第一篇：房地產企業成本管理現狀及對策

近兩年來，在宏觀經濟向好及人民幣升值預期之下，全國的房地產市場步出低谷，進入價升量漲的快速通道。一時之間，有關房價的高低不僅成為街頭巷尾的熱門話題，控制房價升幅過快也成為各級政府的首要目標之一。

在市場競爭的環境下，不可能存在某一行業利潤長期保持奇高的情況。即使房地產業的整體利潤在2005年有顯著改觀，也應該看到，這可能包涵了對房地產低谷時期經營風險的補償。對于一個非限制性的競爭行業，不存在長期的超額利潤。

因此，社會輿論無需過渡關注房地產業的成本問題，倒是開發商自身，應對成本問題引起充分重視，將成本管理列入企業競爭力的關鍵要素之一，從打造核心競爭力的角度，重拳出擊，突破成本管理的瓶頸，為普羅大眾提供質優價廉的商品房。

房地產企業的成本管理現狀剖析

成本管理，是房地產企業的日漸重要的管理活動之一。可以說，在任何市場和競爭環境下，企業的成本管理活動總是仍有一定的富裕空間。這并非意味著“成本”可以一壓再壓，而是說在成本管理的探索活動中，可以不斷地發掘出潛在效益。

國內房地產企業經過約二十年的發展，已初步建立了成本管理的內部機制和外部配套體系；開發商通過設計方案征集、技術咨詢、工程招標、詢價等方式引入外部競爭，可以將成本控制在一定的范圍之內。但不同的企業即使操作相同的開發項目，從橫向的成本比較看，仍存在較大的差異；這種差異在民營企業與國有企業之間尤為顯著。

目前，房地產企業在成本管理方面普遍存在的問題有：

(1)部分房地產企業一味壓低工程造價，同時施工單位為爭取中標競相壓價，導致部分工程造價偏離合理水平。在利益的驅動下，選材以次充好，達不到美觀、安全、耐久的使用規范，輕者造成社會資源的浪費，重者埋下工程質量隱患。

(2)部分房地產企業成本居高不下，成本指標一再突破，限額設計在實施過程中遭遇現實條件的約束而不能落到實處。

(3)基于房地產項目的實施周期長，而實施過程不可逆轉，房地產企業普遍對成本進展缺乏有效的實時跟蹤，在資金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成資金使用成本偏高。改善房地產企業成本管理的機遇

房地產兼有投資品與消費品的雙重特征，也是個人消費領域單項支出額度最大的項目。2005年，全國(除上海之外)的房地產市場在延續上一年度的升勢之后，進入新一輪的上升軌道。為控制房價升幅過快，全國和各地的主管部門采取了近年罕有的多管齊下的措施，限制房地產領域的投資(或者說是投機)行為。一系列的“新房政”信號表明，房地產行業將面臨較緊的外部環境。

偏緊的外部環境對房地產企業而言，是挑戰，更是機遇。在外部環境的高壓之下，房地產企業的成本管理工作提到了前所未有的高度。尤其是融資方面的新規定，迫使企業必須開源節流，全面提高成本管理水平。部分企業極具前瞻性地將成本管理提到了構筑企業核心競爭力的高度，十分重視。

有需求就會有市場。多項成本管理工具，尤其是基于信息技術在房地產企業領域的運用，應運而生，為房地產企業改善成本管理創造了客觀條件。

同時，在國家新一期五年規劃(2006-2010年)中，明確提出建設“節約型社會”的總體目標，要在社會生產、建設、流通、消費的各個領域，在經濟和社會發展的各個方面，切實保護和合理利用各種資源，提高資源利用效率。房地產企業改善成本管理，順應了這一政策要求。因此，在“新房政”之下，房地產企業的成本管理工作急需改善，有必要改善，亦有可能改善。房地產企業成本管理提升途徑

成本管理是一項系統工作，牽一發而動全身。同理，為改善房地產企業的成本管理，也必須在機構、人員、流程、工具、手段等多方面做出適應性的調整，以提升成本管理水平。

筆者建議，從更新基本的成本管理觀念入手，采用新興的信息技術，附以必要的機構調整和流程優化，建立健全成本管理的軟硬件系統。

(一)全員成本觀念更新

1、樹立成本效益觀念

傳統的成本管理強調節約和節省，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生。但這種以成本論成本，隔斷成本與效益之間的天然聯系的狹隘觀念，面臨市場經濟的全新挑戰。特別是經過市場經濟初級階段的洗禮，企業逐步明確了要獲得更多更大的生存和發展空間，就必須賺取更多的利潤。與企業管理的這一基本要求相適應，企業成本管理也就應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，以一種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。這里，值得注意的是：“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。

有鑒于此，在現代市場經濟環境下的企業成本管理中，應對比“產出”看“投入”，研究成本增減與收益增減的關系，以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。

2、多動因理論的成本管理觀念

多動因理論的成本管理是在傳統的將業務量(如產量)看作是唯一的成本動因(自變量)的基礎上，將影響成本水平的因素擴展到五類，包括數量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因及工廠動因。

從這一觀點出發，我們應在分析有關各種成本動因的基礎上，開辟和尋找成本控制的新途徑。這些客觀動因對成本的影響程度，可以通過數理統計等方法，建立起成本函數的具體模型，析出各動因(自變量)與成本(因變量)之間的關系，然后進一步運用數學方法確定最優經濟規模。

通過進一步分析可以發現，除驅動成本的客觀因素外，企業成本也會受到人為的主觀因素的驅動，即成本函數可表示為：成本＝f(客觀動因，主觀動因)。正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應是驅動企業成本的一個重要因素。實踐表明，責任會計中對成本中心、可控成本、責任成本的研究分析，對于改善企業成本管理工作具有積極的現實意義。總之，在企業成本管理工作中，應樹立基于多動因理論的成本管理觀念。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理觀念，往往可誘發產生出企業成本管理的嶄新思路和有效舉措。

3、成本的系統管理觀念

在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產(制造)過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。

另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。

再者，在市場經濟條件下，企業管理的重心由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容。在企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。

(二)積極探索并運用房地產成本管理信息化軟件

房地產成本管理的信息化是先進的信息技術在房地產管理領域的運用。強大、詳盡、實時跟蹤的信息管理系統為房地產企業擺脫高成本、低效率、粗放式的經營方式提供了有效的途徑。目前，房地產業界的知名企業如萬科、復地、藍光等均陸續引入信息化管理系統，掀起一股新的改良浪潮。

(三)改善業務流程和管理架構，做好成本管理的基礎工作

無論是成本管理理念的提升，還是引入成本管理信息系統，都需要基于一定的企業治理結構和管理結構。因此，要提升企業成本管理水平，無可避免地要對業務流程和管理架構進行優化和整合。

程序上而言，首先要理順業務關系、摸清數據的來龍去脈；理順業務關系，就勢必要對現有的職能部門進行必要的調整，對某些業務流程和業務關系進行改造。識別出現狀流程，思考每個環節是否可以清除、簡化、填補、整合、自動化。

其次，從僅僅關注業務流程，逐步擴大到組織行為、組織設計、信息系統建設、生產作業研究、質量控制系統、績效評估體系等企業管理的各個方面。

企業基礎管理的規范和健全，是企業改善成本管理的必經途徑。當房地產企業的成本管理水平大幅提高，能為社會提供更多多元化的、豐富的、性價比高的產品時，普羅大眾將參與分享到成本管理帶來的效益和實惠；屆時，則人們關注的焦點將不再是價格本身，整個行業的聲譽也會擺脫“暴利”的流言。

在競爭日趨激烈的房地產市場，單一的競爭優勢將不能再獨領風騷。內憂外困之下，房地產企業紛紛開始重新審視自己的戰略與定位，并陸續在調整發展節奏、治理架構、資產結構及其他內部管理提升方面狠下功夫。其中，提升成本管理工作刻不容緩。房地產企業必須從粗放式的經營方式中走出，利用最新的管理思想和管理工具，切實改善管理水平，提高管理效率。

第二篇：淺析企業客戶關系管理現狀及對策

淺析企業客戶關系管理現狀及對策

摘要：本世紀，對于任何企業而言，有兩個方面最為重要，一是企業品牌，二是顧客的滿意度。而顧客的滿意和忠誠要靠客戶關系管理（CRM）系統加以建立。分析企業客戶關系管理現狀，提出了完善售后服務、開發新客戶、強化企業與客戶的互利關系三項解決對策。

關鍵詞：企業；客戶關系；管理現狀

1.客戶關系管理概述

1.1客戶關系管理定義

CRM是順應現代營銷學理論產生并發展起來的。現代營銷學最核心的理念是：以客戶為中心，滿足客戶的需求。CRM的本質實際上是營銷管理，是一種對以客戶為導向的企業營銷管理的系統工程。CRM的根本來源并不是技術的進步，而是營銷管理演變的自然結果。客戶關系管理（CRM）從廣泛的意義上講是指：在企業的運營過程中不斷累積客戶信息，并使用獲得的客戶信息來制定市場戰略以滿足客戶個性化需求。CRM意味著觀念的轉變，開始以客戶為中心。其核心理念是“以客戶為中心”，將客戶的需求擺在業務運營的中心，這一戰略的核心是通過得到并保持住客戶而獲得最終的收益。客戶和企業之間不再是供需矛盾對立關系，而是一種合作博弈，是學習關系。電子商務通過CRM實現了客戶和企業雙贏，它把雙贏作為關系存在和發展的基礎，供方提供優良的服務、優質的產品，需方回報以合適的價格，供需雙方是長期穩定互惠互利的關系。

我們從上面的定義可以看出，強調客戶為中心，強調CRM不僅僅是能滿足客戶所有需要的技術。因為CRM不僅是一個系統，一個技術解決方案，而更加是一種管理思想，這種觀念的轉變終將影響到CRM實施的全過程。

CRM是企業以客戶為中心的營銷管理理論和方法，是企業運用網絡技術對營銷管理的創新，主要包括：營銷思想觀念、營銷管理重點和營銷方法的創新。CRM的核心思想就是：建立為用戶提供產品或服務的組織，找到、留住并提升價值客戶，從而提高組織的盈利能力經濟效益、社會效益，并增強競爭優勢。客戶是企業發展最重要的資源之一，因而應對企業與客戶發生的各種關系進行全面管理和進一步延伸企業銷售鏈管理。實踐經驗表明，成功實施CRM需注意四個問題：一是要明確實施策略，二是要變革業務流程，三是要選擇好合作方,四是要重視客戶工作。1.2客戶的分類及管理 1.2.1對潛在客戶的管理

企業的銷售工作必須從掌握潛在客戶開始，關注和掌握潛在客戶是企業銷售人員的主要工作之一。銷售人員應根據本企業產品或服務的性質，考慮不同性別、年齡、職業、受教育程度、地區和民族的人們的需求和購買能力，將那些不可能購買本企業產品或服務的人群過濾掉。要花大精力分類編制潛在客戶名冊，如親友名冊、個人名冊、團體名冊、有實力人物名冊、利用定期出版物編制的名冊、流失客戶名冊、競爭對手的現實客戶名冊、協作單位名冊等等。

1.2.2對預期客戶的管理

企業需要參考現實客戶的習性和需求，制定出一個判斷準則，以便在掌握潛在客戶的資料后，從中篩選出預期客戶。確定預期客戶的工作應由部門經理負責，部門經理必須重視營銷人員的意見，與他們共同研究。經過企業初期核查判斷后登記在冊的客戶，就成為企業的預期客戶。

在選擇預期客戶時，應避免單憑主觀去作判斷，有必要與客戶進行交流。要積極通過信函、問卷、走訪等方式向這些客戶宣傳本企業的產品和服務，并進一步了解他們的需求。

對預期客戶管理的目的就是盡可能的將他們變成現實客戶。部門經理要對預期客戶給予高度的關心，掌握他們的需求，了解他們的心理，制定出合適的推銷策略。有了預期客戶的資料，就可以有目標地進行訪問，針對不同類型人群的特點來進行推銷工作。初次購買是一個關鍵性的階段，要抱著與客戶建立終身關系的目的照顧好第一次交易，讓產品和服務符合或超過初次購買者的期望。1.2.3對現實客戶的管理

對現實客戶的管理是客戶管理工作的重點，其目標就是要將初次購買者轉型為重復購買者，再將重復購買者轉型為忠誠客戶。這項工作應由企業的最高管理者負責。當預期客戶成為初次購買者之后，就要跳開針對大眾的媒體廣告，與他們進行個性化的交流，提供滿足個性化需求的產品和服務，并讓他們了解相關信息，努力與他們建立起一種互相信任的關系。1.2.4對流失客戶的管理

對企業來說，流失一位重復購買者，要比失去一位新客戶更能引起巨大的損失。流失客戶不僅使企業失去了這些客戶，損失了利潤，同時還損失了與新客戶交易的機會。因為，一個不滿意的客戶會把他的不滿告訴其他8～10人。流失客戶應該列入預期客戶名冊。研究報告顯示，向流失客戶銷售，每4個中會有1個可能成功。因此不能忽略對這部分客戶的管理。積極與他們聯系不僅可以讓他們感受到企業對他們的關心，給他們反映問題的機會，緩解他們的不滿，阻止他們散布負面的評價，還可以了解問題出在哪里，以便及時改進，防止其他客戶繼續流失。

2.客戶關系管理現狀

2.1企業客戶關系管理制度不完善

有些企業客戶管理幾乎處于一片空白。它對于訂單的爭取、跟進、售后全靠人際關系來進行，沒有相關的制度來規范。雖然這種以人際關系來主導的企業交往具有靈活多變的特性，但同時它也存在先天的弱點，那就是感性遠遠多于理智。這將會嚴重束縛企業的壯大。2.2客戶關系管理信息化落后

在客戶關系管理信息化上，許多公司處于最基本的層次，即單機應用層次。例如，某公司為提高工作效率，在生產經營管理中主要運用電腦進行文字處理。首先，公司的產品設計中簡單的圖紙利用CAD軟件繪圖，復雜的用手工繪制。其次，財務管理沒有用商品化的會計電算化軟件，而是用Excel軟件進行財務報表處理，用手工方法核算產品成本。再次，企業的產品計劃和加工計劃用Word等Office軟件進行制作打印，手工跟蹤訂單進度并且進行計劃匯總，同時核算出人員的工資和獎金。最后，企業還用電腦上互聯網獲取相關的信息。公司在開展信息化的工作中遇到企業信息化觀念薄弱、企業資金緊張、企業競爭環境激烈、企業利潤少等問題，較少考慮利用信息系統促進企業長期、健康、持續發展。

3.加強公司客戶關系管理的措施

3.1完善售后服務

管理大師杜拉克認為：“目標管理最大的優點就是我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理，自我控制的前提意味著更強的刺激：追求卓越而不是敷衍了事。”這種自我控制，完全是一種基于目標管理之下的自主改善意識，而這種自我改善的意識在精益生產方式的導入中是特別提倡的。把“為客戶”的觀念深深烙在心中。

企業建立的CRM應該借助于“客戶關系管理”的本能，給客戶提供優質的售后服務，把企業內部戰略塑造出的核心競爭力和優勢以最快的速度和最有效的方式，傳遞給客戶，使客戶能夠感知這種核心競爭力和優勢，并提高客戶的滿意度。公司模具制造完后經試模雖已達到要求，但在客戶的壓力機上試模和批量生產時，往往會碰到這樣或那樣的問題，因此公司應按客戶的要求認真做好售后服務，這是取得客戶長期信任的一個重要方面。質量、交貨期、成本和服務是決定模具企業競爭優勢的主要構成因素。其中模具的設計質量是關鍵因素，優秀的模具設計是提高模具質量、降低成本、縮短制模周期的前提。3.2開發新客戶

由于大客戶對企業的生存和發展有著至關重要的價值，因此難免為大客戶所制。開發新客戶可以豐富企業客戶層次，增強企業應變能力。因此潤祥機電應該結合自己的產品特點和優勢，仔細選擇資料中的客戶，挑選出可能適合自己的客戶群。產品特點和優勢是公司吸引新客戶的最大亮點。聯系客戶的心態一定意義上決定新客戶是否愿意和您深入接觸，可以采用電話和傳真相結合的方式與新客戶取得聯系，通過電話找到這家公司的具體與您的產品相對口的部門的采購經理或具體人員。3.3強化企業與客戶的互利關系

強化企業與客戶的互利關系，企業可以從兩方面著手，（1）企業時刻要想著并付諸實施為大客戶省錢。菲利浦·科特勒認為，營銷學是企業用來將人類的需求轉化為公司贏利機會的一門學科。由此，我們應該清楚：只有把自己獲取利潤的動機和行為建筑在客戶需求的基礎上，才稱得上營銷，才可能獲利。那么在此何為客戶的需求呢？客戶的需求就是要用較小較少的付出而獲得較大較多的便利和使用價值。如果這種需求達到了、滿足了，作為大客戶的他或她就會樂意去做，反復去做；如果這種需求不能滿足或達到，他們就不會去做，或重新選擇能夠向他們提供如此需求的其他服務商家去做。（2）以戰略規劃推動客戶工作。企業應該制定詳細的發展戰略計劃書，列明推進的時間，正式提交給大客戶管理層，使客戶方能夠對公司的整年發展計劃有全盤了解。公司此后在每個策略執行前一個月或半個月前通知大客戶管理層。由于預先知道了生產計劃，便能大大省節了溝通與回饋時間成本，為公司贏得寶貴的時間。

4.結論

客戶關系管理的意義在于明確顧客的需求，提供滿足顧客需求的產品和服務，有效地管理顧客關系，確保顧客獲得較高的滿意度，增加重復購買的可能性。為顧客提供全方位的持續的服務，從而和市場建立長期穩定的關系，這種穩定的關系有利于提高企業效益。客戶關系管理是由當代營銷理論發展而來的一系列管理思想和實踐手段,目前還處于不斷的發展完善和逐漸成熟過程之中。由于客戶關系管理抓住了顧客和顧客需求這一企業價值實現的根本問題,因此對企業經營活動具有現實的指導意義。

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Abstract:

This century, for any enterprise, there are two most important, a corporate brand, two is the customer satisfaction.While the customer satisfaction and loyalty on the customer relationship management(CRM)system to be established.Analysis of enterprise customer relationship management present situation, put forward to perfect after sale service, develop new customers, strengthen enterprise customers and mutually beneficial relationship between the three solutions.

第三篇：房地產成本管理

房地產成本管理

房地產成本管理是指房地產項目的成本管理，成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。

一、資源計劃編制

它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征），它的數量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結論必須能指導后續的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似于我們經常遇到的分部分項工程及統計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。

歷史信息：開發商從已開發的項目中總結出來的經驗和教訓（文檔化的）、從別的開發商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。

范圍說明：擬開發項目的項目論證、擬開發項目的產品（業態、規模）、項目目標（質量、進度、成本、范圍管理等）。

資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發產品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當地的地材水泥、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。

組織方針：開發商對擬開發項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。

活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產品策劃需3個月、地質勘察需2個月和相應完成時段等。

上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變為輸出呢？現代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經濟時代所采取的工料分析，分析出開發項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內部溝通不暢。而現代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質量目標、進度目標和項目產品目標貫穿其中，這就為實現目標創造了條件。

二、成本估算

它的輸入是：工作分解結構（WBS）、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳目表。

資源需求：就是資源計劃編制的輸出，包括人力、材料、設備三大需求，關鍵的是這三大需求要與工作分解結構可交付成果相對應。

資源單價：就是項目開發所需各種資源的當地單位價格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報告XX萬元/個，等。

活動歷時估算：完成一項可交付成果需要有哪些活動，每項活動歷時是多長。要專門按可交付成果進行活動定義、活動排序、活動歷時估算。

帳目表：對帳目成本進行分類（如人工、日常用品、材料）監控的任何編碼系統。它基于開發商的會計科目表。

有了上述基本資料，根據房地產開發項目所處的不同階段，分別使用不同的方法進行估算。如項目在可行性研究階段，則采用類似估算法；在規劃方案設計階段、策劃定位階段則采用參數模型法；在施工圖階段則采用字下而上估算法。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時間耗費。這根據工程進展的需要所決定。

根據上述估算結果，可以得出成本管理計劃、詳細依據、成本估算.成本管理計劃：房地產開發項目從可行性階段的→項目策劃定位→規劃方案設計→施工圖設計→項目建設→項目驗收等幾個階段，其項目定義是一個漸進明細的過程，因此開發項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程，成本管理計劃就是房地產開發項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。

詳細依據：在作開發項目估算時所用的假設和假定，假設和假定的理解就是我們傳統的編制工程預算、進度計劃經常寫的編制說明或編制依據。

成本估算：完成開發項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。隨著項目定義的不斷明細、在市場經濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態的。

三、成本預算

成本預算的輸入是：成本估算、工作分解結構（WBS）、項目進度計劃。

成本估算：前面已作介紹。

工作分解結構（WBS）：房地產開發項目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。這里需要強調的是，不論估算還是預算，開發項目各階段可交付成果的本質是一致的，并不因為項目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現實的房地產開發項目中，這種情況屢屢發生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發，在策劃定位階段定義為傳統風格高檔別墅，在規劃方案設計時又作成異域風情特色的社區。本人并不認為這種不斷改變可交付成果是一種進步，實際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發商尋找作可行性研究的人不合格、或開發商組織前期工作的人水平太低自己心中無數。像這種不斷變換項目可交付成果，成本就無法預算。項目進度計劃：按開發項目的開發節奏，按可交付成果的時間節點編制出來的進度計劃安排。根據上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數模型法、自下而上估算法和計算機模型等工具和技術編制成本預算。

成本預算：就是將成本估算分配在各項工作上，它同時與進度計劃相匹配，從而形成形成成本基準計劃。成本基準計劃通過一定的程序批準，如有變更必須通過成本變更控制系統進行間歇式的變更。這就保證了成本基準計劃的嚴肅性。以此基準計劃對后來開發項目在實

施過程中的實際成本和計劃成本進行比較，從而可以檢測項目的成本績效和進度績效。

四、成本控制

它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。

績效報告：開發項目在實際進行開發運作過程中，隨時掌握的實際情況而編寫的狀態報告、進度報告和發展趨勢。

變更申請：導致項目成本變化的因素很多，開發范圍發生變更（增大或縮小），必須引起成本的變化；時間的巨大調整，會引起成本的變化；項目出現重大事故會引起成本的變化；關鍵人員調整會引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序對項目估算和項目預算進行調整。成本的變化必須通過書面形式來完成。

對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序對變更申請進行處理，核實變更的合理性，核實的過程就是績效測量。測量結果確實需要變更，那么還要重新補充編制成本估算，其編制的方法可以按常規計算或用計算機輔助工具。

經過上述過程，我們會得出修訂后的成本估算和更新的預算。在開發項目執行過程中，根據已花費的實際成本，根據項目的績效報告，可以預測項目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發項目的完工估算。

在項目實施過程中，對發生成本變更的原因要深入分析，不能被動的變更成本，根據項目的實際情況和企業本身的財務狀況，要主動的采取糾正措施，或調整范圍或改變資源條件或重新協調進度、成本、質量的三者關系。

房地產成本的組成1、土地費用

土地費用包括城鎮土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產開發企業取得土地方式有三種：協議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發用地成為大多數開發商獲取開發用地的有效方式。目前在我國城鎮商品房住宅價格構成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。

2、前期工程費

前期工程費主要指房屋開發的前期規劃，設計費，可行性研究費，地質勘查費以及“三通一平”等土地開發費用。他在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。

3、建筑安裝工程費

建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。

4、市政公共設施費用

市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分。基礎設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公公配套設施建設費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業網點）等所發生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產開發成本構成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。

5、管理費用

管理費用主要是房地產開發企業為組織和管理房地產開發經營活動所發生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養老保險費等。在整個成本構成所占比例很小，一般不會超過2%。

6、貸款利息

房地產因開發周期長，需要投資數額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩定。

7、稅費

稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產開發建設有關的稅收包括房產稅，城鎮土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業稅，城市維護建設稅和教育費附加），契稅，企業所得稅，印花稅，外商投資企業和外國企業所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產開發企業收取的費用，項目繁多且不規范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發管理費等。在我國目前房地產開發成本構成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。

8、其他費用

其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。

成本管理系統

期以來，房地產企業因為行業的高利潤，一般都不是十分的關注成本管理，在當前地產新政的形勢下，由于政府行為日益規范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。

要加強成本管理，必須建立起系統的成本管理系統，對于房地產企業，成本管理系統應包含三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰略角度優化成本結構。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承，從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。

一、目標成本管理體系

所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃，目標成本是項目在開發過程中成本控制的依據之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。

由于房地產企業自身的特點，地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數據的積累，建立目標成本的并不難。

在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準備和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。

從流程上講，建立目標成本首先應該根據項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調整有關要求或標準，重復上述步驟。

這個過程關鍵是目標成本的市場化，由于市場是經常發生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數據外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。由于在規劃設計階段已經決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段應該作為成本管理的重點。

二、責任成本管理體系

目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。

在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。

從項目成本的構成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。

目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

三、動態成本管理體系

由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態管理，而要進行有效的動態管理，必須建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。

首先必須在各部門建立起動態成本臺帳，確保各部門發生的成本能及時反映出來，這是動態成本管理的基礎。

其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執行是基本的保障

還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。

四、項目后評估體系

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：l 比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）

l 對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）

l 分析各期《項目動態成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）

l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響

l 考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）

以上四個體系是成本管理系統的基礎管理框架，要完善房地產的成本管理，必須先從建立上述基礎管理體系開始，逐步積累成本控制的經驗和完善成本信息數據庫，從而有效的控制成本。

第四篇：企業成本管理的誤區及對策

企業成本管理的誤區及對策

當前，企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化，成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約著企業效益的提高影響企業的發展。究其原因，主要是企業在“誰來管”、“管什么”、“怎么管”這三個基本問題上陷入了誤區，造成管理上的認識偏差與行為偏差。

“誰來管”的誤區，即企業內部成本管理主體的確立失誤。長期以來，企業一直把成本管理作為少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。

“管什么”的誤區，即對現代成本管理對象與內容認識不清，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。目前，很多企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存大量冗員，人員配置不合理。勞動條件較差的一線生產崗位勞動力相對不足，企業不得不招收大量農村剩余勞動力頂崗，而二線作業的生產輔助人員和三線服務性人員中卻存在著大量的閑置人員，從而形成“一線緊、二線松、三線脹”的局面。同時，忽視對人力資源的培養（如對職工進行專業培訓），業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。或者聽任人力資源的流失與浪費，如對人員安排用非所學，對人力外流無動于衷等，這些都致使人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費巨大。

“怎么管”的誤區，即適應市場經濟要求的管理模式沒有確立。首先，企業現時的成本管理不是全面的、系統的。成本的控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力。沒有切實貫穿于從產品設計到產品產出的全過程，沒有切實實施企業成本控制工程。表現在缺少科學的、有實際指導意義的成本計劃、成本預算。其次，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度只“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效，制度完全失去監督、考查作用。有的企業成為“無收支計劃、無正常審批手續、無領報制度”的三無企業。這種花架子管理，自然是管而無效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到車間一級，沒有落實到個人；獎懲措施力度不大，達不到調動職工積極性的目的。

如何改變現狀，擺脫成本居高不下的困境呢？

1.強化成本意識。成本意識是推動成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必須首先使企業所有人員對成本管理和控制有足夠的重視，把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領域，讓成本意識深入人心。同時，加強對企業人員的培訓，讓人人都懂得只有用盡量少的消耗生產出更多符合社會需要的產品，用最少的支出取得最大的利潤，才能實現資本的增值，實現企業增效、個人增收。促使廣大職工進一步樹立投入產出觀念、成本效益觀念，自覺把自己置身于增產節約、增收節支活動中。

2.實施成本控制。成本控制的關鍵在于制定目標成本。目標成本需要經過多次測算，從目標利潤中選出最佳方案。應以市場為依托，依據市場信息、行情，市場上各類產品的比價、需求趨勢，本企業的資源狀況，產品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產品最優惠價，然后通過產品銷售市場調查，以銷定產測算本期目標銷售收入，優先扣除上交國家稅金以及預測并分析有關經濟信息，制定產品銷售目標利潤。再依據公式：產品單位目標成本=產品單位銷售價－產品單位目標利潤，擬定企業的目標成本。但這不是最后敲定的目標成本，有關人員還應根據企業的生產能力、技術水平、設備水平以及材料供應渠道、價格水平等具體情況，參照以“最優投入”原則進行的小規模試產得出的各項消耗定額，進行測算、分析、比較，如所得成本達不到擬定的目標成本，要進行調整或重新設定。

3.推行成本責任制度。成本控制牽涉面很廣，必須由財務部門在企業各部門的協同下對整個生產過程中每一成本形成環節進行控制，這樣就產生了成本責任問題。成本責任的主旨在于將企業的整體成本目標分解為不同層次的子目標分配給各責任中心，責任中心應對其可控成本負責。這樣不僅能協調各責任中心的目標與企業總目標的一致性，而且能發揮各責任中心的成本潛力，實現企業總體目標成本。

首先，確立成本責任中心。在生產過程中消耗材料、支付勞務費、計提折舊是企業各車間、部門發生的，這些單位就是成本發生的區域，即是企業的成本中心，各中心應對成本的發生負責。

其次，把目標成本分解到責任中心。制定目標成本只是提出企業總體的目標，要實現這一目標應與經濟責任制相結合，即從成本支出發生的根源出發，結合企業專業點線管理，對目標成本進行分解。

4.實行成本避免。即企業為了實現目標成本與責任成本，應盡可能地避免無效成本的發生。第一，企業應強化監督職能，實施“職能警察線”的監督方法，設技術“警察”（工藝、質檢等部門），經濟“警察”（財務、審計等部門），紀律“警察”（紀檢、監察等部門），各負其責。第二，加強物資管理，定期組織有關人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，并定期查庫盤點，做到賬、卡、物三對口，避免物資流失。同時，監督物資用向，推行限額領料制度，剩余材料及時退庫，以防丟、毀、損等現象的發生。特殊物資管理要責任到人，避免挪作他用而造成浪費。第三，資源閑置浪費是成本居高不下的主要因素之一，企業現代化管理制度應為充分利用資源創造條件。1企業閑置物資以價值量的形式流動，實現資產增值。通過對庫存情況進行全面系統清查，制定物資調劑、結賬和限購措施，對一些不需用物資進行處理，盤活閑置資產。對企業中多余閑置和利用率低的固定資產，包括廠房、土地、設備，想盡一切辦法加以利用。這種利用可以是投產適銷對路的新產品，也可以出租、出讓或實行企業重組的辦法。這是避免無效成本的存在，確保資本增值的好途徑。2企業有權根據生產需要增減人員和固定資產，實行人員和設備合理配置。先規劃出理想的人機比例關系，然后通過分析現有人員的技術層次及現有的技術裝備水平，設計實現現有人機的合理配置，并通過不斷提高職工的技術層次和技術裝備水平達到較合理的人員與設備的平衡，防止人員或機器閑置。

5.加強成本考核與分析。成本管理是否達到預期的目的，要通過成本考核來檢驗。首先，企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料對各成本中心目標成本執行的工作成果進行分析、評價。其次，在考核中要注意兩個問題：一是把成本指標與銷售收入實現情況相結合。即改變過去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本與銷售收入捆起來考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立獎懲制度，把各責任中心工作成果與物質利益緊密結合。具體地說，把責任成本指標納入考核范圍，按照“責、權、利相結合”和“多節多獎，少節少獎，不節不獎，超支罰款”的原則進行考核。最后，在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因。這里的差異分析是指將企業實際發生的成本與企業的目標成本、同行業平均成本以及國外同類企業的成本比較，將差異發生的原因作為決策的依據，提高企業效益。由此可見，合理的成本考核與分析是成本管理順利實施并取得最佳效果的重要保證。

企業成本產生于一切生產管理活動中，每一環節，每一時點，每一員工都是成本可能產生的地方，都應有相應的成本控制、監督和考核措施，通過“對癥下藥”，提高企業成本管理水平，從而提高企業的經濟效益。

第五篇：當今企業成本管理及管理對策

當今企業成本管理及管理對策

摘要

成本管理是企業管理工作的重要組成部分，也是企業實現管理目標的重要手段。在市場經濟條件下，成本管理在企業中的作用日益顯著，但是，隨著計算機和網絡技術的發展，傳統的成本管理模式已經無法滿足新時代的要求，這就對企業成本管理提出了更高要求。本文從成本管理的重要性出發，對我國企業成本管理存在的問題進行了分析，并提出了相應的完善措施。

關鍵詞：成本管理重要性存在的問題管理措施成本管理對策

一、前言

成本管理是每個企業必須考慮的問題，是企業在激烈的競爭中取勝的法寶。成本的高低直接決定著企業的生存與發展，特別是在當前世界金融危機爆發并波及到中國企業的特殊時期，成本控制工作顯得尤為重要，傳統的成本控制方法存在的不足嚴重影響了企業的長遠發展，因此，企業急需要有一套行之有效的成本管理方法。[1]

二、成本管理對企業的重要性

首先，有效的成本管理可以提高企業總體管理水平。成本管理是指在企業在生產經營過程中進行的各項成本核算、分析、決策和控制等一系列管理行為的總和，主要包括成本預算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理是企業管理的重要組成部分，它對于控制企業成本、促進增產節支、提高財務核算水平、完善企業管理具有重要意義。

其次，有效的成本管理可以提高財務信息的準確性。有效的成本管理可以規范成本核算程序，嚴格控制企業成本和費用支出，提高企業成本信息的科學性、真實性、準確性，進而提高企業總體財務信息質量。一方面有利于稅務機關依法對企業成本費用及其開支范圍進行檢查，確保國家財政收入。另一方面有利于財務信息使用者進行決策，為企業內部管理者制定產品價格、進行管理決策提供參考，為企業外部投資者決策提供可靠依據。

最后，有效的成本管理可以提高企業的綜合競爭能力。在科技飛速發展的信息時代，成本成為企業競爭的重要因素之一，成本的高低直接影響到企業產品價格的制定，關系到企業的盈利能力。有效的成本管理模式可以較低企業的成本水平，憑借價格優勢獲得更多的市場，形成有效的競爭優勢。因此，嚴格成本管理與控制是企業在競爭中取勝的有利保障。[2]

三、我國企業成本管理存在的問題

市場經濟條件下，成本管理在企業中的作用日益顯著。近年來，隨著我國企業管理機制的改革的不斷深入，成本管理工作取得了很大進展，管理水平有了一定提高。但是，目前而言仍然存著一定問題，阻礙了企業的發展，綜合起來主要有以下幾個方面。

第一，對成本管理的認識不足，企業缺乏成本管理意識。企業成本管理的重要性是不言而喻的，但是，我國企業成本對管理認識不夠科學、全面，成本管理意識較為薄弱。許多企業將成本管理僅僅局限于生產經營過程的成本控制，忽略了產前成本預算和事后的成本考核評價，更加沒有顧及到企業外部的價值鏈，缺乏完整的成本管理體系。大多數企業沒有形成成熟的成本文化，基層員工成本意識薄弱，導致企業實際生產中的成本無法得到有效控制。

第二，選擇的成本管理方法較為落后。目前，我國企業成本管理方法仍舊以傳統方法為主，將工作重點局限于成本確認與計量，而對成本計劃、預算、決算、分析和考核關注較少，零基預算法、作業成本法以及價值工程分析法等先進的管理方法在企業中未得到廣泛應用。此外，部分企業成本管理手段以手工為主，工作效率較低，管理水平也受到限制。

第三，企業成本信息質量有待進一步提高。由于企業管理權和所有權的相分離，企業管理者容易出現短期成本管理行為，為了突出任職期間的業績，盲目地擴大生產規模，導致企業后期的成本管理存在較大困難。更有甚者為了完成部分目標指標，人為地粉飾財務報表，大大降低了成本信息的可靠性和相關性，對使用者進行決策提供了誤導信息。此外，部分企業財務人員的綜合素質不高，成本確認、計量方法有失科學合理，思想立場不夠堅定，禁不住壓力和金錢的誘惑。

第四，缺乏有效的成本監督與激勵機制。我國企業普遍缺乏成本監督和評價體系，成本管理的執行效果不夠理想。部分企業的成本管理制度不夠完善，不同崗位和機構之間不能形成分離和制約，直接影響了執行效果。企業成本執行過程中缺乏有效監控，使各項制度形同虛設。同時。缺乏相應的成本評價機制，機構、部門或者個人在成本管理中的作用得不到應有的肯定與認可，由此導致員工在工作的熱情和積極性降低。[4][3]

四、完善成本管理的措施

第一，提高管理層成本管理意識。將成本管理提升到企業戰略管理層面，樹立成本管理意識，建立全體員工參與的管理模式，形成良好的成本文化。明確成本管理的重要性的同時，更要完善對成本管理的認識，擴大成本管理范圍，制定涵蓋成本預測、計劃、分析、決策以及考核等全方位的現代成本管理制度。

第二，加大培訓力度，提高相關人員素質。成本管理的最終實施還要依靠企業的相關人員，因此人員的素質直接關系到管理工作的水平和效果。針對目前我國企業的現狀，一方面需要加強對企業管理人員和財務人員財務知識的培訓，提高其業務能力水平，減少短期行為和財務舞弊行為發生，另一方面更要加強職業道德培訓，從根本上提高企業成本管理水平和財務信息質量。

第三，加強計算機和網絡技術在成本管理中的運用。企業成本管理中增加對先進方法的研究與推廣，充分發揮計算機和網絡技術的作用。企業可以自行開發或者通過外部訂購，建立一套完整的[5]

成本信息管理系統。通過設定權限和資源共享等方式實現不同崗位的相互制約與監督，通過管理層賬戶實現對部門、機構和員工的實時監控，以便及時了解成本執行狀況，發現存在的問題并及時進行解決。實現成本管理的信息化、電子化和網絡化，提高管理效率和管理水平。

第四，建立科學的成本評價與激勵制度。員工的積極性是成本管理工作執行效果的重要影響因素，通過建立嚴格的懲罰機制遏制成本浪費等不良行為的發生，通過合理的獎勵機制促進和激發員工參與成本管理工作的熱情，同時體現了企業科學、公正的管理理念。[6]

五、加強企業成本管理的對策

第一，樹立成本管理戰略觀。企業的成本管理應打破傳統的以企業自身角度為出發的管理理念，必須適應戰略管理的需要，實現觀念上的根本轉變。企業 應做到以下幾點:成本管理要以企業全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈；要注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優勢，不要追求短期效益；著眼于外部環境，涉及到產品開發、設計、生產、銷售及售后服務各個環節；要將成本管理的重點放在發展企業 可持續競爭優勢上，幫助企業主動適應市場，實現低成本領先戰略。

第二，建立全面預算管理體系。全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法，是對現代企業成熟與發展起著重大推動作用的管理系統。在當前風云變幻的市場中，能否及時把握信息、抓住機遇，是企業能否駕馭市場的關鍵。通過全面預算管理，可以提升企業戰略管理能力，有效地實現對集團企業和子公司的業績考核、有效規避與化解經營風險、提升收入及節約成本。

第三，尋找能夠降低成本的成本項目。控制成本必須要考慮成本效益原則，不能盲目地控制產品的全部成本。假如某制造業企業，材料費用、刀具消耗和機物料消耗在產品成本中比重較高，占有較高的份額的話，那么最好先從高比例成本項目入手加強控制，這樣才能使公司成本控制目標順利實現。以材料采購環節為例，企業可以采取以下措施來降低成本，如建立完善的采購制度、供應商檔案及準入制度、價格檔案及價格評價體系；開展集中采購或批量采購，增強議價能力，降低采購成本；開展招標采購，可以有效地選取對企業最為適用并且物美價廉的材料；采取實時監控，對主要材料的價格變動能夠以最快的速度進行預警并做出反映。

第四，全面推行標準成本核算法。企業普遍采用“成本倒扎”的核算模式，在該種模式下的成本是問原因將所有成本倒擠入當期完工產品，掩蓋了成本方面存在的所有 問題，模糊了成本的真實性。現代企業成本核算應按當期實際成本消耗數，采用“標準成本+差異分析”數方法進行控制，其在核算上的表現形式等。[10][9][8][7]等式“[期初 數+本期投入數-期末完工數]不等于期末數”，出現這種不平衡的因素是由于兩種差異的存在，一種是非正常消耗，包括人工誤差和浪費，一種是材料節約差異，對于前一種差異，應該及時查明原因予以處理，而對于后一種差異，作為個人成本的節約效益對待。

第五，重點突出存貨管理和費用管理。必須將存貨 項目進行全面細化，逐條逐項納入計算機網絡管理，建立存貨的明細記錄檔案，對日常的存貨入庫、發出、使用進行計算機管理，建立個人記

錄追逐卡，由以往的產 品領料單轉換為個人記錄卡，采用以人員為對象統計成本，由過去的單純管理存貨改為管理人本，這樣既可以責任到位，又可以極大提高人力效益，在一定程序上杜 絕了材料的消費和損失，極大的提高了存貨的價值和使用效率，使一部分別有用心的人望而卻步,能充分體現“誰消費誰買單”的原則。對企業全部費用進行重新組合，[11]重新界定費用的歸屬，劃分生產費用與期間費用的區別，便于用人而考核，用物而考核，實行雙重考核體系:即對部門和個人的考核。

六、結語

綜上，成本管理在現代企業管理中起著舉足輕重的作用，其管理水平的高低直接關系到企業的綜合競爭能力，影響到企業的長久發展。加之，目前我國企業在此方面還存在諸多問題，因此從企業管理層到財務人員直至普通員工都要樹立成本觀念，全面落實和貫徹成本管理制度。[12] 參考文獻

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