第一篇：人力資源管理期末考試知識點-戰略管理

組織的定義：組織一詞有兩個詞性。當作為動詞時，組織是與計劃、只會、協調、控制并列的管理基本職能之一，指的是組織結構的設計、創立、運行和變革。當做名詞是，分為有形的組織和無形的組織兩層意思。

職能：企業中各個部門或各個員工所承擔的工作或所發揮的作用。

職能設計：是指在對影響企業組織結構的各項因素進行調查研究的基礎上，遵循組織設計的有關理論或原理，以職能工作分析為核心，研究和確定企業的職能結構，未涉及企業的組織結構提供客觀依據。

職能設計的作用：1是企業的戰略任務和經營目標在管理組織上得到落實

2為企業管理組織的框架結構設計提供科學的依據

職能設計的內容：(1)基本職能設計。國內外先進的同類企業作為參考，根據組織設計的有關權變因素，確定本企業應具備的基本職能。（2）關鍵職能設計。根據企業的目標和戰略，在眾多的基本職能中找出一兩個對現實企業戰略其關鍵作用的職能，以便在職能設計中突出關鍵職能的作用。（3）職能分解。將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化劃分為二級職能、三級職能等，為各個管理層次、不猛、管理職務及崗位規定相應的職能。關鍵職能：是在企業管理組織具備的各項職能中，對現實企業戰略起著關鍵作用。基本職能的設計與調整：

1按行業特點進行設計和調整：（1）是否有必要增加新的基本職能。（2）是否有

必要細化某些基本職能。（3）是否有必要簡化某些基本職能（4）是否有必要強化某些基本正能。

2按企業的技術特點進行調整 3按外部環境特點進行調整

4按其他生產要素進行設計和調整：a企業規模的影響b企業組織形式的影響 關鍵職能設計：

（1）企業各項基本職能雖然都是現實企業目標多不可缺少的，但由于重要性不通過，區分為關鍵職能和非關鍵職能。（2）任何一家卓有成效的公司進行職能設計，就是要在企業各項基本職能中找出關鍵職能。

（3）確定企業關鍵職能的方法，實際上就是企業戰略與關鍵職能和相關分析法。四種關鍵職能形成的組織結構：1以質量管理為關鍵職能的組織結構2以技術開

管理為關鍵職能的組織結構3以市場營銷為關鍵職能的組織結構4以生產管理為關鍵職能的組織結構

管理幅度：也稱組織幅度，是組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。

管理層次：從專業最高一級管理到最低一級員工所涉及的管理權力層次的數量。最影響管理幅度的因素：（1）管理工作的性質（2）人員的素質（3）下級人員職權管理與明確的程度（4）設計與控制的明確性及難易程度（5）信息溝通的效率與效果（6）下級人員和單位空間分布的相仿性（7）組織變革速度

組織設計的原則：1任務目標原則2精干高效原則3分工協作原則4指揮統一原則5.有效幅度原則6責權利結合原則7集分權原則8穩定與適應原則9執行與監督分段原則

組織部門化的基本形式與特征比較：

1、職能部門化

優點：突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效的管理組織的基本活動

缺點：人、財、物等資源過分集中，不利于開拓市場或按照目標顧客的需求組織分工

2、產品或服務部門化

優點：各部門專注于產品的經營，并且充分合理的利用專有資產，提高專業化經營的效率水平

缺點：企業需要更多的多面手式的人才去管理各個產品部門

3、地域部門化

優點：組織可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營；地區管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策

缺點：企業所需的能夠派付各個區域的地區主管比較稀缺且比較難控制；各個地區可能會因存在的職能機構設置重疊而導致管理成本過高

4、顧客部門化

優點：企業可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋

缺點：可能會增加與顧客需求不匹配而引發的矛盾和沖突；需要更多能妥善協調和助理與顧客關系的管理人員和一般人員

5、流程部門化

優點：組織能夠充分發揮集中的技術優勢，易于協調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷的反應。容易取得比較明顯的集合優勢，另外也簡化的培訓

缺點：部門之間的緊密協作有可能得不到貫徹，也會產生部門間的利益沖突，另外，權責相對集中，不利于培養出多面手式的管理人才

6、矩陣型結構

優點：1可以取得專業化分工的好處2資源可以在不同產品之間靈活分配 缺點：資源權利一旦不能共享，項目經理與職能經理之間勢必會為爭取有限的資源或因權利不平衡而發生矛盾，這反而會產生適得其反的后果

組織結構變革的阻力三個層面（按來源）：1個人層面的阻力2團隊層面的阻力

3組織層面的阻力

個人能力層面的阻力：1盲目的抵抗2情緒上的抵抗3政治性抵抗4意識形態上的抵抗

個人阻力產生的原因：1人類的惰性2變革導致未來的不確定性3變革威脅到既

得利益4變革與個人價值觀沖突5個人對變革的目的6能力、資源或經驗不足7.對變革的發起人有成見

團隊層面的阻力表現形式：1強調自己團隊的重要性2內部團結抵抗變革3.要求

更換領導4.該愛你所有權

組織層面的阻力：1業務活動慣性2管理體系慣性3組織文化慣性4缺乏經驗和能力5整個組織的保守主義

絕對分權：將全部權力分散下放到各個管理部門中區，甚至分散至各個執行操作層，這時，主管的職位就是多余的，統一的組織也不復存在。

R.戴爾曾提出判斷一個組織分權程度的四條標準：1較低的管理層次作出的決策數量越多，分權程度就越大2較低的管理層次作出的決策重要性越大，分權程度就越大。3較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權程度就越大。4較低的管理層次 作出的決策審核越少，分權程度就越大。

影響組織分權程度的主要因素有：1組織規模的大小2政策的統一性3員工的數

量和基本素質4組織的可控性5組織所處的成長階段

權利分類：分為前置全力，獎勵權力，合法權利，專家權利，感召權利 集權：是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中，部門和機構只能依據上級的決定，組織目標的一致性必然要求組織行動的同一性 分權：指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。絕對集權：組織中的全部權利自重在一個主管手中，組織活動的所有決策均由該主管做出，主管直接面對所有的命令執行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中層管理機構。

經濟責任中心：指企業內部承擔某種經濟責任的組織單位

組織部門化的基本原則：1因事設職和因人設職相結合的原則2分工與寫作相結

合的原則3精簡高效的部門設計原則

減少變革阻力的策略：1教育與溝通2參與3促進與支持4談判5操縱與合作6強制7實現終止8主義公開變革的階段性9引入變革代理人

第二篇：人力資源管理期末考試知識點總結(參考).

第一章:人力資源管理概述 人力資源的定義 : 宏觀:能夠推動特定社會系統發展進步并達成其目標的該系統的人們的能力的總和。微觀:特定社會組織所擁有的能推動其持續發展,達成其目標的成員能力的總和。

人力資源對企業生存和發展的重要意義: 1.人力資源是企業獲取保存并保持成本優勢的控制因素 2.人力資源是企業獲取和保持產品差別優勢的決定性因素 3.人力資源是制約企業管理效率的關鍵因素

4.人力資源是企業在知識經濟時代利于不敗之地的寶貴財富 人力資源的特征

1.雙重性 2.能動性 3.開發持續性 4.時效性 5.社會性 人力資源管理的職能工作:(p5模型 HRM= F(P1, P2, P3, P4, P5 P1:Position 組織機構設計,部門崗位設計,崗位分析 P2:Person 招聘,培訓 P3:Performance

績效考核 P4:Payment 崗位工資,獎勵,福利,勞動保護 P5:passion 員工關系,員工激勵,企業文化 人力資源管理的基本功能: 1.獲取 2 整合 3 保持和激勵 4 控制和調整 5 開發 人力資源管理的重要性: 1.人力資源管理對組織中所有的管理人員極為重要 2.人力資源管理對組織管理目標的實現具有重要的意義 3.人力資源管理能夠提高員工的工作績效 4.人力資源管理是現代社會經濟發展的需要 5.人力資源管理是組織競爭力的重要因素 管理思潮的演講歷程: 1.古典管理學派:法約爾的古典職能理論:管理的基本職能 韋伯的古典組織理論:組織分層 泰勒:“科學管理之父”

主張在工人和管理者之間發起一場徹底的精神變革,并通過“時間——動作研究” ,使生產 過程細分化、專門化、標準化、合理化,以及實施計件工資制來提高勞動生產率。

2.人際關系學派:霍桑實驗

梅奧主要觀點:強調管理者要重視提供令員工們滿意的工作條件, 搞好與員工們的關系, 從 而改善他們的士氣,相信這便能使他們自動地提高勞動生產率。

行為科學學派: 代表人物美國學著道格拉斯·麥格雷戈 1957年在美國《管理評論》上發表了《企業的人性 方面》 ,第一次提出了 X-Y 理論。

3.管理理論的叢林階段

4.現代管理的新階段--以人為本的管理 管理思潮眼睛的斯科特矩陣分析: 該矩陣從兩個維度去考察作為企業管理模式演進基礎的不同管理觀念: 人性觀:管理者對被管理的員工的本性的認識 理性人,即員工們只受金錢的誘使,是純理性的。

社會人, 即員工們并不只關心和追求物質待遇, 他們還關心別人對自己的尊重、信任、關切、友誼等人際因素的滿足。

環境觀:對企業與環境(市場間關系的認識。封閉性關系 開放性關系

傳統人事管理與現代人力資源管理的區別: 最根本的區別:前者根據組織目標使用人(視員工為負擔后者視員工為有價值的資源。后者較前者增加了職能,提升了地位。

工作性質有所轉變,后者以涉及高層戰略決策等。現代人力資源管理探索的新措施 : 1.改善獎酬福利及所有權參與 2.改善員工工作、生活條件 3.對員工的合法權益提供保障 4.提供個人成長與發展機會

5.發展民主參與管理和自下而上的監督

填空 :戰略人力資源管理可以幫助組織得到三種關鍵成果:提高工作績效、提高顧客和員 工的滿意度、提高股東價值。

第三章:職務分析與職務描述 職務分析的基本術語: 工作要素: 是工作中不能再分解的最小動作單位。如取出工具、開啟機床等。工作任務: 是為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可由一組工作要素組成。如工人加 工工件、打字員打字。

工作責任: 是個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。它可以由一個或多個任 務組成。如打字員的責任包括打字、校對、機器維修等任務。

職位

根據組織目標為個人規定的一組任務及相應的責任,通常也稱工作崗位。職位與個體是一一匹配的

職務

是一組重要責任相似或相同的職位。

在政府機關中,職務具有職務地位、職務位置的雙重含義。在企業中,存在一職(務多(職位情況。

職務分析方法:(考試要求:能辨別適用范圍與方法

1訪談法 2觀察法 3問卷法

4功能性職務分析法 5資料分析法 6關鍵事件記錄法 7實驗法 8工作日記法

一、訪談法

由職務分析專家與被分析職務的任職者就該項職務進行面對面的談話, 內容涉及

工作目標、工作內容、工作的性質和范圍、所負責任、所需知識和技能等。適用范圍:各項工作

局限性:耗時較多,成本較高。

二、觀察法

運用感覺器官或其他工具觀察員工的工作過程、行為、內容、特點、性質、工具、環境等,并用文字或圖表形式記錄下來,然后進行分析與歸納總結。

只適用于一些變化少而動作性強的工作,且通過觀察無法獲得一些重要的資料(如顯示工作的重要性。宜與其他方法一起使用。

觀察法的使用原則

舉例:通過工作抽樣法進行觀察

按照統計學的原理, 在不 確定的時間對被觀察對象進行多次觀察 , 根據抽樣觀 察的結果判斷工作的真實 狀態,并有一定的可靠性。

步驟和經驗 確定被觀察對象 確定記錄方法 確定觀察次數 確定觀察時間 觀察要求 分類統計

進貨檢驗抽樣結果 外觀檢驗工作抽樣結果

三、問卷法

通過問卷的填寫來獲取公司所需了解的各個崗位的相關信息。可分為“人員導向型”問卷和“工作導向型”問卷。

當職務分析牽涉到分布較廣的大量員工時,問卷調查法是最有效率的方法。

四、功能性職務分析法

由美國勞工部制定, 以員工所需發揮的功能與應盡的職責為核心, 列出了需加以 收集與分析的信息類別,規定了職務分析的內容。

五、資料分析法

崗位職責、生產運作統計資料等。

六、關鍵事件記錄法

關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。

關鍵事件記錄法要求管理人員、員工或熟悉其他工作的員工, 記錄工作行為中的 關鍵事件。包括: 導致事件發生的原因和背景;員工特別有效或多余的行為;關鍵行為的后果;員工自己能否支配或控制上述后果。

七、實驗法

指主試者控制一些變量,引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。驗室實驗法

現場實驗法

八、工作秩序分析法 一般用于非管理工作的描述。

九、工作日記法

由任職人員記錄下自己每天活動的內容的方法。適用范圍:非重復性工作。可靠性:不能保證。

實

問題:員工反感,分析工作量太大。職務描述書的內容 : 1 職務概要 2 責任范圍及工作要求 3 機器、設備等工具 4 工作條件與環境 5 任職資格

第四章:員工招聘與甄選 員工招聘的原因: 1新公司的成立 2調整不合理的員工隊伍 3現有職位因種種原因發生空缺 4公司業務擴大

5為改造企業文化而引入高層管理人員和專業人員 員工招聘的要求: 1符合國家的有關法律、政策和本國利益 2確保錄用人員的質量

3努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率 4公平原則

員工招聘的過程管理: 1制定招聘計劃 2發布招聘信息

3應聘者申請和資格審查 4測評和甄選 5錄用決策 6招聘評估

招聘的渠道以及各自的優缺點: 面試的程序： 1 面試前的準備階段 ①了解面試對象 ②制定面試題目 ③面試考官培訓 ④制定面試評價表

⑤面試場地的安排 ⑥面試的具體籌備工作：如考務用品安排、通知面試時間地點、事先抽簽決定順 序等。2 面試的開始階段 3 正式面試階段 面試的類型： 從面試的問題結構來分類：1 結構式面試 2 非結構式面試 3 混合式面試 從面試所達到的效果來分類：1 初步面試 2 診斷面試 從參與面試的人員來分類：1 個別面試 2 小組面試 3 集體面試 從面試的主持形式來分類： 1 壓力面試 2 BD 面試 3 能力面試 STAR 方法： S 是 situation，情景 T 是 target，目標 A 是 action，行動，你采取了哪些行動 R 是 result，結果，你干了這件事，最后的結果怎么樣 人才測評中心（書本 120 頁 較長，了解看一下）自陳式測評：卡特爾 16 種個性特征問卷。投射測評：（書本 124，了解一下）包括 羅夏墨跡測評 主題統覺測評 句子完成式量表 筆跡學測評 第五章：員工培訓與發展 案例分析法： 案例（case）特點： 內容真實，不允許虛構 包含一定的管理問題 有明確的教學或培訓目的 類型： 描述評價型；分析決策型 環節： 找問題——列主次——診原因——出對策——作權衡——定決策——付實施 階段 個人學習、小組討論及全班的課堂討論 員工培訓系統模型包括哪幾部分: 1 培訓需要的確定 2 培訓目標的設置 包括： 技能培養 傳授知識 轉變態度 工作表現 績效目標 3 培訓方案的制定 4 培訓活動的實施 5 轉移效果 6.總結評估

7.基于勝任能力的員工培訓 第六章：員工績效考評 績效的含義與性質： 是指員工績效是員工在一定的時間與條件下完成某一任務所取得的業績、成效、效率

和效益。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況； 對員工而言，績效就是上級和同事對自己工作狀況的評價。性質：多因性 多維性 動態性 健全有效考評機制的要求： 1 全面性與完整性 2 相關性與有效性 3 明確性與具體性 4 可操作性與精確性 5 原則一致性與可靠性 6 公正性與客觀性 7 民主性與通明度 8 相對穩定的原則 9 考評項目數量恰當原則 10 可接受性原則 績效考評的標準（德 勤 績 能）： 1 工作業績考評 2 工作行為考評 3 工作能力考評 4 工作態度考評 考績技術的分類： 1 客觀考績法 2.主觀績效法 考績面談應該注意的: 1 對事不對人，焦點置于以客觀數據為基礎的績效結果上 2 談具體，避一般 3 不僅找出缺陷，更要診斷出原因 4 保持雙向溝通 5 落實行動計劃 6 幾種典型面談情況的處理（p220，可以看一下）對優秀的下級 與前幾次相比沒有進步的下級 績效差的下級 年齡大、工齡 長的下級 過分雄心勃勃的下級 對沉默內向的下級 對發火的下級 目標管理： 目標管理就是以目標為中心的 PDSF 循環的管理過程，是以實現組織的整體目標 為目的的全面管理體系。優點： 公司的總目標有保證 考核比較有說服力

一旦目標定出，考核比較容易 實行目標考核使管理的工作重心前移 缺點： 短期行為 只重結果，不重過程； 只管考核內目標，不管考核外目標 數字游戲 關鍵績效考評： KPI（Key Performance Indicator，即 “ 關鍵績效指標 ”）考評體系是一 整套覆蓋各項職能和各個層級的 KPI 考評指標管理系統，通過分析和計劃、匯報 和指導、考核三方面實現管理規范化，從而達到提高整體業績的目的.平衡計分法（BSC）產生原因：以財務性數據為主的績效管理體系 第八章：薪酬概述 薪酬要素：工資 獎金 福利 報酬： 報酬是一個廣泛的概念，指的是做為個人勞動的回報而得到的各種類型的 酬勞，報酬分為內在報酬和外在報酬兩大部分。報酬的作用： 降低員工流失率特別是關鍵人才的流失，通過有競爭性的薪酬體系。吸引高級人才加盟。降低內部矛盾，提高滿意度。薪酬的含義： 薪酬是報酬的一部分，是員工作為雇傭關系中的一方面所得到的各 種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。對健全合理的薪酬制度和要求：

（一）公平性

（二）競爭性

（三）激勵性

（四）經濟性

（五）合法性

第三篇：戰略人力資源管理

東北農業大學戰略人力資源管理結課論文

企業新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰略人力資源管理

論文題目：企業新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創新發展。但是就像輸血會發生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業也會產生很大的負面影響。本文主要針對這一現象來分析造成現象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。

（二）工作經歷或工作背景不同

新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。因此，不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。當一個制度公布后，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發現某些規定確實不合理時，應及時修訂完善這些規定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發與應用過程中，強調技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優勢互補、1+1>2的效果。若一個企業只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業在發展中不斷創新，以創新促發展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業變革的積極推動力量，善于發現問題和不斷創新，使企業保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業也不會得到長足的發展，而且很可能會走向滅亡。適當的處理好新老員工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

1.王虹,程劍輝,吳菁.員工流失分析與研究[Ｊ].商業經濟與管理,2001(5):322.3.喬·H·特納.社會學理論的結構[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :21164.5.王琦,杜永怡,席酉民.組織沖突研究回顧與展望[J ].預測,2004(3):74-80.6.孔冬.管理沖突與沖突管理[J].經濟與社會發展，2004，2（3）：73-74

7.陳克祥.論現代企業的沖突管理[M].經濟與管理，2001，9

8.葉暢東.基于員工的團隊內沖突管理對其績效影響研究[D].9.都躍良，卓駿.高管團隊的沖突管理[M].人力資源，2006，10：52-53

第四篇：人力資源管理期末考試

資源：自然資源、資本資源、信息資源、人力資源

人力資源：具有智力的能創造價值的人

人力資源歸納：

1、人；

2、具有體力或智力勞動能力；

3、具有生產能力，且這種能力是能夠推動經濟和社會發展的。

4、人力資源存在個體的差異—質的指標 人力資源的特點：

1、生物性；

2、能動性；3動態性；

4、智力性；

5、再生性；

6、社會性

人力資源的構成：內涵構成：智力、體力、技能、知識數量構成人力資源管理的概念：

1、人與事的匹配；

2、人與人的協調；

3、工作與工作的聯系；

4、人的要求與工作報酬的一致。

人力資源管理的內容：

一、人力資源管理的基礎：

1、工作分析；

2、人力資源規劃；

二、人力資源獲取與配置：

1、員工招聘；

2、員工選拔與錄用；

3、員工配置與調動；

三、人力資源發展：

1、培訓與開發；

2、職業生涯規劃；

四、人力資源協調與激勵：

1、績效考評；

2、報酬制度構造；健康與福利；

4、勞動關系與員工權益

工作要素：工作中不能再繼續分解的最小動作單位

工作分析組成：工作描述和工作說明書

工作分析：指對某特定分析的動作做出明確的規定，并確定完成這一規定工作需要有什么樣的行為的過程。

工作分描述：具體說明了工作的物質特點和環境特點。主要包括：職務名稱、工作活動和工作程序、工作條件和物理環境、社會環境、聘用條件

工作說明書：又稱職務要求，要求說明從事某項工作的人員必須具備的生理和心理條件。

工作分析的程序和方法：準備階段、調查階段、分析階段、完成階段 工作分析的意義：

1、是人力資源計劃的基礎；

2、是員工招聘的基礎；

3、是員工培訓與開發的基礎；

4、是員工職業生涯規劃與管理的基礎；

5、是員工績效考評的基礎；

6、是員工報酬制度構建的基礎。

人力資源計劃的概念：定義要點：

1、組織的發展戰略目標是根據之一；

2、人力資源現狀分析與需求預測是根據之二；

3、內容包括戰略性統籌與具體業務安排。三個套標：長期計劃——中期計劃——項目計劃

人力資源制定與實施的基本程序：預測——樹立目標——實施——控制評價 人力資源需求預測定性方法：

1、德爾菲法；

2、訪談法；

3、經驗判斷法 定量方法：

1、工作負荷預測法；

2、回歸預測法

人力資源內部供給預測：

1、管理人員接替圓法；

2、馬爾夫..........招聘的程序：招聘決策——發布招聘信息——招聘測試——人事決策

招聘決策：在企業的最高管理層關于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘決策過程。

招聘決策的原則：

1、少而精原則；

2、寧缺勿濫的原則；

3、公平競爭原則 招聘決策的主要內容：

1、什么崗位需要招聘？招聘多少人員？每個崗位的具體要求是什么？

2、何時發布招聘信息？用什么渠道發布？

3、委托哪個部門進行招聘測試？

4、招聘預算多少？

5、何時結束招聘？

6、新員工何時到位？

招聘測試的種類：

1、心理測試；

2、知識考試；

3、情景模擬；

4、面試 面試：

1、招聘登記表（編號）；

2、各種測試表；

3、測試統計 面試中常見的偏差：

1、閃電式判斷（第一印象）；

2、暈輪效應與魔角效應

3、主考官不熟悉職位要求；

4、求職者次序影響；

5、求職者身體語言的影響；

6、過多或太少的交談 有效面試的要點：

1、確定面試計劃；

2、營造面試氣氛；

3、開發面試提問；

4、設計評分量表；

5、任命面試小組

人事決策：廣義上來說單獨人事決策是一個連續的過程，包括崗位定員、工資報酬、職務分類、員工培訓、勞動保護、人事任免等。狹義指人事任免。

對外通知人員：1.通知本人錄用——正式的書面錄用函；

2、對某些需要而條件優越的未錄取者，簡單書面答復，不錄用原因委婉說明。

招聘預算：廣告預算、招聘測試預算、體格檢查預算、其他費用 4：3：2：1或3：3：2：1

培訓與開發的關系：

1、培訓是開發的基礎和實現方式之一。開發側重于在培訓的基礎上進行更高層次，目的更加明確的針對性的提高或知識的再更新。

2、培訓相對來說，面更廣，多面對廣大職工。開發主要針對技術、工程、管理人員；開發如果從廣義上則是在企業組織的文化建設，以內在環境潛在影響的所有方式方法，行為表現來影響廣大員工的所有手段的總和。

培訓開發的目的意義：

1、科技的發展，分工的細化；

2、市場的競爭，企業的管理和發展；

3、員工個體需求

培訓開發的內容：

1、有關企業文化——新員工（物質精神文化）；

2、有關企業，行為以及有關工作崗位所需的知識和技能——操作工人；

3、一般文化知識的普及和提高等方面的內容——操作工人；

4、有關知識更新，本行業中最新科學技術方面——科技專業人員；

5、有關現代管理知識和技能等方面——管理人員 培訓開發方式：

1、迎新培訓；

2、“師帶徒”式方式；

3、在職學習；

4、脫產學習

人才引進的優勢：

1、見效快，節省了花在培訓上的投資和時間；

2、引進人才比引進技術更優越；

3、能改變本單位的知識結構，帶來新的學術思想和技術水平，帶動本單位人才的培養和活躍學術爭鳴風氣；

4、能促進單位人才之間的競爭氛圍，有利于挖潛培養本單位人才潛力。

工作實績評估：指收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。

正式的工作實績評估：有明確的目的，有正式周密的計劃，有一套完整的體系和程序。

工作實績評估的程序：

1、確立企業進行工作實績評估的體系和機制，要制定詳盡的工作實績評估計劃。

2、要把評估的目的、意義和做法告訴被評估人，引起重視，避免過謙及過負；

3、要對評估人進行一定的培訓——保證評估的有效，公平性；

4、要求被評估人對照自己的工作崗位職責說明書的要求和自己的實際表現和工作結果進行書面的自我評價。

5、由評估委員會或由被評估人的直接上司在聽取有關人員意見的基礎上，對被評估人的自我評估進行審定。

6、把書面

評估意見、結果（一般表格式）反饋給被評估人——激勵，知道好的地方及不足，好的保持，不足的改進。

評估過程中的誤差分析：

1、暈輪效應誤差；

2、近因誤差；

3、感情效應誤差；

4、暗示效應誤差；

5、偏見誤差；

6、陳腐的舊傳統觀念對工作實績評估的影響。個體溝通的五種風格：

1、自我克制型；

2、自我保護型；3.自我暴露型；

4、自我交易型；

5、自我實現型。星型、Y型、鏈型、環型、全通道型

溝通的非語言性暗示：身體動作、形體特征、語言特點、生存空間、環境、時間 個體、群體。組織的關系：群體由若干個體組成，而組織又是由群體組成1、群體是由個體組成，他們必須遵守一定的規則

2、成員之間具有社會——工作關系，并以共同的群體目標作為行為導向，在社會關系，工作關系的基礎上，個體之間相互聯系，互相影響。

3、群體成員具有相關的活動意識，在行為上和心理上能夠認識到他的存在4、群體成員間彼此有思想，感情等方面的交流，這是群體成員工作行為和社會行為運行的基點

5、每個群體成員之間都具有一定的角色和地位，并在行為上達到與角色的認同。個體加入群體的動機：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、權力需要、實現目標的需要

群體的發展過程：形成階段、磨合階段、正常化階段、運行階段、延續階段 群體的功能：

1、可以滿足人們安全感，自尊，歸屬感的需要；

2、使人們增加自我意識，確認社會地位和角度；

3、滿足人們的興趣和需求；

4、解決問題的工具；

5、群體的規范和壓力有時比規章制度更有效地控制改變和制約個人行為；

6、在一定情況下，群體決策比個體決策更全面，更有效，更易于執行；

7、群體是組織的正常工作機制，組織必須通過群體行為實現目標；

8、可以建立、改善工作中的人和社會關系；

9、是組織變革的載體和實施對象

群體凝聚力：指群體成員留在群體內以及群體承擔義務愿望的強烈程度。

凝聚力的來源：

1、群體的目標設置；

2、群體成員之間的共同性；

3、群體之間的人際吸引力，人際吸引力越強，凝聚力越強。

4、群體規模；

5、群體成員的心理滿足感；

6、群體溝通；

7、群體領導的行為方式和工作方式。

從眾與凝聚力：不存在一一對應；凝聚力與生產率：存在潛在的相互依賴關系 內容激勵：馬斯洛的需要層次理論、阿德弗的ERG、赫茨伯格雙因素，麥克利蘭成就需要

過程：亞當斯公平理論

工資制度：技術等級工資制、職務等級工資制、結構工資制、年薪制、提成工資制、保密工資制

激勵的基本方法：工作激勵、成果獎勵、培訓教育

威信的構成：專長的威信、品質方面的威信

影響威信高低的因素：品格、才能、知識、感情

第五篇：戰略人力資源管理：7、職業生涯管理

延伸閱讀七：職業生涯管理

一、員工能力開發需求表

填表日期：年月日填表者：

戰略視角下的人力資源——人力資源管理理論與實踐的融合(續表)

填寫指導：

1．能力開發表是幫助員工認知自身現有知識、技能及未來所需學習方向的工具，公司為員工提供培訓和發展機會的依據，是幫助員工實現職業發展的重要手段。

2．“所承擔的工作”一欄，員工填寫主要的和重要的工作內容。

3．“自我評價”欄目，由本人根據實際工作完成情況進行評價，如果所承擔的某項工作干得十分出色，就在“完全勝任”上打“√”；略有差錯，但基本勝任，就在“勝任”上打“√”；工作中出現較大失誤，或力不從心，就在“不能勝任”上打“√”。自我評價是上下級之間溝通和反饋的起點。

4．“上級評價”欄由直接上級根據被評價者的實際工作完成情況進行評價，方法同上。“上級評價的實施依據”指被評價者具備或不具備何種能力由上級作出的評價。上級評價的目的不在于考核，而在于向下級反饋考核的結果，讓填寫者客觀了解自己已具備的能力和尚待提高的能力。

5．“我對工作的希望和想法”由填寫者在結合實際的基礎上提出挑戰性的工作

延伸閱讀七：職業生涯管理

目標；“目前實施的結果”填寫為實現這些目標員工已具備的能力、已做的準備，以及公司對本人的支持情況。

6．有關培訓等欄的內容是人力資源主管部門確定培訓計劃和改進培訓工作的依據。

7．“需要公司提供的非培訓方面的支持”由填寫者填寫為實現個人職業生涯計劃，需要公司、上級提供的除培訓以外的支持和機會，如在崗輔導、工作輪換、經費上的支持等。

8．能力開發需求表一年填寫一次。

二、員工職業發展規劃表

填表日期：年月日填表者：

戰略視角下的人力資源——人力資源管理理論與實踐的融合(續表)

填寫指導：

1.本表格在員工與主管領導充分溝通后，由員工填寫。填寫表格的目的是幫助員工明確職業發展規劃，結合公司的發展要求滿足員工自我實現的需要，最大限度地發展員工的才能。

2.“已涉足的主要領域”欄包括填寫者學習過的、取得過資格認證的所有專業。3.“目前具備的技能/能力”欄主要包括4方面的技能：①技術技能，指應用專業知識的能力，有證書的需填寫證書名稱；②人際溝通能力，指在群體中與他人共事、溝通，理解、激勵和領導他人的能力；③分析能力，指在信息不完全情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力；④情緒控制能力，指在情感和人際危機前不會受其困擾和削弱，能保持冷靜、受到激勵的能力，以及在較高的工作責任壓力下保持鎮定和理性的能力。

4.“其他單位/部門工作簡介”欄填寫者應從個人職業發展的角度(能力和專長是否發揮，是否感興趣，是否有發展空間，是否能學到希望掌握的知識/技能等)填寫滿意和不滿意的方面。

4延伸閱讀七：職業生涯管理

5.“你認為對自己最重要的3種需要是”一欄用于填寫者明確自己的職業目標，從而明確填寫者需要什么樣的工作來滿足最強烈的3種需求，這也是上級管理者明確填寫者的職業傾向、指導填寫者進行職業發展規劃的依據。

6.“請詳細介紹一下自己的專長”欄可以重申自己認為最重要的技能/能力和工作以外的興趣愛好。

7.“請詳細介紹自己希望選擇哪條晉升通道”指管理、技術、銷售營銷、財會、行政事務、工勤6條晉升通道。

8.“請詳細介紹你的短期、中期和長期的職業規劃設想”，短期指1～3年，中期指3～5年，長期指5年以上。