第一篇：ERP操作總結(jié)報告

ERP-供應(yīng)鏈管理

ERP-供應(yīng)鏈管理課程實驗心得總結(jié)

供應(yīng)鏈管理一直是企業(yè)物流管理的核心業(yè)務(wù)。在早期的ERP系統(tǒng)中，企業(yè)物流管理只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流管控，也就是銷售、采購、倉存。但是，隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)不能再單獨依靠自己來進行競爭了，必需打造強有力的供應(yīng)鏈才能獲得更強的競爭優(yōu)勢。為此，ERP系統(tǒng)的功能也在不斷進行擴展，開始將供應(yīng)商、客戶一同納入到ERP系統(tǒng)的體系架構(gòu)中。

一、操作ERP供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的經(jīng)驗總結(jié)

1.1 安全保密工作很重要

在操作的開始，就特別提到了實驗數(shù)據(jù)的備份。在企業(yè)的實際運行當中，信息安全是十分重要的。實施ERP系統(tǒng)，要注意風險防范，其中重要之一就是要保證數(shù)據(jù)的完整性和安全性，那么企業(yè)就要充分做好數(shù)據(jù)的備份工作，增強自身抗風險的能力。

實驗的時候，有時候發(fā)現(xiàn)這幾章節(jié)的操作是完成了的。下次課在進行實驗的時候，發(fā)現(xiàn)很多之前做過的又得重新再做，這是因為實驗數(shù)據(jù)沒有做好備份的原因。在企業(yè)中，這種斷斷續(xù)續(xù)的工作肯定不會出現(xiàn)。但是也會有一些突發(fā)的事件發(fā)生，天災人禍都有可能，做好數(shù)據(jù)的備份工作，可以很好的降低各種突發(fā)事件給企業(yè)帶來的沖擊。

另外一個就是數(shù)據(jù)的安全。現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)安全已經(jīng)被提到了一個很高的位置了，企業(yè)實施ERP之后，更要注意網(wǎng)絡(luò)安全這個問題。ERP系統(tǒng)里面各種權(quán)限的設(shè)置，各級部門的信息，全部都在里面。ERP系統(tǒng)可以說得上是企業(yè)的核心架構(gòu)和脈絡(luò)了，如果這一塊的信息安全不能很好的保證的話，企業(yè)面臨的威脅是巨大的。比如說，如果某個員工對工資不滿意，侵入系統(tǒng)修改或者查看相關(guān)的工資模塊，那么后果是難以想象的。再比如說，如果競爭對手侵入企業(yè)ERP系統(tǒng)，把企業(yè)機密一覽無遺，那么后果將是災難性的。所以說，數(shù)據(jù)安全很重要。

最后一個就是權(quán)限密碼需要很好的保護。因為普通員工和部門經(jīng)理的權(quán)限是不一樣的，部門經(jīng)理的權(quán)限也肯定不能與企業(yè)一把手相提并論。而ERP系統(tǒng)又是憑密碼各自登錄的，所以，權(quán)限密碼一定要保護好。不能把密碼信息泄露出去，否則后果是難以預料的。

ERP-供應(yīng)鏈管理課程實驗心得總結(jié) ERP-供應(yīng)鏈管理

1.2 權(quán)限與崗位相匹配

在操作ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之初，我們對每個企業(yè)的員設(shè)定了每個參與員工的崗位信息以及自責權(quán)限，這對之后的操作都是有約束的。

比如說，才編制采購申請單的時候。車間員工是可以編制采購申請單的，如果車間有這個需求的話；但是銷售部門如果有采購需求的話，并不能自行編制并錄入采購申請單，之后由采購部門代為編制并錄入，這就涉及到一個權(quán)限的問題。

再比如在設(shè)置采購訂單多級審核的時候，采購部門經(jīng)理李大勇只能負責5萬元以下的訂單的審核，而當采購訂單涉及的資金超過5萬元的時候，就要由財務(wù)部經(jīng)理許靜登錄系統(tǒng)進行審核。這也是一個權(quán)限的問題。

當然權(quán)限問題的背后，其實還是各司其職。參與ERP系統(tǒng)的每個員工，只能在自己的職位范圍內(nèi)，在自己的權(quán)限當中，完成自己的任務(wù)。

如果說，員工的權(quán)限設(shè)定模糊，員工不能很好的履行自己職責，而更多的是去干一些職責之外的事情，那后果將是很麻煩的。企業(yè)不會因為實施ERP而提高效率，相反會使企業(yè)內(nèi)部的管理更加混亂。所以，企業(yè)員工的權(quán)限必需限定在他的崗位職責范圍內(nèi)。

1.3 部門間協(xié)作提到了新的高度

在ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的操作中，發(fā)現(xiàn)各個部門之間的協(xié)作被提到了一個新的高度。一個完整的采購業(yè)務(wù)流程包括六個環(huán)節(jié)：采購申請、采購訂貨、采購檢驗、倉庫收貨、財務(wù)記賬、支付貨款。一個訂單的完成，需要采購需求申請部門，采購部，物流部，倉管部，物流部的通力合作。

比如說，銷售部門需要采購物資，由于銷售部門沒有采購申請單的編制和錄入權(quán)限，那么就要由采購部門代為錄入。而生產(chǎn)車間雖然有采購申請單的編制和錄入權(quán)限，但是形成正式的采購訂單仍然需要采購部門的進一步操作；也就是編制和錄入采購訂單，采購訂單要進行源單的選擇，而選擇的源單即為采購申請單。采購訂單生產(chǎn)之后，采購部門經(jīng)理進行審核，如果采購訂單的金額超過5萬元，則該由財務(wù)部門經(jīng)理進行審核確認無誤通過。

之后便是物流部門的工作，最后由倉儲部門收貨。而之前倉儲部門是要編制和錄入外購入庫單的，源單類型此時則變成了采購訂單。這樣層層落實。當然，倉儲部的經(jīng)理是要對外購入庫單進行審核確認無誤通過的。

財務(wù)部門在這次訂單則要做的為編制和錄入采購發(fā)票，采購發(fā)票的源單類型此時為外購入庫單。最后勾稽外購入庫單和采購發(fā)票，這樣整個一個采購流程就

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完成了。

我們可以看到，整個一個訂單下來，各個部門都參與進來了，高效無縫動態(tài)的聯(lián)接起來。如果部門之間配合的好，那么企業(yè)的操作流程的效率是要比實施ERP之前有一個很大的進步的。但是如果部門之間不能適應(yīng)ERP系統(tǒng)帶來的協(xié)作變革，那么ERP系統(tǒng)本身的作用就沒有得到很好的發(fā)揮。所以，部門之間一定要形成一種很好的配合機制，充分發(fā)掘ERP系統(tǒng)的優(yōu)越性！

1.4 細節(jié)決定成敗

在操作ERP—供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的時候，感覺在系統(tǒng)的操作這一塊，前后的聯(lián)系都是非常緊密的，之前犯得任何一次錯誤，或者說之前任何一次錯誤的輸入，在之后的操作中都是會影響的。反應(yīng)到現(xiàn)實的供應(yīng)鏈管理當中，就是，在管理供應(yīng)商是，不能出任何細微的差錯，否則會影響企業(yè)的整個正常運營。

比如說發(fā)出退貨單的時候需要注意用編制紅字外購入庫單，在進行相關(guān)的審核時，有條件過濾選項。還有就是系統(tǒng)的時間問題，有時候，在訂單的編制時，要考慮到時間的問題，這會影響到之后的收貨入庫，和賬款的及時撥付。

還有就是如果在之前的系統(tǒng)初始化時，為賦予相應(yīng)人員以相應(yīng)的職責和權(quán)限，那么在之后的操作中，很可能會出現(xiàn)本應(yīng)該有權(quán)限的人員而沒有操作權(quán)限，沒有操作權(quán)限的人反而有操作權(quán)限，這樣的話就會影響整個供應(yīng)鏈的管理。

所以，細節(jié)決定成敗，不僅僅是關(guān)乎企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的成敗，也是關(guān)乎管理供應(yīng)鏈的成敗。在實際的企業(yè)中，一定要注意避免出現(xiàn)細節(jié)上的失誤，只有這樣才能將ERP系統(tǒng)的作用發(fā)揮到最大，避免出現(xiàn)不必要的損失。

二、企業(yè)實施ERP中應(yīng)注意的問題

在實驗課程過程中，通過自己親身操作ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，得到了一些操作體會。并據(jù)此歸納總結(jié)除了企業(yè)實施ERP的一些相關(guān)的需要注意的問題。這些問題既有宏觀上的問題，也有微觀上的問題，但是每個問題都是值得注意的，因為整體的協(xié)調(diào)，需要每個細節(jié)上的完美表現(xiàn)。

2.1 選擇合適的ERP軟件

ERP軟件有適合大型跨國企業(yè)的，有適合中大型企業(yè)的，有適合中小企業(yè)的。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)中，必須依據(jù)自身的實際情況，進行相關(guān)的調(diào)研工作，確

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定具體應(yīng)該選擇什么樣的ERP軟件，做出經(jīng)濟的選擇。

企業(yè)為贏得市場競爭中生存和發(fā)展的優(yōu)勢，必須借助于各種方法和工具來提高管理水平，以降低成本，提高勞動生產(chǎn)率。MRPⅡ是先進的管理思想和管理工具，在發(fā)達國家的成功應(yīng)用為企業(yè)帶來了豐厚的回報。然而MRPⅡ的實施是一項復雜的工程，如何實施需要對企業(yè)內(nèi)部的需求進行周密細致的研究論證，如可行性分析，論證技術(shù)經(jīng)濟上是否可行，明確要達到的具體目標。許多企業(yè)在進行ERP/MRPⅡ的投資決策時，對自身的需求缺乏深入的研究，對與企業(yè)經(jīng)營目標是否相適應(yīng)的問題考慮不周，更有一些企業(yè)管理觀念尚停留在計劃經(jīng)濟模式中，對企業(yè)如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟的思路，這就大大降低ERP/MRPⅡ系統(tǒng)實施的目標。有的企業(yè)缺乏前期全面準確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適合本企業(yè)的實際需要，增大了投資風險。國內(nèi)企業(yè)投資ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的初衷大致有以下幾類：企業(yè)上等級要求，在計劃經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)的社會效益及企業(yè)待遇等與此密切相關(guān)，企業(yè)為上而上；還有一些企業(yè)盲目的跟隨潮流；大部分企業(yè)確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業(yè)甚至為此背上了沉重的債務(wù)，影響到企業(yè)自身的正常運轉(zhuǎn)。投資盲目性大的另外一個表現(xiàn)是企業(yè)領(lǐng)導者對ERP/MRPⅡ的思想內(nèi)涵和實施過程理解不全面、準確。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時間不長，傳入國內(nèi)的時間較短，原來并未引起人們的廣泛關(guān)注，只是近幾年隨著市場經(jīng)濟的建立，其在工業(yè)發(fā)達國家成功應(yīng)用實施，因而被當作提高企業(yè)管理水平的工具甚至是治療企業(yè)管理問題的“靈丹妙藥”，成為炒作的熱點。然而ERP/MRPⅡ的內(nèi)涵是豐富而廣博的，實施過程比較復雜。有些企業(yè)領(lǐng)導和管理人員沒有深入學習研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實質(zhì)，以為買來軟件裝上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上馬的代價是非常慘重的。

按照企業(yè)具體的情況，并參考選擇ERP的軟件的一些標準，做出合理的經(jīng)濟的選擇。不能一刀切，不能盲目選擇ERP軟件。合適的、經(jīng)濟的，才是最好的。

2.2 對企業(yè)進行流程再造工程

ERP/MRPⅡ的實施不同于CAD／CAM 等技術(shù)型軟件，它需要符合系統(tǒng)要求的特定的管理及技術(shù)環(huán)境。特別是在中國的環(huán)境下，系統(tǒng)的實施有賴于企業(yè)運作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。因此專家認為企業(yè)“一把手”的決心與積極參與是項目成功實施的根本保證。調(diào)查中，ERP-供應(yīng)鏈管理課程實驗心得總結(jié) ERP-供應(yīng)鏈管理

遇到了為數(shù)不少的案例，就是由于企業(yè)一把手沒有參與或不重視，副總經(jīng)理及實施人員無權(quán)調(diào)解新舊體制轉(zhuǎn)換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。

很多時候，我國企業(yè)原有的管理體制、企業(yè)業(yè)務(wù)流程，并不能很好的與ERP系統(tǒng)匹配，有些情況下，可能會產(chǎn)生某些沖突。那么這就需要企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前，做好充分的調(diào)研；并在加緊企業(yè)流程的再造，改變原有的落后的管理體制，改進產(chǎn)品的相關(guān)流程。

實施ERP是牽一發(fā)而動全身的舉動，如果企業(yè)割裂開來，只是單純的實施ERP的話，必然要失敗的。這也是為什么很多中國中小企業(yè)面臨著這樣一個困局：“實施ERP系統(tǒng)是找死，不實施ERP系統(tǒng)的是等死”。要破解這樣一個困局，很大程度上是需要企業(yè)對自身的流程進行再造，改變原有的落后的管理體制。

2.3 對企業(yè)相關(guān)人員進行充分的培訓

由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低的狀況，導致管理水平低下。企業(yè)內(nèi)部的管理程序不順暢，不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，操作起來弊端多。有些單位計算機很少，檔次低，計算機基礎(chǔ)薄弱，未建立過計算機網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)運行的經(jīng)驗。企業(yè)人員缺乏培訓，對于新的管理思想和技術(shù)知識了解不多、不深，或只懂本崗位的業(yè)務(wù)，對其它崗位的業(yè)務(wù)知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗。企業(yè)在實施過程中缺乏整體的經(jīng)驗和技術(shù)，只能邊學邊干。調(diào)查表明，無論合資企業(yè)，還是國有企業(yè)均存在這個問題。表現(xiàn)在企業(yè)管理層對于現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理基本理論知之甚少，更無從談起應(yīng)用它對企業(yè)進行改革。另外，企業(yè)技術(shù)骨干流失相當嚴重，尤其在大城市、國有企業(yè)表現(xiàn)更為突出。調(diào)查案例中95％以上的企業(yè)均遇到此類問題，最嚴重的企業(yè)90％以上的技術(shù)骨干流失到外資公司、合資公司及國外。

在接觸ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之初，我對系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行了相關(guān)的錄入，并對不同層級的職員進行了相對應(yīng)的權(quán)限的賦予。員工如何在自己的權(quán)限范圍內(nèi)，做好本職工作，同時在整個業(yè)務(wù)流程上與上下游良好的溝通這個是十分重要的。同時要接受新的思想。ERP供應(yīng)鏈管理，表明企業(yè)已經(jīng)不是單打獨斗了，企業(yè)要把上下游企業(yè)的管理納入公司的管理范疇之內(nèi)，員工乃至管理者的思想觀念必需改變。

綜上所述，首先是觀念上要改變，其次要在新觀念的指導下學習新的操作技術(shù)，在自己的職責范圍內(nèi)，完成自己的工作。

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2.4 思考企業(yè)是否準備好了實施ERP系統(tǒng)

企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是十分耗費物力、人力、財力的，如果運用得當?shù)脑挘o企業(yè)帶來的效益是豐厚的。比如說重慶長安汽車集團公司：

應(yīng)用前: * 汽車年產(chǎn)量從6萬輛提高到18萬輛

* 需新增一條5萬輛能力的涂裝生產(chǎn)線

* 生產(chǎn)線投資為3億元 應(yīng)用后: * 通過對生產(chǎn)線工藝流程和關(guān)鍵部位的優(yōu)化設(shè)計

* 僅投入幾百萬元資金

* 涂裝生產(chǎn)線的能力就提高到年產(chǎn)20萬輛的能力

雖然說實施ERP能夠給企業(yè)帶來效益，但是企業(yè)自身的條件是否適合實施ERP系統(tǒng)呢？企業(yè)領(lǐng)導者不能政績思想作怪，不能好高騖遠，必需立足于自己的實際情況，充分考慮各方面的因素，做好充分的前期調(diào)研，做出明智的決定。只有這樣才能不至于“上了ERP是找死”，但是這也不是說企業(yè)就不要考慮實施ERP，實施ERP講究的是天時地利人和，說到底和企業(yè)的發(fā)展有關(guān)，要符合事物的發(fā)展規(guī)律，只有這樣就不至于“不上ERP是等死”。

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第二篇：ERP操作總結(jié)報告專題

ERP-供應(yīng)鏈管理

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供應(yīng)鏈管理一直是企業(yè)物流管理的核心業(yè)務(wù)。在早期的ERP系統(tǒng)中，企業(yè)物流管理只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流管控，也就是銷售、采購、倉存。但是，隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)不能再單獨依靠自己來進行競爭了，必需打造強有力的供應(yīng)鏈才能獲得更強的競爭優(yōu)勢。為此，ERP系統(tǒng)的功能也在不斷進行擴展，開始將供應(yīng)商、客戶一同納入到ERP系統(tǒng)的體系架構(gòu)中。

一、操作ERP供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的經(jīng)驗總結(jié)

1.1 安全保密工作很重要

在操作的開始，就特別提到了實驗數(shù)據(jù)的備份。在企業(yè)的實際運行當中，信息安全是十分重要的。實施ERP系統(tǒng)，要注意風險防范，其中重要之一就是要保證數(shù)據(jù)的完整性和安全性，那么企業(yè)就要充分做好數(shù)據(jù)的備份工作，增強自身抗風險的能力。

實驗的時候，有時候發(fā)現(xiàn)這幾章節(jié)的操作是完成了的。下次課在進行實驗的時候，發(fā)現(xiàn)很多之前做過的又得重新再做，這是因為實驗數(shù)據(jù)沒有做好備份的原因。在企業(yè)中，這種斷斷續(xù)續(xù)的工作肯定不會出現(xiàn)。但是也會有一些突發(fā)的事件發(fā)生，天災人禍都有可能，做好數(shù)據(jù)的備份工作，可以很好的降低各種突發(fā)事件給企業(yè)帶來的沖擊。

另外一個就是數(shù)據(jù)的安全。現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)安全已經(jīng)被提到了一個很高的位置了，企業(yè)實施ERP之后，更要注意網(wǎng)絡(luò)安全這個問題。ERP系統(tǒng)里面各種權(quán)限的設(shè)置，各級部門的信息，全部都在里面。ERP系統(tǒng)可以說得上是企業(yè)的核心架構(gòu)和脈絡(luò)了，如果這一塊的信息安全不能很好的保證的話，企業(yè)面臨的威脅是巨大的。比如說，如果某個員工對工資不滿意，侵入系統(tǒng)修改或者查看相關(guān)的工資模塊，那么后果是難以想象的。再比如說，如果競爭對手侵入企業(yè)ERP系統(tǒng)，把企業(yè)機密一覽無遺，那么后果將是災難性的。所以說，數(shù)據(jù)安全很重要。

最后一個就是權(quán)限密碼需要很好的保護。因為普通員工和部門經(jīng)理的權(quán)限是不一樣的，部門經(jīng)理的權(quán)限也肯定不能與企業(yè)一把手相提并論。而ERP系統(tǒng)又是憑密碼各自登錄的，所以，權(quán)限密碼一定要保護好。不能把密碼信息泄露出去，否則后果是難以預料的。

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1.2 權(quán)限與崗位相匹配

在操作ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之初，我們對每個企業(yè)的員設(shè)定了每個參與員工的崗位信息以及自責權(quán)限，這對之后的操作都是有約束的。

比如說，才編制采購申請單的時候。車間員工是可以編制采購申請單的，如果車間有這個需求的話；但是銷售部門如果有采購需求的話，并不能自行編制并錄入采購申請單，之后由采購部門代為編制并錄入，這就涉及到一個權(quán)限的問題。

再比如在設(shè)置采購訂單多級審核的時候，采購部門經(jīng)理李大勇只能負責5萬元以下的訂單的審核，而當采購訂單涉及的資金超過5萬元的時候，就要由財務(wù)部經(jīng)理許靜登錄系統(tǒng)進行審核。這也是一個權(quán)限的問題。

當然權(quán)限問題的背后，其實還是各司其職。參與ERP系統(tǒng)的每個員工，只能在自己的職位范圍內(nèi)，在自己的權(quán)限當中，完成自己的任務(wù)。

如果說，員工的權(quán)限設(shè)定模糊，員工不能很好的履行自己職責，而更多的是去干一些職責之外的事情，那后果將是很麻煩的。企業(yè)不會因為實施ERP而提高效率，相反會使企業(yè)內(nèi)部的管理更加混亂。所以，企業(yè)員工的權(quán)限必需限定在他的崗位職責范圍內(nèi)。

1.3 部門間協(xié)作提到了新的高度

在ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的操作中，發(fā)現(xiàn)各個部門之間的協(xié)作被提到了一個新的高度。一個完整的采購業(yè)務(wù)流程包括六個環(huán)節(jié)：采購申請、采購訂貨、采購檢驗、倉庫收貨、財務(wù)記賬、支付貨款。一個訂單的完成，需要采購需求申請部門，采購部，物流部，倉管部，物流部的通力合作。

比如說，銷售部門需要采購物資，由于銷售部門沒有采購申請單的編制和錄入權(quán)限，那么就要由采購部門代為錄入。而生產(chǎn)車間雖然有采購申請單的編制和錄入權(quán)限，但是形成正式的采購訂單仍然需要采購部門的進一步操作；也就是編制和錄入采購訂單，采購訂單要進行源單的選擇，而選擇的源單即為采購申請單。采購訂單生產(chǎn)之后，采購部門經(jīng)理進行審核，如果采購訂單的金額超過5萬元，則該由財務(wù)部門經(jīng)理進行審核確認無誤通過。

之后便是物流部門的工作，最后由倉儲部門收貨。而之前倉儲部門是要編制和錄入外購入庫單的，源單類型此時則變成了采購訂單。這樣層層落實。當然，倉儲部的經(jīng)理是要對外購入庫單進行審核確認無誤通過的。

財務(wù)部門在這次訂單則要做的為編制和錄入采購發(fā)票，采購發(fā)票的源單類型此時為外購入庫單。最后勾稽外購入庫單和采購發(fā)票，這樣整個一個采購流程就

完成了。

我們可以看到，整個一個訂單下來，各個部門都參與進來了，高效無縫動態(tài)的聯(lián)接起來。如果部門之間配合的好，那么企業(yè)的操作流程的效率是要比實施ERP之前有一個很大的進步的。但是如果部門之間不能適應(yīng)ERP系統(tǒng)帶來的協(xié)作變革，那么ERP系統(tǒng)本身的作用就沒有得到很好的發(fā)揮。所以，部門之間一定要形成一種很好的配合機制，充分發(fā)掘ERP系統(tǒng)的優(yōu)越性！

1.4 細節(jié)決定成敗

在操作ERP—供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的時候，感覺在系統(tǒng)的操作這一塊，前后的聯(lián)系都是非常緊密的，之前犯得任何一次錯誤，或者說之前任何一次錯誤的輸入，在之后的操作中都是會影響的。反應(yīng)到現(xiàn)實的供應(yīng)鏈管理當中，就是，在管理供應(yīng)商是，不能出任何細微的差錯，否則會影響企業(yè)的整個正常運營。

比如說發(fā)出退貨單的時候需要注意用編制紅字外購入庫單，在進行相關(guān)的審核時，有條件過濾選項。還有就是系統(tǒng)的時間問題，有時候，在訂單的編制時，要考慮到時間的問題，這會影響到之后的收貨入庫，和賬款的及時撥付。

還有就是如果在之前的系統(tǒng)初始化時，為賦予相應(yīng)人員以相應(yīng)的職責和權(quán)限，那么在之后的操作中，很可能會出現(xiàn)本應(yīng)該有權(quán)限的人員而沒有操作權(quán)限，沒有操作權(quán)限的人反而有操作權(quán)限，這樣的話就會影響整個供應(yīng)鏈的管理。

所以，細節(jié)決定成敗，不僅僅是關(guān)乎企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的成敗，也是關(guān)乎管理供應(yīng)鏈的成敗。在實際的企業(yè)中，一定要注意避免出現(xiàn)細節(jié)上的失誤，只有這樣才能將ERP系統(tǒng)的作用發(fā)揮到最大，避免出現(xiàn)不必要的損失。

二、企業(yè)實施ERP中應(yīng)注意的問題

在實驗課程過程中，通過自己親身操作ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，得到了一些操作體會。并據(jù)此歸納總結(jié)除了企業(yè)實施ERP的一些相關(guān)的需要注意的問題。這些問題既有宏觀上的問題，也有微觀上的問題，但是每個問題都是值得注意的，因為整體的協(xié)調(diào)，需要每個細節(jié)上的完美表現(xiàn)。

2.1 選擇合適的ERP軟件

ERP軟件有適合大型跨國企業(yè)的，有適合中大型企業(yè)的，有適合中小企業(yè)的。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)中，必須依據(jù)自身的實際情況，進行相關(guān)的調(diào)研工作，確

定具體應(yīng)該選擇什么樣的ERP軟件，做出經(jīng)濟的選擇。

企業(yè)為贏得市場競爭中生存和發(fā)展的優(yōu)勢，必須借助于各種方法和工具來提高管理水平，以降低成本，提高勞動生產(chǎn)率。MRPⅡ是先進的管理思想和管理工具，在發(fā)達國家的成功應(yīng)用為企業(yè)帶來了豐厚的回報。然而MRPⅡ的實施是一項復雜的工程，如何實施需要對企業(yè)內(nèi)部的需求進行周密細致的研究論證，如可行性分析，論證技術(shù)經(jīng)濟上是否可行，明確要達到的具體目標。許多企業(yè)在進行ERP/MRPⅡ的投資決策時，對自身的需求缺乏深入的研究，對與企業(yè)經(jīng)營目標是否相適應(yīng)的問題考慮不周，更有一些企業(yè)管理觀念尚停留在計劃經(jīng)濟模式中，對企業(yè)如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟的思路，這就大大降低ERP/MRPⅡ系統(tǒng)實施的目標。有的企業(yè)缺乏前期全面準確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適合本企業(yè)的實際需要，增大了投資風險。國內(nèi)企業(yè)投資ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的初衷大致有以下幾類：企業(yè)上等級要求，在計劃經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)的社會效益及企業(yè)待遇等與此密切相關(guān)，企業(yè)為上而上；還有一些企業(yè)盲目的跟隨潮流；大部分企業(yè)確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業(yè)甚至為此背上了沉重的債務(wù)，影響到企業(yè)自身的正常運轉(zhuǎn)。投資盲目性大的另外一個表現(xiàn)是企業(yè)領(lǐng)導者對ERP/MRPⅡ的思想內(nèi)涵和實施過程理解不全面、準確。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時間不長，傳入國內(nèi)的時間較短，原來并未引起人們的廣泛關(guān)注，只是近幾年隨著市場經(jīng)濟的建立，其在工業(yè)發(fā)達國家成功應(yīng)用實施，因而被當作提高企業(yè)管理水平的工具甚至是治療企業(yè)管理問題的“靈丹妙藥”，成為炒作的熱點。然而ERP/MRPⅡ的內(nèi)涵是豐富而廣博的，實施過程比較復雜。有些企業(yè)領(lǐng)導和管理人員沒有深入學習研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實質(zhì)，以為買來軟件裝上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上馬的代價是非常慘重的。

按照企業(yè)具體的情況，并參考選擇ERP的軟件的一些標準，做出合理的經(jīng)濟的選擇。不能一刀切，不能盲目選擇ERP軟件。合適的、經(jīng)濟的，才是最好的。

2.2 對企業(yè)進行流程再造工程

ERP/MRPⅡ的實施不同于CAD／CAM 等技術(shù)型軟件，它需要符合系統(tǒng)要求的特定的管理及技術(shù)環(huán)境。特別是在中國的環(huán)境下，系統(tǒng)的實施有賴于企業(yè)運作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。因此專家認為企業(yè)“一把手”的決心與積極參與是項目成功實施的根本保證。調(diào)查中，遇到了為數(shù)不少的案例，就是由于企業(yè)一把手沒有參與或不重視，副總經(jīng)理及實施人員無權(quán)調(diào)解新舊體制轉(zhuǎn)換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。

很多時候，我國企業(yè)原有的管理體制、企業(yè)業(yè)務(wù)流程，并不能很好的與ERP系統(tǒng)匹配，有些情況下，可能會產(chǎn)生某些沖突。那么這就需要企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前，做好充分的調(diào)研；并在加緊企業(yè)流程的再造，改變原有的落后的管理體制，改進產(chǎn)品的相關(guān)流程。

實施ERP是牽一發(fā)而動全身的舉動，如果企業(yè)割裂開來，只是單純的實施ERP的話，必然要失敗的。這也是為什么很多中國中小企業(yè)面臨著這樣一個困局：“實施ERP系統(tǒng)是找死，不實施ERP系統(tǒng)的是等死”。要破解這樣一個困局，很大程度上是需要企業(yè)對自身的流程進行再造，改變原有的落后的管理體制。

2.3 對企業(yè)相關(guān)人員進行充分的培訓

由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低的狀況，導致管理水平低下。企業(yè)內(nèi)部的管理程序不順暢，不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，操作起來弊端多。有些單位計算機很少，檔次低，計算機基礎(chǔ)薄弱，未建立過計算機網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)運行的經(jīng)驗。企業(yè)人員缺乏培訓，對于新的管理思想和技術(shù)知識了解不多、不深，或只懂本崗位的業(yè)務(wù)，對其它崗位的業(yè)務(wù)知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗。企業(yè)在實施過程中缺乏整體的經(jīng)驗和技術(shù)，只能邊學邊干。調(diào)查表明，無論合資企業(yè)，還是國有企業(yè)均存在這個問題。表現(xiàn)在企業(yè)管理層對于現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理基本理論知之甚少，更無從談起應(yīng)用它對企業(yè)進行改革。另外，企業(yè)技術(shù)骨干流失相當嚴重，尤其在大城市、國有企業(yè)表現(xiàn)更為突出。調(diào)查案例中95％以上的企業(yè)均遇到此類問題，最嚴重的企業(yè)90％以上的技術(shù)骨干流失到外資公司、合資公司及國外。

在接觸ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之初，我對系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行了相關(guān)的錄入，并對不同層級的職員進行了相對應(yīng)的權(quán)限的賦予。員工如何在自己的權(quán)限范圍內(nèi)，做好本職工作，同時在整個業(yè)務(wù)流程上與上下游良好的溝通這個是十分重要的。同時要接受新的思想。ERP供應(yīng)鏈管理，表明企業(yè)已經(jīng)不是單打獨斗了，企業(yè)要把上下游企業(yè)的管理納入公司的管理范疇之內(nèi)，員工乃至管理者的思想觀念必需改變。

綜上所述，首先是觀念上要改變，其次要在新觀念的指導下學習新的操作技術(shù)，在自己的職責范圍內(nèi)，完成自己的工作。

2.4 思考企業(yè)是否準備好了實施ERP系統(tǒng)

企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是十分耗費物力、人力、財力的，如果運用得當?shù)脑挘o企業(yè)帶來的效益是豐厚的。比如說重慶長安汽車集團公司：

應(yīng)用前:

* 汽車年產(chǎn)量從6萬輛提高到18萬輛

* 需新增一條5萬輛能力的涂裝生產(chǎn)線

* 生產(chǎn)線投資為3億元

應(yīng)用后:

* 通過對生產(chǎn)線工藝流程和關(guān)鍵部位的優(yōu)化設(shè)計

* 僅投入幾百萬元資金

* 涂裝生產(chǎn)線的能力就提高到年產(chǎn)20萬輛的能力

雖然說實施ERP能夠給企業(yè)帶來效益，但是企業(yè)自身的條件是否適合實施ERP系統(tǒng)呢？企業(yè)領(lǐng)導者不能政績思想作怪，不能好高騖遠，必需立足于自己的實際情況，充分考慮各方面的因素，做好充分的前期調(diào)研，做出明智的決定。只有這樣才能不至于“上了ERP是找死”，但是這也不是說企業(yè)就不要考慮實施ERP，實施ERP講究的是天時地利人和，說到底和企業(yè)的發(fā)展有關(guān)，要符合事物的發(fā)展規(guī)律，只有這樣就不至于“不上ERP是等死”。

第三篇：ERP總結(jié)報告

ERP實訓總結(jié)報告

目錄

一、實訓過程

1.組織準備工作

2.了解企業(yè)基本情況

3.學習市場規(guī)則與企業(yè)運營規(guī)則 4.起始年經(jīng)營模擬 5.六年經(jīng)營競爭模擬

二、實訓結(jié)果

1、廣告投入產(chǎn)出分析和市場占有率分析 2.透過財務(wù)看經(jīng)營

3.企業(yè)未來發(fā)展建議和措施

三、實訓收獲與體會

1.換位思考與團隊合作 2.樹立共贏理念 3.誠信

4.職業(yè)定位與領(lǐng)導者氣質(zhì) 5.總體感悟

一、實訓過程 1.組織準備工作

組織準備工作是ERP沙盤模擬的首要環(huán)節(jié)。主要內(nèi)容包括分組和職能定位。我所在C組共七名成員，分別擔任CEO、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購與物流總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)助理、營銷總監(jiān)助理等主要角色。我在小組中主要負責CEO的工作。我們將在未來模擬經(jīng)營的六年中與其他六組展開激烈競爭。

2.了解企業(yè)基本情況

對企業(yè)經(jīng)營者來說，接手一個企業(yè)時，需要對企業(yè)有一個基本的了解，包括股東期望、企業(yè)目前的財務(wù)狀況、市場占有率、產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)施、盈利能力等。在這個環(huán)節(jié)，我們最主要的任務(wù)是學習使用和填寫財務(wù)報表（資產(chǎn)負責表和利潤表）。

3.學習市場規(guī)則與企業(yè)運營規(guī)則

企業(yè)在一個開放的市場環(huán)境中生存，企業(yè)之間的競爭需要遵循一定的規(guī)則。綜合市場競爭及企業(yè)運營所涉及的方面，需要注意八個主要問題，即市場劃分與市場準入；銷售會議與訂單爭取；廠房購買、出售與租賃；生產(chǎn)線購買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維修、出售；產(chǎn)品生產(chǎn)；原材料采購；產(chǎn)品研發(fā)與ISO認證；融資貸款與貼現(xiàn)。實踐是檢驗真理的唯一標準，初期我們對于規(guī)則的運用很不熟練，隨著模擬的推進逐漸上手。在本次模擬中，我們因為不熟悉規(guī)則出過一些差錯，最嚴重的是在第四年年末，廣告投入過大，但只收到一個訂單，對接下來的各項計劃造成極大負擔，直接導致第六年的所有大訂單只做到了補缺的作用，造成極大的財務(wù)壓力。

4.起始年經(jīng)營模擬

ERP沙盤模擬不是接手一個已經(jīng)開始運營的企業(yè)，而是從創(chuàng)建企業(yè)開始。根據(jù)從基本情況的描述中獲得了企業(yè)運營的基本信息，把報表中枯燥的數(shù)字活生生的再現(xiàn)到沙盤上，讓我們進一步了解企業(yè)的情況，適應(yīng)規(guī)則，為后續(xù)的模擬做好鋪墊。在初始年，我們的從期初手忙腳亂到期末獨自應(yīng)付，深刻地感受到財務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的直接相關(guān)性，理解到財務(wù)數(shù)據(jù)是對企業(yè)運營情況的總結(jié)和提煉，為以后“透過財務(wù)看經(jīng)營”打好基礎(chǔ)。

5.六年經(jīng)營競爭模擬

企業(yè)經(jīng)營競爭模擬是ERP沙盤模擬的主體，經(jīng)營伊始，老師發(fā)布了市場預測資料，對每個市場每個產(chǎn)品的總體需求量、單價、發(fā)展趨勢做出預測。在分析市場預測的基礎(chǔ)上討論企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略。

總體來看，在分析預測資料階段，我們就沒有很好把握市場發(fā)展趨勢，對公司發(fā)展缺乏長遠計劃，影響新產(chǎn)品的開發(fā)，使得公司沒有系統(tǒng)性的發(fā)展起來。其次，對于高端產(chǎn)品的研發(fā)存在嚴重的資金問題，在初期經(jīng)營中沒有魄力大膽向銀行貸款，使得資金成為公司發(fā)展的主要障礙。這兩個問題成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最主要門檻。以下按分工不同分析六年經(jīng)營過程

戰(zhàn)略管理——成功的企業(yè)一定有著明確的企業(yè)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略及資金運用戰(zhàn)略等。從最初的戰(zhàn)略制定到最后戰(zhàn)略目標的達成，都應(yīng)該是用發(fā)展的眼光看待企業(yè)的業(yè)務(wù)及經(jīng)營，保證業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略一致，在未來的競爭中獲得更多地獲取戰(zhàn)略成功而非機會性成功。我們小組之所以在此次實訓中成績欠佳，最主要的原因就是缺乏對公司發(fā)展戰(zhàn)略行部署，總得抱著走一步算一步的想法，貽誤了公司發(fā)展的最佳商機，丟掉大部分市場。

營銷管理——市場營銷就是企業(yè)用價值不斷來滿足客戶需求的過程。企業(yè)所有的行為、所有的資源，無非是要滿足客戶的需求。模擬市場競爭，營銷的主要任務(wù)是分析市場，關(guān)注競爭對手，把握消費者需求，制定營銷戰(zhàn)略，定位目標市場，制定并有效實施營銷計劃，從而達成盈利目標。我們的問題在于沒能充分考慮各級范圍的市場及其細分市場在未來幾年的需求量以及資金壓力，放棄開發(fā)國內(nèi)、亞洲等市場。在與競爭對手合作方面，能及時了解主要競爭對手的廣告投放、生產(chǎn)能力，目標市場等主要內(nèi)容，做到比較準備的廣告投放和競爭者間原料及成品的買賣。

生產(chǎn)管理——企業(yè)主要生產(chǎn)活動包括生產(chǎn)運作、原料采購及新產(chǎn)品研發(fā)。這是我們在平時學習中很少接觸的環(huán)節(jié)，對于這個領(lǐng)域，我們從陌生到了解并逐漸掌握其中原理。在模擬實踐中，暴露了一些問題，值得我們思考。其中影響較大的有：（1）未能對未來市場上的產(chǎn)品需求作出準確的預測,放棄研發(fā)P4產(chǎn)品,需求量增大的后三年,錯失商機。（2）在生產(chǎn)過程中未能處理好生產(chǎn)與銷售的問題,P3產(chǎn)品預期不能如期交貨的 ,降低了公司的市場地位,同時也因為不能如期交貨而增加了資金周轉(zhuǎn)的負擔。（3）小產(chǎn)房和生產(chǎn)線沒有及時更新,在市場普遍已用上全自動生產(chǎn)線的時候,小組依然保留四條手工生產(chǎn)線,延誤了生產(chǎn)。財務(wù)管理——在沙盤模擬過程中，團隊成員最大的問題是如何清晰掌握資產(chǎn)負債表和利潤表。不明確資本的流轉(zhuǎn)如何影響損益，就不能更好的估計長短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導致借高利貸的后果。沒有很好的控制融資成本，提高資金的使用效率。在處理財務(wù)貸款上,未能有效預測未來的資金,沒有合理地確定貸款的金額和年限,導致資金周轉(zhuǎn)不靈的情況。

本次實訓，資金和長期發(fā)展戰(zhàn)略是瓶頸，這體現(xiàn)在多個組中。經(jīng)營成果較突出的公司都有著詳盡的長期發(fā)展戰(zhàn)略或是充裕的銀行貸款。在這兩個因素中，戰(zhàn)略又居于首位。沒有完整的發(fā)展計劃，就無法預測資金的使用情況，也就不能結(jié)合企業(yè)經(jīng)營狀況向銀行申請貸款，等到需要資金時，再貸款根本不能滿足生產(chǎn)和銷售的需要。因此制定適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，是ERP公司成功經(jīng)營的關(guān)鍵。

二、實訓結(jié)果

1、廣告投入產(chǎn)出分析和市場占有率分析

誰擁有市場，誰就擁有主動權(quán)。市場的獲得又與企業(yè)的市場分析和營銷計劃相關(guān)。營銷策劃在ERP沙盤模擬課程中集中體現(xiàn)在廣告費用的投放上，因此從廣告投入產(chǎn)出分析和市場占有率分析兩個方面評價企業(yè)的營銷策略。

市場占有率是企業(yè)能力的一種體現(xiàn)，企業(yè)只用擁有市場才有獲得更多收益的機會。總體上來看，企業(yè)市場占有率居第三位，有著不錯的收益前景。

2.透過財務(wù)看經(jīng)營

不同企業(yè)經(jīng)營成果的差異是由決策決定的，而決策需要以準確、集成的數(shù)據(jù)為支持。財務(wù)是企業(yè)全局信息的集合地，是數(shù)據(jù)的主要提供者，全面反映企業(yè)一個時期內(nèi)的經(jīng)營狀況。在公司經(jīng)營的六年當中，無拖欠訂單，全部完成交貨任務(wù)。生產(chǎn)車間現(xiàn)已無成品或在制品，原料尚有庫存。

3.企業(yè)未來發(fā)展建議和措施

（1）全面總結(jié)前六年公司經(jīng)營狀況，針對未來市場趨勢及產(chǎn)品需求，制定公司下一個六年的發(fā)展計劃，并根據(jù)每年的執(zhí)行結(jié)果和競爭對手反應(yīng)，及時補充和調(diào)整戰(zhàn)略。（2）營銷部門根據(jù)公司現(xiàn)金分配能力，重新制定合理的廣告投放計劃。并為開辟國內(nèi)和亞洲新市場做準備。

（3）生產(chǎn)部門研發(fā)新產(chǎn)品P4，利用小產(chǎn)房資源，購入柔性生產(chǎn)線，確保生產(chǎn)與銷售訂單配套。

（4）財務(wù)部門根據(jù)新制定的戰(zhàn)略，配合執(zhí)行財務(wù)計劃。更新長短期貸款，確保生產(chǎn)、采購及銷售部門的資金使用暢通。

各部門嚴格按照公司戰(zhàn)略計劃部署本部門生產(chǎn)經(jīng)營活動，權(quán)責分明。

三、實訓收獲與體會 1.換位思考與團隊合作

在六年的經(jīng)營過程中，我們經(jīng)歷了初期組建、短暫磨合、逐漸形成團隊默契，進入?yún)f(xié)助狀態(tài)。其中有各自為戰(zhàn)導致的效率低下、無效溝通引起的爭論不休、職責不清導致的秩序混亂等問題，終于進行過角色互換之后，體驗到角色轉(zhuǎn)變后考慮問題的出發(fā)點的相應(yīng)變化，也學會了換位思考，為更好的團隊合作打下基礎(chǔ)。在企業(yè)經(jīng)營這樣一艘大船上，CEO是舵手、CFO保駕護航、營銷總監(jiān)瞄準市場、生產(chǎn)總監(jiān)開足馬力……在這里，每個角色都要以企業(yè)總體最優(yōu)為出發(fā)點，各司其職，相互協(xié)作，才能贏得競爭，實現(xiàn)目標。在組織的全體成員有共同愿景、朝著共同的績效目標、遵守相應(yīng)的工作規(guī)范、彼此信任和支持的氛圍下，企業(yè)更容易取得成功。

2.樹立共贏理念 市場競爭是激烈的，也是不可避免的，但競爭并不意味著你死我活。尋求與競爭對手之間的雙贏、共贏才是企業(yè)發(fā)展的長久之道。這就要求企業(yè)知己知彼，在市場分析和競爭對手分析上做足文章，在競爭中尋求合作，企業(yè)才會有無限的發(fā)展機遇，市場也會穩(wěn)定積極的發(fā)展。

3.誠信

誠信是一個企業(yè)立足之本，發(fā)展之源。誠信原則在ERP沙盤模擬中體現(xiàn)為對“游戲規(guī)則”的遵守，如市場競爭規(guī)則、生產(chǎn)計算規(guī)則、生產(chǎn)設(shè)備購置以及轉(zhuǎn)產(chǎn)等具體業(yè)務(wù)的處理。不能盲目為了交貨人為加快生產(chǎn)，雖然再最終的財務(wù)報表中體現(xiàn)不出來，可轉(zhuǎn)回現(xiàn)實當中是無論如何也辦不到的。模擬的意義在于了解一個企業(yè)真實的運作情況，是為將來真正走向工作崗位做功課，如果只是為了完成實訓而實訓就失去了模擬的意義。

4.職業(yè)定位與領(lǐng)導者氣質(zhì)

每個個體因為擁有不同的個性而存在，這種個性在ERP沙盤模擬中顯露無遺。不僅如此，每個團隊領(lǐng)導者的個性往往決定企業(yè)的個性。在分組競爭中，有的小組大展拳腳，有點小組穩(wěn)扎穩(wěn)打，還有的小組慌張忙亂，這都與領(lǐng)導者的決策及個性有著很強的關(guān)聯(lián)。在小組分工時，個性和能力特點與勝任角色也有著很大關(guān)系。但在現(xiàn)實工作中，很多人都不能因為“愛一行”才“干一行”，更多的情況是需要大家“干一行”就“愛一行”。在此次模擬中，由于專業(yè)影響，很大同學都想要做與營銷有關(guān)的工作，殊不知，轉(zhuǎn)換做其他的工作，能豐富工作經(jīng)歷，與各部門溝通的同時，加深對實訓環(huán)節(jié)的了解。體驗企業(yè)多個工作流程，也可以為將來的營銷工作奠定基礎(chǔ)。

5.總體感悟

在ERP沙盤模擬中，我們經(jīng)歷了一個從理論到實踐再到理論的上升過程，把理論知識運用到模擬實踐中，在從自己的親身實踐經(jīng)歷中總結(jié)出理論學習的盲點。每一次借助ERP沙盤推演企業(yè)經(jīng)營管理的過程，都會基于現(xiàn)場的案例分析和數(shù)據(jù)分析為企業(yè)做出診斷，磨練商業(yè)決策敏感度，提高決策能力及長期規(guī)劃能力。

在市場的殘酷與企業(yè)的經(jīng)營風險面前，是輕言放棄還是堅持到底，這不僅是一個企業(yè)可能面臨的問題，更是人生中會不斷出現(xiàn)的抉擇問題。模擬實訓雖然已經(jīng)結(jié)束了，留給我們思考的問題還有很多，在今后的學習與工作中，要汲取本次實訓獲得的寶貴經(jīng)驗，不斷豐富和完善自己理論知識的同時，更多地參與實踐，走好人生的營銷之路！

第四篇：ERP總結(jié)報告

學院為了讓我們擁有更多的實踐經(jīng)驗和如何進行企業(yè)管理與經(jīng)營，組織了為期四周的ERP沙盤模擬生產(chǎn)實習。通過ERP沙盤可以展示企業(yè)的主要物質(zhì)資源，包括廠房、設(shè)備、倉庫、庫存物料、資金、訂單、合同等各種內(nèi)部資源；還可以展示包括企業(yè)上下游的供應(yīng)商、客戶和其他合作組織，甚至為企業(yè)提供各種服務(wù)的政府管理部門和社會服務(wù)部門等外部資源。我們實訓的主要內(nèi)容有，制定企業(yè)整體戰(zhàn)略、資金籌集、市場開拓、廣告投放、生產(chǎn)管理、采購管理及財務(wù)運作等方面。我們小組有五個人，各自擔任著不同的角色，分別是首席執(zhí)行官（CEO）、財務(wù)總監(jiān)（CFO）、營銷總監(jiān)（CMO）、運營總監(jiān)（COO）、采購總監(jiān)(CLO)。我在小組ERP沙盤模擬的時候擔任的是采購總監(jiān)一職，采購總監(jiān)在演練中的地位很重要，它要下原料訂單，買原材料。它既要跟財務(wù)商量好費用又要跟生產(chǎn)商量好產(chǎn)能，在大家的配合下這個模擬的企業(yè)才能很好的運行下去。

采購總監(jiān)的職責是把好每一個原材料的關(guān)。要知道整個運作過程都是在生產(chǎn)產(chǎn)品然后賣產(chǎn)品，在生產(chǎn)的時候我們采購就得與生產(chǎn)總監(jiān)商量好什么時候需要原材料，然后就得提前購買。原料采購涉及兩個環(huán)節(jié)：簽訂采購合同和按合同收材料。采購合同要注意采購提前期，根據(jù)上季度所下采購訂單接受相應(yīng)的原料入庫，并按規(guī)定付款或計入應(yīng)付賬款，用空桶表示原料訂貨，將其放在相應(yīng)的訂單上，R1、R2需要一個季度的采購提前期；R3、R4需要兩個季度的采購提前期。我必須牢記這些，以免延誤生產(chǎn)，進而延誤交貨，如果延誤交貨就得扣除相應(yīng)的違約金，這樣權(quán)益就會降低，我們整個團隊就會受到損害。我除了要跟生產(chǎn)總監(jiān)做好配合之外我們還要與財務(wù)總監(jiān)做好配合，財務(wù)總監(jiān)每年都要做一個財務(wù)上的預算，所有進出款項都要一清二楚，我們購買原材料花的錢都要通過財務(wù)總監(jiān)的預算進行撥款的，一個企業(yè)要運行的好就得有章有序，ERP也是如此。市場總監(jiān)跟我們關(guān)系也很重要，每一年初他們都要接一年的訂單，一年能生產(chǎn)幾個產(chǎn)品我們就要采購多少原材料，這些都是環(huán)環(huán)相扣的，除了營銷，CEO也要很關(guān)注采購，就是怕出任何差錯，從這兒看來，團隊協(xié)作還是非常重要。

作為采購總監(jiān)，我需要很細心，從全局出發(fā)，不能出錯，否則就會給我們的整個運作帶來麻煩。我需要時刻關(guān)注生產(chǎn)情況和銷售情況，以使在經(jīng)營過程中原材料供應(yīng)及時。在運行過程中一旦出現(xiàn)原材料短缺的情況，生產(chǎn)就會中斷，或者是高價購買或者是不能交貨而賠償巨額違約金，給企業(yè)帶來巨大損失。與此同時，作為采購人員，必須盡量保持庫存為零，從而減少現(xiàn)金占用量和保管費用。

在ERP沙盤模擬實驗中，采購人員的決策與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)必須一致。在CEO的整體決策和營銷總監(jiān)提供的廣告訂單下，依賴生產(chǎn)總監(jiān)就生產(chǎn)線及生產(chǎn)設(shè)備提供的信息，再根據(jù)各種原材料的采購提前期，來確定訂購原材料的數(shù)量和日期。同時，向財務(wù)總監(jiān)匯報一下所需采購金的數(shù)額和日期，根據(jù)財務(wù)總監(jiān)的建議，再做一系列調(diào)整。但是要計算的那么的準確也不是件容易的事。P1,P2,P3,P4,的原材料不同，采購提前期也不同。P1的原材料為R1,P2的原材料為R1+R2，P3的原材料為2R2+R3，P4的原材料為R2+R3+2R4。然而R1，R2提前一個季度采購，R3，R4需要提前兩個季度采購，這為P3，P4的原材料采購帶來困難。另外，在沙盤經(jīng)營過程中，因為有不確定因素的存在，計劃趕不上變化，比如計劃在下一季度變更新的生產(chǎn)設(shè)備或者生產(chǎn)確定數(shù)量的P2，P3，但因為資金的不到位或者訂單的交付，需要臨時改變決策，這時采購原材料的個數(shù)也必須隨著設(shè)備的變更和訂單的交付而隨時保持變動。為了確保計算的正確性，我需要和生產(chǎn)總監(jiān)同時計算，然后對比計算結(jié)果，確保原材料的供應(yīng)，也減輕了生產(chǎn)和財務(wù)的壓力。在計算過程中，必須保持高度的清醒，認真計算，使得在資金緊張上的情況下，不產(chǎn)生庫存積壓。

在企業(yè)運營的過程中，我們也遇到了一些麻煩。例如，在第一年和第二年的運營中，由于不太熟悉操作流程和市場的情況，在廣告的投放上發(fā)生了重大的事務(wù)。廣告費投了不少，但由于沒有選好市場，沒有確定主打產(chǎn)品，以及投放的數(shù)量不合理，導致拿不到訂單，使得產(chǎn)品積壓，材料庫存嚴重，損失了不少的資金。而正由于這樣，使得在下一年的生產(chǎn)中不得不貸款，否則資金流就會中斷，那么企業(yè)也就破產(chǎn)了。另外，在第四年的生產(chǎn)中，由于之前沒有做好預測和精確的計算，大量全自動開拓生產(chǎn)線，開拓市場，以及廣告費用投放的不合理，使得企業(yè)在生產(chǎn)的途中資金流中斷了。后來，老師看到我們的生命力比較旺盛，固定資產(chǎn)龐大，于是給我們?nèi)谫Y了60個幣。在老師的幫助下，我們恢復了正常的運營，并第一次使得凈利潤為正數(shù)。通過這次的教訓，我們在運作的時候就更加的謹慎了。在開始進行運營之前，認真開每一次的會議，制定計劃，計算好廣告投放的數(shù)量和要投放的市場，并計算采購數(shù)量和能夠生產(chǎn)的數(shù)量，然后開始生產(chǎn)。在后來的兩年里，我們通過這樣的計策，一直盈利，沒有出現(xiàn)虧損的情況。而且在最后，我們公司最后的成績排在第二，真的是一件非常激動和高興的事情。

物理沙盤模擬結(jié)束后，我們開始電子沙盤模擬的操作。剛開始老師帶領(lǐng)我們熟悉了一下操作流程，然后由我們自行操作。電子操作比物理操作要簡單，但是一不小心就會破產(chǎn)，因為里面隱藏了很多方面的內(nèi)容，沒有顯現(xiàn)出來。例如，像折舊費、管理費、租金、利息等，很多企業(yè)沒有注意到這些隱藏的費用，大肆購買全自動生產(chǎn)線，購買廠房開辟P1、P2、P3甚至P4的市場，導致對后資不抵債，企業(yè)在一年后就不得不破產(chǎn)。另外有的企業(yè)在下訂單時沒有計算好，以致沒有足夠的原料入庫，使得后來不得不以兩倍或是三倍的價格實行緊急采購。所以不管是物理沙盤模擬還是電子沙盤模擬，在經(jīng)營的年初得做好規(guī)劃，做好預算，尤其是在材料采購方面。

在這次的沙盤模擬中我深刻體會到，在ERP沙盤實驗中，雖然采購人員的工作沒有財務(wù)人員那么多，那么繁忙，但是缺少了采購人員是萬萬不能。沒有采購人員，那么企業(yè)的產(chǎn)品就無法生產(chǎn)，那么也就談不上產(chǎn)品銷售和市場的開拓，后面的一切工作將無法進行下去。所以，擔任企業(yè)采購總監(jiān)這一職，我就得好好的把這份工作做好，盡職盡責。在企業(yè)進行運營之前，和財務(wù)總監(jiān)做好充分的溝通，了解最大的采購量。然后再和生產(chǎn)總監(jiān)一起商量，下多少訂單，入多少庫。每一步都不能隨意去做，而要步步穩(wěn)扎，這樣才不會出現(xiàn)材料短缺或積壓的現(xiàn)象發(fā)生。

同時，這次的實驗讓我再次體會到了團隊協(xié)作精神的可貴。在實驗過程中，由于每個人擔任著不同的角色，各自對企業(yè)運營的戰(zhàn)略和策略有著不同的意見和看法，在某些方面會有沖突。但是，集體就是力量，在大家充分討論利害關(guān)系和共同面對問題后，綜合大家的意見，取其利而避其害，得出令人滿意的方案，然后開始新一年的生產(chǎn)。在運營中，我們每個人也不能太獨斷，聽取隊員的意見，服從CEO的策略，從企業(yè)整體出發(fā)，這樣才能發(fā)揮出最好的水平，把企業(yè)經(jīng)營的更加完美。

這次的實驗教會了我很多，它會知道我更好的工作和學習，我會認真吸收，并將之運用在以后的工作當中。

第五篇：ERP操作流程

各位同事: 大家好,從第一次參加ERP培訓.到現(xiàn)在ERP的同步錄入,也有很長時間了，在這段日子里,我也遇到過很多問題,但大家都很熱心，互相幫助，積極交流，創(chuàng)建了許多交流群。遇到的問題都解決了。

下面我就把我在實際做ERP的一點兒體會給大家報告一下,希望大家多批評指正。鑒于ERP現(xiàn)在還不能按照它照理論流程操作，我現(xiàn)在說的也只是每月做完票據(jù)后的適時補錄操作方法。

做ERP時的步驟大致上分三大塊：

1、物資供貨計劃，即，向供應(yīng)商下達的送貨指令。系統(tǒng)中根據(jù)需求計劃和采購合同來創(chuàng)建。

2、物資接收管理：即，材料送貨到現(xiàn)場的驗收、入庫的過程。

3、庫存管理模塊：包括，物資子庫轉(zhuǎn)移單管理—領(lǐng)料出庫管理—退料入庫管理—項目間調(diào)撥管理

(1).物資子庫轉(zhuǎn)移單管理：即，勞務(wù)分包隊伍的領(lǐng)用過程，將材料從項目庫轉(zhuǎn)移到勞務(wù)分包庫的過程。

(2).領(lǐng)料出庫管理：即，材料用至工程實體上的過程。此時材料進入項目成本。

(3).退料(入庫)管理：即，材料從工程實體上退回至庫房的過程。一般從那個庫房出去的就退回至那個庫房。

(4).項目間調(diào)撥管理：即，項目間材料的調(diào)撥。此模塊分為兩種類型：a.同一核算單位項目間的調(diào)撥。b.不同核算單位項目間的調(diào)撥，此流程一般很少發(fā)生。

由于公司要求要跟財務(wù)系統(tǒng)保持一致,所以每個月在接到通知可以開始錄入后，我都先會跟成本員聯(lián)系,溝通好這個月需要錄入多少成本,是按照核銷單全部都做,還是有部分放到下月處理.溝通好之后,心里有數(shù)了，我就開始整理這個月要做的ERP的材料清單.以供施工員錄入材料計劃，我覺得跟施工員溝通錄入計劃這部分非常重要,因為他錄入的習慣和方法直接影響到我們下一步處理接收入庫等一系列的操作.這方面也要盡量讓施工員配合,就像我們錄入多少成本需要聽會計的指示一樣,好多問題施工員也要按我們的要求協(xié)作,才能提高整體的工作效率,一般我都會把這個月要錄入的材料明細按供應(yīng)商分類,每家的單價,總金額自己列清楚.保證與核銷單一致，然后交給施工員。.之后再按材料的多少建議施工員提幾個計劃號.一般是一家供應(yīng)商提一個計劃號,材料較少的把幾家合并到一個計劃單上,這樣我們在查詢計劃單.做接收的時候就很清晰明了了.因為現(xiàn)在還做不到每天進料每天錄,所以現(xiàn)階段,這樣歸類總結(jié)一下再錄入計劃還是比較方便的。施工員按照我給他的材料清單提計劃的時候也是先在電腦上查找出所有材料的物料編碼然后再統(tǒng)一向網(wǎng)上錄入,他一般都會把材料編碼也記錄在我給他的明細上,這樣他做完所有計劃后,再把材料明細清單給我,我再錄入的時候就很清楚他錄的那種材料是那種,我以后在做訂單劃價的時候也很方便。材料明細的整理也很簡單,因為我們平時和材料商對賬的時候就已經(jīng)把這個月這一家所供的材料理清楚了,導出個電子版很簡單.平時先對完一家就可以先交給施工員一家，讓他先錄計劃。施工員一天時間查編碼，一天錄計劃大概2、3天左右就能把計劃錄完.錄完后就是我們的工作了.我們接到計劃號,開始做采購訂單.也就是相當于給供應(yīng)商下送貨指令這步.一般我打開一個計劃號,就是一家供應(yīng)商的,全選后,在訂單中給每種材料劃價,這時候我們就可以比對者我們開始給施工員的材料清單.很方便的就錄完價格,保存，記錄下采購訂單號，提交審批就可以了.下一步是材料的接收.這步?jīng)]什么說的,主要就是選擇好會計日期,和材料的接受貨位.大家多記著幾個快捷鍵,操作起來也會很快.比如復制上一行的單元格shift+F5.這個我們在選貨位的時候就可以很方便.用起來很實際,因為你點下一行直接復制到同一個貨位的時候,前面的勾也不用打了,系統(tǒng)會自己選擇.做完后保存，記錄下接收號。我每次給會計的都是一個像每月掛賬單一樣的表，在供應(yīng)商名稱，金額的后面加上采購訂單號和接收號，這樣會計看的也清楚。

材料都接收到工程倉庫后,是做子庫轉(zhuǎn)移。大家有很多選擇,比如是一起子庫轉(zhuǎn)移,還是每次都做一遍子庫轉(zhuǎn)移,一般都會用到.不建議每次接受完都做一次子庫轉(zhuǎn)移,后面的出庫也是,在自己能理清的情況下,統(tǒng)一做子庫轉(zhuǎn)移,統(tǒng)一做出庫要簡單的多,也省去很多步驟.做子庫轉(zhuǎn)移前,我們可以先考慮好,哪兒部分轉(zhuǎn)給哪兒個庫.我們可以一次提交一個很大的子庫轉(zhuǎn)移單，里面有分給各個貨位的，只要在做子庫接收單的時候，把每種材料要分配到的貨位選擇正確，就可以一次全部出庫了，前提就是自己一定要保證正確無誤。其實因為我們先前做的材料清單是按照供應(yīng)商分的，這也就省了我們好多分貨位時的煩惱。我們都知道刨去零星材料，供應(yīng)商供應(yīng)的材料基本上都是有對口的，可能水上某個隊伍的材料都是一家供應(yīng)商，電上某個隊伍的材料都是一家。這樣我們做到這些材料的時候不用想太多一起做子庫轉(zhuǎn)移就行了。

做完子庫轉(zhuǎn)移就可以做出庫了，這個時候要看報表的，你做的多少結(jié)存，就要在ERP里都體現(xiàn)出來，和報表保持一致。我現(xiàn)在也把每月結(jié)存的數(shù)量在做每家供應(yīng)商材料明細的時候直接標記在那個明細表上，這樣也不用總翻報表了，自始至終依照給施工員的那套材料明細做就可以了。

基本上做完出庫，保留好結(jié)存，采購訂單號，接收號出來，我們的任務(wù)就做完了一大半了，把單據(jù)號交給會計匹配，剩下的還有些倉庫調(diào)撥，項目間調(diào)撥，這個需要和調(diào)撥間的項目協(xié)調(diào)好，不要那邊這個月要做ERP，你這邊不做。都做完，在ERP里導出收發(fā)存報表，和本月報表數(shù)量一致就行了。

當然，我上面說的這些只是些基本的流程，我們實際操作的時候會遇到更多問題，像退庫，項目出庫，非項目出庫，某步做錯了，如何反向操作抵消，租賃費的錄入等等，這些我們都可以在平時一起討論研究。還有我們平時要做的就是對新增供應(yīng)商的添加。一定要按著公司規(guī)定及時上報，如果到錄入時才發(fā)現(xiàn)，導致不能錄入甚至不能付款會造成很大的麻煩。

謝謝大家。