第一篇：房地產全鏈條成本管理培訓心得報告

《房地產全鏈條成本管理》專題培訓

學習心得報告

房地產項目的成本可以理解為以建造商品房為目的，從購買土地、前期策劃、設計、施工到竣工入伙為止的房地產開發全過程所支付的相關費用的總和。這次公司組織為期二天的《房地產企業全鏈條成本管理》專題培訓，全面剖析了項目開發過程中進行成本管理的重點工作。

一、本次課程的收獲

1、項目的開發成本基本可以分為六大部分:

1、土地成本；

2、工程成本；

3、營銷成本；

4、管理成本；

5、財務成本。第一建立起適合本企業文化的成本管理體系架構。第二建立起成本管理制度。第三有完整的成本管理思路，進行全過程的成本管理和動態的成本管理。全過程的成本管理就是從購買土地、前期策劃、設計、施工到竣工入伙為止的房地產開發全過程所支付的相關費用的總和。動態的成本管理就是實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制必須建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。

2、項目施工階段出現總成本預計超支2％或建安成本超支5%的情況時，應及時上《項目成本超支審批表》或《建安成本超支審批表》，并附上成本超支分析告，說明超支的具體內容、原因、超支成本的消化途徑、應汲取的教訓和改進的措施，批準后相應調整成本控制目標。

3、進行過程監督控制 總部對地區公司的合約安排模式作出統一規定：包括合約策劃、工程分判模式、報價及定標、甲供材管理、進度款支付等。

4、以統一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態監控為重點，以建立成本經驗數據庫為支撐，以統一合約安排模式及ERP項目管理為手段，構建有效的成本管理體系。

5、土地成本管理在開發項目中所占比重在30-50%，主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。和政府溝通通過各種方式降低成本。

6、設計費用在開發項目中對成本的影響屬于決定性的因素。主 要包括了項目開發前期各專項的設計費用，如施工圖設計費、環境設計費、裝飾設計費等。對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：

（1）無論是規劃設計還是一般的裝修設計，均采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；

（2）嚴格控制設計質量，在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；

（3）在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節點設計等對工程造價影響大的內容；

（4）在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。

（5）對設計費用進行限額控制。

7、招標階段的工程成本管控。

項目開工前一個月內完成項目合約策劃報告的編制工作。內容：包括但不限于：a.項目概述 b.合約策劃綜述 c.招標分判計劃 d.建安成本目標計劃 e.人員配置計劃 f.總結 g.附件等等。招標分判計劃：包括招標分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監理單位的招標、工料測量師行（或造價咨詢公司）的招標。材料及設備采購計劃：包括材料設備的供應方式和采購計劃。主要對建安成本管理進行控制：根據成本預測確立成本控制目標，分析建安成本控制重點，從合約管理角度制定相應建安成本控制措施，合理、有效地降低項目發展成本，以實現合約統籌的根本目的。

8、進行甲供物資管理。

一是能較好的控制工成本，能通過甲方集中購買及利用甲方付款方面的優勢達到降低成本的目的；二就是能較好的控制材料質量，滿足甲方設計要求（如各類裝飾性材料，石材、墻地磚等）；三就是如果采用乙供，無法包死單價，或即使合同包死單價，但當材料漲價時施工單位因無能力承受而重新討價還價，并影響工期。武漢南國置業股份有限公司開發人才培養計劃

二、所在項目部或部門層面存在的相關問題及如何用培訓所學解決以上問題

目前在公司項目管理中，個人認為還是需要對甲供甲指材料供應工作進行加強控制。如

1、對甲供材應進行供量管理。在施工過程中甲供材必須有應供量，并作為控制超供的依據，嚴禁拖延到結算時才計算應供量的現象。

2、合理確定甲供材的損耗率：甲供材損耗應計入應供量中，實物工程量或報價中不得再計算損耗。

3、甲供材在施工過程中應按照應供量進行超供控制，如果出現超供，應在最近一期工程進度款中予以扣回。

4、超供扣款和節約補款的計價應在合同中約定，為平衡風險。

5、招標過程不嚴謹。必須嚴格按招標文件的要求評、定標，嚴禁在開標后變更評標辦法。屬于自己的工作失誤需要勇敢的承認錯誤，在不違反招投標法律法規及公司關于招標制度流程的前提下，彌補工作失誤。

三、個人層面待提升的問題

通過這次全過程成本鏈條管理，個人感覺需對以下工作進行提高：

1、對市場上的材料部品特性、價格檔次熟悉了解程度不高。需要對武漢地區材料商進行多了解，多溝通。

2、前期拿地成本及流程不了解。這需要向項目前期運作部門多請教。

3、對于施工完成質保期及運營期內對成本消耗不了解，今后要多參加公司運營中心相關議題的回憶、武漢南國置業股份有限公司開發人才培養計劃

總之，通過這次學習，我們加深了工程建設中全鏈條成本管理的了解。也更明確了在材料采購、招投標過程中關注的質量比調整為性價比，對提高項目質量品質過程中對招投標工作中對成本控制管理的要求有了更進一步的理解，并將逐步運用到我們的日常工作當中。

第二篇：房地產成本管理培訓

成本管理培訓

第一部分、成本體系建設

1、成本體系建設的必要性（立憲、規范）案例：萬達成本制度的建立

2、對萬達成本管理中的幾個重點體系的介紹

2.1、招評標管理

招標層級分類：

一、二類、地方類招標合格供方品牌庫（實例）

招標文件范本（實例）

綜合評標法（實例）

評標模板（實例）

2.2結算管理

對施工單位的約束

對結算成果差異的處理措施

2.3獎懲細則

處罰法則

2.4案例分析：上海萬達某廣場復盤招標及結算分析

第二部分、前期成本測算

3、前期成本測算的重要性

對業態的合理選擇

了解盈利水平，賺多少

了解現金流水平

4、前期成本測算模版（實例）

標桿企業成本測算表

標桿企業成本測算表組成講解

5、如何進行前期成本測算

5.1前期成本測算介入的時間點

拿地和概念設計任務書下達前

深化設計出施工圖前

5.2成本與相關部分的配合成本與設計的配合；

成本與工程的配合；

成本與開發部的配合；

成本與營銷部的配合；

成本與招商部的配合；

成本與項目發展部的配合；

成本與財務部的配合。

5.3案例：

上海萬達某廣場成本的測算；

海口某超高層項目成本的測算。

第三部分、動態成本的控制

6、成本超支預警及處理

成本超支的操作要點

成本超支的處理流程

7、實例分析動態成本的編制辦法

實例1：上海江橋萬達廣場的動態成本編制

實例2：上海周浦萬達廣場的結算復核編制

第四部分、拆遷補償成本

8、實例分析拆遷補償成本的編制辦法

實例1：北京某大型拆遷項目拆遷補償成本的投標文件實例2：深圳某拆遷項目的拆遷補償成本的編制

9、實例分析拆遷補償合同的編制要點

實例1：深圳某拆遷項目的合同要點分析

第三篇：房地產成本管理

房地產成本管理

房地產成本管理是指房地產項目的成本管理，成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。

一、資源計劃編制

它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征），它的數量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結論必須能指導后續的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似于我們經常遇到的分部分項工程及統計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。

歷史信息：開發商從已開發的項目中總結出來的經驗和教訓（文檔化的）、從別的開發商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。

范圍說明：擬開發項目的項目論證、擬開發項目的產品（業態、規模）、項目目標（質量、進度、成本、范圍管理等）。

資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發產品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當地的地材水泥、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。

組織方針：開發商對擬開發項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。

活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產品策劃需3個月、地質勘察需2個月和相應完成時段等。

上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變為輸出呢？現代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經濟時代所采取的工料分析，分析出開發項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內部溝通不暢。而現代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質量目標、進度目標和項目產品目標貫穿其中，這就為實現目標創造了條件。

二、成本估算

它的輸入是：工作分解結構（WBS）、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳目表。

資源需求：就是資源計劃編制的輸出，包括人力、材料、設備三大需求，關鍵的是這三大需求要與工作分解結構可交付成果相對應。

資源單價：就是項目開發所需各種資源的當地單位價格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報告XX萬元/個，等。

活動歷時估算：完成一項可交付成果需要有哪些活動，每項活動歷時是多長。要專門按可交付成果進行活動定義、活動排序、活動歷時估算。

帳目表：對帳目成本進行分類（如人工、日常用品、材料）監控的任何編碼系統。它基于開發商的會計科目表。

有了上述基本資料，根據房地產開發項目所處的不同階段，分別使用不同的方法進行估算。如項目在可行性研究階段，則采用類似估算法；在規劃方案設計階段、策劃定位階段則采用參數模型法；在施工圖階段則采用字下而上估算法。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時間耗費。這根據工程進展的需要所決定。

根據上述估算結果，可以得出成本管理計劃、詳細依據、成本估算.成本管理計劃：房地產開發項目從可行性階段的→項目策劃定位→規劃方案設計→施工圖設計→項目建設→項目驗收等幾個階段，其項目定義是一個漸進明細的過程，因此開發項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程，成本管理計劃就是房地產開發項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。

詳細依據：在作開發項目估算時所用的假設和假定，假設和假定的理解就是我們傳統的編制工程預算、進度計劃經常寫的編制說明或編制依據。

成本估算：完成開發項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。隨著項目定義的不斷明細、在市場經濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態的。

三、成本預算

成本預算的輸入是：成本估算、工作分解結構（WBS）、項目進度計劃。

成本估算：前面已作介紹。

工作分解結構（WBS）：房地產開發項目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。這里需要強調的是，不論估算還是預算，開發項目各階段可交付成果的本質是一致的，并不因為項目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現實的房地產開發項目中，這種情況屢屢發生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發，在策劃定位階段定義為傳統風格高檔別墅，在規劃方案設計時又作成異域風情特色的社區。本人并不認為這種不斷改變可交付成果是一種進步，實際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發商尋找作可行性研究的人不合格、或開發商組織前期工作的人水平太低自己心中無數。像這種不斷變換項目可交付成果，成本就無法預算。項目進度計劃：按開發項目的開發節奏，按可交付成果的時間節點編制出來的進度計劃安排。根據上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數模型法、自下而上估算法和計算機模型等工具和技術編制成本預算。

成本預算：就是將成本估算分配在各項工作上，它同時與進度計劃相匹配，從而形成形成成本基準計劃。成本基準計劃通過一定的程序批準，如有變更必須通過成本變更控制系統進行間歇式的變更。這就保證了成本基準計劃的嚴肅性。以此基準計劃對后來開發項目在實

施過程中的實際成本和計劃成本進行比較，從而可以檢測項目的成本績效和進度績效。

四、成本控制

它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。

績效報告：開發項目在實際進行開發運作過程中，隨時掌握的實際情況而編寫的狀態報告、進度報告和發展趨勢。

變更申請：導致項目成本變化的因素很多，開發范圍發生變更（增大或縮小），必須引起成本的變化；時間的巨大調整，會引起成本的變化；項目出現重大事故會引起成本的變化；關鍵人員調整會引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序對項目估算和項目預算進行調整。成本的變化必須通過書面形式來完成。

對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序對變更申請進行處理，核實變更的合理性，核實的過程就是績效測量。測量結果確實需要變更，那么還要重新補充編制成本估算，其編制的方法可以按常規計算或用計算機輔助工具。

經過上述過程，我們會得出修訂后的成本估算和更新的預算。在開發項目執行過程中，根據已花費的實際成本，根據項目的績效報告，可以預測項目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發項目的完工估算。

在項目實施過程中，對發生成本變更的原因要深入分析，不能被動的變更成本，根據項目的實際情況和企業本身的財務狀況，要主動的采取糾正措施，或調整范圍或改變資源條件或重新協調進度、成本、質量的三者關系。

房地產成本的組成1、土地費用

土地費用包括城鎮土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產開發企業取得土地方式有三種：協議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發用地成為大多數開發商獲取開發用地的有效方式。目前在我國城鎮商品房住宅價格構成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。

2、前期工程費

前期工程費主要指房屋開發的前期規劃，設計費，可行性研究費，地質勘查費以及“三通一平”等土地開發費用。他在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。

3、建筑安裝工程費

建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。

4、市政公共設施費用

市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分。基礎設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公公配套設施建設費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業網點）等所發生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產開發成本構成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。

5、管理費用

管理費用主要是房地產開發企業為組織和管理房地產開發經營活動所發生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養老保險費等。在整個成本構成所占比例很小，一般不會超過2%。

6、貸款利息

房地產因開發周期長，需要投資數額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩定。

7、稅費

稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產開發建設有關的稅收包括房產稅，城鎮土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業稅，城市維護建設稅和教育費附加），契稅，企業所得稅，印花稅，外商投資企業和外國企業所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產開發企業收取的費用，項目繁多且不規范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發管理費等。在我國目前房地產開發成本構成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。

8、其他費用

其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。

成本管理系統

期以來，房地產企業因為行業的高利潤，一般都不是十分的關注成本管理，在當前地產新政的形勢下，由于政府行為日益規范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。

要加強成本管理，必須建立起系統的成本管理系統，對于房地產企業，成本管理系統應包含三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰略角度優化成本結構。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承，從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。

一、目標成本管理體系

所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃，目標成本是項目在開發過程中成本控制的依據之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。

由于房地產企業自身的特點，地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數據的積累，建立目標成本的并不難。

在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準備和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。

從流程上講，建立目標成本首先應該根據項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調整有關要求或標準，重復上述步驟。

這個過程關鍵是目標成本的市場化，由于市場是經常發生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數據外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。由于在規劃設計階段已經決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段應該作為成本管理的重點。

二、責任成本管理體系

目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。

在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。

從項目成本的構成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。

目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

三、動態成本管理體系

由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態管理，而要進行有效的動態管理，必須建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。

首先必須在各部門建立起動態成本臺帳，確保各部門發生的成本能及時反映出來，這是動態成本管理的基礎。

其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執行是基本的保障

還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。

四、項目后評估體系

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：l 比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）

l 對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）

l 分析各期《項目動態成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）

l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響

l 考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）

以上四個體系是成本管理系統的基礎管理框架，要完善房地產的成本管理，必須先從建立上述基礎管理體系開始，逐步積累成本控制的經驗和完善成本信息數據庫，從而有效的控制成本。

第四篇：房地產開發成本全控制培訓心得

房地產開發成本全控制培訓心得

隨著房地產開發與拓展，已經成為市場經濟主導，通過領導的悉心講解，已對成本控制極其精細化管理有了整體的認知，在今后的工作中，成本管理的目的，不是要單純地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，達到合理造價、高端產品的目的。

本次培訓從以下幾個環節展開：項目前期發展環節成本控制措施、規劃設計環節的成本控制措施、招投標環節成本控制要點、工程施工環節的成本控制要點、材料及設備采購環節成本控制要點、工程預決算環節的成本控制、銷售環節的成本控制、期間費用的成本控制要點幾個點嵌入；長期以來，房地產企業因為行業的高利潤，一般都不是十分的關注成本管理，在當前地產新政的形勢下，由于政府行為日益規范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承，從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。

房地產開發不同于制造業生產，建筑產品一般規模大，跨施工，從遷居民、前期設計材料供應、開發建設到完工銷售，需要大量的資金投入房地產開發成本的形成有著顯著地行業特征，尤其要重視全過程的控制，才能把好投資、進度、質量、安全等各個環節全過程管理。

第五篇：房地產項目成本管理

房地產項目成本管理

房地產開發企業成本管理要領

成本控制和管理歷來是企業管理的重心，房地產開發企業亦然。本人結合多個房地產項目(如CBD重點工程藍堡國際公寓)的經驗，總結了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。成本管理方法主要融合如下內容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。三者結合財務軟件的報表開發功能，相互融通，但又各有側重。

一、合同管理

公司所有重大經濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經有了一個很扎實的平臺。

1．合同匯簽與分類。

合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。

結合房地產開發企業實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。

2．合同的錄入與執行。

將已分類合同結合財務軟件的報表功能，設計出能自動提取數據的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態中。合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，從而較好執行合同。

3．報告。按周申報合同清單及匯總統計表。

二、工程預算及資金瞥理

參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。

1．工程預算的編制、錄入。

工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會計結合財務軟件的報表開發設計功能，錄入到本公司自行設計好的房地產開發成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后財務軟件自動提取實際發生額時，能與工程成本預算數有同一口徑進行對比、分析，從而有

效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發項目的成本管理與控制提供參考和標準。

2．工程款支付。

各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當的資金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態。