第一篇：醫(yī)院人力資源管理測試題

醫(yī)院人力資源管理測試題：

一、單選題

1、醫(yī)院人力資源管理的根本目標(biāo)是提高員工的（）和激發(fā)員工的活力，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的一致。

A 積極性 B創(chuàng)新水平C能力 D學(xué)習(xí)效果

2、哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P·諾頓研究的績效管理方法是：

A平衡計(jì)分卡 B綜合目標(biāo)管理法 C關(guān)鍵績效指標(biāo)法 D圖尺度評價(jià)法

3、相對于病人滿意度來說，急診搶救成功率是： A 過程指標(biāo) B驅(qū)動(dòng)指標(biāo) C結(jié)果指標(biāo) D綜合指標(biāo)

4、在績效管理模型中，（）是最核心的一個(gè)環(huán)節(jié)： A 確定指標(biāo) B 實(shí)施考核 C 與薪酬掛鉤 D 充分溝通E

5、病床使用率是：

A工作效率指標(biāo) B 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo) C發(fā)展能力指標(biāo) D信譽(yù)指標(biāo)

二、多選題（有兩個(gè)以上答案，少選或多選均不得分）

1、人力資源管理的職能是：

A選人 B用人 C育人 D留人 E考核 F薪酬

2、人力資源管理的主要模塊是：

A機(jī)構(gòu)管理 B崗位管理 C培訓(xùn)管理 D績效管理 E薪酬管理 F成長管理

3、人力資源管理要建立的三大機(jī)制是：

A競爭機(jī)制 B淘汰機(jī)制 C激勵(lì)機(jī)制 D處罰機(jī)制 E約束機(jī)制 F 學(xué)習(xí)機(jī)制、醫(yī)院績效管理的三大核心功能是：

A實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) B提高員工績效 C評價(jià)貢獻(xiàn)價(jià)值 D獎(jiǎng)金分配 E 職稱晉升 F競爭上崗

5、醫(yī)院績效考核的幾類指標(biāo)主要是：

A工作效率指標(biāo) B醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo) C財(cái)務(wù)狀況指標(biāo) D發(fā)展能力指標(biāo) E信譽(yù)指標(biāo) F病人負(fù)擔(dān)指標(biāo) 答案： 一單選題：

1C 2 A 3 B 4 D 5 A 二多選題 ABCD 2 ABCDEF 3ACE 4ABC 5ABCDEF

第二篇：醫(yī)院人力資源管理總結(jié)[推薦]

醫(yī)院人力資源管理總結(jié)

2007年上半年，人力資源部以醫(yī)院工作要點(diǎn)為主導(dǎo)，結(jié)合醫(yī)院創(chuàng)建二級醫(yī)院規(guī)劃，認(rèn)真開展工作，總結(jié)如下：

一、創(chuàng)二級醫(yī)院

根據(jù)醫(yī)院創(chuàng)建二級醫(yī)院總體部署及要求，積極認(rèn)真的參與了相關(guān)創(chuàng)建工作，學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)二級醫(yī)院要求，積極參與相關(guān)創(chuàng)建工作，從制度入手，制定補(bǔ)充相關(guān)人事、科研教學(xué)、培訓(xùn)、醫(yī)院新技術(shù)管理相關(guān)規(guī)定、制度、職責(zé)、考核、規(guī)劃等，制定了醫(yī)院相關(guān)部分管理制度，完善了相關(guān)培訓(xùn)制度及考核細(xì)則。

二、人事管理方面

（一）積極促進(jìn)醫(yī)院人才隊(duì)伍發(fā)展，認(rèn)真抓好人才梯隊(duì)建設(shè)和人才引進(jìn)計(jì)劃。目前人才招聘困難，我院積極參加了各種人才招聘市場，上半年共招聘內(nèi)科醫(yī)生1名，康復(fù)治療師1名，護(hù)士2名，擬在今年還要招聘內(nèi)科3名（其中高級職稱1名），精神心理專業(yè)2名，康復(fù)治療師1-2名，腫瘤專業(yè)醫(yī)生2名。

（二）繼續(xù)深化人事聘用制度改革，堅(jiān)持院科二級考核上崗機(jī)制，運(yùn)行院科二級考核晉升工資管理等。

（三）積極維護(hù)職工 正當(dāng)利益，主動(dòng)為職工服務(wù)，做好職工與院董事會(huì)的橋梁作用。合理分配工作，解決 有關(guān)人員的正常要求和待遇落實(shí)，規(guī)范了人事管理。

（四）及時(shí)完成了上級交辦的各種臨時(shí)任務(wù)。包括各種職業(yè)培訓(xùn)、考試，人事檔案錄入及上報(bào)，醫(yī)院年檢審批，排班及考勤制度落實(shí)等

三、科研工作及見習(xí)帶教

積極鼓勵(lì)員工投入科研工作，上半年全院發(fā)表學(xué)術(shù)論文3篇。接受高校暑期見習(xí)生5人，定期進(jìn)行了相關(guān)培訓(xùn)工作。

四、職工繼續(xù)教育及培訓(xùn)

制定職工繼續(xù)教育培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃及外出進(jìn)修計(jì)劃，上半年共選拔外出進(jìn)修1人，參加各種短期培訓(xùn)10余次。堅(jiān)持以三基理論知識和技術(shù)、各項(xiàng)法律法規(guī)知識、安全生產(chǎn)知識、合理用藥知識、加強(qiáng)感控管理知識、急診急救知識等為重點(diǎn)開展多次培訓(xùn)，不斷提高全院學(xué)習(xí)氣氛，提高業(yè)務(wù)知識水平。

在人力資源管理上，我們?nèi)孕枰訌?qiáng)學(xué)習(xí)，有待不斷完善相關(guān)制度，尤其是薪酬考核及人才儲備培養(yǎng)方面有待進(jìn)一步加強(qiáng)。同時(shí)積極推進(jìn)科研及論文考核機(jī)制等。

第三篇：醫(yī)院人力資源管理的思考

醫(yī)院人力資源管理的思考

人力資源管理是組織的一個(gè)功能,負(fù)責(zé)組織成員的招聘、管理和提供方向, 涉及到員工的薪酬、雇用、績效、發(fā)展、安全、滿意度、效益、員工的動(dòng)力、交流、管理和培訓(xùn)等諸多方面。人力資源管理是醫(yī)院管理中的精華，當(dāng)今社會(huì)，市場競爭的規(guī)模、范圍和激烈程度前所未有，市場經(jīng)濟(jì)的大潮同樣沖擊著醫(yī)療市場，隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理機(jī)制改革的深入及國內(nèi)醫(yī)療服務(wù)市場的開放，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)間的競爭越發(fā)激烈，而醫(yī)療市場的競爭歸根到底是人才的競爭。醫(yī)院如何適應(yīng)新的形勢進(jìn)行科學(xué)、有效的人力資源管理，如何通過科學(xué)、合理的管理，管好人、用好人，充分發(fā)揮每個(gè)員工的潛能、才智，為醫(yī)院創(chuàng)造和積累更多的財(cái)富，是醫(yī)院管理者面臨的更大挑戰(zhàn)。

目前我國醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題

人力資源及管理觀念不到位,留有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的痕跡我國獨(dú)具特色的社會(huì)性質(zhì)決定了我國醫(yī)療市場具有獨(dú)特的特點(diǎn)，因此，在新時(shí)期，必然存在落后的制度缺陷，每一次衛(wèi)生改革都是一次嘗試，沒有完全地定型于某一醫(yī)療衛(wèi)生制度，這就決定了醫(yī)療市場的不規(guī)范性，新思維與舊傳統(tǒng)并存的現(xiàn)象使人力資源管理也出現(xiàn)了一定的局限性與制約性。對人力資源和人力資源管理的重要性認(rèn)識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念。

人員結(jié)構(gòu)層次有待于進(jìn)一步優(yōu)化目前我國人力資源的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀就是存在老中青年的不平衡，論資排輩的模式根深蒂固，以至于有些人才被壓抑、被埋沒，不能充分地發(fā)揮出新時(shí)期人才的先進(jìn)性，導(dǎo)致人才情緒化嚴(yán)重，極大地挫傷了員工的積極性；其次是知識結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步優(yōu)化。每個(gè)單位需要多種專業(yè)人才，管理人員更需要有現(xiàn)代化的管理知識與思維，目前的模式是從專家到主任到院長的人才遴選方案，因此需要專業(yè)管理人員對管理人員隊(duì)伍進(jìn)行合理優(yōu)化。

人力資源管理體制僵化目前，許多醫(yī)院還未真正成為市場的主體，其運(yùn)行仍然有行政部門的干預(yù)，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，一旦有什么“風(fēng)吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。醫(yī)院想要的人進(jìn)不來，不要的人出不去；想走的人走不了，想來的人來不了。專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性，人力資源的整體效應(yīng)未能有效地發(fā)揮，應(yīng)歸結(jié)于3個(gè)方面的原因：一是醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理機(jī)制不健全；二是行政管理部門干預(yù)過多；三是人力資源的市場機(jī)制不完善。當(dāng)前，我國大多數(shù)醫(yī)療單位在招聘之前缺少人力資源規(guī)劃和工作分析, 使招聘成為無源之水、無本之木, 主要表現(xiàn)在招聘不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展估計(jì)企業(yè)未來對人員的需求, 而是采取“現(xiàn)缺現(xiàn)招”的辦法, 招聘缺乏計(jì)劃性, 不能做到為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才、儲備人才。

人力資源管理制度的制定與實(shí)施不合理許多醫(yī)院嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行。但從其內(nèi)容來分析，大都是就員工考勤、獎(jiǎng)懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何從調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。盡管員工心存不滿，但由于勞動(dòng)力為買方市場的現(xiàn)實(shí)，大部分員工只好接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些醫(yī)院的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強(qiáng)制性。

人力資源存量的現(xiàn)狀我國醫(yī)院多為知識密集型單位，可以吸納大量的醫(yī)學(xué)勞動(dòng)力資源。但從靜態(tài)上說，目前普遍存在勞動(dòng)力資源數(shù)量多，素質(zhì)卻亟待提高的現(xiàn)象。特別是一些中小城鎮(zhèn)醫(yī)院，基礎(chǔ)設(shè)施不足，管理制度不完善，高素質(zhì)人員幾乎不能接納，一些過剩的低學(xué)歷人員又難以利用，醫(yī)院用人機(jī)制存在絕對不足與相對過剩的現(xiàn)象。

缺乏科學(xué)的績效評估體系現(xiàn)在，醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位、不同人員的業(yè)績貢獻(xiàn)。這樣的考核必然會(huì)流于形式，考核結(jié)果與員工的實(shí)際價(jià)值難以掛鉤，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，操作不好反而會(huì)影響員工的積極性。

對醫(yī)院人力資源管理的建議

現(xiàn)代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫(yī)院管理中要堅(jiān)持和貫徹“以人為本”，使“人”與“工作”和諧地融合起來，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和員工“雙贏”，達(dá)到利益最大化。為加強(qiáng)醫(yī)院的人力資源管理，提出以下幾個(gè)方面的建議。

樹立正確的人力資源觀念任何制度、任何行為觀念都是主導(dǎo)，要加強(qiáng)醫(yī)院的人力資源管理，必須首先樹立起正確的人力資源觀念。隨著社會(huì)的發(fā)展，對人的認(rèn)識也經(jīng)歷了幾個(gè)不同的階段，比如農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期把人看成工具，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代把人看成生產(chǎn)要素或者機(jī)器的附屬物，后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代把人看成一種具有無限潛力可開發(fā)的資源，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代把人看成主體。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場經(jīng)濟(jì)體制下的醫(yī)院要樹立正確的人力資源觀念，必須把握以下幾點(diǎn)。（1）人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源，醫(yī)院的其他資源都是人力資源的附屬資源。寶潔公司前任董事長RICHARD DEUPREE 說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切。”（2）最好的、最優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的，因?yàn)樗麄優(yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價(jià)值完全掩蓋了醫(yī)院付給他們的報(bào)酬。相反，不好、不優(yōu)秀的人才是非常昂貴的，因?yàn)樗麄兘?jīng)常在工作中出現(xiàn)這樣或那樣的問題，他們給醫(yī)院帶來的潛在損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價(jià)值。因此，醫(yī)院寧愿花很多的錢聘請一個(gè)優(yōu)秀的人才，也不愿花很少的錢聘用一個(gè)不好的人才。（3）知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)的時(shí)代，也是一個(gè)贏家通吃的時(shí)代。所謂人才主權(quán)時(shí)代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動(dòng)地適應(yīng)醫(yī)院或工作的要求。醫(yī)院要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單地通過勞動(dòng)獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價(jià)值創(chuàng)造成果。所謂人才贏家通吃包含兩個(gè)方面的含義：一是素質(zhì)越高、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機(jī)會(huì)，其獲得的報(bào)酬越高；二是擁有獨(dú)特的人才資源優(yōu)勢的醫(yī)院越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。

建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人制度 選人、用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關(guān)，是合理優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的第一步,只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人制度，并通過實(shí)實(shí)在在的實(shí)施，選拔和使用與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓(xùn)發(fā)展等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。堅(jiān)持質(zhì)量第一，效率優(yōu)先的原則，以社會(huì)需求為導(dǎo)向，以鼓勵(lì)和競爭促進(jìn)流動(dòng)，提高素質(zhì)為目的，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，合理配置并充分利用現(xiàn)有的人力資源，積極穩(wěn)妥地做好人員減員分流工作，達(dá)到了良好的效果［3］。要做到公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人，必須做好工作分析、崗位評價(jià)、制定崗位說明書和崗位規(guī)范等基礎(chǔ)工作，同時(shí)在選拔人才時(shí)要嚴(yán)格按照招聘程序運(yùn)作，完成規(guī)定的考試、考核、考查內(nèi)容，這樣才能夠確保招聘到高素質(zhì)的優(yōu)秀人才。

建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制 醫(yī)院要想有一個(gè)高效的運(yùn)作機(jī)制，必須要建立

一套適合本醫(yī)院特點(diǎn)的組織體系和崗位設(shè)置，也就是我們常說的要堅(jiān)持按需設(shè)崗、精簡高效，做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚、權(quán)限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個(gè)關(guān)鍵，一是員工的能力要與崗位要求相匹配，二是有效的放權(quán)。近年來，醫(yī)院附屬醫(yī)院按照上級指示，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，全面推行崗位聘任，創(chuàng)新人才激勵(lì)機(jī)制。按照“擰螺絲理論”，穩(wěn)步推進(jìn)，于2003年進(jìn)行了第三輪用人制度改革，在醫(yī)院總編制不變的前提下，堅(jiān)持因事設(shè)崗、因崗擇人、擇優(yōu)上崗、同崗?fù)甑仍瓌t，對各個(gè)專業(yè)崗位進(jìn)行實(shí)事求是的調(diào)整和細(xì)化，從根本上改變了以往的因人設(shè)崗、人動(dòng)崗動(dòng)的現(xiàn)象。

提高醫(yī)院人才進(jìn)入壁壘，加強(qiáng)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)、進(jìn)修對于醫(yī)院的人員相對富裕與絕對不足問題，在人才進(jìn)入壁壘上，首先要提高門檻，讓今后進(jìn)入的人員保證在學(xué)歷、技術(shù)、素質(zhì)上全面發(fā)展；對于現(xiàn)有的內(nèi)部人員，采取進(jìn)修、培訓(xùn)等方式進(jìn)行素質(zhì)的培養(yǎng)與提高，從而提高整體素質(zhì)。

建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度及有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制醫(yī)院在實(shí)施績效考核中，重點(diǎn)是要針對醫(yī)生、護(hù)士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，按照不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動(dòng)的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素和責(zé)任要素一并納入考核要素，并把考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)與教育以及薪酬分配等的依據(jù)，通過績效考核來切實(shí)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。為了進(jìn)一步深化分配制度改革，醫(yī)院附屬醫(yī)院結(jié)合人事改革的不斷深入，結(jié)合科室綜合目標(biāo)管理的實(shí)施和工作量的考核，正在探索在現(xiàn)有成本核算基礎(chǔ)上，進(jìn)一步劃小、劃準(zhǔn)核算單位，核算各科室的收支項(xiàng)目范圍，進(jìn)一步確定收支基數(shù)，計(jì)算收支掛鉤定額，真正通過科室成本核算解決多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的新分配模式。這一制度的實(shí)施，極大地調(diào)動(dòng)了人員的積極性，從而解決了上述問題。經(jīng)過較長時(shí)間的實(shí)踐，醫(yī)院形成了較為科學(xué)的質(zhì)量目標(biāo)管理和考核體系，全院的質(zhì)量意識有了明顯的提高。有效的激勵(lì)機(jī)制不僅可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，而且可以增強(qiáng)醫(yī)院的凝聚力和競爭力，提高醫(yī)院在市場中的整體競爭能力，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院的不斷發(fā)展和效益增長。激勵(lì)可分為物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要是給予與其職位和貢獻(xiàn)相符的薪酬待遇。精神激勵(lì)主要是創(chuàng)造良好的工作氛圍，對做出突出貢獻(xiàn)者授予各種榮譽(yù)稱號或給予不同形式的嘉獎(jiǎng)（比如旅游、醫(yī)院提供深造和培訓(xùn)資金、獎(jiǎng)勵(lì)住房等）。

第四篇：新形勢下醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新

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新形勢下醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新

摘 要：隨著醫(yī)療制度改革的不斷深入，醫(yī)院面臨的競爭也越來越激烈。而醫(yī)院最為核心的競爭力表現(xiàn)在人力資源儲備和知識資本，所以加強(qiáng)新形勢下醫(yī)院人力資源改革對當(dāng)前各醫(yī)院來說至關(guān)重要。從當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀入手，分析了存在的問題；并提出對策措施，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供了人才保障。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；人力資源管理；創(chuàng)新 ；薪酬

一、醫(yī)院人力資源管理的涵義及特點(diǎn)

醫(yī)院人力資源管理指的是綜合運(yùn)用各種措施，充分調(diào)動(dòng) 廣大職工的工作積極性，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的過程。這個(gè)過程的核心是對醫(yī)院的全體職工根據(jù)個(gè)人素質(zhì)、工作崗位，運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制、薪酬、考核等制度，最終實(shí)現(xiàn)人力的優(yōu)化配置，為醫(yī)院健康發(fā)展提供強(qiáng)有力的人力保障。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展 進(jìn)步和醫(yī)療制度改革的深入，新時(shí)期醫(yī)院人力資源管理業(yè)呈現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)。1.戰(zhàn)略性 當(dāng)前，人力資源管理已經(jīng)成為醫(yī)院決策管理的重要組成 部分，在醫(yī)院管理中起到戰(zhàn)略性地位。主要表現(xiàn)在以下兩方面。首先，人力資源是第一資源的觀念已經(jīng)成為廣大管理者的共識，已經(jīng)成為醫(yī)院提高核

心競爭力的決定因素。其次，人力資源管理的優(yōu)劣已經(jīng)成為評價(jià)一個(gè)醫(yī)院整體實(shí)力或者整體管理水平的重要指標(biāo)，在醫(yī)院的全局發(fā)展中凸顯了戰(zhàn)略性位置。2.全方位 相比于傳統(tǒng)的醫(yī)院人力資源管理理念，現(xiàn)代的醫(yī)院人力資源管理關(guān)注的焦點(diǎn)不僅僅是員工的工作表現(xiàn)，更將關(guān)注的觸角延伸到員工的社會(huì)關(guān)系、思想波動(dòng)、情感變化和心理活動(dòng)等各個(gè)方面，更加注重員工的切身利益。同時(shí)，新形勢的醫(yī)院人力資源管理更將目光聚焦到每一位員工，立足全員考察、全員開發(fā)，盡最大努力發(fā)揮每一名員工的特長，激發(fā)每一名員工的最大潛能。因此，這種管理更具有全方位性。3.流動(dòng)性 當(dāng)前，隨著社會(huì)的發(fā)展和知識更新速度的加快，很多優(yōu) 秀的人才通過參加培訓(xùn)和繼續(xù)教育，能夠不斷提升自身的能力。如果人力資源管理在薪酬上、考核上不能夠充分考慮到 這一因素，很多優(yōu)秀人才就會(huì)尋求更好的就業(yè)崗位。尤其是對醫(yī)院這種靠高人才、新科技、新知識發(fā)展的特殊部門，管理不當(dāng)更容易造成人力資源的流失。

二、醫(yī)院人力資源管理存在的主要問題

1.重視程度不夠目前，許多醫(yī)院仍然沒有從戰(zhàn)略的高度充分認(rèn)識人力資源管理的重要作用，對人力資源管理缺乏足夠的重視。特別 是某些醫(yī)院的管理部門，人力資源管理理念相對落后，仍然按照傳統(tǒng)的方法和思路進(jìn)行人事管理，嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院的快 速發(fā)展。2.體制機(jī)制僵化 當(dāng)前，許多醫(yī)院沒有真正轉(zhuǎn)變觀念，沒有真正樹立市場 思維，醫(yī)院內(nèi)部管理在體制、機(jī)制上不能靈活放開，比較僵化。雖然

有的醫(yī)院認(rèn)識到了人力資源管理的重要性，但是在內(nèi)部管理、創(chuàng)新體制機(jī)制方面仍然放不開手腳。這種狀況導(dǎo)致了 醫(yī)院人力資源管理在公平性、公正性、績效性上還有很大欠缺，職工的積極性和工作潛不能得到最大程度激發(fā)。3.績效評估體系不健全 現(xiàn)在很多醫(yī)院沒有建立真正意義上的績效考核體系，現(xiàn)有的績效考核體系在考核指標(biāo)上設(shè)置不科學(xué)，沒有針對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的特點(diǎn)，沒有緊扣醫(yī)院高風(fēng)險(xiǎn)、高強(qiáng)度、高知層的工作特點(diǎn)和人才資源特點(diǎn)，所以不能準(zhǔn)確反映職工的工作實(shí) 績，從而去建立更為完善、更為有效的激勵(lì)、激發(fā)機(jī)制；在考核程序上，也存在走過場、走形式的問題；在考核結(jié)果上，許多醫(yī)院的考核結(jié)果與實(shí)際表現(xiàn)難以對接，這種不健全的績 效考核體系不能科學(xué)評價(jià)職工的工作成效，從而嚴(yán)重影響了 員工的工作積極性。

4.缺乏激勵(lì)措施近年來，雖然國家出臺了一系列的政策文件，鼓勵(lì)按績效分配薪酬，但是許多醫(yī)院在薪酬分配、精神獎(jiǎng)勵(lì)上仍然按照過去的職稱、等級和工齡來劃分，距離按貢獻(xiàn)大小論獎(jiǎng)懲 還有一定差距。這樣就導(dǎo)致了薪酬、精神獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施起 不到作用，不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作激情，影響了工作效率 和工作效果。

三、創(chuàng)新醫(yī)院人力資源管理的策略

1.樹立科學(xué)的人力資源觀念 醫(yī)院的管理層要從提升醫(yī)院核心競爭力、促進(jìn)醫(yī)院持續(xù) 健康發(fā)展的角度來認(rèn)識人力資源管理的作用，切實(shí)加強(qiáng)對人 力資源管理的重視程度。要堅(jiān)持“人才是第一資源”理念，大膽改革傳統(tǒng)的人力資源管理模式，緊密結(jié)合本院的工作實(shí)

際，注重培養(yǎng)人才，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，不拘一格選人才，大膽 放心用人才，階梯狀儲備人才，形成人才充分涌現(xiàn)、人盡其才、才盡其用的良好局面，為醫(yī)院長久、持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。近年來，平煤神馬醫(yī)療集團(tuán)堅(jiān)持“黨管人才”原則，嚴(yán)格貫 徹落實(shí)集團(tuán)公司《中長期人才發(fā)展規(guī)劃》精神，改善用人環(huán) 境、提高人才待遇，逐漸形成了有利于人才成長的機(jī)制；針對礦山醫(yī)院特點(diǎn)，加強(qiáng)各類人才儲備，注重急缺人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和使用，抓好以高層次人才和復(fù)合型人才為重點(diǎn)的人才 隊(duì)伍建設(shè)，做好職稱評聘工作，為醫(yī)院的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的 人才基礎(chǔ)。2.堅(jiān)持以人為本的管理理念醫(yī)院人力資源管理的對象是人，而當(dāng)前人們的思想觀念、行為習(xí)慣趨于多元化，對自身的合理、合法利益更加在意。因此，醫(yī)院人力資源管理必須轉(zhuǎn)變工作方法和思維方式，堅(jiān)持以人為本的管理理念，切實(shí)維護(hù)職工的切身利益。暢通職 工反映問題渠道，對反映的問題要高度重視，明確專人調(diào)查 核實(shí)，及時(shí)協(xié)調(diào)解決，消除職工思想上、工作上的疑惑和不解；經(jīng)常開展談心談話，第一時(shí)間了解職工在思想上、生活中遇 到的困難和問題，積極幫助解決，消除他們的后顧之憂；切實(shí)維護(hù)職工的切身利益，對違反紀(jì)律規(guī)定、損害職工利益的行為要嚴(yán)肅處理。平煤神馬醫(yī)療集團(tuán)創(chuàng)新以人為本的管理理念，以領(lǐng)導(dǎo)干部下基層、安全包保科室、職代會(huì)等制度，及 時(shí)幫助解決一些群眾關(guān)注、事關(guān)民生的問題，真正做到情況 在一線了解，問題在一線解決，以實(shí)實(shí)在在的工作作風(fēng)和立 竿見影的工作效果，解決群眾實(shí)際困難、保障群眾切身利益，醫(yī)院核心凝聚力大為增強(qiáng)。3.建立合理、公平的薪酬

體系 薪酬分配是醫(yī)院進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)重要的工具。薪酬分配公平、公正，就能夠充分調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使職工以良好的精神和飽滿的熱情投入到工作中去。相反，如果薪酬分配的不合理，就會(huì)嚴(yán)重打消職工的 工作積極性，使其失去工作熱情。因此，在進(jìn)行薪酬分配時(shí)，要充分結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、文化氛圍等工作實(shí)際，充 分考慮每個(gè)員工學(xué)歷、經(jīng)歷、能力，廣泛征求意見，真正體 現(xiàn)按勞分配的原則，以制度的形式建立合理、公平的薪酬 體系。4.建立科學(xué)合理、有效管用的績效管理機(jī)制 績效是對員工勞動(dòng)付出的正確評價(jià)，也是薪酬分配的重 要依據(jù)。公平的績效考核結(jié)果能夠最大程度調(diào)度積極性，激 發(fā)工作熱情，不合理的績效考核體系會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的工作 積極性。因此，創(chuàng)新醫(yī)院人力資源管理，就要立足醫(yī)院的經(jīng) 營管理目標(biāo)，用一套科學(xué)的、行之有效的機(jī)制來正確評價(jià)每 個(gè)員工的工作能力和工作業(yè)績。近年來，平煤神馬醫(yī)療集團(tuán) 正在逐漸探索科學(xué)合理、有效使用的績效管理機(jī)制，在具體 的實(shí)踐過程中，結(jié)合不同的科室，有針對性的設(shè)置各自特點(diǎn)的科學(xué)的考核指標(biāo)，并確保該指標(biāo)能夠有效反映工作目標(biāo)完 成情況和工作實(shí)效；加強(qiáng)對考核過程的監(jiān)督，最大限度避免 考核過程中受到個(gè)人感情的影響，確保考核過程的公平公正； 注重考核結(jié)果的運(yùn)用，把工作能力、工作業(yè)績、工作成效作 為考核的重要依據(jù)，并把考核結(jié)果作為評先選優(yōu)、職位調(diào)整、職稱評聘的重要依據(jù)；注重發(fā)揮激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)措施的作用，對工 作表現(xiàn)好、業(yè)績突出的職工要落實(shí)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)，激 勵(lì)職工加壓奮進(jìn)，開拓創(chuàng)新。

四、結(jié)語

綜上所述，作為醫(yī)院全面管理中的核心環(huán)節(jié)，醫(yī)院人力資源管理不僅僅承擔(dān)著整合醫(yī)院人力資源、提供人才保障的作用，更為提升醫(yī)院的核心競爭力，創(chuàng)立醫(yī)院品牌提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，每個(gè)醫(yī)院都應(yīng)該主動(dòng)適應(yīng)當(dāng)前新形勢的要求，落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持以人為本，轉(zhuǎn)變思想觀念，提高醫(yī)療人員素質(zhì)，探索人事分配，積極推進(jìn)醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新，為醫(yī)院長遠(yuǎn)健康發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保障。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：醫(yī)院人力資源管理案例

醫(yī)生跳槽，誰能解決各方的困惑？ 作為公立二級綜合醫(yī)院、國家級愛嬰醫(yī)院，銘譽(yù)醫(yī)院最近一個(gè)月之內(nèi)遭遇四位醫(yī)生辭職。此前，外科副主任醫(yī)師劉軍跳槽到同城一家民營醫(yī)院，胸外科骨干鄭之林干脆辭職遠(yuǎn)離醫(yī)生行業(yè)。

張明曉（銘譽(yù)醫(yī)院院長）：

每次見到人事處處長來到我的辦公室，我都提心吊膽，說實(shí)話，我真的不希望他來找我。這個(gè)月，已經(jīng)連續(xù)有4位醫(yī)生向我提出辭職。真希望人事處處長能全部搞定這些問題。但是，所有的最終決定還是需要我自己來做。

我2001年接管這家醫(yī)院。銘譽(yù)醫(yī)院始建于1970年，是集醫(yī)療、預(yù)防、保健、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)、健康教育、計(jì)劃生育、康復(fù)于一體的公立二級綜合醫(yī)院，國家級愛嬰醫(yī)院。醫(yī)院開放床位320張，設(shè)施先進(jìn)、環(huán)境優(yōu)美宜人。現(xiàn)有職工510人，專業(yè)技術(shù)人員358人，其中中、高級專業(yè)技術(shù)人員146人。有13個(gè)臨床一級科室，34個(gè)專業(yè)組。是8所醫(yī)學(xué)院校定點(diǎn)教學(xué)基地，這在我們當(dāng)?shù)剡€是非常有影響力的，多年積累下來的聲譽(yù)，為擁有穩(wěn)定的患者做出了很大的貢獻(xiàn)，可以說，我們醫(yī)院在本地區(qū)的競爭優(yōu)勢地位是很難撼動(dòng)的，不僅僅因?yàn)槲覀冃酆竦挠残詶l件，更為重要的是擁有一批專家隊(duì)伍。

但是，他們?yōu)槭裁匆蛭姨岢鲛o職？最近，我很難入睡，頭發(fā)掉得厲害。前幾個(gè)月，人事處處長李立和我談過將開始營業(yè)的兩所民營醫(yī)院，其實(shí)我是非常了解的，其中一個(gè)醫(yī)院的院長曾經(jīng)是我們的業(yè)務(wù)副院長，他的出走、任命，已經(jīng)讓我警覺。于是，醫(yī)院采取了一系列措施，來加強(qiáng)對人力資源的管理。

1、改變年輕醫(yī)生“干得多、拿得少”的現(xiàn)象，通過人事處處長設(shè)計(jì)好詳細(xì)的考核指標(biāo)，把工作量合理地納入考核量表中，避免年輕大夫出于收入原因而選擇跳槽。

2、科學(xué)安排值班周期，避免影響醫(yī)生身體、婚姻和家庭。

3、合理安排醫(yī)生職業(yè)規(guī)劃，拓寬醫(yī)生發(fā)展空間。避免年輕人總坐“冷板凳”。并定下硬性規(guī)定，年輕醫(yī)生每個(gè)月必須在主治醫(yī)生的指導(dǎo)下做4臺手術(shù)。手術(shù)時(shí)，避免教授、主治醫(yī)生們?nèi)希瑳]年輕醫(yī)生的份。

4、改變個(gè)別科室主任以及院領(lǐng)導(dǎo)的家長作風(fēng)，尊重人才，并提出領(lǐng)導(dǎo)為普通醫(yī)生和工作人員服務(wù)的理念，身體力行。

5、建立金字塔形人才梯隊(duì)。

通過以上系列措施，醫(yī)院整體面貌確實(shí)有很大改觀，但依然跳槽成風(fēng)。我們發(fā)現(xiàn)，最近很多醫(yī)生浮躁，對自己的收入很不滿。醫(yī)院確實(shí)難以完全滿足他們的個(gè)人需求。

一方面，醫(yī)院要市場化，負(fù)擔(dān)水電煤氣費(fèi)用、購買醫(yī)療器械、支付職工工資獎(jiǎng)金以及投入醫(yī)院發(fā)展建設(shè)等；另一方面，要繼續(xù)執(zhí)行長期以來的醫(yī)療技術(shù)服務(wù)的低價(jià)政策，比如說住院床位費(fèi)，住旅館一天還要幾十塊錢上百塊錢呢，住三甲醫(yī)院一天才18塊錢，最貴的也只有24塊，更別提在我們這里的住院費(fèi)用了！各項(xiàng)檢查費(fèi)用一降再降，別說給醫(yī)護(hù)人員發(fā)獎(jiǎng)金了，就是償還貸款，都有很大問題，醫(yī)療技術(shù)服務(wù)收費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以體現(xiàn)醫(yī)務(wù)工作者勞動(dòng)價(jià)值。

在這種情況下，醫(yī)院要用優(yōu)惠的條件吸引人才、留住人才，還要不斷引進(jìn)先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備，要不斷改善就醫(yī)環(huán)境，這些都需要錢。醫(yī)生要養(yǎng)家糊口，職工要改善生活，也需要錢。政府財(cái)政撥款一年才幾十萬，何況財(cái)政投入不到位，通常也不到賬，所以開支必須自己想辦法，我們醫(yī)院如何生存？“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”。作為院長我該怎么辦？只能把任務(wù)壓給各個(gè)科室，讓科室想辦法，給科室更多的權(quán)力，更靈活的政策，我只能做到這些了。

一年前，力邀李立加盟，他曾經(jīng)在三甲醫(yī)院做人力資源，非常有經(jīng)驗(yàn)，我希望他能夠改變困局。說實(shí)話，一年來，人力資源管理確實(shí)取得了一些成效，感覺到他在人力資源方面有一定的實(shí)力。

但是這兩個(gè)月，卻讓我感到很沮喪，得力干將接二連三辭職跳槽，比如說劉軍，外科副主任醫(yī)師，剛剛來醫(yī)院的時(shí)候，我覺得他有發(fā)展前途，給他各種機(jī)會(huì)，讓他進(jìn)修學(xué)習(xí)，需要設(shè)備我支持，我從來沒有想到他會(huì)離開我。還有胸外科的鄭之林，經(jīng)過八年的磨煉，已經(jīng)成為我們這里胸外最有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)骨干，竟然放棄醫(yī)生生涯，我很心痛！

盡管多次找他們談心、挽留，但他們還是選擇離開，我很難過，并且讓我很不理解，是不是我們管理層的哪些工作沒有到位？還是李立在執(zhí)行方案過程中太過急躁？為什么發(fā)生了這些事情？我也希望讓人事處處長處理這樣的事情，但是他能給我合理的答案么？

李立（人事處處長）：

最近，我每天都能感覺到壓力，也體會(huì)到張?jiān)洪L對我的期待，我也很痛苦。特別是最近，一月之內(nèi)，有四位醫(yī)生提出辭職，并且這些醫(yī)生都是骨干，這出乎我意料！每次去張?jiān)洪L辦公室討論這些問題，我都感到無名的壓力，讓我無顏面對張?jiān)洪L，這也讓我感到很困惑和痛苦！

一年前，我在張明曉院長的極力邀請下，來到這家醫(yī)院，我當(dāng)時(shí)感覺這家醫(yī)院發(fā)展?jié)摿Ρ容^大，并且給我提供了不錯(cuò)的待遇和很大的發(fā)展機(jī)會(huì)。此前，在原醫(yī)院干副職，雖然醫(yī)院規(guī)模較大，副職，誰都知道干副職的苦！

幾乎所有公立醫(yī)院都面臨著同樣問題，如整體醫(yī)院薪水福利待遇差，工作強(qiáng)度大，沒有集體榮譽(yù)感，沒有績效管理和評價(jià)等。當(dāng)時(shí)張?jiān)洪L希望醫(yī)院能夠更快的發(fā)展，重新訂立醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，希望我能夠在他制定的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，制定可行的人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃，與之相配合，包括職責(zé)管理、薪酬體系、績效管理體系等，以便更好的招人、用人、留人，這一年來，我跑遍了醫(yī)院的各個(gè)部門，與各科室主任、醫(yī)生做了詳細(xì)的溝通，細(xì)致的了解了醫(yī)院現(xiàn)階段各個(gè)崗位職責(zé)和內(nèi)涵，有如下發(fā)現(xiàn)：

從醫(yī)院內(nèi)部來說：

1.醫(yī)生協(xié)作方面差。

2.醫(yī)院文化氛圍差。

3.收入分配極不平衡，越是資歷老，收入越多，年輕人對此極為不滿（也包括行政

人員）。

4.缺乏科學(xué)的績效評估體系，考核指標(biāo)單一。

5.薪酬分配缺乏競爭性和激勵(lì)性，付出和收入不成正比。

6.分權(quán)差，有什么事情都要醫(yī)院院長簽字，有時(shí)候一個(gè)報(bào)告需要5個(gè)人簽字，沒有

院長簽字那是不可能辦的。

7.工作時(shí)間久，沒有自己的私人空間。

8.醫(yī)院里面有很多推諉扯皮事件發(fā)生，遇到事故，護(hù)理部推主治，主治推麻醉，麻

醉推藥劑科等，行政部門與臨床科室矛盾突出，最常見的話是，臨床科室掙錢行

政花，還要亂花。

9.醫(yī)生普遍積極性較差，責(zé)任心差，一年來80%的醫(yī)療事故追根溯源歸咎于責(zé)任心

問題等。

鑒于上面的原因，我和張?jiān)洪L討論了很多次，也向他表明，如果持續(xù)這樣，醫(yī)院想發(fā)展是非常困難的，雖然現(xiàn)在不愁病源，但是本地又有兩家實(shí)力較強(qiáng)的民營醫(yī)院要開張營業(yè)。其中一所，打算新建成現(xiàn)代化花園式二級甲等非營利性民營綜合醫(yī)院，占地80畝、建筑面積3萬余平方米，配備有美國GE 0.35 核磁共振儀、雙排螺旋CT、彩超、全自生化分析儀、C型臂、超凈手術(shù)室、電梯、中央空調(diào)等先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備與設(shè)施；另外一家，投資人更有來

頭，剛開始建設(shè)的時(shí)候，就放出豪言，要拿下本地區(qū)20%的份額，擁有床位520位，投資1.7個(gè)億，整體設(shè)備在北方地區(qū)都是領(lǐng)先的。面對這些馬上進(jìn)入的競爭者，我向張?jiān)洪L表達(dá)了我的擔(dān)憂，張?jiān)洪L也完全認(rèn)同我的觀點(diǎn)，他明確表明，給我權(quán)力，讓我放手干吧！

但是在公立醫(yī)院體制下，張?jiān)洪L也無法給我更多的權(quán)力。但改進(jìn)還是必須要做，在大的體制下進(jìn)行系列維新。

其中一個(gè)重要切入點(diǎn)，就是減少行政部門和臨床科室的矛盾，盡可能利用各種機(jī)會(huì)和臨床科室人員進(jìn)行溝通，增加彼此的理解，減少行政部門與臨床科室之間的矛盾。醫(yī)療衛(wèi)生組織與其類型的組織有一定的相似性，但由于醫(yī)學(xué)高度的專業(yè)化和職業(yè)化使他不可避免地形成雙重權(quán)威體系：一個(gè)是行政上的，另一個(gè)是醫(yī)學(xué)專業(yè)上的。所以制度化建設(shè)上，盡可能滿足醫(yī)生的各項(xiàng)需求，提出符合醫(yī)療環(huán)境的各項(xiàng)措施。包括醫(yī)生薪酬體系的制訂，績效管理的實(shí)施。

在推行新政過程中，得到了張?jiān)洪L的大力支持，總體來說還是很順利的。

但是不愉快還是少不了。就說這個(gè)月吧，四位醫(yī)生提出辭職申請，我反復(fù)和他們溝通，私下里，我詳細(xì)問，是不是我平時(shí)的工作推動(dòng)讓他們產(chǎn)生了什么想法，還是在處理某些問題時(shí)，沒有顧及他們的感受？但是我沒有得到什么明確的回答。我就自己的工作還向他們道歉，希望他們能夠理解，極力挽留他們，但是，沒有得到任何積極的回答，只能硬著頭皮去處理這些辭職事件。

我現(xiàn)在很害怕去張?jiān)洪L辦公室，僅該月因醫(yī)生辭職事件，我已經(jīng)去張?jiān)洪L的辦公室5次了，雖然張?jiān)洪L沒有說什么，但是從他嚴(yán)肅的表情上，我已經(jīng)讀懂了他對我的不滿。

在這一年里，我雖然在績效考核管理執(zhí)行時(shí)，沒有留下什么情面，但給大家爭取了很多培訓(xùn)機(jī)會(huì)，同時(shí)也在細(xì)節(jié)上做了很多努力，包括：

1、過集體生日，也就是說每個(gè)月選擇一天，為當(dāng)月過生日的單位人員表示祝福，通過這些細(xì)節(jié)，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的重要性，讓所有員工感受家的溫暖。

2、每個(gè)月我都選擇一天，讓各個(gè)科室開集體討論會(huì)，談工作感想、困惑、教訓(xùn)，并從中吸取經(jīng)驗(yàn)，這天我也會(huì)安排相關(guān)行政人員為其服務(wù)，并精心準(zhǔn)備。

3、為更多醫(yī)生爭取更多的培訓(xùn)、進(jìn)修機(jī)會(huì)，并經(jīng)常邀請專家學(xué)者，針對醫(yī)生的職業(yè)生涯方面進(jìn)行培訓(xùn)，為他們做好職業(yè)規(guī)劃。

其實(shí)，這些都取得了很好的反響，但不知道為什么還要醫(yī)生義無反顧地辭職？相對薪酬，我也對幾家當(dāng)?shù)蒯t(yī)院做了詳細(xì)的調(diào)研，我們醫(yī)院的薪水在當(dāng)?shù)貋碚f，還是處于前列的。

劉軍（外科副主任醫(yī)師）：

我剛畢業(yè)就來到這家醫(yī)院了，一干就是十幾年。張?jiān)洪L確實(shí)對我很不錯(cuò)，給我機(jī)會(huì)，讓我發(fā)展，我也非常感激他。

但是，我所面臨的壓力和困境，相信張?jiān)洪L也能理解。與我的同學(xué)相比，我還是對醫(yī)生這個(gè)職業(yè)比較執(zhí)著的，我的很多同學(xué)早就棄醫(yī)從商了。據(jù)北京醫(yī)師協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，北京近兩年共有2300多名醫(yī)生調(diào)離醫(yī)務(wù)崗位，而且主要是臨床一線的骨干醫(yī)生。他們中的大多數(shù)棄醫(yī)從商，投身到醫(yī)藥代表的行列。

我的離職，很多人不理解，包括很多的親人和同事，現(xiàn)在他們都用異樣的眼光看我，好像我做了什么對不起人的事情一樣。我感覺自己受到了不公正待遇，走自己的路有什么錯(cuò)？

記得很小的時(shí)候我就立志將來成為一名救死扶傷的醫(yī)生，因?yàn)獒t(yī)生維護(hù)了人的生存權(quán)利，能夠給人以重生，我確實(shí)實(shí)現(xiàn)了我兒時(shí)的夢想，但是又如何？看看我所面臨的狀況，也許就可以理解了！

狀況1：收入與付出不合理

我，外科副主任醫(yī)師，年薪幾萬元。說實(shí)在的，我從小就痛恨取不義之財(cái)，所以直到現(xiàn)在，我從來沒有拿過別人認(rèn)為再正常不過的回扣和紅包了。我自從在這家醫(yī)院工作，就開始倒班，一直到離職前。作為外科醫(yī)生的辛苦更不用說，手術(shù)臺上一站少則三四個(gè)小時(shí)，多則10多個(gè)小時(shí)，還得全神貫注，不能有絲毫疏忽，一周至少四臺手術(shù)，下了手術(shù)臺，唯一想做的一件事就是找個(gè)地方坐一下，抽根煙，但是不行，你必須立刻去病房看看患者的術(shù)后情況。一般的醫(yī)院除了探親假外，每個(gè)醫(yī)生每年只有4—7天的假，沒幾個(gè)醫(yī)生用這個(gè)時(shí)間出去旅游，大多數(shù)都在家休息。我的掛號費(fèi)從2塊漲到了現(xiàn)在的5塊，我個(gè)人可以得到1塊，可以說，這就是我的價(jià)值！多年的不間斷的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，只有這樣！

狀況2：嚴(yán)峻的生存環(huán)境

另一個(gè)想法就是想改變一下生存環(huán)境。

在醫(yī)院里，最好的辦公室是醫(yī)院黨政工團(tuán)行政辦公用的，各種車輛也是醫(yī)院干部辦公用的，各種分配同樣是黨政干部比醫(yī)務(wù)人員優(yōu)先，后勤干部比醫(yī)療第一線優(yōu)先。在醫(yī)院的管理上，不少醫(yī)院還是沿襲了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理模式，甚至是封建家長式的管理模式。很多主任發(fā)表文章、出書，其實(shí)大量的工作都是由底下的大夫完成的，可成果卻被主任竊為己有，下面的大夫只能怒不敢言。

對我而言，另外一家醫(yī)院可以給我提供很有競爭力的薪水，也給我很好的職位，當(dāng)我擔(dān)任科主任，這也是能夠把我經(jīng)營科室的思路實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。并且醫(yī)院還會(huì)安排送我出國進(jìn)修，這一切都非常吸引我。雖然在原醫(yī)院，業(yè)務(wù)上得到大家的認(rèn)可，但是自己從來沒有感受到充分的尊重。

狀況3：無理的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

雖然，醫(yī)院自從來了人事處處長后，做了很多工作，也讓人感到一絲溫暖，但是他的績效考核太注重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在我們的科主任“嚴(yán)格”執(zhí)行下，“創(chuàng)收”指標(biāo)分解到個(gè)人。

有時(shí)候，我一個(gè)月“拉”來幾十位患者，依然沒有完成我的任務(wù)指標(biāo)。別提獎(jiǎng)金，工資都是按80%。那些年輕點(diǎn)的醫(yī)生，情況更糟。

狀況4：停藥和跑賬的禍患

很多人罵醫(yī)生缺乏職業(yè)道德的理由就是患者沒有錢就停藥。

先說說藥品比例，衛(wèi)生部就下文，要求各個(gè)醫(yī)院都要實(shí)行藥品比例控制，也就是說，住院患者的總的住院費(fèi)用中藥品費(fèi)用必須控制在一定的比例，具體比例根據(jù)各個(gè)科室情況而定。但是醫(yī)院為了落實(shí)文件，就把藥品比例和醫(yī)生的工資獎(jiǎng)金掛鉤，哪個(gè)醫(yī)生這個(gè)月的藥品比例超標(biāo)，就按一定比例扣除他的工資和獎(jiǎng)金。那些患者的病情不得不用一些比較貴的藥，否則出了事就屬于醫(yī)療事故，要吃官司的。怎么辦？一個(gè)醫(yī)生一般管10個(gè)患者，如果其中一個(gè)患者的病情比較重，藥物比例肯定會(huì)超標(biāo)時(shí)，醫(yī)生在用該用的藥時(shí)就會(huì)給他多開一些檢查，以平衡藥品比例，同時(shí)，還會(huì)適當(dāng)減少他所負(fù)責(zé)的其他患者的用藥，以此來平衡這個(gè)月總的藥品比例。

近幾年因?yàn)楦鞣N原因患者病情好轉(zhuǎn)一些后不結(jié)賬就跑了，這種情況越來越多，醫(yī)院也承受不起。醫(yī)院承受不起怎么辦？又是和醫(yī)生的工資獎(jiǎng)金掛鉤。一旦有患者跑賬，跑了多少錢就按比例扣醫(yī)生的工資獎(jiǎng)金。醫(yī)院把比例定為50%，也就是說，如果患者跑了差一千塊錢沒給醫(yī)院，就要扣具體負(fù)責(zé)醫(yī)生500元。要知道，具體負(fù)責(zé)醫(yī)生往往是住院醫(yī)生，每個(gè)月工資還不到1000元。而一個(gè)重病號一天的費(fèi)用至少也要300元，99%的重病是不可能在這兩三天內(nèi)好轉(zhuǎn)的。其結(jié)果呢，沒有醫(yī)生愿意收重病號。

如此種種，讓我不得不另尋他途。從情感而言，我不想離開自己熟悉的環(huán)境和同事。但是，我又能怎么辦呢？

鄭之林（胸外科醫(yī)生）

我辭職，責(zé)不在醫(yī)院，是我自己已厭倦了醫(yī)生的職業(yè)生涯，這種生活實(shí)際上是對我的折磨，從住院醫(yī)生到主治醫(yī)生的這些年，并沒有讓我感到一絲快樂和幸福，讓我感到的是巨大的壓力和痛苦。

作為醫(yī)生，和其他職業(yè)相比，屬于高危職業(yè)，如果你是生產(chǎn)車間的工人，你可能在生產(chǎn)制造過程中出現(xiàn)什么問題導(dǎo)致殘次品出現(xiàn)，在一定比例內(nèi)是非常正常的，可是作為醫(yī)生是不可以的，我們提供服務(wù)，有任何細(xì)微的差錯(cuò)，你可能會(huì)因此挨揍，丟掉自己辛苦多年獲得的行醫(yī)執(zhí)照，也可能成為被告，也可能去把牢底坐穿。這就是我，一個(gè)醫(yī)生每天必須要有思想準(zhǔn)備，也是要必須面對的。從我上班第一天起到現(xiàn)在，從來沒有休息過完整的一天，不管什么情況下，每天我都會(huì)出現(xiàn)在醫(yī)院里面。就算有時(shí)候和家人還在外旅游，心里還惦記著我的患者，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)什么問題，有些醫(yī)囑是否遺漏，藥量是否應(yīng)該加大或減少？ 職稱、升職需要考試，不斷地抽出所能利用的時(shí)間學(xué)習(xí)和應(yīng)付醫(yī)院中的考試。這還不夠，旁邊的人讀博了，留洋回來了，你說自己能不再考？只能從已經(jīng)少得可憐的自己可以支配的時(shí)間里，再抽出時(shí)間看書、學(xué)習(xí)。考核監(jiān)督著我，超量的工作負(fù)荷壓著我。一旦有人投訴，不問青紅皂白先打50大板，病房滿意率下降到95%，扣病房獎(jiǎng)金，病歷有疏忽，扣獎(jiǎng)金。

我的一天是這樣度過的，早晨八點(diǎn)上班，七點(diǎn)半就要到病房，查看所有病床患者的化驗(yàn)檢查結(jié)果，迅速查一遍房，看術(shù)后患者改善情況，看術(shù)前患者準(zhǔn)備情況；如果沒有意外還要抓緊時(shí)間換幾個(gè)藥；八點(diǎn)早交班；八點(diǎn)十分分散開分別查房，十幾分鐘到幾十分鐘甚至幾小時(shí)；到九點(diǎn)在多次催促聲中進(jìn)手術(shù)室，再晚去會(huì)挨手術(shù)室麻醉科訓(xùn)斥，手術(shù)至中午、下午、晚上不等；下手術(shù)后觀察患者平穩(wěn)后寫手術(shù)記錄，繼續(xù)換藥，處理其他患者，開單子，做檢查。吃飯時(shí)間早過了，匆忙吃完盒飯，開始下手術(shù)，或者處理新入醫(yī)院患者，入院的一套程序每個(gè)患者最少需要處理40分鐘，如果同時(shí)進(jìn)來兩三個(gè)，那就有點(diǎn)昏厥的感覺，如果有的患者入院手續(xù)都辦好了，突然又想起各種理由，不住了，辦完入院還得辦出院，這一套手續(xù)啊。患者在病房沒待5分鐘，我得忙活兩小時(shí)！白天也忍了。要是在值班的夜里呢？這種情況屢見不鮮。新入院的辦好了就要處理在院的，分析檢查結(jié)果，討論、制定下一步治療方案，開幾十張檢查單，寫病程記錄，陪著去做檢查，出去會(huì)診，繼續(xù)換藥，術(shù)前談話，解答患者家屬無休止的問題。抽空還要看會(huì)書，周末院里考試，月底全國統(tǒng)考。晚飯時(shí)間是一天中最輕松的，不過時(shí)間不長。吃完飯不值班的話一般要回病房埋頭苦干一兩小時(shí)。遇到急診手術(shù)還要上臺幫忙。值班的話就苦了，全病房有50張床，只要有2個(gè)病重號就不用睡覺了，通常還比這糟得多。夜間各種情況層出不窮，在加上幾個(gè)急診住院的，基本比白天還熱鬧。很多時(shí)候因?yàn)槌隽饲闆r參加不了早交班。好容易天亮了，又是一上午的忙碌。到下午該休息的時(shí)候，基本快虛脫了。睡會(huì)兒。晚上到病房加班。然后又是一個(gè)24小時(shí)??

說到收入，與最低保障水平比，我的工資并不低，但我們的投入產(chǎn)出不成比例，以到其他科室會(huì)診一次為例，平均用時(shí)1小時(shí)，醫(yī)療操作半小時(shí)，患者花費(fèi)15元。這15元經(jīng)醫(yī)院、科室再分配后到我會(huì)診醫(yī)生手里的錢是多少？9毛。我本科5年、研究生3年苦讀8年又累死累活干1個(gè)小時(shí)，我賺9毛錢！

所以輿論的壓力、患者的誤解、工作的繁重以及報(bào)酬的無序、再加上醫(yī)院里面學(xué)術(shù)風(fēng)氣日下、沒有理由的考核、毫無規(guī)劃的大樓工程、白色制服上面的銅銹、醫(yī)院管理者的拜金主義，我也想問問我的院長大人，不辭職我該怎么辦？