果的反饋。

7、面試資料存檔備案。錄用人員崗前培訓的內容：

1、熟悉工作內容、性質、責任、權限、利益、規范。

2、了解企業文化、政策及規章制度。

3、熟悉企業環境、崗位環境、人事環境。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

三、績效考評

績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：

績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結果的書面報告的質量

4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。長期績效考評效果的評估的主要指標：

1、組織的績效

2、員工的素質

3、員工的離職率

4、員工對企業認同率的增加。

四、培訓與開發

培訓與開發：組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績

效的提高。其中：

培訓需求分析：長期目標與短期目標。包括：

1、組織的人力資源需求分析

2、組織的效率分析

3、組織文化的分析

人員培訓需求分析包括：

1、人員的能力、素質和技能分析

2、針對工作績效的評價 培訓的方法：

1、講授法

2、操作示范法

3、案例研討法等

五、薪酬福利管理

薪酬的定義：是指員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。其中： 薪酬福利制度制訂的步驟：

1、制定薪酬策略

2、工作分析

3、薪酬調查

4、薪酬結構設計

5、薪酬分級和定薪

6、薪酬制度的控制和管理

影響薪酬設定的因素：

（一）內部因素：

1、企業的經營性質與內容

2、企業的組織文化

3、企業的支付能力

4、員工崗位。

（二）外部因素：

1、社會意識

2、當地生活水平

3、國家政策法規

4、人力資源市場狀況。

崗位評價：崗位評價是一種系統地評議每一崗位在單位內部工資結構中所占地位的方法手段。

崗位評價五要素：

1、勞動責任

2、勞動技能

3、勞動心理

4、勞動強度

5、勞動環境崗位評價的方法主要有：

1、排列法

2、分類法

3、評分法

4、因素比較法

六、勞動關系

勞動關系：勞動者和用人單位（包括各類企業、個體工商戶、事業單位等）在勞動過程中建立的社會經濟關系。其中：

勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。

無效勞動合同：違反法律、行政法規的勞動合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。

試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。

勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由于情況發生變化，經雙方當事人協商一致，可以對勞動合同部分條款進行修改、補充。未變更部分繼續有效。

勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現勞動合同即終止。勞動合同的續訂：勞動合同期限屆滿，經雙方協商一致，可以續訂勞動合同。勞動合同的解除：是指勞動訂立后尚未全部履行前，由于某種原因導致勞動合同一方或雙方當事人提前中斷勞動關系的法律行為。

招聘 ：

招聘是人力資源管理的工作，當中過程包括招聘廣告、二次面試、雇傭輪選等。負責招聘工作的稱為招聘專員（Recruiter)，他們是人力資源方面專家，或者是人事部的職員。聘

請的最后選擇應該是用人單位，他們與合適的應征者簽署雇傭合約。

1.從需求開始

并不是高素質的人才都是你需要的，每個企業都應該首先搞清楚自己的需求，我們曾經犯過類似的錯誤，隨意地進行招聘，把員工看成一種可增值的資源進行儲備和積累，有一段時間甚至瘋狂地去參加各種人才見面會，通過各種渠道進行招募?？辞宄愕男枨?，找到適合你的那一個，不能犯類似的錯誤，否則將為“雞肋”之類的事情發愁。

2.招募渠道目前招募員工的渠道很多，我們通常采用的有幾種：

1）報紙電視：報紙電視是傳統的媒體，不僅受眾廣，也是求職者主要的信息來源，因此到達率非常高，但是這種形式的弊端就是覆蓋面廣，你就必須面對大批蜂擁而至的求職者并且保持足夠的耐心去挨個檢驗、填表、面試乃至到最后厭倦疲勞冒著失去千里馬的危險把一大卷的應聘資料丟到碎紙機里去，或者選擇做一個發瘋的伯樂。

2）供需見面會 ：現在各個地方都有專業的人才市場，并且定期地進行供需見面，這種形式的好處是針對性強，還有就是可以由需求者與供給者直接見面，設置了第一道篩選的檢驗關口，提高了效率。

3）網絡招聘：一般來講命中率是很高的，而且在初期接觸中可以采取電子郵件和電話通訊的方式，合則見，不合便BYEBYE

4）朋友介紹：這是最古老的一種獵頭手段，但也是最有效的捷徑。這里沒有含情脈脈的試探，也不需要艱苦卓絕的磨合，你的目標就在那里，你所做的只是一次直截了當的談判，對技能和人品的了解使你簡單到一個詞：待遇。

3.關于面試

一般說來，參加面試的人往往會因為牽涉自己的命運或將來而緊張，因此不妨先穩定其情緒，問一些求職者肯定早已準備的問題或閑聊一些話題，比如姓名、畢業學校、學的專業等等，待到其情緒穩定下來之后即可進入實質性的提問，這時的問題最好要出乎求職者的意外，且根據需要指定提問的節奏和內容，最好的方式是能找到求職者話語中的漏洞并用嚴謹的邏輯把求職者逼到不能自圓其說的地步，然后觀察其應付突發事件的能力。在考察過程中，著重要考察的是以下幾個方面：全面性（知識面）、警覺性（反應）、服從性、邏輯思維能力（推理和判斷）、學習能力和人品。

4最終決策

面試之后，面臨的就是一個決策問題。綜合獲得的各種信息，基本上對參加面試的人已經有了初步的認識，現在就需要根據自己的具體需求進行篩選。在對參與者打分的同時，也要注意職位與求職者之間的匹配度，既不能讓大馬拉小車，又不能讓小馬拉大車。另外面試中的人品因素至關重要，這主要說的是求職者是否具備應有的職業人員素質，是否坦誠，是否肯正視自己的缺點和錯誤，這對未來的發展起著非常關鍵的作用。當然這之后就是電話通知，無論是不是已經錄取對方，都要給對方一個明確的答復，并且強調感謝對方積極參與并支持了該公司的招聘活動，這對樹立公司的良好社會形象很有幫助。