第一篇：《如何突破自己的工作瓶頸》學習心得

學習體會

1月15日，我有幸和公司其他部門領導一起參加了由名仕領袖學院院長余世維博士主講的《如何突破自己的工作瓶頸》課程，通過聽課學習我發現了自己工作中存在的問題，受益非淺。余博士在課程中講到我們可能遇到的工作瓶頸有以下幾種：

一、很難獲得上司的信任。

二、老板的親屬、朋友、同學哪得罪得起。

三、手下有事情、有困難，好像不太來找我。

四、留不住底下的人。

五、部門里的問題永遠解決不完。

六、業績太難突破了。

七、跟別的部門打交道太痛苦了。

八、在這個單位，我的生涯似乎走到了盡頭。

就我自己而言，我認為目前我在工作中的瓶頸問題主要是以下四個：

1、工作經驗和能力欠缺。

2、缺乏溝通，不善于借助外力。

3、每天忙于瑣事，缺少有說服力的成績。

4、沒有明確的目標，缺少職業規劃。

學習完課程后，我仔細思考總結，針對自己工作中遇到的問題，我認為自己該從以下幾個方面著手去解決。

1、多學習、多思考。在我身邊有很多從事合成氨生產多年的前輩，公司的各位領導以及各車間的主要管理人員，他們都有豐富的經驗和深厚的實踐經歷，我應該積極向他們求教，帶著平時遇到的困難和問題，了解他們的解決思路，吸取他們的經驗和教訓，讓自己少出錯少走彎路。在此同時多利用業余時間學習理論知識，設備知識及工藝計算是我的弱項，現在網絡這么發達，可以自己試著找些相關的資料加以學習，同時自己動手學著計算工藝參數等。更重要的一點是要走出去，向同類型開的比較好的企業學習，可以全面學習也可以帶著某一個工段的問題專門求教，每弄清楚一點就是自己的收獲，閉門造車最終只會成為井底之蛙，走出去才能看到自己的不足，看到與優秀企業的差距。

2、我缺乏溝通主要表現在于自己屬于悶頭單干型，有問題總是喜歡獨立解決，怕麻煩他人，總是想著把問題解決再向領導匯報，怕給領導添麻煩，讓領導認為自己能力不足，讓下屬笑話自己工作不力。這種情況今后自己要不得，自己不懂干不好只要盡力了就不要遮遮掩掩，不怕自己能力不足就怕自己認識不到自己的不足。要學著借助外力幫助自己克服缺點，只有在于別人的交流中才能展示自己的優點，暴露出問題加以解決。

3、曾經有一段時期工作很累，主要表現在重點工作沒抓住，非重點的也未圓滿完成。總是在各種忙，卻總是忙不出成績，忙不出頭緒，這樣的狀態持續了好久，甚至當前仍然如此。可能是當局者迷旁觀者清，自己還并未完全意識到這種情況，當面對領導的批評指正時甚至不理解。所以自己下一步要學會分清主次，抓住關鍵，全盤思考，學會抓住問題的關鍵點，抽出主要精力，集中時間去完成。分清哪些屬于日常性工作，哪些屬于階段性工作，哪些屬于戰略性工作，這些都要做到心中有數，而不是在其位卻不知其情。

4、往往遇到一些問題，我們總要拖著不去做，或者沒做之前就認為這事自己做不了。很多事情，往往不是因為難，而是我們不敢去做，不敢嘗試，遇到問題往往會說出這樣和那樣的困難和不可行，而不是先去試著解決問題，盡力想辦法，所有的問題都是因為我們不敢做才顯得很難。跨出那一步就有希望成功，不敢去嘗試連一點希望都沒有！我認為今后不管遇到任何問題或者發現生產中的薄弱環節，自己要嘗試著去做，不能因為怕犯錯就視而無睹拖拖拉拉。

5、從事化工生產的工作總是很平淡枯燥，每天都會出現各種各樣的新問題等待解決。成功的人往往耐得住寂寞，在那些枯燥乏味的工作中，尋找快樂，他們都是善于自我控制的人，可以讓時間聽從自己的安排。我想對于自己平時不愿意又不得不去做的事情，應該改變策略，立馬行動。這樣做不僅可以完成部分的工作，還少了產生抱怨的想法和發泄情緒而浪費的時間。沒有積極進取的心態很容易進入舒適圈，讓自己的發展受到局限；只有有了積極進取的心態，自己才可以在工作中學到更多知識，開拓思維和視野，從而增強自身的綜合能力。

6、學會自我定位。自己應該先從自我了解開始，知道自己需要什么，自己的目標是什么，為什么要努力工作。找準自己的夢想、使命和真正的價值觀，把自我和工作銜接起來，并取得平衡，在工作中一步步實現自己的理想和價值。不斷充實自己的人生，決不碌碌無為的走下去，人生在世需要精彩，需要別人來認識自己。

第二篇：“如何突破瓶頸”學習心得

《解決自己的工作瓶頸》學習心得

我有幸參加了余世維博士主講的《解決自己的工作瓶頸》課程，通過聽課學習我發現了自己工作中存在的問題，受益非淺。余博士在課程中講到我們可能遇到的八種工作瓶頸并一一給予有效地解讀。

學習完課程后，我仔細思考總結，聯系自己工作中遇到的問題，我認為自己該從以下幾個方面著手去解決。

一．持續學習專業和管理知識，并應于實際工作；勤于思考，不斷改進工作方法。一個人只有具備專業的技術，為公司創造價值，才能在企業中占據一席之地，否則就是企業淘汰的對象。要想突破自己的工作瓶頸，就要不斷的補充自己的知識技能，將知識轉換為能力，把理論變成實踐，有知識沒應用等于零，有價值沒體現等于零，有能力沒發揮等于零。我在工作中應多參與檢修現場的實際工作，積極向各專業人員學習知識和實踐經驗，發揮所學知識與各部門、各專業商討解決問題方案與措施，確保設備的安全穩定地運行。

在公司中永遠只會一種方法不管干多久都是新手，不能老按一種工作方法和思路做事，要常常反思不斷改進。我要多與各個檢修隊伍交流，從他們身上吸取優點和經驗，不能閉門造車，要借助河北分公司這個平臺，多與各個項目公司、技術部、發電部以及各個檢修隊伍交流學習，不斷提高員工技能、服務意識，以優良的技術、優質的服務，提高設備健康水平獲得業主的滿意。

二．提升自身溝通能力，推動各項工作的高效完成

在工作中改正悶頭單干的習慣，與領導匯報發現的問題與解決方法，多征集領導的意見和見解，及時糾正執行過程中的偏差，記錄自己工作中發生的錯誤，常常反思、改進，準確領悟領導精神，不斷追求優秀業績。

常與協作部門進行溝通，了解客戶需求；聯系自身實際與相關部門積極協商，針對問題列出切合實際的整改方案，各部門針對方案積極協同、落實責任，共同為完成目標努力。

勤參與班組的實際工作，了解員工需求，與員工共同發現、探討與解決問題，搭建好員工的溝通平臺，找到提升員工能力與工作激情的癥結，集中全員智慧，不斷完善我們的管理制度、優化我們的工作流程，通過有效的績效考核調動全員的工作熱情，提升設備的健康水平。

三.面對問題，敢于擔當與嘗試

在工作中我們遇到一些問題，常常拖著不去做，或者沒做之前就認為這事自己做不了。很多事情，往往不是因為難，而是我們不敢去做，不敢嘗試，遇到問題往往會說出這樣和那樣的困難和不可行，而不是先去試著解決問題，盡力想辦法，所有的問題都是因為我們不敢做才顯得很難。跨出那一步就有希望成功，不敢去嘗試連一點希望都沒有！我認為今后不管遇到任何問題或者發現生產中的薄弱環節，自己要嘗試著去做，不能因為怕犯錯就視而無睹拖拖拉拉。所有的改變都要在自身開始，不斷改變自己對工作的態度和工作方法，帶動部門員工不斷取得優秀的業績。

第三篇：突破人才培養瓶頸

突破人才培養瓶頸

----如何高效低成本開展全員培訓

第一講突破人才培養瓶頸（上）

1、前言

2、企業需要什么樣的人才

用數學坐標來描述人才，橫坐標為工作態度，縱坐標為工作能力。形成的四個象限代表四類人。

第一象限的人既有工作態度、又有工作能力，所以這就是企業真正需要的人。把這四個象限人重新定義一下，我們把第一個象限叫“人財”，是財富的財，因為這個象限的人能真正給企業帶來財富。

第三象限叫“人裁”，是裁員的裁，這樣的人既沒有能力、又沒有態度，所以他在企業不是我們講的人力資源，而是企業的負債，這樣的人企業一定要果斷、及時地把它裁掉。現在有一種說法，把總裁定義為 “總要裁人”的人。所以作為一個總裁，如果不能及時把沒用的人裁掉，他也就不是一個合格的總裁。

第四象限叫“人材”，材料的材，看到這個字，我們就想到森林里面的木材，是可塑之材。這類人有好的工作態度，我們只需要給他提供很多技能方面的培訓，他就能很快地成為我們要的第一象限的人，能給企業帶來財富的人。

第二象限叫“人才”，我們為什么把它定義為大家通常說的“人才”？因為企業不斷到人才市場去招聘，想招一些真正有能力的人回來，但是招回去以后我們發現他們并沒有給企業帶來財富。往往在應聘的時候，這類人可能口口聲聲地說：“我進入企業一定會努力工作的”，但是到了企業以后，很多的人其實并沒有很努力地去工作。我曾經碰到一個年輕人，他在上海到處找工作，終于有一天，他找到了一份做外貿工作，進入企業一周后，我碰到他我說：“工作怎么樣？”他說：“還可以，主要負責幫企業找生產廠家。”但他拿到單子以后，并沒有很努力去做，他說：“現在不用太著急，在三個月的試用期內，我完成這些任務是沒有提成的，也就是說，三個月后，如果有很多產品都找到了合適的廠家，到時候才會有獎勵”。于是我對比了一下，在他沒找到工作的時候，他是那么的焦慮，一旦找到工作，可能由于單位的制度等等不如他意，他就變得并不那么努力了。所以，第二項限就是指那些在應聘時展示了自己的經歷、學歷、能力，但工作態度不一定好的人。

我們來看一下上面那張圖，從上圖可以清晰地得出這樣的結論：人才的培訓應該是技能的培訓和態度的培訓，再加上一些知識的培訓。

3、企業人才培養誤區

誤區一：只重視技能的培訓，不重視態度的培訓。

如果一個人很喜歡自己的崗位，即使單位沒有提供一些培訓的資源，他也會主動地去學習，如主動到書店買一些書，相反，如果在他沒有意愿的情況下，單位即使花很多時間、金錢、請很多好的老師來為他做技能培訓，這些費用、時間都是浪費的，所以這也就是我們經常說的培訓效果不佳。他的意愿不強，你請一個再優秀的老師也沒有效果。可見態度類的培訓，非常重要，企業應優先考慮。

誤區二：只重視干部的培訓，不重視基層員工的培訓。

基層員工、特別是在一些服務型的企業尤其重要。因為他直接面對客戶，舉一個正面的例子：可能我們大家都聽過余世維老師講的一堂課，是關于東京迪士尼樂園的培訓方式的。這個案例說的是我們的一些顧客進入迪士尼樂園后，發現接觸最多的不是經理、也不是賣門票的，更多的是清潔工，這些清潔工每個人都要花三天的時間進行詳細的培訓。他們周到的服務給很多游客留下了深刻的印象，游客們普遍覺得迪士尼樂園很棒，以后會帶著孩子一起來，孩子長大了也一定會帶著男朋友、女朋友一起去。再舉一個反面的例子：記得有一次我去江蘇的南通，也是類似的一個研討會，主辦方中午和我一塊吃飯的時候，他講了一件事情讓我很吃驚，他說：“南京的餐飲業服務不好”。因為我是南京人，于是我就用求證的語氣問他何以見得？他說有一次他外婆過生日去了一個酒店，那個酒店的某一個服務員態度非常差，給他留下了很不好的印象。大家有沒有發現？這么大的一個城市，遇到了一個素質低下的服務員，他就說整個南京的餐飲都不好。所以，對我們企業也是一樣，在座有很多來自于名企，很有可能你們企業的門衛態度傲慢；素質低下，可想而知，這會給拜訪者留下怎樣一個印象啊！所以說一線員工的培訓是非常重要的。但現在很多企業一談到培訓的對象，首先想到的是經理，這是一個很大的誤區。

4、企業培訓的困惑

調查資料表明：有90%的老板認為企業培訓是很重要的，但是我們這里還有一組數據，數據表明只有10%的企業有培訓預算，既然培訓很重要，為什么這組數據反過來了？究竟什么原因呢？我們分析一下，就不難發現：其實老板對企業培訓是心存疑慮的。

培訓困惑之一：培訓后人才流失

培訓困惑之二：培訓效果不明顯

人才流動是客觀存在的，不管哪個企業，不管是外企、國企、還是民企，人才流動是必然的，如果因為這個理由我們拒絕培訓，那么所有的企業都不要做培訓了。然而，這種想法在當今社會是行不通的。如果我們不去培養人才，那么企業必定是死路一條。

松下說過；“ 我們是生產人才的，順便制造一些電器”。一個企業要想發展，就得看這個企業人才培養復制有多快，所以一個企業的發展過程就是培養、復制人才的過程，這點是我們企業的培訓工作中一定要加強的。

那么，怎么樣幫助老板解決人才流失對公司的影響呢？我們今天更多的是要去找一些適用的方法來解決人員流失對公司的影響。以往我們的企業不斷地幫員工做培訓，大家卻發現其實都是在提高個人的能力，假如有一天這個人走掉了，對企業肯定是有影響的。那我們的企業應該怎么做呢? 答案是: 把個人能力轉化為組織能力----這里的“組織的能力”是不因個人的變化而變化的。也就是在提高個人能力的同時,提高組織的能力.但是怎么樣做到這一點？答案是：復制少數人的成功經驗，提高組織智商，多做工具，減少重復勞動，加強知識管理，避免組織失憶。

現在很多企業也在做內部培訓師的培養，但普遍缺少復制，其實我們可以多做工具、減少重復勞動。如果我們的經理能把他從外界所學到的知識和自己的經驗結合起來并加以改造，然后給企業員工做培訓，那么這樣的培訓效果就會大大增值，如果不讓企業員工接受外部培訓，而直接以師傅帶徒弟的形式來做培訓，那么培訓效果只會一代不如一代。）

所以在此我們講到的老板的第一個困惑：如何解決人員流失對公司的影響，是不是要加強培訓？我們過去雖然做了，但是把個人能力轉化成組織能力這項工作卻并沒有做好，如果這個工作做好的話，老板也一定是支持的。

那第二個困惑是什么呢？就是培訓效果不好。現在我們來看一下哈佛商學院的一個調查

從上圖來看，作為提高培訓效果的第一關鍵因素是什么？其實就是培訓主管在培訓后。說到底也就是考核評估。這個時候我們來回想一下，企業做過這么多次的培訓，有沒有做到每次培訓都有考核？都有評估？其實我覺得很多企業都沒做到。

如今，國際標準培訓考核評估總共分四級，一級評估是現場反映，這也是我們普遍追求的。其實這只是培訓考核評估體系的第一級。還有二級評估、三級評估、四級評估。二級評估，是考查我們究竟有沒有學到知識、技能、態度和一種正確的行為方式。但即使是學到了知識也不是最終目的，培訓的三級評估是考量我們培訓后的行為有無改進。那是否意味著做到三級評估就足夠了呢？不，對于一個企業來說三級評估還不夠，它也并非培訓的最終目的。因為我們的老板最關注的是什么？是結果、績效。也就意味著還有第四級評估：那就是考核評估。

第二講突破人才培養瓶頸（下）

1、如何提高員工培訓積極性

培訓做好了以后，我們還會發現一個什么問題呢？就是我們的很多學員并不是很積極地參與我們的培訓。為什么這些學員學習態度不好？什么原因？我不知道在座有沒有遇到過這種現象：為了取得文憑和專業證書，員工會花自己的時間、金錢積極地去學習，但在單位花錢、花時間給員工組織培訓的時候，員工卻不太主動。所以企業有時候也很矛盾，不做培訓嘛，員工就會抱怨沒有培訓機會，做培訓吧，他又會覺得工作太忙了,根本沒有時間,這到底是什么原因？為什么會造成這種現象呢？我覺得這是我們企業的一些制度造成的。因為很多企業在外面招聘人員的時候看的是證書；在內部提拔員工的時候看的卻只是業績。

員工培的積極性當然會大打折扣。

那我們怎么樣來調動員工的學習積極性,讓他感覺到公司的一些培訓與他的利益是有關系的? 應該說，一些外企在此給我們做了榜樣，就把培訓和晉升資格掛鉤起來。

2、基于崗位勝任培訓體系

有了這種制度，就變得非常得簡單：其實就是基于崗位勝任力來制定培訓計劃。假如你是公司的培訓主管，你首先應該考慮:初級經理層、初級管理層、高級管理層、戰略管理層到底應具備什么知識？然后你把他這個崗位上所要學的課程全部制定好，再匹配上相應的晉升機制，這時候公司的管理層就會自覺地去學一些課程,直到達到資格標準為止。又比如你是一個銷售專員，任職資格規定你一定要學習“電話銷售技巧”、“ 如何成為一個頂尖的銷售人員”、“ 專業銷售技巧”等等課程，你就需要把它制定成為這個崗位必須勝任的標準。這就如同內部學歷的概念一樣。這個時候你的整個培訓體系就很容易建立好了。

3、新經濟時代的新培訓方式

從案例可以看出，我們現在培訓的難點，第一就是費用的問題。大批量的培訓，費用肯定是非常高昂的。剛剛有一些人談到：50萬的培訓費算不了什么，10萬塊錢根本就沒有辦法做。還有一個就是課程資源問題，究竟培訓能學到多少課程？600個員工的培訓，要組織多少次？用多少的時間？怎么去組織？你的100個銷售人員，分布在全國各地，你又怎么幫他們做培訓？你就這么一點資金，差旅費要占得數額是不是很大？你的生產人員是三班倒，他們能不能集中起來？這里的問題很多很多。

那我們到底應該怎樣做培訓呢？在此我推薦一種新的培訓方式——E-learning。這種方式在歐美已經早有發展了，一些發達國家差不多是在1998年的時候開始運用E-learning的，有數據表明： 2000年，美國只有9%的培訓是采用E-learning的這種方式，大部分還是面授，但是令人吃驚的是，到了2006年，E-learning客戶的增長幅度竟達到了60%的比例。可見新經濟時代下的新培訓方式已經在歐美盛行。然而比較可惜的是，國內這方面的發展還比較落后。但我感覺形勢會慢慢轉變，因為E-learning就是基于互聯網的，在這方面我們跟歐美的差距不是很大，基本是同步的。

在談E-learning之前，我們先來談一談目前的培訓方式。就目前來說，最多的培訓方式仍是面授。它包括：公開課、內訓，內訓有內部講師和外部講師，以及剛才所說的轉訓。雖然面授很流行，但費用是很昂貴的。

那E-learning在整個培訓過程當中，又扮演一個什么樣的角色呢？首先它有助于我們培訓計劃的實施，做培訓計劃最困難的是什么？就是課程資源，我接觸過很多企業，他在年初都會做出一個非常詳細的、甚至整本的培訓計劃，但是到了一年年底，企業培訓連一半的進程都達不到。因為很多只是理論化的東西，實施的時候會發現：要么就是有課程，沒老師，要么就是有課程、有老師、沒經費。所以整個計劃就成了一句空話。

E-learning在這里就凸現了它的優勢，它極大程度上豐富了我們的課程資源。這個課程資源又來源于兩個方面：一個是外部的，比如時代光華提供的幾百個課程；二是內部的，因為有了E-learning這個平臺，你的企業就可以建立自己的課程，建立有針對性的培訓體系。其效果是傳統培訓方式無法比擬的，這種個性化的培訓體系真正滿足了“因人因崗做培訓計劃”這項要求。

那E-learning的培訓設施和傳統的培訓有什么不一樣？目前E-learning是基于互聯網的，所以說學員可以隨時隨地學習。舉個例子：時代光華E-learning有一個來自于德國林德叉車的客戶，中國公司的總部在廈門，他們一年的培訓經費要花幾百萬，但是一半的費用花在差旅費上。所以接觸了E-learning這種方式以后，全國目前300個銷售人員培訓全部是采取這種方式，我們的這位客戶也把他自己的課放上去了。

培訓考核是保證培訓效果的關鍵。E-learning是在幫助我們企業做培訓管理、培訓考核。也就是說不管你是在學習時代光華的課程，還是把公司內部的課程、考題上傳上去，無論是在線學習、還是線下學習，它的每一個課程都會提供相當于三級評估這樣的體系，這就形成了一個統一的管理平臺、管理系統。舉個例子：比如你公司明天要求做一個電焊技術的培訓，這時你就可以直接在網上下達一個計劃任務，上面注明 “電焊技術培訓”，那些員工打開帳號，看到一個word文件，上面要求：于6月22日到二車間參加電焊技術培訓，培訓結束后，在網上接受考試。這時你就等于把自己的面授也放進去了。待考試完畢，你可以清晰地看到所有參加培訓的員工的學分，并且還可以了解他們的學習情況。

今天，企業如果實施了E-learning，就會形成一個統一的學習的平臺，而這個統一的學習的平臺非常重要。因為它可以讓我們有了一個共同的管理語言，提高工作績效，形成一個良好的企業文化。

最后我想講講在案例當中提到最多的費用問題、它也是最困擾我們的一個問題，之前提到后備干部的MBA培訓費用問題，大家一致認為１０萬元是遠遠不夠的。而今天如果你用的是時代光華的ELN,那么它不僅可以大大降低培訓費，而且還可以起到留住員工的作用，舉個例子：如果我們規定用三年的時間把MBA的課程學完，在這三年當中，MBA班的員工是很少會離職的，即使離開，他們也會選擇把所有的課程學完。除此之外，時代光華還推出了一種ASP服務模式，所謂ASP就是每年只提供一個租賃的費用，并不需要公司去買硬件服務器、網絡；去做額外的投入。它的優點就是能快速實施、便于管理。我們的HR只要在電腦上稍稍操作一下鼠標，工作就做完了，真正達到了省心、省力、又省錢。

不難發現： E-learning幾乎解決了我們以往培訓面臨的很多問題，至于前面提到員工不自覺、不想學怎么辦？那它并不是E-learning管理的范疇，要把企業的培訓工作做好，還得結合管理制度方面的落實，E-learning只是一個工具而已。

4．總結

今天談論了“人才培養的瓶頸”，其實阻礙人才培養的問題很多，我覺得這里有幾個是比較重要的，一個是人才的流失問題。對于這一點我們的解決方案是：轉訓-——就是將個人能力轉化為組織能力，多做一些知識管理，而不是消極對待，不做培訓。第二個問題就是

如何提高培訓效果？答案是考核評估。以上這兩點是我今天講的最重要的。至于后面提到“怎樣去把培訓做好”這個問題也相當重要，解決的方案是：調動員工的積極性，做到培訓和晉升資格掛鉤起來。在此，我也要申明一點：E-learning不是萬能的，但它的確可以幫助大家很大程度地解決一些培訓問題。

不僅如此，E-learning的應用也相當得廣泛。在企業內部，它可以被運用到你的新員工、你的管理人員。在外部，你的代理商、客戶、供應商都可以去提供。最后提一下：時代光華ELN系統的應用是一個循序漸進的過程，需要有階段的實施。大致應經過四個階段：第一階段是簡單地體驗課程，第二個階段是知識的梳理與消化，第三個階段是評估考核，第四階段是制作、上傳公司內部有價值的課程，把它作為一個強大的知識管理的平臺，供所有的員工享用。

第四篇：余世維講座-如何突破自己的工作瓶頸

余世維講座-如何突破自己的工作瓶頸感想

8月25日，公司組織中層干部到培訓，對我來說，驚喜連連。一是因為又可以給自己充充電，二是因為培訓講師居然是我欽佩已久的余世維老師。以前經常觀看他的管理培訓視頻，如今能現場感受他的授課，頓感榮幸之至。具有國際演講大師美譽的余世維老師的授課“寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中”，風格生動、幽默，為我們深入淺出地講解了作為中基層干部，如何突破自己的工作瓶頸。

在現實生活中，我是一個初出茅廬的中層干部，年齡小、經驗少、管理知識缺乏，工作中沒有履行好上傳下達的管理職能，也沒有很好地落實組織計劃，激勵員工執行。沒有“深化、優化、細化”各項工作，對基層沒有進行規范化、具體化的管理。聽了余老師的講課受益匪淺，他讓我對如何當好中層干部有了深刻的思考。

一個公司，高層管戰略，中層管監督，基層管執行。中層干部是領導與員工之間的紐帶和橋梁，是增強工作執行力的關鍵所在。因此，公司發展靠干部，干部不獨當一面，老板再強也無用。如何當好這個角色，勝任這份工作，擔起這項責任，我認為應從以下三方面努力：

一是要“定位”好自己，明確“治我”的意識；做業務上的的精兵強將，培養獨當一面的處事能力。

中層干部，既是領導的參謀和助手，同時還要帶領本部門員工做好本職工作。因此，中層管理工作始于“定位”。一個人的角色意識越強，他的責任感就越強，角色意識告訴你，做你應該做的事，不要做不屬于你的事，“定位”好自己。同時還要知道怎樣做才是正確的，不要認為在我職權范圍內的事我想怎么干就怎么干。管理者首先不是管理別人，而是首先“治我”，修養好的人品，同時不斷提升自己的業務素質。

作為中層，業務精干，不僅能協調好上下級關系，創造性地開展各項工作，取得群眾的信任；而且業務上過硬了，就能帶好一班人，影響一批人，對一線員工的成長起引領和示范作用，工作中就更具凝聚力和向心力，個人魅力就更大了。如果個人業務能力不強，沒有自己的一些思想，僅僅是作為上下級的“傳聲筒”，或許很多員工從心里不能接受。

中層干部在開展工作時，還應有這樣一種精神：既干之，就干好。要有一樣當家的本領——就是獨當一面的處事能力。這是因為一個中層倘若遇事都要事無巨細地請示領導幫助，由領導給予指點，沒有一點個人主張和獨立的處事能力。那么，在領導和員

工的眼里，會失去應有的信任。長期處在這樣被動的角色背景中，中層也會喪失工作的自信心。反之，對公司各項任務能及時按質完成，領導就滿意，員工也就信任。

二是要處理好與其他部門的關系。

一個部門中層領導，不可能不跟別的部門扯上關系。身在公司重要的技術部門—品管部，工作深有體會。品管與生產、銷售的工作環環相扣，如何處理好品管與生產的關系，我認為應從三點考慮：

㈠、要讓生產部門和品管部門真正良好合作，首先要從領導做起。如果領導不喜歡聽問題，聽到問題就處罰、責問，就會誤導生產部門遮蓋問題；反之，領導對問題熟視無睹，見怪不怪，生產部門就不會把品管部門放在眼里。所以，品管領導必須認識到：不存在問題是不可能的，不能不想看到問題，要正確面對問題。

㈡、作為公司品管領導，首先應搞清楚自己能干什么，應該干什么。品管的職責是要全面管理一切與質量有關的因素，而不僅僅是根據已定指標去核對生產情況，更重要的是發現異常，以及發現尚未發生的異常，找出這些異常的原因，采取糾正預防措施，以防止這些異常轉到產品質量上，成為質量缺陷和安全隱患。

㈢、用心傾聽，先會聽話，再會說話。要想讓別人聽你的，首先你要有讓別人聽的資本。生產和品管屬于平行部門，品管領導不可能命令，所以要建立個人權威和部門權威。一個人能夠身正、行正、言正，并被適當授權，就可建立起一定范圍內權威；而一部分人在一位權威人士的帶領下，團結協作，就可能建立起一個有權威的部門。

品質管理是一個持續改進的過程，也不僅僅是生產和品管兩個部門的事。人機料法環，人事設備采購研發技術生產倉儲銷售，一個也不能少。所以作為品管中層，應和其他部門異中求同，主動工作，從宏觀上建立體系，在微觀上進行細致管理，主動查找問題所在，溝通解決。

三是要善待下屬，真心幫助；團結協作，贏得支持。

員工是公司業務開展的具體實施者，公司的戰略、構想、計劃沒有員工的辛勤工作都只是紙上談兵。我們既要為公司的發展負責，更要為員工的發展負責。你不善待，就不會有人愿為你出力；你不坦誠，就不會有人來到你身邊。下屬水平不高不是領導的責任，但領導有責任提高下屬的水平。對下屬要關心，但不能失去原則。不能從個人利益出發，為了拉攏某些員工而假情假意地去關心。真誠地為員工的發展著想，在員工有進步時適當鼓勵和贊揚，在員工出現失誤時真誠批評和指正，在員工生活有困難時傾己所

能，給予幫助。

同時，作為中層，必須擁有從群眾中來到群眾中去的“中層心態”，才能時時有為，處處有位。這就要求中層管理者既要與公司管理保持一致，又需要和員工隊伍打成一片。與公司管理保持一致才能真正得到公司領導的支持，不斷接受到與崗位職責相符的任務，在完成任務的過程中不斷強化自己的角色意識，時時有為；與員工隊伍融合于一體，才能使自己的工作得到源源不斷的支持，并且在員工隊伍中獲得不斷創新與前進的動力，帶領團隊破浪前行，在前進的過程中樹立威信，時時有位。

當好中層，我們需要通過不斷學習豐厚自己的精神底蘊，擁有廣博而深遠的學識，通過實踐提高自己的工作能力，通過反思來修正自己前行的步伐，更好的執行，有了風險我們去化解，出了問題我們去整改，沒有風險積極去防范，沒有資源積極去開拓。帶領大家為公司發展做貢獻，真正成為公司的中流砥柱!

品管部

第五篇：如何突破自己工作

《如何突破自己工作瓶頸》

（二）培訓有感

暖通：劉占青

自己觀看學習了余世維《如何突破自己工作瓶頸》視頻講座，受益匪淺。有以下感悟，分享如下：

工作中應學會主動工作，主動解決上級領導遇到的各種棘手問題，為領導分憂。只有這樣做才能得到領導的賞識和認同；工作中應當經常深入生產一線，在一線中發現問題，尋找原因。解決問題要有刨根問底的精神，直至找到其本質所在；工作中管理者要與下級、與其他部門都能保持有效溝通。同下級溝通要做到：主動關心下級的工作和生活中遇到的問題，并幫助其解決好；管理者自己要先做好榜樣，才能對下級發號施令。發號施令也要做到公平合理、勞役結合、賞罰分明；當下級犯錯時，也要站在他的立場上思考問題，客觀公正地指出來，幫助其改正，同時找到避免其再犯的方法。

同其他部門交流要做到：互相幫助，合作共贏；當在工作配合上遇到矛盾時，首先應先溝通，取得共識，然后再對雙方沖突的部分進行磨合，找出雙方的交叉點，盡量減少矛盾，從而找到最好的解決方法。

管理者要不斷地提高自身的專業工作能力。利用一切機會主動學習新知識，掌握新技能；除了學好本職工作方面的知識以外，還應學習與企業相關的其它方面的知識，努力成為知識淵博的復合型人才。

本次培訓使我受益匪淺，我相信在今后的工作中我將會不斷地突破自己的工作瓶頸，再接再厲，使自己的工作水平更上一層樓，為分公司以及公司健康、持續地發展貢獻自己的微薄之力。

2013年 8月28日