第一篇：醫院人力資源管理總結[推薦]

醫院人力資源管理總結

2007年上半年，人力資源部以醫院工作要點為主導，結合醫院創建二級醫院規劃，認真開展工作，總結如下：

一、創二級醫院

根據醫院創建二級醫院總體部署及要求，積極認真的參與了相關創建工作，學習領會二級醫院要求，積極參與相關創建工作，從制度入手，制定補充相關人事、科研教學、培訓、醫院新技術管理相關規定、制度、職責、考核、規劃等，制定了醫院相關部分管理制度，完善了相關培訓制度及考核細則。

二、人事管理方面

（一）積極促進醫院人才隊伍發展，認真抓好人才梯隊建設和人才引進計劃。目前人才招聘困難，我院積極參加了各種人才招聘市場，上半年共招聘內科醫生1名，康復治療師1名，護士2名，擬在今年還要招聘內科3名（其中高級職稱1名），精神心理專業2名，康復治療師1-2名，腫瘤專業醫生2名。

（二）繼續深化人事聘用制度改革，堅持院科二級考核上崗機制，運行院科二級考核晉升工資管理等。

（三）積極維護職工 正當利益，主動為職工服務，做好職工與院董事會的橋梁作用。合理分配工作，解決 有關人員的正常要求和待遇落實，規范了人事管理。

（四）及時完成了上級交辦的各種臨時任務。包括各種職業培訓、考試，人事檔案錄入及上報，醫院年檢審批，排班及考勤制度落實等

三、科研工作及見習帶教

積極鼓勵員工投入科研工作，上半年全院發表學術論文3篇。接受高校暑期見習生5人，定期進行了相關培訓工作。

四、職工繼續教育及培訓

制定職工繼續教育培訓項目計劃及外出進修計劃，上半年共選拔外出進修1人，參加各種短期培訓10余次。堅持以三基理論知識和技術、各項法律法規知識、安全生產知識、合理用藥知識、加強感控管理知識、急診急救知識等為重點開展多次培訓，不斷提高全院學習氣氛，提高業務知識水平。

在人力資源管理上，我們仍需要加強學習，有待不斷完善相關制度，尤其是薪酬考核及人才儲備培養方面有待進一步加強。同時積極推進科研及論文考核機制等。

第二篇：人力資源管理總結

1.人力資源管理目標

（1）改善工作環境（2）提高生產效率（3）獲取競爭優勢

2.人力資源

指存在于人體的智力資源，指人類進行生產或提供服務，推動整個經濟和社會發展的勞動者的各種技能。

3.人力資源管理

運用科學方法，協調人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。

4.人力資源管理的內容

（1）人力資源規劃（2）職務設計與工作分析（3）招聘（4）選拔（5）職業生涯開發

（6）績效評價（7）培訓（8）薪酬激勵（9）勞資關系

5.直線經理與人力資源經理的角色

直線經理：一般人力資源管理者，人力資源管理實踐活動的主要承擔者。

人力資源經理：專業人力資源管理者，是人力資源管理程序、方法、政策的制定者 在人力資源管理活動中，直線經理與人力資源經理相互作用，一方面人力資源經理要求直線經理提供信息，給予更多的支持；另一方面直線經理更要求人力資源經理在人力資源管理實務上，不光是扮演監控和評價的角色，更多的希冀是能起到服務于咨詢的作用。

6.人力資源管理部門的角色（簡答）

（1）政策的制定者（2）業務的促成者（3）監控者（4）創新者（5）變革者

7.人力資源管理模型—5P模型（簡答）

（1）識人（2）選人（3）用人（4）育人（5）留人

8.“經紀人”的假設理論（名詞解釋）

“經紀人”也叫“唯利人”或“實利人”（Economic man），這種假設起源于享樂主義哲學和亞當·斯密關于勞動交換的經濟理論。它認為人的行為在于追求自身的最大利益。

9.X理論的人性觀

（1）人類區域天生懶惰，不愿多做工作；

（2）人們缺乏雄心，缺乏進取心，怕負責任，寧愿受人領導

（3）人們以自我為中心而忽視組織目標

（4）人們習慣于抵抗變革

（5）多數人是愚笨，無創造力，常有盲從舉動

（6）人們只有生理和安全的低級需要，無自尊和自我實現的高級要求

10.“復雜人”的假設理論Complex man

復雜人的假設是20世紀60年代至70年代組織心理學家雪恩等人提出來的。人事很復雜的，人的需要是多種多樣的，人的各種特性都會因情境變化而變化，根據具體情境采用相應管理方式，也稱“超Y理論”

11.“復雜人”假設的人性觀

（1）人的需要是多種多樣的，隨發展便見變化，每個人的需要都不同，需要層次也因人而異

（2）人在同一時間內有各種需要和動機，這些需要和動機發生相互作用并結合為一個統一的整體，形成錯綜復雜的動機模式

（3）動機模式的形成是內部需要和外界環境相互作用的結果。人在組織環境中，工作與生活條件的變化會產生新的需要與新的動機模式

（4）一個人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作，會產生不同的需要

（5）由于人們的需要不同，能力各異，對統一管理方式會有不同的反應。因此沒有萬能不變的管理方式，要求管理人員善于觀察職工之間的個別差異，根據具體情況采取靈活多變的管理方式。

12.人本管理的基本原則

現代企業的人力資源管理是“以人為本”的管理。核心是尊重人，激勵人。

13.人力資本概念

人力資本Human Capital是指勞動者賴以獲得勞動報酬的專業知識與技能。它是對人力資源進行開發投資所形成的可以帶來財富增值的資本形式。

14.知覺中的偏見（簡答）

（1）第一印象。兩個素不相識的人第一次相見，各自所形成的印象叫第一印象

（2）刻板印象。不以直接經驗為根據又不以事實為基礎，憑道聽途說，一孔之見而

對某人某類人形成的印象

（3）暈輪效應。根據一樣可取之處而不分青紅皂白地把一個人的其他品質都認為是

可取的，或根據一個人的一件錯事，就不管其他事做的如何完美，也統統認為他毫無可取之處。

（4）假定相似性。人們在社會知覺中總是假定別人與自己相同。

15.工作態度（填空）：包括認知，情感，行為傾向三個要素。

16.工作滿意（填空）：在組織中，管理者往往只關注三種態度，即工作滿意，工作投入和組織承諾。

17.氣質類型（表格）

（1）膽汁質（興奮型）。精力旺盛，行動迅速，易于激動，性情直率，進取心強，大膽倔強，敏捷果斷；但自制力差，性情急躁，主觀任性，易于沖動，辦事粗心，有時會剛愎自用

（2）多血質（活潑型）。靈活機智，沉著踏實，適應性強，活潑好動，情感外露‘但往往粗心大意，情緒多變，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力

（3）粘液質（安靜型）堅定頑強，耐心謹慎，自信心足，自制力強，善于克制忍讓，生活有規律，心境平和，沉默少語；但往往不夠靈活，固執拘謹，因循守舊

（4）抑郁質（抑制型）對事物敏感，做事謹慎細心，感受能力強，沉靜含蓄，辦事穩妥可靠，感情深沉持久，但遇事缺乏果斷和信心，多疑，孤僻，拘謹，自卑

18.工作分析（名詞解釋）

工作分析就是把每個職務的內容加以分析、清楚的掌握該職務的固定性質和組織內職務之間的相互關系的特點，從而確定該職務的工作規范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技術、知識、能力與責任

19.職位說明書（填空）：職位說明書是對工作的目的、職責、任務、權限、任職者基本條件等內容的書面描述，包括工作描述和工作規范兩部分。

20.工作描述（名詞解釋）

工作描述又稱職務描述、工作說明，指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環境等所做的統一要求。包括工作識別、工作編號、工作概要、工作關系、工作職責、工作環境。

21.工作規范（名詞解釋）（簡答）

工作規范又稱改為規范或任職資格，指任職者要勝任該項工作必須具備的資格和條件。它指出了一項工作對任職者在教育程度、工作經驗、知識、技能和個性特征方面的最低要求。包括身體素質、受教育程度、工作經驗和技能、心理素質和職業品德。

22.人力資源規劃（名詞解釋）

人力資源規劃（HRP）也稱人力資源計劃，指企業根據戰略發展目的與任務要求，科學的預測、分析自己在變化環境中的人力資源攻擊和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。

23.人力資源規劃的程序（簡答）

（1）收集分析有關信息資料

（2）預測人力資源需求

（3）預測人力資源供給

（4）確定人員凈需求

（5）確定人力資源規劃的目標

（6）人力資源方案的制定

（7）對人力資源計劃的審核與評估

24.人力需求預測技術

（1）上級評估法（2）經驗法（3）替換單法（4）德爾菲法（5）回歸分析法

25.人力資源信息系統

人力資源信息系統（Human Resource Information System，HRIS）是獲得利用人力資源決策所需相關和及時信息所有組織的方法，它往往通過利用計算機或其他先進技術來促進決策過程。

26.招聘（填空）：是企業吸收與獲取人才的過程，是獲得優秀員工的保證。包括招募和聘用

27.招聘原則

（1）公開原則（2）競爭原則（3）平等原則（4）能級原則（5）全面原則（6）擇優原則（7）效率原則（8）守法原則

28．外部招聘的主要方法（簡答）

（1）員工舉薦。在外部招募方法中有效性拍第一（填空）

（2）廣告（3）校園招聘（4）中介機構

29.獵頭公司（填空）：獵頭公司有專業的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快、質量高，對中高級管理人才與技術人才，往往委托獵頭公司，委托費用原則上是被獵取人才年薪的30%

30.人才選拔過程（填空）：包括初選和競選兩個階段

31.面試（填空）：面試五大要素是被試（考生）、主試（評委。面試者）、測評內容（試題、評分標注）、實施程序、面試結果

32.情景模擬（簡答）

情境性測驗的方法主要有公文處理（文件筐測驗）、無領導小組討論、管理游戲、演講辯論、案例分析等。

33.培訓：培訓是指企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為，增進其績效，更好的實現組織目標系統化的過程。

34.培訓需求評估過程（填空）：包括組織分析、人員分析和任務分析

35.培訓方式（填空）：現場培訓分為在崗培訓（OJT）和非在崗培訓（OFT）

36.培訓原則（簡答）

（1）處理好企業近期目標與長遠戰略的關系

（2）要做到學以致用

（3）要注意成人學習的原則

（4）第一把手要親自抓。培訓從上至下開展

（5）注意個體差異的原則

（6）注意培訓效果的反饋與培訓結果的強化

（7）注重激勵原則

37．職業發展：又稱職業計劃、職業生涯（Career Planning），指一個人一生的工作經歷，特別是職業、職位的變遷及工作理想的實現過程

38.職業反戰階段（填空）：包括探索階段、立業階段、維持階段、離職階段

39.職業生涯路徑（名詞解釋）：指一系列的工作職位，包括雇員在公司內謹慎所需從事的相似工作和擁有的相關技能

40.職業生涯頂峰（名詞解釋）

指員工已不太可能再得到職務晉升或承擔更多的責任

41.導致員工達到職業頂峰的原因（簡答）

（1）能力不夠（2）缺乏培訓（3）對成就感的需求不強烈（4）分配不公或加薪水平不合理（5）工作責任混淆不清（6）公司的低成長性導致發展機會少

42.接班人開發（名詞解釋）

又稱接班人計劃（succesing planning）或稱高層管理人員開發，指為經營管理職務配備人員的情況下，設定高級職位空缺，并最終為之配備人員的活動過程

43.接班人開發步驟（論述）

（1）接班要求的確定。在經營計劃和組織計劃中要說明未來管理人員配置需求

（2）人才盤點。要考慮未來管理候選人及任職者個人簡歷資料，包括職業進步、經驗、有關教育以及自述的對未來職業階梯的興趣與偏好

（3）對能力與開發需求的評價。要用既定的標準來評價個人的能力

（4）制定接班計劃。要考慮候選人當選的可能性以及他們準備承擔管理工作的能力狀態

（5）設計開發行動計劃。要詳細說明對每個接班候選人的培訓或開發行動

（6）實施。個人事跡參加特定的培訓或教育計劃，參加有計劃的在職開發活動或其他開發體驗活動

（7）外部招募或其他行動。制定計劃以適應管理人員短缺或過剩的現實

44.員工工作績效（名詞解釋）：指員工在工作崗位上的工作行為表現與工作結果

45.績效考核（名詞解釋）

又稱績效考評。績效評價。它是對員工的工作行為與工作結果全面的、系統的、科學的進行考察、分析、評估與傳遞的過程

46.績效考核類別

（1）面向素質技能的考核（2）面向工作結果的考核（3）面向行動表現的考核

47.績效考核的發展趨勢（簡答）

（1）“能力開發法取向型”取代“積分查核型”

（2）“雙線溝通”取代“主管中心型”

（3）“工作績效基準”取代“綜合抽象基準”

（4）“重視軟體型”取代“硬體中心型”

（5）“多面評價”取代“縱向評價”

48.關鍵績效指標法(Key performance index,KPI)（名詞解釋）

指確定那些足以反映考核對象的本質特征和行為。在工作分析的基礎上，可定量化或行為化的崗位職責的核心部分作為考核指標的方法

49.SMART法則（簡答）

S—Specific，指標是“具體的”，可理解的，可告訴員工具體要做什么完成什么 M—Measurable，指標是“可度量的”，員工知道如何衡量他的工作結果

A—Attainable，指標是“可達到的”，“可實現的”

R—Realistic，指標是“現實的”，員工知道績效可證明與觀察

T—Time-bound，指標是“有時限的”，員工應在什么時間完成50.KPI步驟（論述）

（1）確定企業關鍵績效指標。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，即企業級KPI

（2）確定部門的關鍵績效指標。各部門的主觀協同人力資源部，一句企業關鍵績效指標與工作分析建立部門關鍵績效指標，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的關鍵績效指標，確定評價指標體系

（3）確定崗位的關鍵績效指標。各部門的主觀和人力資源部的人員一起再將部門的關鍵績效指標進一步細分、分解為更細的關鍵績效指標及各崗位的業績衡量指標

（4）制定關鍵績效的具體標準。標準指的是在各個指標上跟別應該達到什么樣的水平，解決要求做的“怎樣”。完成“多少”的問題

（5）定期進行關鍵績效評估

51.平衡積分卡（論述）

5個方面的平衡：（1）財務指標與非財務指標之間的平衡（2）外部計量（股東與客戶）與關鍵內部計量（內部流程、學習和成長）之間的平衡（3）長期目標與短期目標之間的平衡（4）所求的結果和這些結果的驅動因素之間的平衡（5）客觀衡量與主觀衡量之間的平衡。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核，績效改進以及戰略實踐，戰略修正的戰略目標過程。

步驟：（1）明確公司目標、任務與戰略（2）建立公司平衡計分卡（3）制定戰略實施計劃（4）制定部門平衡計分卡（5）制定個人平衡計分卡（6）戰略監測、反饋和修正

52.薪酬（名詞解釋）：指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報

53.薪酬的作用（填空）：保障作用、激勵作用、調節作用

54.薪酬管理的原則：（1）適度性原則（2）公平性原則（3）接受性原則（4）激勵性原則（5）多元化原則

55.薪酬四分圖（填空）

56.三種薪酬模式：（1）高彈性模式（2）高穩定模式（3）這種模式

57.員工福利的構成（填空）：經濟性福利、非經濟性福利、保險

58.彈性福利制（名詞解釋）

又叫“自助餐式的福利”，員工可以從企業所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇其所需要的福利

59.彈性福利優缺點（論述）

優點：（1）對員工而言。可根據個人情況，選擇對自己最有利的福利。對員工有激勵作用，同時可改善員工與企業的關系

（2）對企業而言。使員工了解每項福利和成本間的關系，讓員工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本；可減輕福利規劃人員的負擔；易網羅優秀人才

缺點：（1）部分員工未仔細考慮或只看到近利，以至于選擇了不實用的福利項目

（2）在美國有一些工會反對彈性福利制，因為公會喪失了討價還價的機會

（3）實施彈性福利制，通常會伴隨著反則的行政作業

（4）初期行政費用會增加，成本往往不增反減

60.股票期權計劃（名詞解釋）：企業給予其核心人才在一定期限內按照某個規定的價格購買一定數量的企業股票的一種權利

61.股票期權計劃的特征（簡答）

（1）自愿性（2）無償性（3）后續性

第三篇：人力資源管理總結

第一章人力資源規劃

1．人力資源規劃內容：戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃、費用規 2．崗位分析的概念和原理：是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等人事規范的過程。

3工作崗位分析的內容：1.、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，確定崗位任務、范圍、流程、工作對象和權限等。2根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求。3編寫工作說明書和崗位規范。

4、作用：

1、招聘、選拔、任用合格人員奠定基礎。

2、為員工的考評、晉升提供了依據。

3、是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4、是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、是工作崗位評價基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬重要步驟

5、工作崗位分析信息主要來源：

1、書面資源

2、任職者報告

3、同事的報告

4、直接的觀察

6、崗位規范概念：崗位規范亦稱勞動規范、崗位規則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定

7、內容：崗位勞動規則（時間規則、組織規則、崗位規則、協作規則、行為規則）定員定額標準（編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準或雙重定額標準）崗位培訓規范、崗位員工規范

8：基本資料、崗位職責、監督和崗位關系、工作內容和要求、工作權限、勞動條件和環境、工作時間、資歷、身體條件、心理品質要求、專業知識和技能要求、績效考評9、1.涉及內容:交叉2.主題不同:崗位規范是工

作說明書的一個重要組成部分3.結構形式:工作說明書多樣化 崗位規范標準化

10工作崗位分析的程序：準備階段；調查階段:訪談問卷觀察小組集體討論；總結分析階段

11起草和修改工作說明書的步驟：

1、全面進行崗位調查、起草草稿

2、組織專家、部門主管及崗位任職者修改、訂正（科學性、可靠性、可行性）

3、審核批準，頒布執行

12工作崗位設計的基本原則: 明確任務目標的原則；合理分工協作的原則；責權利相對應的原則基本原則：因事設崗（因人設事，因人設崗）13改進崗位設計的基本內容: 崗位工作擴大化與豐富化；崗位工作滿負荷；崗位的工時制度；勞動環境的優化 14.工作擴大化：使員工完成任務的內容、形式和手段發生變更；工作豐富化:（促進員工綜合素質的提高

有利于提高崗位的工作效率；增強員工在生理、心理上的滿足感）（任務多樣性；任務意義；任務整體性； 自主權； 信息的溝通和反饋）

15改進工作崗位設計的意義：企業勞動分工與協作的需要;企業不斷提高生產效率，增加產出的目標;勞動者生理心理需要（工作崗位分析的中心任務是為企業人力資源管理提供基本依據．實現位得其人、人盡其才、適才適所、人事相宜）

16方法研究技術：程序分析（作業程序圖、流程圖、線圖、人--機程序圖、多作業程序圖、操作人程序圖）動作研究 17企業定員管理的作用合理的勞動定員是企業用人的科學標準；合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎；科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據；先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質

18生產經營目標為依據；定員必須以精

簡、高效、節約為目標；（產品方案設計要科學；提倡兼職；工作應有明確的分工和職責劃分）各類人員的比例關系要協調；要做到人盡其才、人事相宜；（勞動者基本狀況，工作崗位分析）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境；定員標準應適時修訂。

19編制定員標準的原則:1.定員標準水平科學、先進、合理2.依據要科學3.方法要先進4.計算要統一5.形式要簡化6.內容要協調

20制度化管理的特征：明確規定每個崗位的權力和責任，并作為明確規范而制度化;確定崗位在企業中的地位，形成等級系統，并以制度形式固定;以文字形式規定崗位特性并管理;實施制度化管理的企業中所有權與管理權相分離;管理人員以制度管理人

21制度化管理的優點：個人與權力相分離;制度化管理以理性分析為基礎;適合現代大型企業組織的需要

22制度規范的類型

1、企業基本制度

2、管理制度

3、技術規范

4、業務規范

5、行為規范

23制定具體人力資源管理制度的程序

1、說明建立本項制度的重要性和必要性

2、對于涉及部門和人員責任和權限作出具體的規定

3、明確規定本項人力資源管理的目標、程序和步驟

4、解釋和說明制度設計的依據和理論

5、詳細規定人力資源活動的類別、層次和期限

6、對管理制度使用的資料和報告提出具體要求

7、對活動結果應用的原則和要求

8、對執行部門和人進行表彰和管理

9、對活動中涉及員工權利義務、程序、辦法詳細規定

10、其他有關問題作出必要的說明

241、確保人力資源費用預算合理性

2、確保人力資源費用預算準確性

3、確保人力資源費用預算的可比性

25審核人工成本預算的方法：

1、注重內外環境變化，進行動態調整(關注政府有關部門發布的企業工資指導

線，基準線、預警線、控制下線。定期進行勞動力工資水平的市場調查.關注消費者物價指數)

2、注意比較分析費用使用趨勢

3、保證企業支付能力和員工利益

26：“分頭預算、總體控制、個案執行”

27人力資源費用支出控制的作用:達成人工成本目標的手段;降低人力資源管理費用的途徑防止濫用管理費用的保證

28人力資源費用支出控制的原則 及時性、節約性、適應性、權責利相結合 29人力資源費用支出控制的程序: 制定控制標準 人力資源費用支出控制的實施差異的處理 第二章招聘與配置

1.內部招募的特點優點：準確性高；適應較快；激勵性強；費用較低 缺點：造成組織內部矛盾；抑制創新 2外部招募的特點：

1、優點：帶來新思想和新方法、招聘一流人才、樹立形象的作用

2、缺點：篩選難度大、時間長、進行角色慢、成本大、決策風險大、影響積極性

3選擇招聘渠道主要步驟

1、分析單位的招聘要求；

2、分析潛在應聘人員的特點；

3、確定適合的招聘來源；

4、選擇適合的招聘方法

4招聘洽談會方式時應關注的問題：了解招聘會的檔次；了解招聘會面對的對象；注意招聘會的組織者；注意招聘會的信息宣傳

5參加招聘會的主要程序（1）準備展位（2）準備資料和設備（3）招聘人員的準備（4）與協作方溝通聯系（5）招聘會的宣傳工作（6）招聘會后的工作 6能力的差異，來判斷應聘者對招聘崗位的適應性

7數量與質量評估：錄用比=錄用人數/應聘人數×100%；招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數×100% 應聘比=應聘人數/計劃招聘人數×

100% ；總成本效用=錄用人數/招聘總成本

招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中人數/選擇期間的費用

錄用成本效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用

8根據測試內容不同，分為：語言表達能力測試；組織能力測試；事務處理能力測試

情境模擬測試的優點：考察全面；測試注重實際工作能力；選拔出的人員可直接上崗，節約培訓費用

9（一）招聘成本：招聘總成本=直接成本+間接費用；招聘單位成本=招聘總成本/實際錄用人數成本效用評估總成本效用=錄用人數/招聘總成本；招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中的人數/選拔期間的費用；人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用

（三）招聘收益成本比 =所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本 10

（一）信度評估:信度：測試結果的可靠性或一致性;包括：穩定系數；等值系數；內在一致性系數；評分者信度 2效度評估效度：即有效性或精確性;包括：預測效度；內容效度；同側效度 11人員配置的原理:要素有用原理;能位對應原理;互補增值原理;動態適應原理;彈性冗余原理

12企業勞動分工的作用:工作簡化、專門化，有利于提高勞動效率;使勞動工具專門化;有利于配備工人，發揮專長;擴展了勞動空間，有利于加快生產進度;防止轉換工作崗位造成的工時浪費 131、企業勞動分工的形式：職能分工、專業分工、技術分工

企業勞動分工的原則：把直接生產工作和管理工作、服務工作分開。把不同的工藝階段和工種分開。把準備性工作和執行性工作分開。把基本工作和輔助工作分開。把技術高低不同的工作分開。防止勞動分工過細帶來消極影響

第三章培訓與開發

1、培訓需求分析的作用：有利于找出差距確立培訓目標；有利于找出解決問題的方法；有利于進行前瞻性預測分析；有利于進行培訓成本預算；有利于促進企業各方達成共識

2、培訓需求分析的實施程序

（一）做好培訓前期的準備工作（建立員工背景檔案；同各部門人員保持密切聯系；向主管領導反映情況；準備培訓需求調查）

（二）制定培訓需求調查計劃（培訓需求調查工作的行動計劃；確定培訓需求調查工作的目標；選擇合適的培訓需求調查方法；確定培訓需求調查的內容）

（三）實施培訓需求調查工作(提出培訓需求動議或愿望;調查、申報、匯總需求動議;分析培訓需求)（四分析與輸出培訓需求結果（對培訓需求調查信息進行歸類、整理；對培訓需求進行分析、總結；撰寫培訓需求分析報告）；

3、撰寫員工培訓需求分析報告：培訓需求分析實施的背景；開展培訓需求分析的目的和性質；概述需求分析實施的方法和過程；闡明分析結果；解釋、評論分析結果和提供參考意見；附錄；報告提要

4、培訓需求信息的收集方法：面談法；重點團隊分析法；工作任務分析法；觀察法；調查問卷；

5.、面談法：（1）面談法的優缺點優點：A 雙向交流，充分了解信息B 激發培訓對象學習動力和參加熱情缺點：A 需要時間長B 需要培訓者面談技巧高（2）面談法兩種具體操作方法A個人面談法B集體會談法

6、重點團隊分析法：1）優點：A時間和費用少；B可以發揮頭腦風暴法的作用，各抒己見；C 激發使命感和責任感（2）缺點：A對協調員和討論組織者要求高 ；B成員的選取對培訓的效果產生很大的影響

3、重點團隊分析法步驟培訓對象分類；安排會議時間及會議討論內容；培訓需求結果的整理

7、工作任務分析法：優點：A結論可

信度高缺點：A花費時間和費用較多①工作任務分析記錄表的設計②工作盤點：列出了員工需要從事的各項活動內容、各項工作的重要性以及執行時需要花費的時間

8、、適用范圍：適合生產作業和服務性工作人員

2、優缺點：優點：培訓者對培訓對象有直接了解缺點：A需要時間長；B效果受培訓者對工作熟悉程度影響；C觀察者的主管偏見 A 節省時間，成本低;B資料來源廣泛；缺點：A調查結果間接取得 B問卷設計、分析難度大注意問題：問題不會產生歧義；語言簡潔；盡量采用匿名方式；多采用客觀問題方式；主管問題要留有足夠空間 10/、培訓需求分析模型：循環評估模型；全面性任務分析模型；績效差距分析模型；前瞻性培訓需求分析模型；

11、注意事項：了解受訓員工現狀；尋找受訓員工存在的問題；在調查中，應確定受訓員工期望達到的培訓效果；調查資料收集到以后，要仔細分析資料，從中找出培訓需求。

12/培訓規劃的主要內容：培訓項目的確定；培訓內容的開發；實施過程的設計；評估手段的選擇；培訓成本的預算-原則-培訓需求-培訓的目的或目標-培訓對象-培訓內容-培訓時間-培訓地點-培訓形式和方法-培訓教師-培訓組織人-考評方式-計劃變更或者調整方式-培訓費預算-簽發人

14制定培訓規劃的步驟和方法：培訓需求分析；工作說明；任務分析；排序；陳述目標；設計測驗；制定培訓策略；設計培訓內容；實驗；

訓；教學工具有使用；教學內容培訓；對教師的教學效果進行評估；教師培訓與教學效果評估的意義；

16培訓效果信息的種類：培訓及時性信息；培訓目的設定合理與否的信息；培訓內容設置方面的信息；教材選用與

編輯方面的信息；教師選定方面的信息；培訓時間選定方面的信息；培訓場地選定方面的信息；受訓群體選擇方面的信息；培訓形式選擇方面的信息；培訓組織與管理方面的信息；、培訓效果信息的收集方法（通過資料收集信息；通過觀察收集信息；通過訪問收集信息）

二、培訓效果信息的整理與分析

三、培訓效果的跟蹤與監控（培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋；培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋；培訓效果評估；培訓效率評估）

四、培訓效果監控情況的總結 18直接傳授型培訓法：講授法：優點：知識系統、全面；對環境要求不高；利于教師發揮；學員可互相溝通；可向教師請教；平均培訓費用較低。局限性：難完全消化、吸收；不利于教學互動；不能滿足個性需求；理論與實踐脫節；傳授方式較為枯燥單一。專題講座法研討法類型：以教師或受訓者為中心的研討；以任務或過程為取向的研討。優點：多向式信息交流；利于培養學員的綜合能力；加深學員對知識的理解；適應性強。難點：要求較高；對指導教師的要求較高。

19實踐型培訓法：工作指導法；工作輪換法；特別任務法；個別指導法； 20參與型培訓方法：自學；案例研究法；頭腦風暴法；模擬訓練法；敏感性訓練法；管理者訓練；

21態度型培訓法：角色扮演；拓展訓練科技時代的培訓方法：網上培訓；虛擬培訓

22案例分析法的操作程序：培訓前的準備工作；培訓前的介紹工作；案例討論；分析總結；案例編寫的步驟； 準備階段；實施階段；實施要點；

3.24頭腦風暴法的操作程序：準備階段；熱身階段；明確問題；記錄參加者的思想；暢談階段；解決問題；

：培訓制度的戰略性；培訓制度的長期性；培

訓制度的適用性；

26企業培訓制度的基本內容：制定企業員工培訓制度的依據；實施企業員工培訓的目的或宗旨；企業員工培訓制度實施辦法；企業培訓制度的核準與施行；企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定；

27各項培訓管理制度的起草：培訓服務制度；入職培訓制度；培訓激勵制度；培訓考核評估制度；培訓獎懲制度；培訓風險管理制度； 第四章 績效管理

1.考評的目的:如果為了提高員工業績，應以主管考評為主。如果為了培訓開發人才，應在主管考評的同時，進行自我考評和同事考評。對專業技術性工作人員的考評，應有主管，專業人員自己，下級，同時，以及其他相關人員。員工個人素質高，同事之間工作接觸頻繁；或考評目的是為了發掘人員潛力，不是單純用于人事決策，采用自我考評與同事考評相結合，上級主管考評為輔的方法，如對教師的考評。對考評者加強培訓內容：（1企業績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等（2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業績效管理的案例剖析（3）績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點（4）績效管理的程序、步驟、以及貫徹實施的要點（5）績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止（6）如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等 2.考核效標：特征性效標、行為性效標、結果性效標

3、績效的特點和性質：多因性：是指績效的優劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。多維性：即

需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評估，盡管各緯度可能權重不等，考核側重點會有所不同。動態性：即員工的績效隨著時間的推移會發

法。b給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據。（c減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度

估面談。回顧、總結、評估。4績效總結面談：在績效管理活動完成之后，將考評結果反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創造條件的面談。結果反饋。

生變化，績效差的可能改進轉好，績效8.考核表格的再檢驗過程：（1）考評指標好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。

4.原始記錄登記制度，該制度提出了以下具

體的要求：1所采集的材料盡可能以文

相關性檢驗：考核指標與本崗位實際工15.面談的第二種分類：

1、單向勸導式面談：作績效存在多大關系（2）考評標準準確性檢驗：考核指標是否清晰、準確、可靠（3）考評表格的簡易程度檢驗：考核表應當簡潔

單向指導，缺乏溝通，這種面談方式，對于改進員工行為和表現，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬。使用這種方式需要主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。缺點：缺乏雙向的交流和溝通，使溝通渠道受阻。

2、雙向傾聽式面談：雙向交流，首先要求下屬回顧總結自己的工作，然后上級主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，并作出總結評估，最后在聽取下屬的意見。缺點：難以向考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：針對實際問題進行面談，單向勸導式面談適用于評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適用于員工潛能開發和全面開展。

4、綜合式績效面談：對上述三種方式的綜合字的形式說明所有行為，應包括有利和9.考評方法的再審核：（1）成本（2）適不利的記錄。所采集的材料應當說明是

用性（3）實用性

考評者直接觀察的結果，既是第一手資10.績效管理的總結階段地位與作用：（1）循料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結果 2詳細記錄事件發生的時間地點以及參與者 3所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環境和行為的結果做出說明 4匯集并整理原始記錄 5做好原始記錄的保密工作

環周期結束后的評價（2）承上啟下（3）最終目的：促進企業與員工的共同提高與發展（4）問題角度：從全局：反饋給部門負責人，提高全面認識；從個人：對過去的必要總結（5）各個環節和工作要素的過（6）管理現狀與管理水平的檢測與分析（7）及時反饋，5.影響績效考評準確性的原因： 1）考評標12.總結階段完成的工作：（1）各個考評人完

準缺乏客觀性和準確性（2）考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴（3）考察不全面，記錄不準確（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考慮（6）信息不對稱，資料數據不準確 6.公司員工績效評審系統以及功能：保障公

司的子系統的運行，由人力資源部門牽頭，組成非常任工作小組，定期的考評，承擔監督評審考評結果的工作任務。功能如下：（a）監督各個部門的領導者有

成考評工作，形成考評結果的分析報告（2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告。（3）制定出下一期企業全員培訓與開發計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃（4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業16.績效管理系統遇到困難和問題的原因：

1、績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格相關內容，提出調整和修改的具體計劃

系統故障，即方式方法、工作程序等設計和選擇得不合理。

2、考評者以及被考評者，對系統認知和理解上的故障，使其運行不暢。

效地組織員工的績效考評工作（b）針13.應用開發階段：應用開發階段是績效管理對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策（c）對員工考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的公平和公正性（d）對存在嚴重的終點，又是一個新的績效管理工作循17.績效改進：指確認組織或成員工作績效的環的起點。1重視考評者績效管理能力開發2被考核者的績效開發3績效管理系統的開發4企業組織的績效開發

不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。

爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘14.面談第一種分類：1績效計劃面談：在18.績效改進方法：1目標比較法：是將考評發不必要的沖突

7.公司員工申訴系統及功能：企業應建立員

工申訴的子系統。企業在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處工作。其功能如下：（a允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發表意見和看

績效管理初期，主管與下屬間為了確定業績目標而進行的面談。2績效指導面談：在績效管理活動的過程中，主管針對下屬一段期間的表現進行指導的面談。3績效考評面談：在績效管理末期，主管與下屬針對本期績效計劃的貫

期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。2水平比較法：是將考評期內員工的實際業績與上一期（或去年同期）的工作業績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。

徹執行情況進行的全面回顧、總結和評3橫向比較法：是為了查找工作績效上的差

距和不足，在各個部門或單位之間、各29．行為導向型主觀考評：排列法、選擇排個下屬成員之間進行橫向的對比，以發現組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。

19.改進工作績效的策略：1預防性策略與制

止性策略2正向激勵策略與負向激勵策略3組織變革策略與人事調整策略 21．為保障激勵策略的有效性，應體現一下

原則：（1）及時性原則；盡早盡快執行（2）同一性原則：采用同一尺度進行衡量（3）預告性原則：預先告訴，清楚明確，詳細具體（4）開發性原則：重視對執行者的培訓和管理技能的開發

列法、成對比較法、強制分布法 行為導向型客觀考評：關鍵事件法、行為錨定

具崗位之間能進行橫向縱向比較，并具體說明所處的地位和作用.為崗位歸級列等奠定了基礎

等級評價法、行為觀察法、加權選擇量7.工作說明書、崗位規范是工作崗位評價所表法 結果導向型考評：目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法 30.如何預防績效考評各種偏誤：1.以工作

崗位分析和崗位實際調查為基礎2.從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發3.績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上4.采用360度考評5.加強對考評者培訓6.重視績效考評過程中的各個環節的管理

需信息的主要來源

8.工作崗位評價的主要步驟:1先進行崗位分

類2收集崗位信息3建立崗位評價小組4制定總體計劃，提出行動方案和實施細則5打出主要因素及指標，列出清單，并對指標作出說明6構建指標體系，規定評比標準，設計調查問卷和測量評比的量表7進行試點，總結經驗8落實計劃，按預定方案組織實施9撰寫評價報告書10進行全面總結

22．績效管理中的矛盾沖突與解決方法：三第五章 薪酬管理

種矛盾：1員工自我矛盾：員工一方面1.薪酬管理：指企業總體發展戰略的要求，9.工作崗位評價指標：評定指標：勞動技能、希望得到真實評價，另一方面有希望得到表揚。2主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關系 3組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突 措施：

通過管理制度的設計與完善，薪酬激勵計劃的編制與實施，最大限度地發揮各種薪酬形式的激勵作用，為企業創造更大的價值。

勞動責任和社會心理要素等指標。由專家、技術人員、管理人員組成評定小組評價、評估。測評指標：勞動強度和勞動環境要素，使用專門儀器在現場進行測量

1績效面談中，以行為為導向，事實為依2.薪酬管理基本目標:保證競爭性;肯定員工據，制度為準繩，誘導為手段2績效考評中，應將近期績效考評的目標與遠期開發目標嚴格分開。3適當下放權限，鼓勵下屬參與：責任感，減輕壓力，降低不必要的戒備心理。的貢獻，及時給予回報;控制人工成本，10.確定崗位評價要素和指標的基本原則：少提高效率，增強企業產品競爭力;通過激勵機制的確立，使企業與員工經濟利益

而精；界限清晰便于測量；綜合性強；可對比性

有機結合，結成利益關系共同體，謀求11．測評誤差的調整，重點是系統誤差，其企業與員工共同發展。

次是隨機誤差。

23.評估有效性的方法：1座談法2問卷調3.薪酬制度設計的基本要求:1體現保障、激12.人工成本的意義：明白使用勞動力所付出

查法3查看工作記錄法4總體評價法24.企業績效管理系統的雙重功能：

1、人事決策的功能：獎勵，升職，降職，除名等

2、開發人力資源的功能：發現差距，提出培訓需求，增強員工素質與能力，實現個人與組織共同發展。

勵、調節三大職能2體現勞動的潛形、流動和凝固三種形態3體現崗位技能、責任、強度和條件（環境）的差別4建立勞動力市場的決定機制5合理確定薪酬水平，處理好工資關系6有效控制人工成本7構建相應的用工、績效考核、技能開發、晉升調配支持系統的代價；了解產品成本和人工成本的主要支出方向；監督、控制生產經營過程中的費用支出，節約成本，降低產品價格；通過人工成本核算，尋找合適的人工成本的投入產出點，以最小的投入換取最大的效益。

13．福利總額預算計劃的制定程序：性質：

設施或服務；起始、執行日期、上的效果以及評價分數；受益者、覆蓋面、上總支出和本預算；新增福利的名稱、原因、受益者、覆蓋面、本預算、效果預測、效果評價標準；檢查該項福利計劃的成本是否能控制在薪酬總額計劃內 第六章 勞動關系管理

25．績效是指一定組織中個體或群體的4.衡量薪酬制度的三項標準:員工認同度：體

工作行為和表現，及其直接的勞動成果，工作業績和最終效益的統一體。26.績效考評：內涵：人與事的評價，對人以

現多數原則，90%以上;員工的感知度：明確簡化原則;員工的滿足度：等價交換原則

及工作狀況進行評價，對人的工作結果，5.工作崗位評價的原則:評價的是崗位，而不要通過評價體現人在組織中的相對價值和貢獻程度。外延：有目的的、有組織

是崗位中的員工;員工認同的原則;評價結果公開的原則的對日常工作中的人進行觀察、記錄、6.工作崗位評價的基本功能:為實現薪酬管分析和評價

28.三類考評方法：品質主導型、行為主導型、效果主導型

理的內部公平公正提供依據。對崗位因1.勞動關系通常是指用人單位（雇主）與素在定性分析的基礎上進行定量測評，即通過量化來體現崗位的綜合特征.使各

勞動者（雇員）之間在運用勞動者的勞動能力，實現勞動過程中所發生的關系。

2.勞動法律關系：指勞動法律規范在調整

勞動關系過程中所形成的雇員與雇主之間的權利義務關系，即雇員與雇主在實現現實的勞動過程中所發生的權利義務關系。

4.勞動法律關系的特征：勞動法律關系的內容是權利和義務；勞動法律關系是雙務關系；勞動法律關系具有國家強制性5.勞動法律事實是指依法能夠引起勞動

法規

（二）勞動合同

（三）集體合同

（四）民主管理制度(職工代表大會、職工大會)

（五）企業內部勞動規則

（六）勞動爭議處理制度(七）勞動監督檢查制度12.集體合同根據協商、簽約代表所代表的范

圍的不同，分為基層集體合同、行業集體合同、地區集體合同等。我國以基層集體合同為主導體制。

13.集體合同的特征:1集體合同是規定勞動

關系的協議。2工會或勞動者代表職工一方與企業簽訂。3集體合同是定期的書面合同，其生效需經特定程序。

項簽定的集體合同）； 期限：集體合同均為定期合同，一般是1~3年；我國法定集體合同的附件主要是工資協議

18.簽訂集體合同的程序:1.確定集體合同的主體 2.協商集體合同3.政府勞動行政部門審核4.審核期限和生效5.集體合同的公布

19.集體合同的履行原則 ：實際履行、協作

履行。監督檢查：企業工會或集體合同履行聯合監督檢查制度。違反集體合同責任的責任：企業不履行集體合同的規定，承擔法律責任； 工會不履行或不適當的履行集體合同規定的義務，應承擔道義上的責任； 個別勞動者不履行集體合同規定的義務，則按照勞動合同的規定承擔責任。

法律關系產生、變更和消滅的客觀現象。(勞動法律行為、勞動法律事件)6.勞動法律法規由國家制定，體現國家意

志，覆蓋所有勞動關系，通常為調整勞14.集體合同與勞動合同的區別:主體不同：動關系應當遵循的原則性規范和最低標準。其基本特點是體現國家意志。7.勞動合同是勞動者與用人單位確立勞

動關系、明確雙方權利義務的協議。勞動合同是勞動關系當事人依據國家法律規定，按照合法、公平、平等自愿、協商一致、誠實信用的原則締結的，體現當事人雙方的意志，是勞動關系當事人雙方合意的結果。其基本特點是體現勞動關系當事人雙方的意志。

8.集體合同是集體協商雙方代表根據勞動

法律法規的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項，在平等協商一致的基礎上簽訂的書面協議。根據勞動法的規定，集體合同由工會代表職工與企業簽訂，沒有成立工會組織的，由職工代表與企業簽訂。其基本特點是體現勞動關系當事人雙方的意志

9.目前我國職工參與管理的形式主要是

職工代表大會制度和平等協商制度。10.勞動爭議處理程序：根據我國勞動立

協商、談判、簽訂集體合同的當事人是雙方的代表；協商、談判、簽訂勞動合同的當事人是企業與勞動者。內容不同：

集體合同的內容是關于企業的一般勞動20.用人單位內部勞動規則是指用人單位依條件標準的約定，以全體勞動者共同的利益和義務為內容，可以涉及勞動關系的各方面，也可以只涉及勞動關系的某一方；勞動合同的內容只涉及單個勞動者的權利和義務。功能不同：協商訂立

據國家法律、法規的規定，結合用人單位的實際，在本單位實施的，為協調勞動關系，并使之穩定運行，合理組織勞動，進行勞動管理而制定的辦法、規定的總稱。

集體合同的目的是規定企業的一般勞動21.用人單位內部勞動規則的特點:1.制定主條件，為勞動關系的各個方面設定具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業的關系。法律效力不同：集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動

體的特定性。它以用人單位為制定主體，以公開和正式的行政文件為表現形式，只在本單位范圍內適用。2.企業和勞動者共同的行為規范。3.企業經營權與職工民主管理相結合的產物。

合同約定的標準低于集體合同的標準一22.用人單位內部勞動規則的內容：勞動合同律無效，所以，集體合同的法律效率高于勞動合同。

15.集體合同的作用和意義:1訂立集體合同

管理制度，勞動紀律，勞動定員定額規則，勞動崗位規范制定規則，勞動安全衛生制度，其他制度

有利于協調勞動關系。2加強企業的民23.用人單位內部勞動規則制定的程序:1職主管理。3維護職工合法權益。4彌補勞動法律法規的不足。

工參與。立法規定：勞動者通過職工大會、職工代表大會或其他形式，參與民主管理。2正式公布。應當以合法有效的形式公布，通常為以企業法人代表人簽字和加蓋公章的正式文件的形式公布。

24.職工代表大會（中小型企業為職工大會）

是由企業職工經過民主選舉產生的職工代表組成的，代表全體職工實行民主管理權利的機構。職工代表大會制度在國有企業中實行，非國有企業則實行民主

法的有關規定，當發生勞動爭議時，爭16.訂立集體勞動合同應遵循的原則：1遵守議雙方應協商解決；不愿協商或協商不成的，當事人可以申請企業勞動爭議調解委員會調解；調節不成或不愿調解的，當事人申請勞動爭議仲裁委員會申請仲

法律、法規、規章及國家有關規定。2相互尊重，平等協商。3誠實守信，公平合作。4兼顧雙方合法權益。5不得采取過激行為。

裁；當事人一方或雙方不服仲裁裁決的，17.集體合同是以書面形式訂立的法定要約則向人民法院起訴，由人民法院審理并做出最終判決。

11.勞動關系調整的方式：

（一）勞動法律

式合同，分主件（綜合性集體合同，涵蓋勞動關系各方面）和附件（專項集體合同，是就勞動關系某一特定方面的事

協商制度。職工代表大會制度是企業職33.限制延長工作時間的措施：條件限制：必工行使民主管理的基本形式，是職工民主管理的具體表現。

25.職工代表大會的職權:審議建議權,審議通

過權,審議決定權,評議監督權,推薦選舉權

26.平等協商是勞動關系雙方就企業生產經

營與職工利益的事務平等協商、溝通，以實現雙方的相互理解和合作，并在可能的條件下達成一定協議的活動。

須是生產經營需要，須和勞動者、工會協商、不得強迫勞動時間限制：不得超過法定時數，一般每日不能超過1小時，特殊原因不能超過3小時，每月不得超過36小時工資支付：平時加班支付150%，休息日加班支付200%，法定假日加班支付300% 人員限制：懷孕7個月以上和哺乳未滿一周歲嬰兒的女職工，不得安排其延長工作時間。

27.信息溝通制度:縱向信息溝通（上下）：34.最低工資是國家以一定的立法程序規定

依據企業責權分配的管理層級機構，建立指揮、命令、執行、反饋系統。橫向信息溝通：企業組織內部依據具體分工，的，勞動者在法定時間內提供了正常勞動的前提下，其所在單位應支付的最低勞動報酬。

在同一級機構、職能業務人員之間的信35.國家實施最低工資制度的目的和出發點：息傳遞。建立標準信息載體（制定標準勞動管理表單、匯總報表、正式通報、組織刊物、例會制度）；

28.員工滿意度調查是勞動關系調整的重要

方法，就是通過一定的方法，了解員工對組織運行的某一方面的主觀心理感覺，對調查結果進行評估、分析并提出相關判斷的活動，是企業組織內部環境研究的組成部分，為企業制定發展戰略，調整企業組織結構，完善內部勞動規則提供依據。

29.實施員工滿意度調查的目的：1.診斷公司

潛在的問題2.找出本階段出現的主要問題的原因3.評估組織變化和企業政策對員工的影響4.促進公司與員工之間的溝通和交流5.增強企業凝聚力

30.員工滿意度調查的步驟：1確定調查對象

2確定滿意度調查指向調查項目）3確定調查方法（方法為問卷調查法和訪談法）調查問卷分為目標型調查法（包括選擇法、正誤法、序數表示法）和描述型調查方法（包括確定性提問和不確定性提問）4確定調查組織 5調查結果分析31.工作時間又稱法定工作時間，是指勞動者

為履行勞工給付義務，在用人單位從事工作或生產的時間，即法律規定或勞動合同、集體合同約定的，勞動者在一定時間（一天、一周、一個月等）內必須用來完成其所擔負工作的時間。

是為了維護市場經濟秩序，保護勞動者的合法權益，規范用人單位的工資分配行為。

36.工資支付的一般原則:貨幣支付，直接支

付，按時支付，全額支付

37.勞動者患病或者非因工負傷的，在病休期

間，用人單位應當根據勞動合同或集體合同的約定支付病假工資。用人單位支付病假工資不得低于當地最低工資標準的80%。

第四篇：人力資源管理總結

簡述工作設計及其步驟

個別任務說明---完成任務方法說明—任務組合 論述工作分析在人力資源管理中的基礎性地位 1領會工作在行為方面要求2其它奠定基礎

人力資源規劃

恰當數量恰當時間恰當崗位，人員供給在給定時間范圍內與組織預期的空缺相匹配的系統，對未來人力需求系統估計和確定為滿足需求采取的行動 簡述人力資源規劃的過程。

1確定組織目標對組織具體單位的影響2確定為實現組織目標所需的技能知識員工總數3根據組織目前人力狀況確定追加人力需求4開發行動計劃滿足預期人力需求 理解內部人力資源供給預測的常用的方法 技能清單人員替代，馬爾科夫

信度測試工具不受隨機誤差干擾的程度 效度測量工具測試的準確程度 理解主要的測評方法（工作樣本測試、無領導小組討論、公文筐測驗、角色扮演測驗）

結構化面試和非結構化面試的優缺點結優:組需同類信息 非優寬松缺受個人影響大

系統型培訓管理模式培訓需求、計劃、活動、評價 培訓需求評估方法各種方法對成員目標知識技能進行分析確定who when培訓。

常用培訓方法在崗學徒輪換教練離崗演講案例情景 舉例說明管理開發的三類目標提高生產力盈利，追蹤高潛能員工，幫助內管理人員成長和提高

培訓效果評估四層次模型反應層學習層行為層結果層

績效特定時期工作目標表現的行為方式結果

決定因素影響因素主努力能力任務 客制度風格運氣 績效評價信息的用途決策依據.員工改進依據.職業規劃依據.選拔程序有效性

理解常用的績效評價方法目標管理考評 工作標準 文字敘述 關鍵事件 圖表 核對表 行為錨定 迫選 排序 績效評估中的常見錯誤及如何避免

寬容居中近期暈輪 提高管理者技能 培訓評價者

如何做好績效反饋面談清楚職位說明 基于績效 肯定優點 坦率 聽意見 員工說反饋

工作滿意度、報酬以及績效的關系滿意-績效 滿意是績效結果 滿意和績效都是報酬引起的員工對工資不滿意，他們會期望提高:公會績效罷工抱怨換高工資 job吸引低:流動缺勤遲到 職位評價的主要方法排序歸類計點因素

薪酬調查及其步驟給定的地區特定的行業，收集有關組

織的工資支付政策慣例方法的具有可比性的信息 解釋薪酬調查應遵循的原則

評估可比 不止基本工資 考慮職位 分析結果 如何建立基本工資結構職評內部 工資調查外部

職業發展組織持續努力 重在根據員工和組織需要開發豐富人力資源

職業規劃個人提出職業目標并實現目標的計劃過程 誰對職業發展負責組織者員工管理者

簡述實施職業發展的四個基本步驟1個人評估2組織評估個人3組織對職業選擇機會溝通4確立目標實現咨詢 職業選擇理論霍蘭德的職業人格理論:個性職業分為:現實 研究 藝術 企業 社會 常規.職業六邊形模型 人職協調 人職次協調 人職不協調

施恩 技術功能 管理 安全穩定 創造 自主獨立

職業發展階段理論1成長:相互作用，建立自我概念2探索:探索可能職業選擇 將職業選擇職業了解個人興趣能力匹配3確立:核心 找合適工作全力以赴分為嘗試穩定職業中期危機4維持5衰退在臨近退休 簡述職業分類模型中的四種職業類型。

為什么恢復處于無效停滯狀態的員工活力工作知識組織知識忠誠員工數量可能很多

恢復處于無效停滯狀態的員工活力其他方式承認員工價值 開發新途徑使員工對目前工作滿意 重新安排 立足現實自我發展計劃 改變對停滯員工的管理態度

第五篇：人力資源管理總結

人力資源管理總結

人力資源管理總結篇一

近三年，南通一中以強勁的發展勢頭，領先于同行之前，先后獲得全國精神文明建設先進單位、省模范學校、省文明單位、全國示范高中等多項殊榮。在許多人才市場，一中常常是眾多求職者的首選目標。而一中人也以自己是一中團隊中的一員倍感自豪。南通一中，為何如此具有吸引力？這，首先得益于校領導班子以人為本的管理理念。

一、善待每個教職員工，使學校集體與職工個人同步發展 教職工是學校的寶貴財富，學校的發展需要每一個教職員工盡心盡力。只有每一個教職工認同自己的學校，主動為學校的發展出謀劃策，竭力工作，學校的發展才會象順水行舟。正是有了這個共同的認識，我們的校領導班子把善待每一個教職員工看作自己進行管理的前提條件，把如何對待教職員工的困擾與困難當作首先要考慮的問題。對這一點，一中人深有體會。過效曾老師一家三口在校任教，去年過老師遠在外地的親人去世，當他們收拾行囊正準備匆匆趕去奔喪時，學校急他們所急，想他們所需，特此安排一輛專車送他們一家人前去。每每想起此事，過老師一家人總是熱淚盈眶，他們說：就看在這一點上，我們在一中干一輩子值得。今年過老師的愛人季老師光榮退休，座談會上季老師心情難以平靜，“一中平時待我們太好了，現在我退休了，只要一中一聲召喚，我肯定隨叫隨到，因為一中是我們永遠的家。” 善待每一位教職員工還體現在一些細節問題上。

學校的后勤保障工作有口皆碑。冬日的早晨，許多老師來不及用早餐，就趕到學校主持晨讀，當他們一下課，他們會發現，食堂已送來了熱騰騰的豆漿，熱呼呼的包子。喝著豆漿，吃著包子每一位老師都感到由衷的欣慰。在一中當老師真幸福。青年人都有著強烈的進取心，到一中他們對自己的前途都有著自己的考慮。學校領導深諳這一點，盡力為他們提供施展才華的舞臺，創造成才成名的條件。每年學校都要組織大規模對外公開教學活動，每一次都推出一大批新人，讓他們經受鍛煉，迅速提高業務水平。學校還把他們的論文、教案編輯成書，請正式的出版社出版。這一切讓青年老師對自己更是充滿自信，同時，對學校也充滿感激。他們深深地感到，他們個人能與學校一起共同發展，在一中當老師有前途。

二、著力加強師資培訓，以名師風采提高學校名牌效應 師乃學校之本，學校的名牌效應是靠名師打造出來的。近幾年學校花大力氣實施名師工程、青藍工程，花大本錢進行各級骨干教師培訓，并選送優秀青年教師攻讀碩士研究生。目前我們學校每門學科都有市級以上學科帶頭人或骨干教師，他們的個人風采，征服了許多教學界同仁和眾多的學生，良好的口碑樹立了我們的名校形象。但學校決不滿足于幾個名師，他們需要一中教師的整體素質有全面的提升，為此，由校工會與校長室聯手構筑了青藍工程。學校為每一位青年教師安排專門的導師，指導、督促他們迅速提高業務水平。這其中物理組趙建榮、吳志山老師被評為省級優秀師徒。去年，我校還花巨資送了40多名教師赴華東師大進行了20多天封閉式計算機培訓，使得老師們的計算機應用能力有了極大的提高。兩年來，我們選送了8名老師參加教育碩士脫產進行，另外，有40多名老師參加了研究生課程培訓班，其中有一名老師已取得了碩士學位。除此之外，我們還選拔了40多名教師參加全國、盛市骨干教師培訓，目前已有3人通過了國家級骨干教師培訓。每一次培訓老師們都感到了巨大的收獲，從而也認識到了學無止境。在一中，自覺進修已蔚然成風，終身學習已成了共同的理念。下一階段，學校正籌劃全員外語培訓，為下一輪教改打下扎實基矗

三、積極倡導民主氛圍，將學校的戰略融入教職工的自覺行為 學校的發展是全體教職工共同關心的課題。為此學校積極倡導民主氛圍，每年的教代會氣氛總是寬松而熱烈，廣大的教職員工為學校獻計獻策，校領導班子也把自己的想法和盤托出。直接的溝通，面對面的交流，使學校的干群關系異常融洽，學校的每一步發展教職工都明確自己在其中應做些什么，這使得學校的發展戰略已深深的融入教職工的自覺行為。每年幾次各方面的座談會教職工們可以坦誠相告領導干部哪幾方面做得好，哪幾方面做得還不夠，應從哪方面著手改進，在這樣的氛圍當中大家都認為自己是一中的真正主人，而干群之間相互的理解與認同也使得學校的各項工作開展得有聲有色，有條不紊。每年一次的校領導班子、中層干部述職教職工們都要認真聽取，然后公正地進行評價。近兩年無論對校領導班子還是中層班子認同率都超過95%，這是非常難能可貴的。由于我們校務公開做得好，去年的校務公開現場會就在我校召開，我們學校積極的民主氣氛給與會者留下了深刻印象。

四、果斷實行全員聘用，讓兩支隊伍活水常流 幾年前，一中作為一個教師向往的地方，每年都會吸引很多人前來問津，但苦于機制的僵化，一中形成了一個只進不出的局面，缺少活力，教師進了一中就好象進了保險箱，缺乏競爭的氛圍，因而事業心與進取心受到了一定程度的影響。為了改變這一面貌，新領導班子上任伊始就對人事管理制度進行了大刀闊斧的改革，采用分層推進，逐步到位的策略，使一中的師資結構一年一個樣，三年大變樣。從一九九九年開始，學校打破了市區界限，從縣區引進了一批優秀師資。一石激起千層浪，一中原有的格局一下子受到了巨大沖擊，縣區的一批優秀教師一到校就沖到了教育、管理的最前沿，有的擔當起高三畢業班的教學重任，有的直接就進入了中層班子。對這一招棋的認識許多老一中人經歷了一個思想過程：從抵制到接受，到高度認同，事實上人們也逐漸看到了改變用人機制對改善學校面貌的巨大作用。用人機制的改變帶來了競爭的活力，人們感到了從未有過的生存危機。只有奮發努力，才能立于不敗之地。有人把引進外地優秀師資比作是利用黑魚效應，因為它的活力，才使得一塘死水中的其它魚類保持不死。第二步，學校著力解決的是能進不能出的問題。XX年9月，全員聘用制全面啟動，競爭上崗，擇優錄取，能者上，庸者下，一時間全校上下處于一種空前的緊張、興奮和恐慌之中：學科組長換了新人，年級組長換了新人，部門負責人換了新人，關鍵崗位換了新人，有的人夢想成真，有的人傷心落淚，有的人感到了自己在原崗位上的力不從心，主動到外校另謀出路，??競聘結束，有3人找不到自己合適的崗位，黯然下崗。這一次公

開競聘一下子使一中喚發了青春活力，每個人在自己的崗位上盡心盡責，工作效率大大提高。第三步，解決中層干部能上不能下的問題。XX年底在教育局政治處的主持監督之下，學校中層干部公開競聘，24名同志登上了競聘講臺，競爭十二個中層位置，競爭人數之多，競爭之激烈堪稱史無前例。最后，經過投票選舉十二名同志走馬上任，其中有三人是由普通老師競爭上崗的。這次競聘有四位老同志退居二線，二位原中層干部落選，人數比原來少了三人，平均年齡比原來小了5歲，總體結構更趨合理。應該 說這是一支充滿活力的管理隊伍，一年運作下來，這支隊伍已經獲得了全體教職員工的高度贊賞。可以說，全員聘用制的實行使我們的教職工和中層管理兩支隊伍活水常流，生機勃勃。

五、充分運用激勵機制，造就一個人才高地 南通一中是吸引人才的地方，這得益于校領導班子嫻熟地運用各種激勵機制。從每個月發放的課時津貼、職務津貼到每學期末獎金的分配，校領導都要充分聽取教職工的呼聲，做到公平、公開、能績相稱。新引進的骨干教師住房有困難，學校及時幫助解決，使得這些教師迅速地安居樂業；每當教職工們取得一些成績，校領導總是及時的予以獎勵，激發他們再接再厲干好工作；教職工有思想顧慮，校領導及時給予關懷，教職工對工作有獨到見解，校領導會給他們積極創造良好條件，使見解得以實施，每一個教職工的特點、特長校領導都了如指掌，給他們安排合適的工作，充分發揮教職工的主動精神和創造精神。學校還致力于文明科室的創建工作，使科室部門間的人際關系更加親密協調，有助于團隊工作熱情的普遍提高。學校黨委還致力于黨員干部的形象工程和旗幟工程建設，讓教職工議身邊的事、學身邊的人。這點點滴滴都化作無形的精神動力。學校領導還善于用人所長，把學校的發展與教職工個人的利益緊緊聯系在一起，鼓勵教職工積極參與學校的管理工作，使得教職工潛在的能力得到最大的發揮。校興我榮、校衰我恥，一中人有了一種集體的責任感，而這種集體的責任感更推動著一中向更高、更遠、更強發展。總之，近幾年南通一中在人力資源管理方面取得了一些成績，這得益于我們校領導班子有著現代人力資源管理的先進理念，得益于人事局、教育局對我校人事制度大力支持，得益于一中上下精誠團結，對事業發展的共同追求。相信有了充滿活力的機制，有了充滿激情的團隊，有了和諧民主的氛圍，一中的事業還將蒸蒸日上，成為真正意義上的人才高地。

人力資源管理總結篇二

20NN年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時；加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設；不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態，進行人力資源管理改革與創新。

從剛加入這個團隊彼此都是陌生人到現在能與大家其樂融融地工作在一起，期間的時間并不算太長，但在這里我們都在奔跑，放逐自己的夢想，鍛煉自己，成長與歡笑，這一切都是值得我們一輩子去珍惜的。

儲備干部的招聘可以說是我進入這個團隊的第一份工作也是印象最深刻的，由于我們很多事情和具體信息知道的不是太完善所以當時只是按照宣傳頁上的進行戶外招聘，當時我們贊足勁頭招聘了很多人時，但后來由于各種原因，讓這次面試延后了好多次。這次面試由于后續狀況比較多導致后期任務的執行出現了不少問題，也在一定程度上對當時我們招聘與應聘者的溝通問題上產生了一些不必要的負面影響，但看著其它同事的淡定與樂觀，自己也淡然了不少。當然，這也讓我學習到了處理問題時臨危不懼的品質。或許人事專員的事情比較瑣碎，但是越是瑣碎的事情越考驗人的耐力與品質，這一點也在以后的工作中漸漸體會到了。

XX年已經到來，加入了人力資源也有了不少的感受和收獲。對于上一年的工作經歷，我作了如下的總結：

1、不管做什么都要細心，抓住細節才能更高效的完成一件事情，有時一個不經意的動作和決定會帶來巨大的改變。但細節問題不是短時間能夠解決的，需要在一次次的鍛煉中吸取教訓，然后慢慢成長，更需要在平常的生活中加強培養。

2、考慮問題要全面，每一件事情不能僅站在個人的角度，任何事情都要站在別人的角度考慮，這樣團隊的滿意度才有可能達到最高，人力是一個大家庭，更需要每個人的共同努力，考慮到每一個家庭成員的感受，這樣的大家庭才會更溫馨。

3、要學會多溝通。溝通是人與人交流的基礎，沒有溝通信息就不能有效地傳達，良好的溝通更是一門藝術，在每一個部門都是必不可少的。每一天的面試我們都需要溝通，面試的前期準備完成與否需要向上級匯報，面試進行中的溝通能夠解決突發問題，面試結束后的溝通更是為面試畫上圓滿的句號。在平常的開會中溝通更是極為重要的，每個人的想法都是不一樣的，每個人的想法都有寶貴之處，都能為這個部門輸入新鮮的血液。

在這半年里大家工作都非常努力，每個人也都很熱愛這個大家庭，但家庭也有矛盾，我就說一下這半年里我發現的一些問題吧：

面試前的一些信息掌握的不是十分到位。基本大多數面試的都是各主管帶隊，基層員工參與度不夠，因此基層員工不能得到良好的鍛煉。有很多事情基層員工都不是太了解，造成面試活動進行中的一些不順利。我認為XX年的一些面試可以多讓基層員工參與一些，也更能鍛煉能力，對以后的面試也進行的也更有效率。

如今寫總結，所有事情歷歷在目，很感謝大家讓我融入這個朝氣蓬勃的團隊，讓我體會到什么是“累并快樂著”。雖然這條路并不總是筆直的，但能認識到你們就足夠了，而我也會在明年繼續努力的。

說了這么多希望和大家一起進步，一起成長！

不竭動力，源自人力！