第一篇：從阿米巴經(jīng)營模式看單項目考核

從阿米巴經(jīng)營模式看單項目考核

2011年開始從事運營管理工作，在熟悉相關(guān)工作的過程中，聽的最多的就是公司今年要開始真正推動單項目考核——房產(chǎn)單項目考核和各子公司單項目考核；在最初的這兩個月里，各項基礎(chǔ)工作在慢慢展開，但也有很大障礙。其中最大的應(yīng)該是自身對單項目考核思維的模糊，使得工作中很多東西都在摸索。運營部作為單項目考核尤其是房產(chǎn)單項目考核的主導部門，但在單項目考核方面還沒有一套完善的體系，這使得對部門負責人的培訓遲遲不到位，沒有專業(yè)的培訓，單項目考核理念在短時間內(nèi)很難達到統(tǒng)一，工作的開展多多少少存在一些問題。為了能盡快熟悉公司業(yè)務(wù)及單項目考核的一些思路，許總推薦我讀一本書，名字是《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，在看書之前我簡單上網(wǎng)搜索了解了該書的大綱，阿米巴模式的介紹深深地吸引了我，帶著這種好奇和渴求，我開始了對該書的學習。

在第一遍讀完此書時，我很興奮，為京瓷有如此清晰的核算模式興奮，也為運營部能在以后的運營管理工作中得到很好的啟發(fā)興奮。但是再仔細研讀第二遍的時候，我的思維又開始模糊，準確的說是混亂，我不知道目前要推動的單項目考核是否能按照書中的理念去進行，反正自己好像沒有一點點頭緒和思路。畢竟阿米巴經(jīng)營模式是基于制造業(yè)建立的，很多東西在房產(chǎn)行業(yè)，或者說對我們公司來說還真的難以實用。但悲觀之余，我還始終相信阿米巴經(jīng)營模式中所貫徹的理念還是可以為我們的單項目考核進行一定的指導的。

一、阿米巴經(jīng)營模式介紹

阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負責營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。而阿米巴變形蟲(一種沒有固定形體的微小動物,對自己沒有太大的設(shè)限)所具有的靈活易變特性，啟發(fā)了京稻盛和夫。他將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體，以“單位時間核算”指標為基礎(chǔ)，獨創(chuàng)了這套實際是一種管理會計體系的組織管理機制。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導。而逐步提升和發(fā)展的阿米巴經(jīng)營，已被看成是“將領(lǐng)導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理的難題集中予以解決的偉大經(jīng)營模式”。雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營模式卻是特別特別的簡單，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和執(zhí)行。所謂，大道至簡吧！

阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。當然光靠單位時間核算衡量現(xiàn)場業(yè)績是無法實現(xiàn)參與式經(jīng)營的。參與式經(jīng)營的實現(xiàn)需要一定的條件，我們關(guān)注的主要有以下五點。

實現(xiàn)阿米巴模式的第一個條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營。無論是經(jīng)營者還是員工，必須把經(jīng)營建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經(jīng)營信息公布給員工。在一種總擔心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無法實現(xiàn)全員參與式經(jīng)營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經(jīng)營共同體中的一員，領(lǐng)導人必須要有這樣的姿態(tài)。

實現(xiàn)阿米巴模式的第二個條件是數(shù)據(jù)的嚴謹。如果做不到這一點，阿米巴經(jīng)營就無法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴謹?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營者嚴肅認真的態(tài)度。經(jīng)營者只有踏踏實實認認真真進行經(jīng)營，才能實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。各阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營是長久不了的。全員參與式經(jīng)營，并不是把經(jīng)營扔給現(xiàn)場不管。阿米巴經(jīng)營對經(jīng)營者來說是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經(jīng)營者。

實現(xiàn)阿米巴模式的第三個條件是及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。阿米巴經(jīng)營是一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責任，會嚴重打擊現(xiàn)場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場的體制。

實現(xiàn)阿米巴模式的第四個條件是時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或無法靈活處理發(fā)生的問題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現(xiàn)場的阿米巴領(lǐng)導人來做。為了保證阿米巴經(jīng)營的正常運行，必須如此反復檢測阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。

實現(xiàn)阿米巴模式的第五個條件是員工教育?，F(xiàn)場員工如果缺乏一定的知識，就無法根據(jù)經(jīng)營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現(xiàn)場教育，高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。同時，各阿米巴之間應(yīng)該學會分享解決問題的智慧。

二、從阿米巴經(jīng)營模式看房產(chǎn)項目的單項目考核

在阿米巴經(jīng)營模式下只有一個很明確的目標，即單位時間核算，即阿米巴收入減去相關(guān)費用后，得出阿米巴收益創(chuàng)造的附加值，用它除以阿米巴成員的總勞動時間，得出的數(shù)值就是單位時間核算。這種簡明扼要的給出員工明確發(fā)展方向的核算制度，就使得毫無管理經(jīng)驗的員工也能很好的掌握公司的經(jīng)營權(quán)。在工作中員工很清楚的知道，要提高單位時間核算的方法只有三種：增加銷售額、降低費用或者縮短勞動時間。

只要能理解“以最小費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工都能學會經(jīng)營。讓每位員工都能參與。因為在現(xiàn)實生活中，每個人都扮演著經(jīng)營者的角色。每個人、每個家庭一個月都會根據(jù)個人或者家庭收入的多少來安排家庭或個人的花銷，房子、車子的投資、費用，子女的教育，老人的贍養(yǎng)，人情世故等等的費用開支，最后還要剩余多少存入銀行以備以后不時之需。如果出現(xiàn)負收入怎么辦，如上所述解決方案一是增加家庭收入，一是減少家庭開支。只要能做到這些，每個人都具備了作為經(jīng)營者所需要的最基本的才能?？此坪芎唵蔚募彝ダ碡敚鋵嵕褪且粋€家庭經(jīng)營的問題，如果把一個家庭看作是一個阿米巴，這就是簡單的阿米巴經(jīng)營。

目前我們推動的單項目考核，堅持了項目公司分享利潤與經(jīng)營業(yè)績高相關(guān)的原則。在每個項目啟動之前，通過對銷售收入、成本、稅金、費用等方面的核算，得出預期的利潤額度，并按照各項目利潤額度的實際情況，確定項目公司的利潤分享點數(shù)。我們所認定的利潤，是指項目公司主營業(yè)務(wù)利潤（主營業(yè)務(wù)收入扣除主營業(yè)務(wù)成本、主營業(yè)務(wù)稅金及附加后的差額），減去管理費用（包括項目管理費用及集團公司管理費用分攤）、營業(yè)費用及財務(wù)費用的差額。利潤的核算由集團運營中心牽頭會同財務(wù)中心、行政服務(wù)中心等職能部門共同確定。簡單的說就是如下公式：利潤＝主營業(yè)務(wù)利潤－管理費用－營業(yè)費用－財務(wù)費用。項目管理費用包括但不限于項目公司發(fā)生的所有與項目相關(guān)的費用，主要包括固定資產(chǎn)折舊費用、日常辦公費用、人員培訓、差旅費用、招待費用。集團公司原則上按照項目銷售額的一定比例計提管理費用。通過上述簡單的計算，可以測算項目的預期利潤。后期項目運作過程中，項目公司還可以通過增加收入和降低成本、費用兩種方式來增加利潤額度，顯而易見，項目利潤增加了，項目公司的分享利潤也會相應(yīng)增加。京瓷的稻盛先生曾說過“企業(yè)經(jīng)營無非就是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜”，其實單項目管理也是這個道理，利潤的增加也需要從這兩個方面著手即增加銷售額和減少相關(guān)費用。這其實和經(jīng)營一個水果攤或一個拉面館一樣簡單，盡可能的降低費用，然后爭取提高銷量，只要反復重復這一簡單的事情就可以了。

但在現(xiàn)實操作過程中，卻存在很多問題。比如說費用問題，如何在單項目管理過程中，建立一種超越個人的大家庭主義，在單項目管理中起著很重要的作用。我們在現(xiàn)實的管理中會發(fā)現(xiàn)存在很多有趣的現(xiàn)象，比如說招待費用，如果所列招待費用為公家預算的話，一般會出現(xiàn)無論你預算做多少，都很難出現(xiàn)節(jié)省的現(xiàn)象，但如果作為個人招待預算的話，定會精打細算，以最低的開支達到最好的招待效果；再比如說一輛車，如果是公車，保養(yǎng)費用、用油費用等等都會居高不下，但是如果車子是個人自己的，則大家定會像寶貝一樣愛惜，各項費用都會能省則省。這樣的例子應(yīng)該來說在公司有很多很多。究其原因，并不是員工一定存在道德問題，主要原因在于公司管理導向問題——沒有使得員工將公司當作自己的“家”看待。在管理過程中沒有真正做到高度透明和全員參與，員工不參與，不了解，就會有疏離感，就會產(chǎn)生不信任感，從而缺少忠誠度，不會把單位的事情當成自己家的事情，不會有節(jié)約的意識，由此循環(huán)，最終很難達到單項目管理所要取得的績效的。由此可以看出，無論是家庭經(jīng)營或者企業(yè)阿米巴經(jīng)營，光靠一個人是不行的，家庭成員和企業(yè)員工才是阿米巴最大的財富，如果當中有一個人出問題，整個團隊就很難成功。曾有一專家說過：制造一個合格品不容易，因為它需要所有人的共同努力；但制造一個次品很簡單，只要一個人就足夠了，而且想做多少就能做多少。阿米巴經(jīng)營要求其所有成員必須充分發(fā)揮各自的特長，相互配合，取長補短。

阿米巴經(jīng)營模式的另一個不同之處在于，它和我們在現(xiàn)實中遇到的可能會無視甚至縱容項目當前暫時的虧損是不同的。阿米巴經(jīng)營模式要求一個項目一旦開始運作，就要馬上開始對核算進行嚴格的審核，不留絲毫的緩沖時間，項目一旦出現(xiàn)虧損，就會想盡一切辦法努力挽回損失。而我們在現(xiàn)實中，往往因為現(xiàn)實的不確定因素，對一個項目的核算一拖再拖，從一期拖到二期，甚至更長。。。有的即使有核算，也會因為項目運作的特殊性，使得核算變的形式化，而核算的形式化最終使得項目的盈虧難以確定，即使有初步結(jié)果，也未必是項目運作的真實反應(yīng)。另一方面，現(xiàn)實中，我們進行單項目考核的項目核算太過于專業(yè)，而且比較復雜，項目經(jīng)理和項目工作人員很難達到財務(wù)人員的專業(yè)程度，這就使得項目經(jīng)理在項目的整個運作過程中不能直觀、及時的了解自己項目的貢獻，很多時候關(guān)注最多的是項目的銷售額，對成本和費用的控制并沒有那么強的意識。所以在項目操作中如何增加銷售收入和降低成本費用是單項目運作的關(guān)鍵所在。

三、阿米巴經(jīng)營模式給予我們其他的思考

根據(jù)我們公司的實際情況，我們所推動的單項目考核主要是針對項目公司來推動的，其他職能部門還是作為后勤服務(wù)部門來為項目公司工作的推動提供相應(yīng)的支持，這與阿米巴經(jīng)營模式有較大區(qū)別。阿米巴模式，所有的部門，準確的說所有的阿米巴都負有核算責任。每個阿米巴都是一個小的獨立利潤中心，通過和其他阿米巴的交易賺取自己的利潤。

結(jié)合到我們公司的實際，相關(guān)職能部門如行政服務(wù)中心、客戶服務(wù)中心、財務(wù)服務(wù)中心、工程服務(wù)中心、成本控制部等等，都應(yīng)該是一個獨立的利潤中心，這些部門作為阿米巴來經(jīng)營的話，他們?yōu)槠渌块T提供的服務(wù)，是要通過雙方協(xié)商的價格來進行交易的，交易所得的收入減去本部門相關(guān)的費用，就是部門所創(chuàng)造的附加值。按照阿米巴的核算模式，創(chuàng)造的附加值除以部門成員總的勞動時間，所得就是單位時間核算，利用單位時間核算就可以來衡量各部門對公司業(yè)績的貢獻度。

從上述分析中可以看出，阿米巴經(jīng)營模式的簡單明了化，能讓不擅長數(shù)字的人也能看懂核算表上的相關(guān)數(shù)據(jù)，而且能保證相關(guān)部門都會計算，這樣各部門負責人和部門員工都會依據(jù)單位時間核算來判斷自己部門是否創(chuàng)造了利潤。而且這種結(jié)果反饋是相當及時的，各阿米巴當天的業(yè)績在第一天就要統(tǒng)計出來和團隊成員見面的，這對我們公司目前來說是根本不可能的，尤其是職能部門，很多時候一年下來對子自己部門的工作情況都沒有實質(zhì)性的總結(jié)，模模糊糊，好像干了很多工作，但仔細一想，又好像什么也沒做。之所以出現(xiàn)這樣的情況，關(guān)鍵就在于我們沒有一個統(tǒng)一明確的目標，每個職能部門各有各的目標，各有各的考核思路，目標不統(tǒng)一，大家努力的方向就很難一致，另外我們在考核過程中沒有實施量化，更不用說用金錢來表示結(jié)果，這就使得部門負責人很難感知自己部門為全公司做出的貢獻，也很難感受到自己正經(jīng)營著一個可以創(chuàng)造利潤的部門。

看完《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，我并沒有設(shè)想公司能完全和京瓷那樣去實施，但是還是希望能將此書中的一些理念傳輸?shù)焦靖鱾€部門，能讓大家也從中領(lǐng)悟到一些東西，能為我們目前正推動的單項目考核帶來一些沖思想上的沖擊。

第二篇：阿米巴經(jīng)營模式讀后感

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導者

在我辦公桌上，一直放著兩本書，兩本都是橘黃色封面，一本是《阿米巴經(jīng)營實踐指南》,另一本更是讓世界很多公司管理者為之動容的管理學著作——《阿米巴經(jīng)營》。

阿米巴經(jīng)營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛締造三家世界五百強企業(yè)——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經(jīng)營哲學和阿米巴組織。

一、阿米巴經(jīng)營的目的

稻盛和夫指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營’就是將企業(yè)劃分為一個個的小集體即阿米巴，每個阿米巴獨立核算，他們以各個阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，每個阿米巴就像一個小商店、小企業(yè)獨立經(jīng)營，他們之間是買賣關(guān)系。”具體來說，阿米巴經(jīng)營有三個主要目的：

第一，“確立與市場掛鉤的單元核算制度”

稻盛將企業(yè)的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學會自己算賬，降低支出，增加銷售。

第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”。

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導者

阿米巴的領(lǐng)導人享有經(jīng)營權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計劃，并提出相應(yīng)的目標。為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，阿米巴領(lǐng)導人必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價格。所以，經(jīng)營阿米巴猶如經(jīng)營一個獨立的小公司，需要領(lǐng)導人具備方方面面的能力。

第三，“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

為了調(diào)動全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強調(diào)自己的經(jīng)營理念，使之獲得所有員工的認同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營信息以晨會方式通報給所有員工（包括臨時工），實現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營，所有員工能夠?qū)崟r掌握所在阿米巴的動態(tài)，明確努力的方向以及成果。

二、阿米巴經(jīng)營單元的構(gòu)建

劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營的開始。

稻盛和夫強調(diào)，阿米巴經(jīng)營成功與否，系于其劃分是否合理。“組織的劃分必須準確地把握事業(yè)的實際情況，并以此為依據(jù)進行劃分。”一般而言，劃分阿米巴應(yīng)遵循三個原則。

首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨立核算。其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨立完成業(yè)務(wù)。

再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標和方針。

阿米巴劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級管理者，只要管理者認為有必要且該團體滿足成為阿米巴的條件就可以進行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進行劃分的，有些則根據(jù)團隊成員的協(xié)作和配合進行劃分；有些阿米巴只有幾個人，是被管理者根據(jù)條件細化的結(jié)果，有些雖然人數(shù)較多，但會被管理者作為一個阿米巴。

阿米巴經(jīng)營的過程中，還需要根據(jù)市場動態(tài)和運行情況對阿米巴進行調(diào)整，可能將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴，或者將多個阿米巴合并成為一個阿米巴。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時間核算表的結(jié)果做出的，得到現(xiàn)場肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實施。

三、阿米巴經(jīng)營模式核心——管理會計核算(一)實效數(shù)據(jù)是管理會計基礎(chǔ)

阿米巴經(jīng)營模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領(lǐng)導人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時間內(nèi)進行更加具體地溝通，及時采取相應(yīng)措施。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實績一出來就立刻討論，并采取相應(yīng)

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措施。人在工作中往往有很多想法，但時間一長就很容易忘記。在京瓷，領(lǐng)導者將計劃、月度計劃分解,得到日計劃；數(shù)據(jù)都在車間前面貼著；員工在每天晨會時會獲得前一天的總生產(chǎn)、達成率、單位時間核算、良品率等實績，同時指出當前的問題及當天的工作任務(wù)，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會等會議上的反復傳達，使全體員工對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。

（二）單位時間核算是管理會計核心

阿米巴經(jīng)營的目標只有一個，那就是“單位時間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。單位時間核算制度是京瓷公司獨創(chuàng)的一種會計體系，讓不懂財務(wù)的員工也能輕松的核算。單位時間核算制度見圖-1：

圖1 單位時間核算制度

1、部門獨立核算

阿米巴經(jīng)營要求各部門獨立核算，這個獨立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經(jīng)營體。部門核算表體現(xiàn)了一個“細”字。僅僅涉及到一個部門的經(jīng)營，一張單位時間核算表就有五十個項目左右。包括收入管理，經(jīng)費管理和時間管理的內(nèi)容，每一項都清晰地用金額來表示，劃分詳細，例如，經(jīng)費管理中的水電費被劃分成了水費和電費兩項以進行區(qū)分。

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單位時間核算表是經(jīng)營的晴雨表。每一個阿米巴將每天經(jīng)營的數(shù)據(jù)填寫到表格中，由部門進行匯總，計算出本阿米巴的單位時間附加價值。通過縱向和橫向的比較，得出當天經(jīng)營優(yōu)劣的結(jié)論。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結(jié)果，而一般企業(yè)經(jīng)營特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會計核算結(jié)果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營成績時才能產(chǎn)生主人翁的意識，才能緊密團結(jié)工作，將實現(xiàn)經(jīng)營目標視為己任。

3、內(nèi)部購銷制度。

物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通過購銷的方式。也就是一個阿米巴和另一個阿米巴的買賣關(guān)系。這些在阿米巴之間進行購銷的半成品的定價一般是根據(jù)工序的單位時間以及銷售給客戶的最低價進行倒推。具體情況見表-1：

表1 京瓷內(nèi)部購銷實際案例

阿米巴經(jīng)營是以客戶為始端，通過內(nèi)部訂貨方式實現(xiàn)物資和資金的流動，通過層層分解，由銷售部門收取傭金。例如一件產(chǎn)品100元，阿米巴A用了3個單位時間，阿米巴B用了4個單位時間，阿米巴C用了3個單位時間，總生產(chǎn)總值100元，那么阿米巴管理者通過協(xié)商就會將內(nèi)部購銷價格設(shè)定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購得物資，阿米巴C用70元從Ｂ處購得物資，阿米巴C市場賣價為100元。其中，阿米巴A的工序生產(chǎn)總值就是30元，阿米巴Ｂ的生產(chǎn)總值是70元減去對Ａ公司的內(nèi)部采購30元，剩余40元就是其生產(chǎn)

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總值，阿米巴C的100元對外發(fā)貨價減去對阿米巴B的70元公司內(nèi)部采購，生產(chǎn)總值為30元。

4、每日核算。

單位時間核算制度以天為單位，每天進行核算。這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統(tǒng)計的審計報表。阿米巴核算能夠進行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，及時地了解市場動向，迅速地調(diào)整經(jīng)營計劃，增強了企業(yè)的靈活性。

3、利潤體系是管理會計的目標

阿米巴經(jīng)營的目標是每個阿米巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體，她改變傳統(tǒng)企業(yè)責任中心的劃分，如圖-2；

圖2 利潤管理體系

傳統(tǒng)責任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經(jīng)營要求利潤源于制造部門，銷售部門收取傭金，變成了制造部門與客戶的中介。

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

第三篇：關(guān)于阿米巴經(jīng)營模式學習體會

關(guān)于阿米巴經(jīng)營模式學習體會：

2017年6月8日，有幸參與了公司組織的道成咨詢集團在長沙舉辦的第94期《阿米巴經(jīng)營原理與推行實踐》方案班，請到了行內(nèi)的權(quán)威老師田和喜田老師為我們講解，田老師簡單、直觀、精辟的語言讓我受益非淺，精華班中許多阿米巴知識都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領(lǐng)悟，切不可機械地照搬照抄，要結(jié)合本企業(yè)、本部門的實際去有地機結(jié)合起來，不斷完善、創(chuàng)新我們的管理。

田和喜田老師說，長期以來，我認為任何一個成功的組織都需要承擔相應(yīng)的責任和使命，如中國共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂。正是因為她將“全心全意為人民服務(wù)”的宗旨作為一切革命工作的行動準則。思想上的高度統(tǒng)一、行動的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在。

課程上，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導。《阿米巴經(jīng)營》程序的設(shè)立、目標的數(shù)字、管理理念我們可以去學習、消化、創(chuàng)新;但信念上的形成各個企業(yè)都有所不同，我們要結(jié)合本企業(yè)的實際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導我們的工作。

一個具有活力的、好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為一個部門的領(lǐng)導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊?首先，作為一個領(lǐng)導者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直;要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價值觀;要以公司新的價值觀為明確的信念，用感恩的心態(tài)，從我做起、從點滴做起，關(guān)愛員工，相融與共。

田和喜田老師說了一個我十分贊同的觀點就是：在具體工作中員工不是看你怎么說，而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調(diào)動員工的工作積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。

田和喜田老師提出的堅持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經(jīng)營》的具體表現(xiàn)形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益;關(guān)注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費者的根本利益;關(guān)注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關(guān)注落實到工作的每一個環(huán)節(jié)，才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動力，也是實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來。

田和喜田老師在課程上面向我們提問：公司經(jīng)營管理到底靠什么?不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來，是我們共同關(guān)注的問題;合理的經(jīng)營模式和激勵核算機制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提。

田和喜田老師精辟地提出了：區(qū)域自治、門店自主、員工自強。區(qū)域自治就是以區(qū)域為核算單位把業(yè)態(tài)做大做強，只有做大做強區(qū)域，形成穩(wěn)固的市場優(yōu)勢，才能促進企業(yè)的發(fā)展;門店自主就是門店在經(jīng)營管理上要自主運營，依據(jù)不同的市場屬性，確實市場定位和優(yōu)化商品組合，從而達成最佳業(yè)績;員工自強就是員工要充分發(fā)揮自己的才智為企業(yè)服好務(wù)，發(fā)揚主人翁精神自強不息、發(fā)奮圖強。

主人翁精神就是要求我們以各個區(qū)域為一個小的團隊，去轉(zhuǎn)變觀念，把每一個區(qū)域當做一個個小的公司來經(jīng)營。這就要求各區(qū)域的負責人要有獨立核算的意識，要有長遠的經(jīng)營意識。這就是阿米巴經(jīng)營模式的具體表現(xiàn)形式。

阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎(chǔ)上，結(jié)合我們的實際情況加以總結(jié)、運用。

因此，我們認真學習和思考阿米巴經(jīng)營，一定要結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規(guī)模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應(yīng)該學習阿米巴經(jīng)營模式，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的共贏。也是落實企業(yè)關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價值觀的具體表現(xiàn)，更是企業(yè)集團快速發(fā)展的重要手段和保障。

感謝田和喜田老師的課程分享，相信阿米巴模式會帶領(lǐng)我們走出一條新的道路

第四篇：阿米巴經(jīng)營模式培訓心得體會

阿米巴經(jīng)營模式培訓心得體會

2016年5月3日至5月6日上午，我有幸參加了公司在廣州組織為期2天2夜的阿米巴模式研習營。此次培訓是由國內(nèi)權(quán)威老師田和喜田老師培訓過后大家在此次培訓中都受益良多，在參訓人員中掀起一股學習的熱潮?，F(xiàn)將我個人在培訓中的一些心得體會，總結(jié)一二，與大家分享討論。

一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經(jīng)營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化費用最小化、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運用到企業(yè)管理體制中并進行獨立核算、獨立經(jīng)營的管理模式。

二、阿米巴管理模式目的：

（一）、確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經(jīng)營者對成本進行實時的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況、并制定何種經(jīng)營措施和方案。

（二）、阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經(jīng)營，追求銷售收入最大化費用最小化的經(jīng)營組織。

（三）、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會萌生經(jīng)營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能合理運作本部門，努力提高業(yè)績，承擔經(jīng)營責任。

（四）、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。

三、阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓每個環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的“阿米巴”.研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標。華為老總?cè)握窃f過“技術(shù)人員要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值”.四、要借鑒阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)需要作很多準備工作。首先是要自上而下的經(jīng)營意識和觀念轉(zhuǎn)變，尤其是基層管理人員的意識，要將合理的經(jīng)營意識滲透于工作的每一個細節(jié)中，沒有了純粹的經(jīng)營者和純粹的管理者，連生產(chǎn)也是經(jīng)營的組成部分。其次是全員參與，全員經(jīng)營，確保盈利。在此時建立規(guī)矩，制度、流程、記錄、規(guī)范要一應(yīng)俱全。重新劃分組織架構(gòu)，協(xié)同與聯(lián)動機制健全。在這個過程中需要不斷的探索、實踐、總結(jié)、完善、提高。阿米巴模式任重而道遠。

第五篇：阿米巴經(jīng)營模式讀后感

阿米巴經(jīng)營是一本值得我們?nèi)ラ喿x的書，下面小編整理了阿米巴經(jīng)營讀后感800字，歡迎閱讀！阿米巴經(jīng)營讀后感1

《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務(wù)實的見解。

所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求——“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經(jīng)營，對經(jīng)營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。

阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的：

第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；

第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；

第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”；

由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。

正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

讀罷森田直行的《阿米巴經(jīng)營（實戰(zhàn)篇）》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法讓我深感敬佩。這不單純是一種管理方法，更是一種經(jīng)營哲學，一種生活態(tài)度。它既有嚴格的一面，也有溫情的一面。讓我對阿米巴經(jīng)營有了一種粗獷的認識。

阿米巴的名字誕生于一種單細胞原生物，能夠根據(jù)環(huán)境變化來改變自己適應(yīng)環(huán)境，具有強大的生命力。

1、建立經(jīng)營哲學。稻盛和夫的理念和管理方法都是在實踐中產(chǎn)生的，當自己團隊創(chuàng)立的企業(yè)出現(xiàn)了問題之后，他經(jīng)過思考和多次管理創(chuàng)新，才有了后來的京瓷。而經(jīng)營哲學就是稻盛和夫的經(jīng)營法寶。

2、內(nèi)部結(jié)算制度的建立。其實這是阿米巴經(jīng)營的核心，最初我以為就是類似于一種內(nèi)部的工序間的市場關(guān)系，但實際上比這后者要嚴格和清晰的多，更重要的是與企業(yè)整體經(jīng)營實績相結(jié)合。

3、銷售定價來自于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。這是稻盛和夫所倡導的“定價為經(jīng)營之本”的具體體現(xiàn)。這不同于常規(guī)企業(yè)的定價權(quán)在銷售部門，生產(chǎn)只是服務(wù)于銷售。而是在生產(chǎn)嚴格把握成本的基本上，計算出產(chǎn)品定價。

4、單位時間附加值。這是阿米巴經(jīng)營進行結(jié)算管理的一個非常重要的指標。說白了，就是一個效率的問題。用賺到的錢除以總的勞動時間。這是許多企業(yè)忽視的問題。這個指標排除了許多表現(xiàn)的東西，讓價值真正體現(xiàn)。

5、建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系。實際上，客戶關(guān)系就是建立一種信任，而這種信任來自于客戶服務(wù)的效果?？蛻舭ㄍ獠靠蛻襞c內(nèi)部兩部分。建立信賴是每個經(jīng)營參與者的必備技能之一。

6、培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。阿米巴講究自主經(jīng)營核算，這對阿米巴的負責人有很高的要求，包括任職資格、管理理論與實踐以及經(jīng)營思想等。所以內(nèi)部培養(yǎng)尤為重要?，F(xiàn)實中，許多企業(yè)想做阿米巴，常常因為缺乏這方面的人才而不得不擱置。

7、全員參與經(jīng)營。阿米巴是需要全員參與的，每個人都在自己的阿米巴當中，同時又與其他阿米巴有著種種聯(lián)系，每個人的收入來自于自己所在阿米巴的經(jīng)營情況，所以，你不努力，別人就需要承擔你的工作。

以上幾點是我在閱讀本書時感覺比較重要的幾個點。還有很多重點的知識點，我沒有歸納，比如管理會計，票據(jù)必須根據(jù)物品移動，采購的隨用隨買精神等。其實，稻盛和夫的經(jīng)營哲學很難用幾個點或幾句話能說的清楚。讓我們慢慢感悟吧。

久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現(xiàn)在很多中國企業(yè)，都是這樣來做的，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經(jīng)營有問題，是我們很多人理解的有問題。

試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業(yè)也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容。

管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業(yè)是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請IBM設(shè)計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業(yè)實現(xiàn)了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現(xiàn)管理方式的改進。

在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經(jīng)營及相關(guān)管理思維。

實際上本書雖然在實質(zhì)性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是—100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。

有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個敬畏之心。