第一篇：學習成本管理的心得體會范文

學習成本管理的心得體會

在大三的第一學期學習了這門課——成本管理，雖然這門課只持續了短短的八個周，但是留給我的印象和意義確實很深刻的。這門課它很特別，它是一門活躍在生活方方面面的一門專業性學科。往大了說，他運用在世界范圍的各個企業中，往小了說，他又體現在我們每個小家庭的生活中。從宏觀來說，它

成本管理會計是新形勢下管理會計和成本會計結合的新領域。

第二篇：成本管理心得體會

關于學習責任成本管理知識體系的心得體會

近年來，我國建筑業得到長足的發展，隨著信息化時代的到來，施工企業的施工方法，施工隊伍的施工技能都不相上下，企業實力非常接近，行業競爭相當激烈，以高利潤水平獲得中標的機會可能性微乎其微,而在有限的利潤空間內施工，一旦成本沒有控制住，就很容易虧損。因此，施工企業需要考慮如何將成本控制在目標范圍內，這就必須加強企業內部的成本控制。

一、怎樣進行成本控制，談談自己的心得體會

施工項目成本是施工項目在施工中發生的全部生產費用的總和，包括直接成本和間接成本，而成本控制是在滿足工程承包條款要求的前提下，根據施工項目的成本計劃，對項目施工過程中所發生的各種費用支出，采取一些系列的措施來進行嚴格的監督和控制:及時糾正偏差，保證施工項目成本目標的實現。

二、施工項目成本控制的原則

建筑施工企業成本控制的目標:主要是降低項目成本，提高企業的經濟效益。因此，建筑施工企業成水控制中要遵循以下原則:(一)成本最低化原則

在滿足合同和工期和質量要求的前提下，從實際出發，通過主觀努力將各種降低成本的方法和措施運用到管理中，以實現目標成本，(二)全面成本控制原則

成本控制不僅僅指內容上涉及施工的各個方面，還強調在時間上，要從施工準備階段開始一直延續到項目竣工驗收和保修期結束為止，而且要求全員參與全過程管理。(三)成本控制目標管理原則

采用計劃(p)--實施(d)--檢查(c)--處理(a)循環的目標管理方法-即目標確定、分解;目標的責任到位和執行;目標的執行結果檢查;目標的評價和修正，(四)動態控制原則

動態控制就是中間控制，是成本控制的重點。

這是因為建設項目投資大，動則幾百萬上干萬元，而且施工成本是一次性的。若等到項目竣工后才來考慮控制成本，即使檢查出偏差，一切晚也，其成本盈虧己成定局，不能再糾正了。

因此，施工項目成本控制中心應該放在基砒、結構、裝飾、安裝等主要工程施工的中間環節，采用動態控制原理對其成本進行監控: 動態控制原理就是在項目施工前，根據制定的成本目標將項目分解成各個子項目，并制定子項目成本控制目標，在施工階段對子項目的施工過程進行監控，收集其施工實際成本，通過比較目標成本與實際成本，分析有無偏差，若發現偏差，就采取諸如經濟措施、組織措施等有效方法進行糾正:防止總成本的偏差累積，引起項目施工成本的虧損。

(五)例外管理原則 以上四項原則為常見問題的處理，而在項目實際施工過程中，有的也會出現一些“例外”情況，這些“例外”問題的出現也會對成本目標產生影響、因而不司忽視。

但是在處理過程中我們發現、這些“例外”問題往往不能按既定的模式來處理，而應該具體問題具體分析，要進行重點檢查，深入分析，并采用相應的積極措施進行糾正。

三、施工項目成本控制方法(一)以施工圖預算控制成本支出

1、施工項目人工費的控制;

2、施工項目材料費的控制;

3、施工項目機械費的控制;(二)根據進度同步跟蹤分部分項工程成本控制。(三)建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。(四)定期“三同步”與“三相符”檢查。(五)防止項目成本盈虧異常。

三間步:

1、統一核算;

2、業務柱算;

3、會計核算。

三相特:

1、時間與工期相符;

2、進度與消耗相符;

3、實際工程量與計劃工程量相符

如不相符查明原因加以糾正。

心得體會總結: 加強施工項目成本控制是施工企業創效爭收的主要途經，要做好成本控制，需要企業全員的配合，全員全過程控制并重視中間過程的動態控制，成本控制不是偷工減料，是在保證設計標準、保證質量標準、保證進度達標的情況下實現成本控制目標。

下一步作為我自身角度需要為成本管理作出的貢獻主要有：

1、現場加強技術管理，保證所施工的各種構筑物的尺寸、位置符合設計要求，不因技術管理不到位而引起返工現象。

2、堅持執行項目部制定的各種成本管理制度。

3、堅持以成本分析為前提，對重點材料進行重點監控，采取一些系列的措施來進行嚴格的監督和控制，及時糾正偏差，保證施工項目成本目標的實現。

第三篇：成本管理學習筆記

成本管理學習筆記

成本的管理和控制重點關注偏差的臨界值。某些偏差是可以接受的，而另一些超出特定范圍的偏差是不可接受的。項目經理針對偏差所采取的行動在成本管理計劃中予以描述?！疽巹潯?____項目管理協會，《項目管理知識體系指南》，2008年，第166頁

大多數的對預算，時間表和資源分配的統計模擬利用了蒙特卡羅分析

量級估算(啟動)= ±50%

早期估算(規劃早期)=-10% to +25%

確定估算(規劃后期)=-5% to +10% 或 ±10%

回歸（還原）分析是參數估算的例子

由于進度績效指數和成本績效指數均表示為比率，所以可將其用于表示某特定時期的績效或某長期時段的趨勢。此外，在向客戶通告項目狀況時無須披露保密性財務數據，客戶不應該有了解這些信息的需求。【監控】 Kerzner 2006年，第618~619頁

控制賬戶是項目經理對項目的管理控制點，以便針對控制賬戶進行掙值管理，計算相關的指標。

趨勢圖顯示了過程變化的歷史和模式。它顯示了隨時間推移的過程趨勢、過程變化或者過程的惡化或改進情況。采用趨勢圖的一個益處是它提供了趨勢分析的有用數據D【監控】 ____項目管理協會，《項目管理知識體系指南》，2008年，第211~212頁

項目管理協會會員在編制成本、服務及預期結果的估算時有責任向公眾提供準確、真實的信息。如果對于實現相同結果，存在更有效且更廉價的方式，則采用價值工程。____PMI，《項目管理專業人士證書手冊》，2009年，第33～37頁；PMI，《PMP考試規范》，2005年，第29～30頁；Ward,_2008年，第461頁

把項目結束之前各時期的成本基準定為略高于預計的支出數，可以允許適當的進度提前，應對已知風險的發生，考慮應付未付款。注意：在項目結束時，項目的成本基準應該等于支出數（未考慮管理儲備）。參見：PMBOK指南第178～179頁。

預計完工比例：完工預算或項目總預算乘以完工百分比是最簡單的公式。50/50準則，或者更為保守的0/100準則，可去除不斷確定完工百分比的必要性。完工百分比確定后，可按耗時畫出相應圖形

EAC=BAC/CPI;所以，CPI=BAC/EAC

第四篇：成本管理心得體會

成本管理心得體會

近期學習公司下發的關于成本管理的文件，對于項目成本管理控制有了更深的了解和認識。將學習心得總結如下：

施工項目成本是施工項目在施工中發生的全部生產費用的總和，包括直接成本和間接成本，而成本控制是在滿足工程承包條款要求的前提下，根據施工項目的成本計劃，對項目施工過程中所發生的各種費用支出，采取一些系列的措施來進行嚴格的監督和控制:及時糾正偏差，保證施工項目成本目標的實現。

項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。而不是搞技術的只負責技術和質量，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

為了降低項目成本，提高經濟效益，項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則：

1、項目成本最低化原則

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達到可能實現最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環節，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現場的設施和工程質量標準。

2、項目全面成本控制原則

全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理?！叭币粋€也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3、項目動態控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應強調項目的中間控制，在動工中落實，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。

4、項目目標管理原則

目標管理的內容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執行：檢查目標的執行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。即 ＰＤＣＡ循環。

5、責、權、利相結合的原則

項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業經濟效益的目標。項目在施工過程中降低成本的基本方法

結合自己近些年的現場經驗，總結出項目在施工過程中降低成本的基本方法：

1、人工費控制：把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵機制結合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力。人工費控制實行量價分離的方法，做好人工成本的詢價，同時防止重復用工、返工損失等造成的人工費的超支，嚴格控制其它非生產性用工。

2、材料費控制：以施工消耗定額為計算依據，同樣按“量價分離”的原則將各分部、分項工程的工程量進行精確計算后實行限額領料，超支自負；節約分成。對于超量要查找原因，明確責任，經處理后才能另補料單領用。加強材料的計劃管理，做到“貨比三家”，擇優選購；減少材料的庫存成本和運輸成本，降低材料采購成本價。

3、機械費控制：根據不同的建筑物合理的選擇機械及組合方式。合理調控施工生產順序，盡量避免設備的停置造成的窩工，做好機操人員與生產班組的協調和配合工作，提高設備的臺班產量。

4、經營招待費控制：協調處理好業主、監理、質檢、材檢、安檢、消防和環保等行業管理部門的關系，把好質量、安全、文明施工關，確保各分部、分項工程質量交驗一次合格，技術檔案資料簽字手續一次到位，避免重復交驗所浪費的人力物力財力。

5、辦公費用控制：加強對施工生產區，辦公、生活區用水、用電的控制和管理，禁止長明燈、長流水現象發生。積少成多，全方位的進行成本控制。

6、財務管理控制：必須建立一套健全的財務管理制度，按規定的權限和程序對項目資金的使用和費用的結算支付進行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個重要手段。

通過此次學習，對項目成本管理與控制辦法，談談自己的想法：

1、建立規范的、統一的、標準的責權利相結合的成本管理模式責權利相結合的成本管理模式，應在民主集中制的原則和規范化、統一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經理部為核心的獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體和核心是項目經理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣．干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負責的基礎上．形成一個完整的責權利相結合的項目成本管理體系。以便調動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

2、從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

3、充分合理利用資源。正常的施工損耗，據材料的物理化學性能盡量充分利用，以減少建筑垃圾，這樣不僅有利于環保，也節約了垃圾外運和處理垃圾的費用。有些廢料、邊角料仍然是生產合格材料的優質原料，可以與材料生產廠家建立一種余料回收關系。對于一些材料，在施工中要據其形狀特點，減少割、鋸、砍、切，避免材料被大改小、小改廢的狀況，以提高材料利用率和勞動生產率。

3、樹立全員經濟意識。施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業隊除組織大規模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創最佳效益” 等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的重要保證。

4、工程項目成本管理可以促進改善經營管理，提高企業管理水平；合理補償施工耗費，保證企業再生產的順利進行；促進企業加強經濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經濟效益。此外，它對促進項目管理成本控制職能的實現和項目經理對成本指標的實現以及強化成本管理的基礎工作具有特定意義。

工程盈利的前提是在保證項目的正常收入的情況下，嚴格控制各項費用的支出，盡量避免或杜絕沒有收入的支出，做到收入與費用相配比。編制一個嚴密的計劃是控制成本的基礎，制定切實可行的措施，真正的落實到每一個環節中去，不斷的總結經驗分析原因，做到向管理要效益，向管理要品質。

加強施工項目成本控制是施工企業創效爭收的主要途經，要做好成本控制，需要企業全員的配合，全員全過程控制并重視中間過程的動態控制，成本控制不是偷工減料，是在保證設計標準、保證質量標準、保證進度達標的情況下實現成本控制目標。

第五篇：工程成本管理心得體會

立足現實 注重方法

全力做好項目成本管理工作

工程項目是施工企業的生產和管理基點，是經濟效益的源泉，已成為企業管理的中心。面對建筑市場競爭的日趨加劇和風險恒在、行業微利的客觀現實，走低成本競爭之路已成必然。因此，工程項目成本管理突顯重要。集團公司有針對性連續舉辦責任成本經驗交流會，意在強本固基，求得穩妥發展，也是每個項目必須應對的問題。****項目工程，在上級領導的指導下，項目部立足現實、注重方法，從項目“量”的復核審定、“價”的正確確認和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進行并取得了一定成效。現就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：

一、項目基本情況

****工程總建筑面積11650m2，地下一層、地上十一層，建筑高度***米，建筑類別為二類高層建筑。框架結構，筏板基礎。該工程為施工圖費率招標，中標費率系數計取標準為：土建按****預算定額二類短途，綜合費率為****%；工程總價優惠***%。該項目合同暫定總造價*****萬元，實際造價約*****萬元。合同工期****個月，工程實際開工日期***年***月***日。

公司下達項目責任目標為：工程取得市優質結構稱號，創建市文明工地，保證工期***日歷天（由于變更設計，工期順延），上交公司管理費***萬元。

二、項目成本管理的具體做法：

根據房屋建筑實際，項目部認為項目成本的控制實質是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機配合。因此，項目部把工程數量及其分解工、材、機數量的復核審定、單價的正確確認以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內容，通過有效的管理方式以達到降低投入、增加收益的目的。

2.1“量”的復核審定

***工程項目中的工程量及其分解工、材、機數量的復核審定過程如下：

施工準備階段中的“干前算”。首要任務是審定工程量，計算工程造價。由于項目為費率系數中標，一切工程數量都是未定的，上場伊始就進行工程量計算、工料機的分析和工程量的分解；其次準確、合理、節約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產元素只能證明在社會化生產中應消耗的平均數量。而針對實際工程則必須依據項目施工組織設計、配套設備及勞動力（計劃投入情況）狀態進行系統編制詳細施工材料計劃。因此針對項目實際，明確從專業機構出具的配比（砼）、現場測定監理批準（回填土）、圖紙設計（門、窗）、現場經驗（易耗品）、定額規定（內外裝修）、施工組織設計（周轉料具）等六方面提取材料數量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。最后是“量”復核。主要存在于內外兩方面的復核，內部存在著計劃部和施工技術部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組；外部核對取決于公司責任成本的現場核算，這也是項目“量”控制的最高限額。

施工實施階段中“干中算”?！案芍兴恪钡膭恿碓从陧椖渴┕さ膶嶋H需要和項目利益的維護及分配。施工中由于受到現場實際操作條件的制約，計劃、施工技術部所提取的材料計劃未必完全準確，必然結合實際進行修訂，再次對工程量的復核也是必須的。同樣在對下、對業主計價過程中工程量的核對更是全面而又細致，這也是責任所在，不可不察。另外，根據責任預算，項目部在每完成一層結構或到每個月底進行必要的階段性專題經濟分析，各責任成本中心對有無超計劃耗料、質量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是“干中算”的另一形式。項目部還強勢推行關于工程量控制的一條制度：與業主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應商計價的工程量，嚴禁小于，否則計劃人員要承擔相應經濟責任。經過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通，數值是應該準確的。

分部分項工程完工后的“干后算”。這一階段主要是對工程項目決算做準備，要求資料全面、詳實，計算準確，必須充分保證決算結果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結分配，雙方核對的焦點也是“量”的問題，認真程度不言而喻。

當然，控制非生產性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬項目部服務管理的出發點。為了滿足生產的需要，非生產性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費與否，所以講投入必須論效果。依據公司對項目核定的標準，洛鉬項目部對主要非生產開支以文件形式加以明確，并一直在嚴格執行，如對電話費、辦公費，勞動保護費及差旅費都加以明確，項目部每月平均電話費總計***元。最重要的是對項目招待費進行嚴格的規定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達到有所為、有所不為，總之量力而行加強節約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費。

2.2“價”的正確確認

“價”的確認需要正確顧及相關者的利益、運用靈活的采購方式和合理的價格確認空間，走雙贏合作道路，這是***項目部對“價”確認的基本出發點。執行的是“陽光定價”制度，明確三組價格數據，重點在創造價格確認環境和方法上下功夫，推行四級定價機制，做到合作真摯誠信，最終實現與工程管理相關方的和諧共處。所謂的“陽光定價”制度就是杜絕暗箱操作，相關人員（各職能部門）共同參與價格確認。期間要履行前期預定價格和合同評審兩道程序，賦予員工參與價格決策的權利，從而對應的便是更好維護項目利益的義務，這極好的滿足了項目管理和團隊建設的需要。

工、材、機任一種價格確認之前，項目部必須先明確三組價格：即合同價（部分為定額價）、市場價、責任控制價，做到心中有數并設定預控價格。最大可能滿足或達到合同價、市場價、責任控制價、預控價格依次遞減的目的。

在價格確認環境方面，項目部主要從引入競爭機制、供求機制和多家候選做起，做到到貨比三家，創造多家選擇確認局面，盡可能回避走被動（唯一）選擇之路。如果價格確認的環境直接影響著價格確認結果的話，那么價格確認的方法則直接決定了價格確認的結果，項目部根據需要確認價格的內容不同，采用了不同的價格確認方式：

物資方面,主要從下面幾方面做起：1）集中采購：對低值易耗品、安裝工程的輔材，由計劃部門進行初步估算，然后由物資部門進行市場詢價，達到批量的或成規模需求的，可著手從批發部定點采購，如所用的扎絲、鐵釘等。2）中介采購：對于主材部分的鋼筋，價格彈性小且資金需求較大，這時應尋求代理采購，達到節約資金目的。同時應把握外部市場動態信息，做到合理價格采購合適的量。但是在資金允許的情況下，這些材料應到到一級市場購買。3）招議標采購：對使用價值相對較高而且有較多供應商，必須進行招標采購，如水泥供應，每噸有55元的價差。4）總代理采購：對工程采用的特殊材料或設備，以及市場供貨渠道狹窄的材料，在采購時應從減少銷售環節上下功夫，力爭消除或削弱銷售成本，直接從地區代理或廠家提貨，如模板。5）異地采購：對于業主或設計指定品牌的材料，要到一級市場中去。

勞務費方面，項目部用工模式是實行“包清工”和先簽合同后施工制度。首先要看所確認對象是否符合招標條件，若符合條件（工程量大、勞務費高）則須用勞務招標辦法。主體工程、安裝工程等都通過這種方式，如其中安裝施工，預控價為***元/工日，通過競標后的價格***元/工日，每工日節約***元。實際上各勞務工程隊的報價情況也基本上構成了社會上所認可的市場行情。再結合項目部測算的價格，注重談判策略，確定最終分包價基本上趨向公平合理。其次，由市場價確定價格。如砌墻工程（加氣砼塊），在***地區的單價為***元每立方米，經過多次磋商談判達到勞務接受的極限，只能隨行就市加以約定，但是對所用材料進行限量明價使用，材料節約費用***分成。浪費的材料費用由責任者承擔，從而達到降低成本的目的。再次由項目副經理確定價。因為施工現場零星用工隨時發生，不可能全用定額衡量，因此就授權部門負責人。但必須及時匯報，以便費用分解歸口到位。

機械設備方面，在房屋建筑中設備費所占份額沒有路、隧行業顯著，而且項目中所使用的大型設備有公司進行調配，價格由公司核準，因此費用風險相對較小。

四級價格確認體系，先有業務部門的市場詢價、明確方式并實施；其次商議初步確認內部控制價，有業務部門進行談價；再有項目副經理或總工程師二次壓價；最后由項目經理最終拍價確認。只要經過這種流程，價格控制基本都能達到預期。

當然，在對業主定價方面，則追求價格最高化，這是毋庸置疑的。利用合同約定的權利，要考慮風險轉移，需要業主在工程實施中確認的項目必須及時進行，材料必須齊全、合理且經起推敲。如基坑開挖的土石方工程量增加系數和運距確認,僅此一項就形成約***萬元利潤。這項工作需要項目部全員參與，不因利小而不為，步步為營、點點聚集。

2.3合理控制消耗

工、料、機的消耗控制是否合理主要取決于各方責任心、技術熟練水平、作業條件的保障和考核的嚴格程度。項目部在施工過程中控制消耗主要實行了以下辦法：

通過對進度、質量、安全的有效控制（特別是進度），間接達到控制消耗工費、機械費目的；通過提高機械效率促使工費、機械費得到節約；通過實施“樣板領路”制度，現場測定消耗，如安裝工程中的管件和耗材，做到“當用不省、當省不用”；通過文明工地建設做到工完料凈場地清以及控制建筑垃圾數量、增加其運輸成本等措施，強行控制浪費；通過定期責任成本分析會，從數據核查中發現問題，以便定量控制。

另外在物資消耗控制上還實行：

1、限額領料，對低值易耗品、模板等材料建立消耗臺帳，限使用范圍位，限使用數量；

2、以舊換新。對于對拉螺栓的螺帽、螺栓必須拿舊換新，丟失則照價賠償；

3、尾料、廢料系數控制。對于鋼筋、周轉料具，予以尾數控制，如百噸鋼筋充許出現損耗率為3%，若超出則由責任人承擔相應費用。這就促使各成本中心、勞務隊精打細算，做到按需領料，物盡其用，盡量做到“一次成活”。

2.4有效的管理方式

明確組織分工，確保管理責任到位。良好的開始等于成功的一半，公司在項目部主要領導選用、人員配備和項目部建設上積極組織、民主決策。項目施工合同簽訂后，公司要求項目部必須先吃透合同，并采取目標量化的形式，與項目部簽訂工程管理承包合同，確定項目部人數，實行風險抵押金制度，項目經理、總工按責任大小共交納風險抵押金***萬元。公司承擔合同缺陷、市場風險和不可抗拒風險。項目部承擔管理責任，必須完成合同約定的各項管理目標和上繳工程總造價的***%（***萬元）的經濟責任目標，凡因現場管理所造成的不良后果將依據工程管理承包合同接受行政和經濟處罰。據此，項目部認真學習、分析合同，認為風險存在于：安全控制、現場工程材料價格有效簽認、工期的實現等方面。如何進行規避、轉移，把采取的措施作為項目部與分包隊伍（或分包供應商）簽訂施工協議（或物資供銷合同）的基本條件，如工期、質量、付款條件等都應與主合同要求相一致并有利于我方。采用公司合同范本，通過完善合同內容，嚴格合同用詞，杜絕合同執行中產生不必要誤解和糾紛。項目部特別注意運用與業主簽訂的工程施工合同所約定的目標、權利、義務，必須嚴格執行，誠信執行，為合同的正確履行創造良好氛圍，以達到維護我們利益的目的。

抓質量保安全，確保項目順利運行。安全、質量是一種競爭優勢，更是一種潛在成本。企業渴望安全生產、質量優質。洛鉬項目部自上場以來，始終將安全、質量管理放在突出位置。提出以創建文明工地、優質結構為載體；貫徹“三標一體”管理體系為工作準則；建立健全安全、質量運行體系等作為項目部管理工程的基本方針。從理順公司、項目部、作業隊和業主、監理、設計院內、外三種關系出發，制定項目部各種規章制度，創造與周圍相互關系間“和為貴”的良好工作環境。以預防、控制為主，采取用“放大鏡”看問題和宏觀控制兩種結合的辦法，重點抓好施工人員進場教育、崗位培訓制度、“樣板領路”和“工后評定”等辦法，提高防范意識；嚴格對安全設施的投入和質量防范措施的落實，實行“工號負責制”、“安全負責制”以及按規定的常規檢查和扣除質保金制度等。項目部自成立以來，開展宣傳教育、崗位培訓***次，安全設施投入***元，共出具安全整改通知單***份，安全獎勵***元，安全處罰***元；質量整改單***份，質量獎勵***元，質量處罰***元。工程先后數次通過建委安監站對工程的安全評價和檢查；在建設工程質量監督站二次例行檢查中都取得了一致好評，并以文件形式通報表揚。事實上，項目管理也只有在安全、質優條件下，才會有真正意義的社會和經濟效益，這一點必須牢牢抓住。

善用技術手段，技術必須服務生產。技術的生命力在于促進生產、服務于生產。在項目工程技術人員的努力下，通過方案優化，采取先主后裙施工方案，一次性減少模板投入約***㎡，同時也減少了周轉料具的投入，節約資金***萬元。在地下室外墻防水工程中與設計院溝通改變了原有做法改用新型膠合卷材，創造了***萬元效益，同時縮短了工期，為下道工序施工提前了***天。新技術、新工藝的充分運用，也是降低成本的突破口。由于工程所用的鋼筋規格較多，鋼筋連接采用剝肋螺紋鋼筋連接技術，降低成本***萬元?？蚣芙Y構的特點決定了后砌填充墻較多。植筋技術的采用，不僅節約了工期，而且減少對模板的損害，增加了模板的利用率。有目的運用技術核定、變更等辦法，使圖紙設計的細部向有利于施工方面的轉化。截止目前，共有圖紙會審***份，技術核定、設計變更***份。累計變更條目多達***項，充分的顯示了項目部工程技術人員責任起到的作用，最終落腳在工程質量、進度和效益上。

其實，現場有很多因素會導致工期延長，盡而導致管理費增大、開支增多，這種開支只能用減少利潤來彌補。作為項目部必須認識到抓好工期的重要性，要杜絕工期順延辦法只有一個：合理組織、優化方案。因此，項目部還建立了工程技術人員學習制度，因為人的落后都是從自我滿足開始。同樣，沒有落后的產品，只有落后的人，所以要有好的施工方案，必須再學習。

理財開源節流，守財出入有道。眾所周知，項目管理最終歸結于經濟效益，需要理財，更需要守財。理財是為了正確投入取得合理效果，實現財務安全運行；守財是為了更多的正確投入，謀求更多的收益。因此，在財務管理上項目部首先做到嚴格遵守集團公司、公司各項財務制度，在日常業務、票據管理、現金使用、賬目記錄、報表編制及會計職能履行等方面得到公司財務部肯定。

其次正確運用集團公司、公司各項財務制度所賦予的權利，做好理財中的開源和節流：在對業主應撥計價款的及時催收、施工配合費的收取、現場管理處罰款項、廢品處理、履約和質保金的扣除以及銀行利息等方面能體現開源工作都能在有效時間內完成，做到賬目清晰、數據準確；反之，在節流工作方面更是一絲不茍，一方面表現在運用公司下達的責任預算作為控制生產性開支和非生產性開支的根本依據，發現問題及時上報處理；另一方面嚴格依合同辦事，總量控制、分期支付，并要求在與供應商、勞務費款項的支付比率必須和主合同相一致，做到節流有據。

再次，過程參與、終結控制，做到守財收支有道。財務從“量”的審定、“價”的確認和合同評審開始參與，做到備案管理。對下、對上計價和采購手續完善后，第一時間交付財務做入賬處理。財務依據合同列出收支清單報項目經理審批，隨后轉報計劃、物資相關部門分批支付。支付流程上嚴禁合作方直接到財務辦理支付手續，必須由內部部門協同與財務辦理，如計劃部辦理勞務費、物資部辦理購銷支付手續，以達到雙控的目的。

最后是主動兌現合約，優化收支次序。項目部對所應付款項采取依合同主動支付的方式，表達的是一種合作誠意，特別在麥收秋種、春節之時，這種誠意可能與貨幣作用等同。由于債權單位對項目部索債壓力的差異，促使財務在支付次序方面進行了必要的優化，有輕重緩急之分。對涉及勞務工資方面、包括零星用工，屬重、急之列；供應貿易范疇則次之，租賃費用一般居最后，但這里存在度和時間的把握問題。當然，所有預收款項項目部會不遺余力去催收，當屬重、急之首。

三、幾點體會

項目管理應從“大處著眼，小處入手”。從實際出發，設定具體項目管理目標。從建設文明工地、潔凈地面抓起，養成文明、規范的施工習慣，從而帶動質量、安全、進度、效益管理走向管理標準化、規范化、制度化，這是管理施工現場的有效辦法之一。

注重項目團隊建設。項目部作為一個工作團隊，必須上下一心，團結奮斗，以責任為重，才能應付瞬息萬變的情況和錯綜復雜的問題。而項目部團結程度主要取決于項目主要管理人員的工作態度是否端正、敢不敢承擔責任、廉潔程度以及敬業精神和組織能力，這是項目管理是否到位的關鍵因素。

項目管理工作應建立在數據基礎之上，因為數據最能揭示事物的真相，也是幫助項目管理者面對現實、有所作為的工具。應從準確的工程數量控制入手，合理確定價格，實行精細化管理。遵循從施工方案開始、以經濟指標結束的原則，堅持預控和過程監控并重。在真實準確的基礎上，以數據為依據，做好決策是項目管理的重中之重。

現場也是市場，比競爭對手低的成本生產出高于對手質量的產品是市場競爭取勝的規律。每個項目管理的現場，也是與同行業對手競爭的戰場，時刻都在顯示著企業的優劣，接受著社會的檢閱和選擇。工程項目管理即是企業的“窗口”，決定了項目管理只有成功，企業才有立身之本。因此，項目管理必須注重投入的同時應更加注重產出。追求項目管理效率，應從最基本的管理中挖掘潛力，以贏得社會的信賴，謀求企業發展，是一種項目管理到位的動力所在。