第一篇：新時期醫(yī)院人力資源管理初探

關(guān)鍵詞：人力資源

現(xiàn)階段，我國的醫(yī)院特別是國有醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計劃經(jīng)濟痕跡，還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，醫(yī)院人事部門僅僅是一個行政服務(wù)部門，沒有自己的職能，這很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個醫(yī)療衛(wèi)生隊伍素質(zhì)的提高，客觀上制約了醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來，已成為深化人事制度改革、推動衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。樹立正確的人力資源觀念

人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略資源，其它資源是人力資源的附屬資源。寶潔公司前任董事長Richard Deupree說過“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉;相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切。”可見，人力資源是競爭取勝的關(guān)鍵。轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砺毮?/p>

人事管理工作的重點應(yīng)由傳統(tǒng)人事管理的以人員管理為主轉(zhuǎn)向以人才的開發(fā)為主，實現(xiàn)開發(fā)職能，要建立起適應(yīng)單位特點、符合崗位要求的人員培訓(xùn)機制，確保人員得到最適合的知識、能力和創(chuàng)新培訓(xùn)，采取專業(yè)培訓(xùn)、委托培養(yǎng)、定期進修、職業(yè)指導(dǎo)等形式，通過管理、使用和評估機制。營造良好的人才發(fā)展環(huán)境

醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，要為員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足，必須為每一位員工提供一個不斷成長和發(fā)展的機會。營造良好的醫(yī)院人才發(fā)展環(huán)境也要緊緊圍繞培養(yǎng)、吸引、用好人才三個環(huán)節(jié)。

3.1 人文環(huán)境 人文環(huán)境是醫(yī)院文化的具體體現(xiàn)。醫(yī)院有長期形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和文化底蘊，可以營造一種舒心的、和諧的良好氛圍，鼓舞員工的士氣和干勁，增強員工的凝聚力、向心力。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者要圍繞核心競爭力提出醫(yī)院的目標(biāo)，讓每位員工產(chǎn)生巨大的使命感和成就感，并愿意努力將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。

3.2 事業(yè)環(huán)境 事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定也同樣需要事業(yè)來吸引。人的需求是從低向高逐步升華的，有才華的人，他們的需求絕不僅僅是物質(zhì)待遇，更重要的是才能的施展和價值的實現(xiàn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業(yè)平臺，才能實現(xiàn)醫(yī)院與人才的共同發(fā)展。

3.3 工作、生活環(huán)境 保證較好的工作、生活環(huán)境，是留住人才和吸引人才的最現(xiàn)實的問題。發(fā)達國家爭奪發(fā)展中國家人才的主要武器，一是優(yōu)厚的經(jīng)濟待遇，二是優(yōu)越的科技環(huán)境。在醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)，待遇條件是醫(yī)療技術(shù)人才流動最主要的原因。因此，一定要為人才提供必須的物質(zhì)保證（設(shè)備、資金、信息等），切實解除生活的后顧之憂（薪金、住房、保險等），使他們安居樂業(yè)。良好的工作、生活環(huán)境也是吸引人才、留住人才的重要因素。建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度

選人用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關(guān)，只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用了與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓(xùn)開發(fā)等其它人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。

（1）公開就是對于所需要的人才，既要善于內(nèi)部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。在內(nèi)部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經(jīng)驗，更要看到他的基本素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)價值。面向社會招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創(chuàng)造發(fā)展機遇。（2）平等就是不論內(nèi)部選拔還是面向社會公開招聘，都要做到一視同仁。只要符合招聘的崗位要求，具備基本的學(xué)歷、資歷和工作經(jīng)驗，就都應(yīng)該讓其應(yīng)聘，為其提供參與的機會。（3）競爭和擇優(yōu)就是要允許一個崗位有多人應(yīng)聘，通過優(yōu)勝劣汰來選拔與崗位達到最佳匹配的人選。要做到公開、平等、競爭、擇優(yōu)地選人用人，必須做好工作分析、崗位評價、制定崗位說明書和崗位規(guī)范等基礎(chǔ)工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作和完成規(guī)定的考試考核考查內(nèi)容，這樣才能夠確保招聘到高素質(zhì)的優(yōu)秀人才。建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制

醫(yī)院要想有一個高效的運作機制，必須要相應(yīng)地建立一套適合本醫(yī)院特點的組織體系和崗位設(shè)置，也就是說要堅持按需設(shè)崗、精簡高效，做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚、權(quán)限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個關(guān)鍵，一是員工的能力要與崗位要求相匹配，二是有效的放權(quán)。

員工能力與崗位要求相匹配，就是指一個人的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、特長相適應(yīng)，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發(fā)揮并感到愉快。同時，使該崗位的職責(zé)能夠充分履行而與上下配合協(xié)調(diào)，使醫(yī)院整體獲得最大效益。

有效放權(quán)就是要求醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)人要按照崗位責(zé)任制的規(guī)范充分放權(quán)，能過放權(quán)來給下級施加壓力和增添動力，通過充分發(fā)揮下屬的工作積極性來提高工作效能。當(dāng)然，有效地放權(quán)是以選好人為前提的，如果人選得不符合崗位的要求，即使放權(quán)了，仍然達不到應(yīng)有的管理效果。建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度

在醫(yī)院人力資源管理中，績效考核是對醫(yī)院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據(jù)。正確的績效考核結(jié)果有利于人事決策的科學(xué)性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣。不正確的考核結(jié)果，不但會造成決策上的失誤，還會嚴重挫傷員工的積極性。績效考核通常是指從醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對員工在醫(yī)療服務(wù)工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等，進行以事實為依據(jù)的評價，并使評價以及評價之后的人力資源管理有助于醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。基于此，在實施考核中就應(yīng)注意從以下幾個方面做好績效考核工作。6.1 提高績效考核的準(zhǔn)確性 必須要有一套能夠反映崗位特點和本人（或科室）實績的科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。要針對醫(yī)生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)，根據(jù)行業(yè)特點，把不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素和責(zé)任要素一并納入考核要素。6.2 保證績效考核的公正性 在確保績效考核準(zhǔn)確性的同時，還應(yīng)重視考核的公正、公平性，帶有偏見的、缺乏公正、公平性的考核，可能滋生員工中不良的思想情緒，不但影響組織和各級主管人員的管理活動，還會對以后績效管理的活動產(chǎn)生嚴重的干擾。

6.3 考核結(jié)果的反饋 考核結(jié)果反饋的主要目的是為了改進和提高績效，為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)開展與員工的績效面談。通過面談，使被考核者知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以提高，對事不對人，并能將考核結(jié)果面向所有的被考核者公開，并及時做好反饋溝通工作。建立公正、公平、合理的薪酬體系

薪酬是醫(yī)院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當(dāng)，既可節(jié)約醫(yī)院的人力成本，又可以調(diào)動員工的積極性，從而能使醫(yī)院保持良好的效益。如果薪酬分配不當(dāng)，不僅導(dǎo)致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導(dǎo)致人員流失，工作效率和整體效益下降，甚至可威脅到醫(yī)院的生存和發(fā)展。因此，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。

薪酬體系的公正與公平，就是薪酬的設(shè)計與結(jié)構(gòu)以及水平必須建立在科學(xué)的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎(chǔ)之上，真正體現(xiàn)按勞分配與兼顧公平的原則。“平均絕不是公平”，在實際的薪酬分配中，要敢于根據(jù)不同的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績拉開分配檔次，向關(guān)鍵崗位與優(yōu)秀人才傾斜，對于少數(shù)能力、水平、貢獻均十分突出的技術(shù)和管理骨干，可以通過一定形式的評議，確定較高的內(nèi)部分配標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的目的，一方面是對員工勞動價值的肯定，同時也是穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀人才的主要措施。

薪酬體系合理就是指醫(yī)院在制定薪酬戰(zhàn)略與政策時，一定要綜合考慮員工自身因素（包括個人資歷、工作經(jīng)驗、個人潛力等）、醫(yī)院因素（績效、戰(zhàn)略目標(biāo)、文化）、工作因素以及勞動力市場（同一職位相同能力的勞動力市場價格）等多種因素，使醫(yī)院的薪酬對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。搞好員工職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)是指人們在社會生活中所從事的以獲得物質(zhì)報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業(yè)生涯規(guī)劃就是根據(jù)一個人的不同發(fā)展階段，對其職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃與設(shè)計，并為其實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)而進行的知識學(xué)習(xí)、崗位選擇、職位晉升和才能發(fā)揮等所作的一系列工作。職業(yè)生涯是個人生命運行的空間，但一個人如果沒有進入特定的組織，選擇特定的職位，職業(yè)生涯就無從談起。醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，必須為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人潛力和發(fā)揮特長的機會，通過為員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足，這樣，員工才能體會到醫(yī)院對他們是尊重的。事實也證明，只有員工的發(fā)展與成功，才能有醫(yī)院的發(fā)展與成功。醫(yī)院只有為員工作長遠考慮，員工才能為醫(yī)院作長遠考慮，這一點在醫(yī)院的人力資源管理中是應(yīng)該明確的。

第二篇：醫(yī)院人力資源管理總結(jié)[推薦]

醫(yī)院人力資源管理總結(jié)

2007年上半年，人力資源部以醫(yī)院工作要點為主導(dǎo)，結(jié)合醫(yī)院創(chuàng)建二級醫(yī)院規(guī)劃，認真開展工作，總結(jié)如下：

一、創(chuàng)二級醫(yī)院

根據(jù)醫(yī)院創(chuàng)建二級醫(yī)院總體部署及要求，積極認真的參與了相關(guān)創(chuàng)建工作，學(xué)習(xí)領(lǐng)會二級醫(yī)院要求，積極參與相關(guān)創(chuàng)建工作，從制度入手，制定補充相關(guān)人事、科研教學(xué)、培訓(xùn)、醫(yī)院新技術(shù)管理相關(guān)規(guī)定、制度、職責(zé)、考核、規(guī)劃等，制定了醫(yī)院相關(guān)部分管理制度，完善了相關(guān)培訓(xùn)制度及考核細則。

二、人事管理方面

（一）積極促進醫(yī)院人才隊伍發(fā)展，認真抓好人才梯隊建設(shè)和人才引進計劃。目前人才招聘困難，我院積極參加了各種人才招聘市場，上半年共招聘內(nèi)科醫(yī)生1名，康復(fù)治療師1名，護士2名，擬在今年還要招聘內(nèi)科3名（其中高級職稱1名），精神心理專業(yè)2名，康復(fù)治療師1-2名，腫瘤專業(yè)醫(yī)生2名。

（二）繼續(xù)深化人事聘用制度改革，堅持院科二級考核上崗機制，運行院科二級考核晉升工資管理等。

（三）積極維護職工 正當(dāng)利益，主動為職工服務(wù)，做好職工與院董事會的橋梁作用。合理分配工作，解決 有關(guān)人員的正常要求和待遇落實，規(guī)范了人事管理。

（四）及時完成了上級交辦的各種臨時任務(wù)。包括各種職業(yè)培訓(xùn)、考試，人事檔案錄入及上報，醫(yī)院年檢審批，排班及考勤制度落實等

三、科研工作及見習(xí)帶教

積極鼓勵員工投入科研工作，上半年全院發(fā)表學(xué)術(shù)論文3篇。接受高校暑期見習(xí)生5人，定期進行了相關(guān)培訓(xùn)工作。

四、職工繼續(xù)教育及培訓(xùn)

制定職工繼續(xù)教育培訓(xùn)項目計劃及外出進修計劃，上半年共選拔外出進修1人，參加各種短期培訓(xùn)10余次。堅持以三基理論知識和技術(shù)、各項法律法規(guī)知識、安全生產(chǎn)知識、合理用藥知識、加強感控管理知識、急診急救知識等為重點開展多次培訓(xùn)，不斷提高全院學(xué)習(xí)氣氛，提高業(yè)務(wù)知識水平。

在人力資源管理上，我們?nèi)孕枰訌妼W(xué)習(xí)，有待不斷完善相關(guān)制度，尤其是薪酬考核及人才儲備培養(yǎng)方面有待進一步加強。同時積極推進科研及論文考核機制等。

第三篇：如何做好新時期人力資源管理

如何做好新時期人力資源管理

八都支行邱蕓

摘要：人力資源是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)制勝的法寶，也是所有資源中最豐富、最有開發(fā)潛力的資源。銀行業(yè)做好人力資源管理對于企業(yè)自身的發(fā)展壯大是十分重要的，這已成為影響銀行業(yè)綜合競爭優(yōu)勢的構(gòu)建與維持的重要問題。這在高工資時代，人力資源管理無疑是一個巨大挑戰(zhàn)。而人是一切活動的主體，在金融競爭日趨激烈形勢下，農(nóng)業(yè)銀行競爭力的強弱、經(jīng)濟效益的高低，歸根到底取決于全行干部員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心，取決于人才擁有的數(shù)量和質(zhì)量。因此，我們中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司作為一個國企，更要靈活運用各種措施，做好人力資源管理工作。

關(guān)鍵字：人力資源 農(nóng)業(yè)銀行 金融競爭

一、人力資源管理

人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經(jīng)濟資源。

管理以人為本，就是從人本身出發(fā)考慮如何管理人。所謂人本管理，是指以人的全面的、自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件，以個人自我管理為基礎(chǔ)，以組織為共同愿景的一整套管理模式。管理以人為本的實際落腳點是以人的能力為本，以能為本實質(zhì)是以人為本的深化。

農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)在和未來可以分為以下四個方面：

（一）基礎(chǔ)性工作

主要是指要建立起農(nóng)業(yè)銀行人力資源運作的基礎(chǔ)設(shè)施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程做支撐。

（二）例行性工作

農(nóng)業(yè)銀行的例行性工作包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓(xùn)、薪資、福利、離職等管理內(nèi)容，這些都是基于經(jīng)驗的重復(fù)勞動，這部分工作幾乎無法從本質(zhì)上對農(nóng)業(yè)銀行的核心價值產(chǎn)生影響，將它們外包給社會上的專業(yè)服務(wù)公司或顧問人員已經(jīng)逐漸成為一種趨勢。

（三）戰(zhàn)略性工作

人力資源管理者能站在農(nóng)行發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主動分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，為農(nóng)行決策者準(zhǔn)確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成，并為目標(biāo)的實現(xiàn)制定具體的人力資源行動計劃。

（四）開拓性工作

開拓性工作是指要為農(nóng)行提供增值服務(wù)，為直接創(chuàng)造價值的部門提供達成目標(biāo)的條件，重點思考如何創(chuàng)建良好的企業(yè)文化、個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃、符合企業(yè)實際情況的薪酬體系與激勵制度，并特別關(guān)注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。

而未來農(nóng)業(yè)銀行的人力資源管理是一種戰(zhàn)略型人力資源管理，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進行，目標(biāo)就是為眾多的利益相關(guān)者服務(wù)。

二、農(nóng)行人力資源人員結(jié)構(gòu)問題

就農(nóng)業(yè)銀行人力資源的總量而言,目前農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部可供給的人力資源已經(jīng)大大超出其業(yè)務(wù)崗位的實際需求量。從農(nóng)業(yè)銀行人力資源的結(jié)構(gòu)來看,人力資源總量過剩并沒有解決業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新和管理方式升級換代對新生人力資源需求的矛盾：(1)新型發(fā)展管理人才與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人才比例失衡,阻礙了全行業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新和管理升級換代的步伐。(2)人力資源同資金資源和物質(zhì)資源在系統(tǒng)內(nèi)總行、一級分行、二級分行、縣支行、儲蓄所分理處五級架構(gòu)內(nèi)配置結(jié)構(gòu)不合理。(3)全行人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)跟不上時代發(fā)展的要求,呈現(xiàn)出不規(guī)則狀態(tài)分布。(4)一線、二線、內(nèi)勤、外勤配比不協(xié)調(diào)。由于傳統(tǒng)經(jīng)營體制的慣性和激勵機制不到位,不少員工缺乏對管理者工作職責(zé)和自身條件的充分認識,都不情愿干又苦又累的一線活和外勤活,多數(shù)員工只習(xí)慣于室內(nèi)辦公的銀行經(jīng)營方式,一心向往二線機關(guān)靠攏,不適應(yīng)走街串巷、登門服務(wù)的銀行戶外辦公形式,致使外勤隊伍人手短缺,龐大的二線陣容還得靠一線人員掙錢供養(yǎng),維持運轉(zhuǎn)。

三、優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益。

人力資源如果不進行有效的配置，就不能發(fā)揮出資源的最大效益，甚至?xí)霈F(xiàn)資源內(nèi)耗，形成資源浪費。因此我行應(yīng)重視運用系統(tǒng)論和控制的方式方法，按照市場運用手段，優(yōu)化人力資源配置。

（一）、加強宏觀的人力資源配置。做到人力資源配置與業(yè)務(wù)經(jīng)營的計劃比例相適應(yīng)。根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)，區(qū)域內(nèi)社會經(jīng)濟總量和業(yè)務(wù)經(jīng)營對人力資源的需求狀況，以崗定員，有計劃的進行分配。

（二）、加強微觀的人力資源配置。對于具體的各個職能部門和崗位，在定編定崗定責(zé)的條件下，建立公開、公平、公正的競爭機制，全面推行持證上崗制度，全面實行競爭上崗，雙向選擇，優(yōu)化組合，把競爭機制引入到微觀人力資源配置的全過程，促進人力資源的平等競爭。

（三）、建立動態(tài)的配置機制、淘汰機制和儲備機制。第一，建立能上能下，能進能出，競爭擇優(yōu)的人力資源配置的動態(tài)機制。通過干部異地任職、交流、崗位輪換以及內(nèi)部人力資源市場中跨崗位、跨部門、跨區(qū)域的人才調(diào)劑等動態(tài)管理，找準(zhǔn)和發(fā)現(xiàn)人力資源發(fā)揮作用的最佳位置，把有限的人力資源配置到最需要、最有效益、最能發(fā)揮其作用的地方，達到優(yōu)化配置。第二，建立和完善人力資源的淘汰機制，打破用工終身制和干部終身制，在干部員工中形成必要的危機感。第三，建立人力資源的儲備機制。銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新和人才流失的不可預(yù)見性，要求對人力資源做到超前儲備，包括后背干部的儲備、專業(yè)技術(shù)人員的儲備、內(nèi)部人力資源市場儲備和員工錄用渠道儲備，在現(xiàn)職和儲備之間形成一種必要的梯隊，分層次有目標(biāo)的計劃對儲備資源進行繼續(xù)教育，使人力資源保持狀態(tài)的連續(xù)性和整體的向上態(tài)勢，以適應(yīng)農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新和拓展。

四、建立開放式的激勵機制,激活所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

逐步建立具有現(xiàn)代商業(yè)銀行特色的分配制度和保障制度。堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，研究建立“崗薪掛鉤、崗變薪變、突出業(yè)績、績效考評、按崗取酬、充分激勵”的現(xiàn)代金融企業(yè)分配制度，逐步使各類人力資源的總體收入水平具有市場競爭力。探索建立多種分配方式，在提高人力資源的當(dāng)期收入水平的同時，通過建立企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險、住房補貼、住房公積金、預(yù)期收入帳戶等形式，對人力資源進行長期激勵，將自身利益與農(nóng)業(yè)銀行的長期發(fā)展緊密結(jié)合起來，最大限度地激發(fā)人力資源的主動性和創(chuàng)造性。

現(xiàn)代商業(yè)銀行大多崇尚“以人為本”的經(jīng)營理念,擁有一套相對科學(xué)、完整的調(diào)動和激發(fā)員工在本職崗位上發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實施措施,營造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍,最大限度地調(diào)動所有員工的工作熱情,增加他們的事業(yè)心和責(zé)任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把員工的職業(yè)行為引導(dǎo)到銀行既定的組織目標(biāo)上來,消除與組織目標(biāo)不相適宜的有可

能帶來負面效應(yīng)的消極行為。

加快人力資源新陳代謝、吐故納新、結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐。要打破農(nóng)業(yè)銀行系統(tǒng)內(nèi)人力資源管理沉悶的局面,逐步退出機關(guān)式的管理模式,步入到現(xiàn)代金融企業(yè)人力資源管理的軌道上來,除了盡快加強人力資源規(guī)劃、員工崗位設(shè)計、員工開發(fā)培訓(xùn)、設(shè)立績效考評體系、完善分配激勵機制等基礎(chǔ)性工作以外,結(jié)合入世后國有經(jīng)濟有所為、有所不為,有進有退、突出重點的基本思路,盡快完成全行人力資源總量壓縮和結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。在總量方面,要結(jié)合全行機構(gòu)、網(wǎng)點集約化經(jīng)營的收縮撤并,加大壓縮力度,并注意內(nèi)退、清退過程中的成本控制。

五、積極穩(wěn)妥地開展全員培訓(xùn)，對員工進行合理組合。

在知識經(jīng)濟時代，越來越多的企業(yè)意識到，員工是企業(yè)最重要的資本。這種資本對企業(yè)的價值是以員工的能力、行為方式、所付出的努力和時間體現(xiàn)出來的。企業(yè)競爭力的增強應(yīng)以人力資本增值為前提，因此，要實現(xiàn)企業(yè)的快速成長和高效率運作，應(yīng)將持續(xù)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)作為重要的手段。牢固確立“人力是農(nóng)行發(fā)展的第一資本”關(guān)念。各級行領(lǐng)導(dǎo)要全方位地認識人才在農(nóng)行改革與發(fā)展中的實際作用，高度重視內(nèi)部員工的主體地位，把全部釋放人的能量作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)。各級行領(lǐng)導(dǎo)班子必須堅持人才的選擇、使用、培養(yǎng)、管理、監(jiān)督的一致性，保證人才的健康成長，使一大批優(yōu)秀人才早日脫穎而出。

培訓(xùn)工作要堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負責(zé)的原則，堅持按需施教、注重實效的原則，堅持培訓(xùn)與使用相結(jié)合原則，努力建設(shè)一支“政治強、業(yè)務(wù)精、懂經(jīng)營、善管理”的高素質(zhì)員工隊伍，造就一批高素質(zhì)的專門人才、創(chuàng)新人才。根據(jù)農(nóng)行的特點和當(dāng)前的實際，在人員培訓(xùn)上可分為：新入行人員的整體培訓(xùn)、在崗人員的具體培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干的特殊培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部的繼續(xù)培訓(xùn)。在制定培訓(xùn)實施計劃上，堅持先易后難，先簡后繁，先業(yè)務(wù)后管理，先職工后領(lǐng)導(dǎo)的思路，對迫切需要的銀行業(yè)務(wù)、電子計算機等方面的人員，可先行實施培訓(xùn)。一般以兩年一輪為宜，并注意培訓(xùn)力量的投入和培訓(xùn)班鋪開的大體均衡，以保持培訓(xùn)工作的持續(xù)有序進行；在培訓(xùn)內(nèi)容上，除保持一些常規(guī)業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，把現(xiàn)代商業(yè)銀行的知識以及外語、電子計算機、現(xiàn)代金融管理等知識作為教育重點；在培訓(xùn)方式上，采取教師學(xué)、同事互學(xué)、個人自學(xué)相結(jié)合，崗位練兵、教師教學(xué)、社會實踐相結(jié)合，自我教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)相結(jié)合等多種形式，持之以恒地展全員培訓(xùn)。

加強中青年干部和基層干部的選拔和培養(yǎng),提高內(nèi)部輪崗、交流和鍛煉的力度。中青年干部是全行未來希望所在和生機活力所在,基層干部是全行經(jīng)營管理前線的指揮員和戰(zhàn)斗員,他們的選擇、培養(yǎng)和使用直接關(guān)系到全行士氣的高低和綜合競爭力的強弱,關(guān)系到能否正確貫徹執(zhí)行總、分行的經(jīng)營方針、政策和目標(biāo)任務(wù)的全面順利完成,關(guān)系到我行人力資源開發(fā)管理機制健康與否等一系列根本性問題。我行也要從繼往開來、承前啟后的長遠發(fā)展著想,總分行各級領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)以高度的政治責(zé)任感和歷史使命感,注意發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用中青年干部和基層干部,為優(yōu)秀年輕干部脫穎而出創(chuàng)造條件。盡快選配一批思想政治素質(zhì)高,具有強烈事業(yè)心和責(zé)任感,熟悉宏觀經(jīng)濟運行和銀行經(jīng)營管理工作,業(yè)績突出的優(yōu)秀年輕干部,充實到二級分行和縣支行領(lǐng)導(dǎo)班子中去,優(yōu)化基層行管理層人員結(jié)構(gòu)配置,在年齡上形成梯度結(jié)構(gòu),在知識上擴大高學(xué)歷比重,在專業(yè)結(jié)構(gòu)上力求通專結(jié)合、優(yōu)勢互補,提升我行在經(jīng)營管理前沿的戰(zhàn)斗力。要加大內(nèi)部干部公開招聘的力度和范圍,堅持“公開平等,競爭擇優(yōu)”的原則,實施任前公示制、試用考核制和任期制等制度,建立起“能者上,平者讓,庸者下,劣者出”的激勵與約束適應(yīng)的新型用人機制。通過銀行內(nèi)部規(guī)范化、制度化輪崗、交流和鍛煉,不僅能起到完善內(nèi)控管

理制度的需要,而且也為人力資源開發(fā)管理提供了機制保障,對信貸、會計、清算、結(jié)算、微機操作主要崗位的輪換,除了有利于重要業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位進行監(jiān)督管理,防患于未然外,同時也有助于干部員工獲得不同崗位的工作經(jīng)驗和業(yè)務(wù)技能,豐富工作經(jīng)歷,擴大視野范圍,提高工作興趣和熱情,充分發(fā)揮個人潛能。

員工的有機組合是企業(yè)人力資源有效使用的核心之一，要把各種人才有機組織起來，形成科學(xué)的搭配，把不同學(xué)識、不同智能、不同年齡的人才組合成一個具有合理結(jié)構(gòu)的集體，這樣才能使企業(yè)的經(jīng)營管理處于最佳狀態(tài)。實現(xiàn)企業(yè)員工有機組合，還要妥善處理吸引人才與留住人才的關(guān)系。一方面，企業(yè)員工必須流動。要使企業(yè)形成一個最優(yōu)化的人才結(jié)構(gòu)和員工隊伍，使每一個工作崗位上都有合適的人，人才就必須是流動的。另一方面，企業(yè)人才流動又應(yīng)當(dāng)有一定的度。企業(yè)要充分注意妥善處理吸引人才與留住人才的關(guān)系，要堅決避免一方面大量吸引人才另一方面又大量流失人才。

正視新時期新形勢下人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)，逐步建立和完善人力資源管理制度，主動避免和化解人力資源危機，才能幫助我行吸納并留住高素質(zhì)員工，培養(yǎng)有潛力的員工，激勵員工齊心協(xié)力實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，促使農(nóng)業(yè)銀行在激烈的市場競爭中健康持續(xù)的發(fā)展。

第四篇：醫(yī)院人力資源管理測試題

醫(yī)院人力資源管理測試題：

一、單選題

1、醫(yī)院人力資源管理的根本目標(biāo)是提高員工的（）和激發(fā)員工的活力，實現(xiàn)員工個人發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的一致。

A 積極性 B創(chuàng)新水平C能力 D學(xué)習(xí)效果

2、哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·P·諾頓研究的績效管理方法是：

A平衡計分卡 B綜合目標(biāo)管理法 C關(guān)鍵績效指標(biāo)法 D圖尺度評價法

3、相對于病人滿意度來說，急診搶救成功率是： A 過程指標(biāo) B驅(qū)動指標(biāo) C結(jié)果指標(biāo) D綜合指標(biāo)

4、在績效管理模型中，（）是最核心的一個環(huán)節(jié)： A 確定指標(biāo) B 實施考核 C 與薪酬掛鉤 D 充分溝通E

5、病床使用率是：

A工作效率指標(biāo) B 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo) C發(fā)展能力指標(biāo) D信譽指標(biāo)

二、多選題（有兩個以上答案，少選或多選均不得分）

1、人力資源管理的職能是：

A選人 B用人 C育人 D留人 E考核 F薪酬

2、人力資源管理的主要模塊是：

A機構(gòu)管理 B崗位管理 C培訓(xùn)管理 D績效管理 E薪酬管理 F成長管理

3、人力資源管理要建立的三大機制是：

A競爭機制 B淘汰機制 C激勵機制 D處罰機制 E約束機制 F 學(xué)習(xí)機制、醫(yī)院績效管理的三大核心功能是：

A實現(xiàn)組織目標(biāo) B提高員工績效 C評價貢獻價值 D獎金分配 E 職稱晉升 F競爭上崗

5、醫(yī)院績效考核的幾類指標(biāo)主要是：

A工作效率指標(biāo) B醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo) C財務(wù)狀況指標(biāo) D發(fā)展能力指標(biāo) E信譽指標(biāo) F病人負擔(dān)指標(biāo) 答案： 一單選題：

1C 2 A 3 B 4 D 5 A 二多選題 ABCD 2 ABCDEF 3ACE 4ABC 5ABCDEF

第五篇：醫(yī)院人力資源管理的思考

醫(yī)院人力資源管理的思考

人力資源管理是組織的一個功能,負責(zé)組織成員的招聘、管理和提供方向, 涉及到員工的薪酬、雇用、績效、發(fā)展、安全、滿意度、效益、員工的動力、交流、管理和培訓(xùn)等諸多方面。人力資源管理是醫(yī)院管理中的精華，當(dāng)今社會，市場競爭的規(guī)模、范圍和激烈程度前所未有，市場經(jīng)濟的大潮同樣沖擊著醫(yī)療市場，隨著醫(yī)療機構(gòu)管理機制改革的深入及國內(nèi)醫(yī)療服務(wù)市場的開放，各醫(yī)療機構(gòu)間的競爭越發(fā)激烈，而醫(yī)療市場的競爭歸根到底是人才的競爭。醫(yī)院如何適應(yīng)新的形勢進行科學(xué)、有效的人力資源管理，如何通過科學(xué)、合理的管理，管好人、用好人，充分發(fā)揮每個員工的潛能、才智，為醫(yī)院創(chuàng)造和積累更多的財富，是醫(yī)院管理者面臨的更大挑戰(zhàn)。

目前我國醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題

人力資源及管理觀念不到位,留有計劃經(jīng)濟時期的痕跡我國獨具特色的社會性質(zhì)決定了我國醫(yī)療市場具有獨特的特點，因此，在新時期，必然存在落后的制度缺陷，每一次衛(wèi)生改革都是一次嘗試，沒有完全地定型于某一醫(yī)療衛(wèi)生制度，這就決定了醫(yī)療市場的不規(guī)范性，新思維與舊傳統(tǒng)并存的現(xiàn)象使人力資源管理也出現(xiàn)了一定的局限性與制約性。對人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念。

人員結(jié)構(gòu)層次有待于進一步優(yōu)化目前我國人力資源的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀就是存在老中青年的不平衡，論資排輩的模式根深蒂固，以至于有些人才被壓抑、被埋沒，不能充分地發(fā)揮出新時期人才的先進性，導(dǎo)致人才情緒化嚴重，極大地挫傷了員工的積極性；其次是知識結(jié)構(gòu)需要進一步優(yōu)化。每個單位需要多種專業(yè)人才，管理人員更需要有現(xiàn)代化的管理知識與思維，目前的模式是從專家到主任到院長的人才遴選方案，因此需要專業(yè)管理人員對管理人員隊伍進行合理優(yōu)化。

人力資源管理體制僵化目前，許多醫(yī)院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預(yù)，在市場經(jīng)濟的大潮中，一旦有什么“風(fēng)吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。醫(yī)院想要的人進不來，不要的人出不去；想走的人走不了，想來的人來不了。專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性，人力資源的整體效應(yīng)未能有效地發(fā)揮，應(yīng)歸結(jié)于3個方面的原因：一是醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理機制不健全；二是行政管理部門干預(yù)過多；三是人力資源的市場機制不完善。當(dāng)前，我國大多數(shù)醫(yī)療單位在招聘之前缺少人力資源規(guī)劃和工作分析, 使招聘成為無源之水、無本之木, 主要表現(xiàn)在招聘不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展估計企業(yè)未來對人員的需求, 而是采取“現(xiàn)缺現(xiàn)招”的辦法, 招聘缺乏計劃性, 不能做到為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才、儲備人才。

人力資源管理制度的制定與實施不合理許多醫(yī)院嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行。但從其內(nèi)容來分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何從調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。盡管員工心存不滿，但由于勞動力為買方市場的現(xiàn)實，大部分員工只好接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些醫(yī)院的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強制性。

人力資源存量的現(xiàn)狀我國醫(yī)院多為知識密集型單位，可以吸納大量的醫(yī)學(xué)勞動力資源。但從靜態(tài)上說，目前普遍存在勞動力資源數(shù)量多，素質(zhì)卻亟待提高的現(xiàn)象。特別是一些中小城鎮(zhèn)醫(yī)院，基礎(chǔ)設(shè)施不足，管理制度不完善，高素質(zhì)人員幾乎不能接納，一些過剩的低學(xué)歷人員又難以利用，醫(yī)院用人機制存在絕對不足與相對過剩的現(xiàn)象。

缺乏科學(xué)的績效評估體系現(xiàn)在，醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位、不同人員的業(yè)績貢獻。這樣的考核必然會流于形式，考核結(jié)果與員工的實際價值難以掛鉤，不利于調(diào)動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。

對醫(yī)院人力資源管理的建議

現(xiàn)代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫(yī)院管理中要堅持和貫徹“以人為本”，使“人”與“工作”和諧地融合起來，實現(xiàn)醫(yī)院和員工“雙贏”，達到利益最大化。為加強醫(yī)院的人力資源管理，提出以下幾個方面的建議。

樹立正確的人力資源觀念任何制度、任何行為觀念都是主導(dǎo)，要加強醫(yī)院的人力資源管理，必須首先樹立起正確的人力資源觀念。隨著社會的發(fā)展，對人的認識也經(jīng)歷了幾個不同的階段，比如農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期把人看成工具，工業(yè)經(jīng)濟時代把人看成生產(chǎn)要素或者機器的附屬物，后工業(yè)經(jīng)濟時代把人看成一種具有無限潛力可開發(fā)的資源，知識經(jīng)濟時代把人看成主體。知識經(jīng)濟時代，市場經(jīng)濟體制下的醫(yī)院要樹立正確的人力資源觀念，必須把握以下幾點。（1）人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源，醫(yī)院的其他資源都是人力資源的附屬資源。寶潔公司前任董事長RICHARD DEUPREE 說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切。”（2）最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，因為他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價值完全掩蓋了醫(yī)院付給他們的報酬。相反，不好、不優(yōu)秀的人才是非常昂貴的，因為他們經(jīng)常在工作中出現(xiàn)這樣或那樣的問題，他們給醫(yī)院帶來的潛在損失遠遠大于他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價值。因此，醫(yī)院寧愿花很多的錢聘請一個優(yōu)秀的人才，也不愿花很少的錢聘用一個不好的人才。（3）知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)的時代，也是一個贏家通吃的時代。所謂人才主權(quán)時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動地適應(yīng)醫(yī)院或工作的要求。醫(yī)院要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是素質(zhì)越高、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高；二是擁有獨特的人才資源優(yōu)勢的醫(yī)院越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。

建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人制度 選人、用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關(guān)，是合理優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的第一步,只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓(xùn)發(fā)展等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。堅持質(zhì)量第一，效率優(yōu)先的原則，以社會需求為導(dǎo)向，以鼓勵和競爭促進流動，提高素質(zhì)為目的，結(jié)合醫(yī)院實際，合理配置并充分利用現(xiàn)有的人力資源，積極穩(wěn)妥地做好人員減員分流工作，達到了良好的效果［3］。要做到公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人，必須做好工作分析、崗位評價、制定崗位說明書和崗位規(guī)范等基礎(chǔ)工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作，完成規(guī)定的考試、考核、考查內(nèi)容，這樣才能夠確保招聘到高素質(zhì)的優(yōu)秀人才。

建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制 醫(yī)院要想有一個高效的運作機制，必須要建立

一套適合本醫(yī)院特點的組織體系和崗位設(shè)置，也就是我們常說的要堅持按需設(shè)崗、精簡高效，做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚、權(quán)限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個關(guān)鍵，一是員工的能力要與崗位要求相匹配，二是有效的放權(quán)。近年來，醫(yī)院附屬醫(yī)院按照上級指示，結(jié)合醫(yī)院實際，全面推行崗位聘任，創(chuàng)新人才激勵機制。按照“擰螺絲理論”，穩(wěn)步推進，于2003年進行了第三輪用人制度改革，在醫(yī)院總編制不變的前提下，堅持因事設(shè)崗、因崗擇人、擇優(yōu)上崗、同崗?fù)甑仍瓌t，對各個專業(yè)崗位進行實事求是的調(diào)整和細化，從根本上改變了以往的因人設(shè)崗、人動崗動的現(xiàn)象。

提高醫(yī)院人才進入壁壘，加強現(xiàn)有人員的培訓(xùn)、進修對于醫(yī)院的人員相對富裕與絕對不足問題，在人才進入壁壘上，首先要提高門檻，讓今后進入的人員保證在學(xué)歷、技術(shù)、素質(zhì)上全面發(fā)展；對于現(xiàn)有的內(nèi)部人員，采取進修、培訓(xùn)等方式進行素質(zhì)的培養(yǎng)與提高，從而提高整體素質(zhì)。

建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度及有效的人力資源激勵機制醫(yī)院在實施績效考核中，重點是要針對醫(yī)生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)，根據(jù)行業(yè)特點，按照不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素和責(zé)任要素一并納入考核要素，并把考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)與教育以及薪酬分配等的依據(jù)，通過績效考核來切實調(diào)動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。為了進一步深化分配制度改革，醫(yī)院附屬醫(yī)院結(jié)合人事改革的不斷深入，結(jié)合科室綜合目標(biāo)管理的實施和工作量的考核，正在探索在現(xiàn)有成本核算基礎(chǔ)上，進一步劃小、劃準(zhǔn)核算單位，核算各科室的收支項目范圍，進一步確定收支基數(shù)，計算收支掛鉤定額，真正通過科室成本核算解決多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的新分配模式。這一制度的實施，極大地調(diào)動了人員的積極性，從而解決了上述問題。經(jīng)過較長時間的實踐，醫(yī)院形成了較為科學(xué)的質(zhì)量目標(biāo)管理和考核體系，全院的質(zhì)量意識有了明顯的提高。有效的激勵機制不僅可以調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，而且可以增強醫(yī)院的凝聚力和競爭力，提高醫(yī)院在市場中的整體競爭能力，進而促進醫(yī)院的不斷發(fā)展和效益增長。激勵可分為物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)激勵主要是給予與其職位和貢獻相符的薪酬待遇。精神激勵主要是創(chuàng)造良好的工作氛圍，對做出突出貢獻者授予各種榮譽稱號或給予不同形式的嘉獎（比如旅游、醫(yī)院提供深造和培訓(xùn)資金、獎勵住房等）。