第一篇：從阿米巴經營理念學到的管理

從阿米巴經營理念學到的管理

公司經營實行阿米巴管理后，全體上下掀起了學習阿米巴理論熱潮。作為管理者，重要的是把學到的知識靈活地用在日常管理工作上去，使之管理水平有一個提高和飛躍。下面我談二點體會：

其一，我提高了應對市場變化的靈敏度。眾所周知，產品能否賣出去且要賣得旺，是與市場的定價存在著很多必然關聯的。以前公司的定價是財務部門通過統計成本算出來的，而現在則是市場說得算，從最終市場售價逐步倒推給各相關協作的阿米巴的。這就要求我和營銷中心的各位經理除了時刻了解公司客戶所接受的售價外，還必須關注同行同類產品的售價。近期，我要求各個業務經理，每隔十天必須報告他所管理的區域內同行同類產品的售價，以便給營銷中心對各個市場的定價提供切實有效的依據。

其二，實行單位核算制，追求銷售最大化，經費最小化。先前做業務，每筆定單來了按有關規定報個價就發貨，而現在則注重單位核算。比如，確定最終報價時，要考慮多方面的問題：回款期限多長？是付現金還是付承兌？投入的業務費用多大？銷售量多少？等等。這樣可以及時掌握業務活動的效果，同時也知道所產生的收益。

總之，要活學活用阿米巴理論，使全體員工參加經營管理，促進員工通過不斷鉆研和創新來降低成本、擴大銷售量，從而實現利潤最大化。

營銷中心王增光2012-2-15

第二篇：阿米巴經營理念學習體會

阿米巴經營理念學習體會

上周公司安排下發了《阿米巴經營—稻盛和夫》一書，我利用周末閑暇時間通篇瀏覽學習了一番。對“阿米巴經營”的經營理念有了最初最基本的認識了解，對書中闡述的觀點也是非常的贊同認可，下面就學習的心得體會做一簡單總結分享。

所謂“阿米巴經營”即采取基于穩固堅實的經營哲學和精細的部門獨立核算的管理。可以簡單理解為將一個大的組織（公司）細分成相對獨立的小集體：組織（公司）內部選拔出阿米巴領導來統領各自的小集體，各小集體自行制定各自的經營計劃和核算支配，并依靠集體成員的智慧努力來完成目標，同時從中選擇出具有經營者意識的人才加以培養以使阿米巴經營理念得以更好的發展和貫徹。通過這種做法，每個小集體里的每一位成員都將成為主角，主動參與到業務經營中，從而形成“全員參與經營”的優良局面。同時這在一定程度上也將增加了小單元里的運作靈活性、可靠性進而增強了大集體的運作流暢性、穩定性。

阿米巴經營理念是稻盛和夫在管理自己企業過程中的感想累積，它自然也是稻經營兩個世界500強級企業的經驗提煉。書中他自述到隨著企業的發展壯大，他自覺個人的精力與智慧不足以將企業管理優化到最佳，想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人（小集體帶領者）都能向他一樣，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。我們海航通過20年的發展壯大，現在也形成了一個龐大的企業群，阿米巴經營理念就非常適合我們企業當前的發展階段。它可使員工在思想上和內心深處為企業發展不余余力，讓每個員工都成為企業的主人，以實現小我來成就大集體。

此經營理念最重要的是將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠擁有強烈的利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領導，這樣的員工，上下才會齊心，相互合作幫助。這樣以來公司里的每個人都會有自己是在為自己工作的感受，進而為公司的進一步發展出謀劃策，盡心盡力。

同時書中也強調阿米巴經營是以人心為基礎。公司內的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協力才能使公司成為一個大整體。如果人人都只想著個人利益，拒絕或是推脫自身本應承擔的責任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領導還須有足夠的人格魅力以帶領大家開拓進取、相互促進學習。

此經營理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實現的高層次，使員工擁有了為自己創立事業而不僅是為老板打工的思想升華，進而擁有了實現自我價值回報社會的理想和動力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個過程中個人的物質需求得以被滿足，同時又感受到了大集體的關愛、平等、透明。以此良性循環，創造出巨大又持續的生產力。

李逍

第三篇：《阿米巴經營理念》讀后感二

《阿米巴經營理念》讀后感二

中國經濟的發展步伐明顯放緩，各行各業的發展都不容樂觀，個別行業的發展出現 了負增長的現象，在這種整體的經濟環境發展不景氣的情況下，企業如何實施體制變革、如何發揮員工的主動性和創造性、企業如何實現高利潤是企業家最關心和最 頭痛的問題，時下里培訓行業流傳著一種叫“阿米巴經營模式”的話題，據說它可以解決企業非常多問題，如：解決員工的潛能和動力，讓企業的效益大幅度提升，那推行阿米巴最難的是什么？筆者覺得還是老板自己的“心”。

何為“心性”，孟子有云：“盡心知性”，心即是性，明心見性，頓悟成佛。“心性”是綜合因素的表現，包括你自身所攜帶的”德”，包括修煉中能不能去忍，包 括“悟”，也就是修煉中對萬事萬物能不能用正念去對待，還包括“能舍”，“舍”就是“得”，舍去的是業力，得到的是層次的提高。還包括其他很多方面的東 西，所以“心性”是個綜合因素的表現，方方面面都要提高你才能得到提高。

學習稻盛和夫的經營哲學，關鍵是老板自己改變，所有推行阿米巴成功的企業，無一例外的都是從老板自身的改變開始，身教重于言教，自己先做，不要光說，就像稻谷，要先抹掉自己的殼子和靈魂，螃蟹的洞多大是由他的殼的大小決定的，這個殼就是老板的心性，你的心性有多大，你的殼就有多大。如何提高“心 性”，12個字:“言行一致，表里如一，以身作則”。老板提高“心性”的出發點，即發心，就是利他之心，是真正的不求回報的利他之心。

臺灣萬達(民族汽車儀器制造公司)的創始人盧總說：我現在經營這家企業，已經不是為了自己了，我的三個兒子一個女兒的錢，養到孫子輩都沒有問題了。我現在做這家企業，主要是為了我的基層員 工和基層管理人員。不光說了，而且做到了，第一，在本公司就業滿3年的員工，小孩幼兒園的學費公司出；第二，在本公司就業滿5年的員工，小孩從幼兒園到大 學的學費公司出；第三，在本公司就業滿10年的員工，買房的首付公司出，按揭公司付50%，這家公司員工加班全是自主自發，外面工資高2000也不愿意來 開公司，公司的利潤率是同行的2倍。

還有一個企業，廣州增城新塘鎮做牛仔服裝的企業，投資2000萬采購污水處理設備，在大門處建有一個金魚池，經過污水處理設備處理的污水用來養魚，如果有 一天污水處理不合格，金魚就會死亡，很多同行對此不可理解。2008年金融危機到來的時候，新塘鎮大部分的牛仔褲生產廠商倒閉，2009年1月的時候該公司的訂單已經排到了2009年10月。在同行的低價競爭下，同行紛紛倒閉，此公司的牛仔褲單件價格平均比競爭對手價格高1元/ 件。所以說老板的“心性”直接可以激活員工，贏得客戶。

中國企業的理念，本質不在文字部分，是刮骨療傷的過程，我們很多理念是用腦子想出來的，不是用心體悟出來的，應該是老板的發心，剛開始萌芽的那一點點 東西，是最本質最純粹的，即原始的目的，表達出兩個東西：1，為什么創辦這家企業? 2，為了誰? 不同階段，這兩個答案在變化，所以我們要不斷修行，比如一開始我們是為自己，然后為家族，后來為員工，是不是一定要經歷著幾個步驟呢？不一定，看你的格 局，格局到了，自然就到了。企業死掉，不是因為競爭，那是偽命題，一切都是從經營理念的進步開始，那是根，是內因，不是外因，任何行業都有自己的本分，不 是撰寫方案，而是培養人才，你只要堅守行業人的本分，一定不愁訂單。企業一定要找到你的行業本分。

阿米巴的經營與傳統的經營的思維方式有很大的不同，中國很多企業家認為經營企業就是經營財富，只要能獲取財富管它合理不合理，人只是獲取財富的交易對象和 工具，企業賺錢才是硬道理。稻盛和夫認為經營企業確實要實現高利潤，但企業賺錢一定要有光明正大，要以心為本的經營思想，他認為經營企業主要是經營人順帶 了經營產品，只有把人經營好了，只有把人心經營好了，企業自然會實現高利潤，所以學習阿米巴經營模式不是簡單學習它的操作方法和工具，是學習稻盛和夫偉大的經 營思想和觀念，思想決定了靈魂，企業必須要有了思想，才能形成企業靈魂，企業才能日益昌盛，長盛不衰。

第四篇：從循證醫學到循證管理

從循證醫學到循證管理

要說清循證管理是什么，恐怕還要先從循證醫學說起。醫學是一門十分古老的學科，但循證醫學的興起卻是近些年的事情。20世紀70年代，英國的內科醫師科克倫（Archie Cochrane）在流行病學研究中提出“循證”的思路，到1987年，他的這一思路逐步系統化。科克倫循證探索的路徑是：根據特定的疾病及其診療方法，將所有的相關對照實驗資料聯系起來進行綜合分析，并隨著新的臨床試驗不斷更新，以便得出更為可靠的結論。用通俗的說法就是，不要囿于以往的經驗，也不要迷信書上的教條，而要根據臨床證據，廣泛采集證據進行系統分析，以提高醫療效果。80年代，牛津大學的流行病學家戴維〃薩基特（David Sackett）成為循證醫學的真正創立者，他把循證醫學定義為“慎重、準確和明智地應用所能獲得的最好研究證據來確定患者治療措施”。1994年，薩基特在牛津創辦了世界上第一個循證醫學中心；1997年，薩基特又出版了第一本循證醫學專著《循證醫學：實踐和教學》（Evidence-based Medicine：How to Practice and Teach EBM）。從此，循證醫學開始在全球傳播，并得到醫學界的高度認同。

即便不是醫生，作為病人，也知道看病中經常遇到的困惑。同一種疾病，表現出的癥狀卻有所不同；針對某一疾病的特效藥，可能用在張三身上很靈而用在李四身上不見效；患者的情況不同，同一套治療方案，對王五最佳而對趙六不佳。所以，循證醫學強調三個方面：臨床證據、醫生的個人經驗、患者的實際情況和意愿。醫生要把這三個方面整合起來，尋找針對特定患者更為敏感和更加可靠的診斷方法，制定更為有效和更加安全的治療方案。人們可能會有疑問：循證醫學強調證據，難道過去的醫療活動就不重視證據？解答這一疑問的要害，在于證據的差異。以往的醫療活動，本質上就是一種經驗加實驗的活動，所以，沒有不重視證據的醫生。醫生治病的根據，是自己的臨床經驗，同時參照借鑒其他醫生的經驗，運用教科書設計出的診斷和治療方法，在證據不充分或不確鑿的情況下進行問診、檢查，輔之以實驗室化驗檢驗，按照已經掌握的證據作出判斷，試驗性地運用藥物，同時觀察治療中的病情變化，用藥后的不同反應，進而獲得治療是否有效、是否可行的新證據，再決定是否繼續使用相關藥物以及如何調整治療方案。這種看病方法確實是有效的，然而也是有局限性的。其局限性主要表現在以下方面：首先，經驗會排斥未知的新藥物和新方法，臨床醫師不知曉的東西，肯定不會得到應用；其次，由于因果關系的復雜性，會形成錯誤的經驗與習慣，例如，沒有療效的藥物會由于安慰劑效應而在經驗上表現出有效，有害卻未能被經驗感知的技術方法被誤認為無害而繼續使用；再次，通過實驗證明或者理論推導證明有效的藥物或治療方法，實際效果不見得符合實驗結論或者理論說明，如某種化學藥物在理論上可以擴張血管，動物實驗也證明了具有擴展血管的效果，但臨床用于心血管疾病后卻適得其反。循證醫學就是針對這些局限性，用大樣本的隨機對照臨床試驗，對所有證據進行系統評價，匯總證據進行全面分析，以求取得不斷改進的醫療效果。其取證的范圍不限于一個醫生一家醫院，甚至不限于一地一國，主張應用統計學方法進行薈萃分析（meta-analysis），推進醫學的發展。

在管理學界，很早就有人注意到了管理與醫療的相似性。英國的管理學家厄威克，在20世紀40年代就針對管理研究與企業經營實踐的脫節進行調查，提出以醫學為樣板進行管理學研究的設想。厄威克認為，醫學和管理學都是實踐的藝術，同時也都是有缺陷的學科。以醫學為對照，我們可以發現，如果沒有研究而僅僅依賴個人的實踐經驗，所得到的知識和智慧是有用的但又是有限的；反過來，如果脫離了實踐僅僅進行純理論的研究，所形成的知識則有可能是沒有實際效果的，而且可能誤入歧途。所以，他強調要以醫學院的范式來重建

商學院，在實證研究上有新的突破。否則，管理教育的象牙塔和企業經營的水晶宮就會變成兩股道上跑的車。不過，盡管有厄威克這樣的學者敏銳地感到管理學有向醫學學習的必要性，但響應者不多，尤其是在經濟學理性方法的影響下，管理學研究更多地偏向于“科學化”而離開了“藝術化”，偏離管理實踐的趨向沒有得到根本性改變。直到20世紀90年代，菲佛和薩頓明確打出“循證管理”的大旗，為管理學向醫學學習提供了一種新的思考模式。菲佛和薩頓指出，醫學界一直沒有偏離證據的支持來發展學科知識。這需要用事實代替傳統觀念，以事實為依據進行經營決策。同醫學界相比，管理界存在著太多地不尊重事實的問題。在《管理的真相》中，他們揶揄說，英特爾的前董事長格魯夫（Andy Grove）得了前列腺癌，他會很自覺地采用循證方式，盡可能搜集所有關于前列腺疾病的資料，跟蹤各種相關數據，比較各種治療方案的優劣和風險，用可信的證據引導自己進行治療方案的選擇。然而，同一個格魯夫，在董事會進行決策時，則盲目相信期權激勵可以帶來好的經營效果，盡管期權的效用缺乏足夠的證據，也沒有令人信服的激勵效果事實，但他卻對期權激勵深信不疑。之所以會在醫療和管理上產生這種差別，就是因為格魯夫在治病時相信事實，而在管理中相信“傳言與胡扯”。不僅是格魯夫有這樣的問題，而且幾乎到處都可以看到這種缺乏證據的管理。更重要的是，這種問題不僅常見于不景氣的企業和不高明的管理生手，而且更常見于“看起來很好”的企業和精明過人的企業高管。

菲佛認為，在管理中，最常見的問題有三種：一是不適當的標桿，二是看起來有效的做法，三是意識形態的影響。

所謂不適當的標桿，就是常見的“學習先進經驗”。別人的管理經驗確實值得學習，然而，對別人的經驗，絕不能隨意拿來。管理者不僅要看到別人的成功，更要看到這種成功背后隱含的機制和道理，還要認真分析這種成功的情境和條件，沒有這樣的扎實工作，僅僅看到別人的績效就眼紅“他能做到我為什么做不到？”十有八九要碰釘子。美國的聯合航空公司學習西南航空公司加快周轉、降低成本的經驗，外表上模仿得十足十，結果卻失敗得一塌糊涂。有的美國汽車企業模仿日本豐田的生產管理方法，但學了十多年仍然達不到豐田的效率和質量。有些聰明的主管在模仿他人失敗后，不得不感嘆說：“我們選錯了標桿，我們不該照抄別人怎么做，而該模仿他們怎么想。”菲佛進一步補充道：當管理者選擇標桿時，應當反問自己下列問題：（1）你選擇的榜樣，其取得成功的奧妙是不是就是來自你要模仿的那種實踐？（2）將要采用的做法，同提高績效之間具有什么邏輯關系？（3）即便前面兩個反問都能得到很好解答，還要再追問一句，這種學習有沒有什么副作用？如果有副作用，有沒有緩解方法？沒有這樣的反問和追思，所選擇的標桿很有可能是錯誤的，即便沒有錯誤也可能對你并不適當。

所謂看起來有效的做法，就是不管情境的差別，盲目相信別的公司或者自己過去已經取得的成功經驗。例如，一個卓有成效的經理人，到了一個新公司后，感到新公司的薪酬制度很差勁，就十分賣力地要求他的人力資源經理去學習和模仿他原來所在公司的薪酬政策。這位經理人并沒有意識到，這兩個公司在規模、市場、客戶方面有著很大的不同，在前一個公司具有很好效果的薪酬政策，到后一個公司就不見得同樣奏效。這種失誤，在管理人員中十分常見。假如調查十個企業的績效評估方法，就不難發現，這些公司的績效評估體系、內容和實施方案，十有七八都是“山寨”來的。如果遇上一個品行不端的掌舵人，這種“看起來有效”的經驗往往會暗藏玄機。如著名的“鏈鋸艾爾”（即艾爾 〃 鄧拉普，Al Dunlap，以兇狠裁員的鐵腕手段著稱），他以不惜損傷公司元氣的方式，通過大量裁員形成威懾，使股票市值和短期財務指標迅速好轉，先后在陽光公司（Sunbeam）、斯科特紙業公司（Scott Paper）

都采取了這種方式，把自己包裝成“美利堅商業史上最成功的經理人”，最后被美國證券交易委員會以欺詐罪起訴。所以，菲佛指出，當面對看起來有效的做法時，也應該反問自己下列問題：（1）你能否確定，過去的成功確實同這種做法有關。例如，銷售提成是否真的能夠持續增加銷量？（2）現在的情境，包括業務、技術、客戶、商業模式、競爭環境等等，是否同過去的情境有足夠的相似性？確信過去的做法現在依然行得通？（3）你為什么認為這種方法是有效的？其中的邏輯是什么？有沒有不同的邏輯解釋？只有經受住這種反問，才能使“看起來有效”變為真實的有效。

所謂意識形態的影響，就是管理者的“成見”。每個管理者都有程度不同的“成見”，相信某些管理措施確實有效，用信仰代替事實。凡是開口閉口“我認為”的，一般都會表現出明顯的成見。菲佛舉例說，用信仰代替事實最明顯的例子，就是以股票期權作為高管薪酬。許多人相信股票期權的激勵作用，導致21世紀以來出現了一波又一波的公司財務丑聞。越來越多的人認識到，股票期權刺激了企業高管的欺騙和造假行為，扭曲了決策的時段導向，推動了短期行為和高管自肥，培育出了一大批“肥貓”（Fat cat）。按照信貸評級機構穆迪（Moody's）的研究，期權獎勵會最終造成一種導致欺詐行為的氛圍。更重要的是，沒有確鑿無疑的證據支持期權能夠提高上市公司組織績效的邏輯（當然，這一判斷有例外，對未上市的創業型小公司來說，證據表明股票期權有一定的正面激勵作用）。除了期權外，企業經營中類似的意識形態影響還有許多。例如，許多人對“占位優勢”深信不疑，但事實卻是“首位”的失敗概率出奇的高。能夠在商場發展壯大的企業，往往不是首創者。所以，菲佛認為，為了避免意識形態的不當影響，管理者應該反問自己下列問題：（1）對某種管理實踐的偏好，是因為符合自己對人與組織的直覺還是符合事實？（2）相信或者不相信某一觀點，是否得到了同等程度和同等數量的證據支持？（3）是否因為固有的信仰而不去搜集并考慮有關的數據資料？

有了上面這些反問，加上對這些反問的回答，就可以步入循證管理的大門。回答這些反問的過程，就是關注事實、分析情境、放棄成見的過程，是循理尋找證據的過程。由此可以看出，循證管理并不復雜。正如菲佛和薩頓在《管理的真相》中所言：“以證據為基礎的管理方法，能夠改變每一位管理者的觀念和行動。首先，它是一種洞悉世界的方法，是一種思考如何磨煉管理技藝的方式。循證管理的理論前提是，盡量利用更合理、更深入的邏輯，充分援引事實，能幫助領導者更出色地完成自身工作。循證管理認為，直面確鑿的事實，明辨傳統管理經驗中真假參半的危險傳言，拒絕頻繁被誤認為合理建議的胡說八道，能給組織帶來更好的績效。”

循證管理從循證醫學拿過來的，并不是多么高深的學說，而是尊重事實的基本常識。菲佛說：“循證醫學和循證管理，需要的是一套有著兩大元素的思維方式：首先，愿意把個人信仰和傳統觀念放到一邊，堅持聽信事實，并根據事實采取行動；其二，不懈地收集必要的事實和信息，做出更明智、更有見地的決策，跟上新證據的發展步伐，利用新的事實更新實踐。”

用事實代替觀念，這就要求管理者放棄“公認真理”和“意識形態”。菲佛分析了博彩業的某些根深蒂固的觀念，這些觀念深入人心的程度，到了這一行業中的多數人不假思索就會遵循的地步。然而，偏偏有人不信這個邪，哈佛商學院的洛夫曼（Gary Loveman）在進入這一行業調研后發現，許多人認為提供折扣客房可以吸引賭客，但他通過詳盡的數據分析和實驗，發現提供125美元的客房折扣，遠遠沒有提供60美元贈送籌碼對顧客的吸引力大。棒球隊的經理人，往往認為球員的個人技術對于贏球有著決定作用，“要成功，就要聘用大

明星”。然而大量統計數據反映出的事實是，球隊的贏球記錄，同聘用明星球員支出的高額薪金沒有相關性。中間狀態正處于上升期的球員，比那些明星球員更具有優勢。相信明星的人，往往會忘記一個顯而易見的事實—過去的表現并不能保證將來的成果。以事實為依據，盡可能依靠大量的統計數據和可觀察驗證的事實資料進行決策，管理就會進入一個新境界。循證管理并不復雜，它的基礎，本質上是對“有限理性”的新理解。醫療與管理的研究，同自然科學的研究不一樣。在自然科學研究中，理論不成熟時就不會去應用。而醫學不成熟，病人還得醫治；管理學不成熟，企業還得經營。所以，有限理性的思想，對于醫學、管理學這類學科，具有更為重要的意義。當醫生治病時，既要尊重前人和自己的經驗，又要通過不斷觀察和實驗來修正自己的經驗；當經理人從事管理時，既要掌握和運用管理學理論提供的思路和方法，又要根據經營實踐不斷檢驗和調整自己的行為。尤其要指出的是，循證管理之“證”，不僅僅來自管理者自身，而是來自盡可能多的管理實踐。譬如，循證醫學就需要在全國甚至跨國進行證據的搜尋和研究，在證據的統計、歸納和分析方面盡可能采用科學方法。循證管理現在還沒有出現類似循證醫學的“證據中心”，但在觀念上，需要參照醫學界的循證思路。

在管理學的發展中，一百年前，泰羅提出科學管理以取代經驗管理，使管理學學科從此誕生，管理的科學化隨后有著極大的進展。時至今日，菲佛等人提出循證管理，要求管理必須從證據出發，尊重事實，破除理論迷信和盲目信仰。表面上看，似乎經過百年發展的管理學，現在要開始由科學轉向經驗的回歸。實際上，循證管理并不是回歸經驗管理，而是用科學的方法總結歸納經驗和運用經驗，實現經驗對理論的驗證。在醫療活動中，從以“放血療法”為代表的傳統經驗醫學，到生理學病理學藥物學等科學研究為基礎的現代醫學，再到以證據驗證理論的循證醫學，體現了醫學發展的軌跡。在管理活動中，從拿摩溫式和家長式的經驗管理，到秒表測量和流程設計的科學管理，再到以證據驗證理論的循證管理，也體現了管理學的發展軌跡。有理由認為，循證管理在一定意義上展示著管理學的未來前景。

第五篇：阿米巴經營讀后感

阿米巴經營讀后感

這一個多月來，結合公司要求，每個部門根據自身情況，組織安排學習《阿米巴經營》這本書，我們車間也是如此，當拜讀完這本書，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創的經營模式：阿米巴經營是一種充分調動全體成員積極主動性、全員共同參與的經營體制，它把公司分成一個個強健的獨立組成單位，通過每個單位自行制定工作計劃并依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分；同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力，并且培養一批又一批有經營意識的管理者，為公司的長期發展儲配力量。可以說，是一種非常優秀、非常精干的組織形式。

當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經營理念，我們也是有一個個阿米巴組成的體制，雖然每個部門沒有明確的進行獨立核算運行，但也有明確的經濟考核制度及指標，現在各部門也都在進行節能挖潛，這也這是如阿米巴經營中所說的：經費最小化；不足之處，就是現在員工的智慧和努力還沒有開發到最大程度，以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的發展做出應有的貢獻，這也是我們作領導的沒有做好的地方，不過我們正在盡心盡力，開拓創新，集思廣益，想方設法調動員工的積極性并讓員工充分發揮自己的聰明才智，讓其共同參與經營，從而與公司共進退，這樣一是可以提高工作能效，二是節能降耗。

就拿我們質檢部門來說：現在人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作非常吃力，但在王主任的統籌領導下，我們另辟蹊徑，開拓創新，制訂了一系列的激勵措施，并通過多種渠道鼓勵員工開動腦筋，發揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及積極性，不僅確保了在人員緊缺的情況下，為生產和商貿部做好服務，并做好公司的眼睛，監督和協助好各項試驗項目，為公司的發展做出應有貢獻；雖然我們取得了一定成效，但我們的任務還很艱巨，離我們的目標還很遠，加上要上的項目及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設法努力培養一批綜合素質高、能力強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到數據可靠準確，才能夠滿足公司迅速發展的要求。

我們也一定會把阿米巴經營理念深入地融入我們質檢部門的管理當中，充分發揮其作用，身為領導的我們必將會身體力行，努力提高自身的經營管理水平及協作能力，以公司的利益為上，摒棄個人利益，公平、公正、公開的經營管理，讓全體員工共同參與，充分發揮其自身價值，打造一個強有力的阿米巴。

化驗室：徐海濤