第一篇：券商重組的分析與研究解讀

我國券商并購重組的模式分析

一、我國券商并購重組模式概述

對于我國券商并購重組的模式，從不同的角度看有不同的理解。當前學術界主要將我國券商并購重組的模式劃分為如下幾類：

1.從資金來源看，可以分成“匯金公司”+“建銀投資”注資、優質券商并購和外國券商并購三種模式，它實際上是代表了中央的政策資金、本國市場資金和外國資金三大股資金力量在我國這個并不是非常成熟的資本市場上的博弈。

2.從內容來看，并購重組可以分成業務重組和資本重組兩種模式，這是并購市場上最普通、最傳統的兩種模式，而且我國券商間的重組也有由單一業務合并逐步向產權資本聯合的發展趨勢。

3.從結果來看，并購重組可以分成發展券商控股公司、發展金融集團和組建中外合資證券公司三種模式。

券商控股公司模式的最主要特點就是“控股”，其組織結構至少形成普通控股公司的“金子塔”結構：處于頂端的券商控股母公司和處于底端的進行營運子公司這兩個最基本層次，這樣實現了券商母公司用較小投資金額控制整個控股公司的資產。根據新實施的《證券法》中券商分類管理的規定，從事不同業務的券商都有各自最低注冊資本的限制，如果券商想要擴大業務范圍、增強競爭力和實力就必須要增資擴股、擴大企業規模。那么對于小券商而言，由于得不到必要的資金支持必須另辟蹊徑才能避免淘汰出局的噩運。而對于大型券商而言，如果能以較小的資金控制控股公司從而發展壯大又何樂不為呢？因此實施控股公司模式重組將是雙方券商的最佳選擇。

而金融集團是以金融業為主的企業聯合體，具有完整的內部組織和管理架構，實行分業經營和混業管理的集團經營模式。當前最常見的金融集團都是金融業的三大支柱——銀行業、證券業和保險業的集團經營。一般情況下券商都與銀行作為業務合作伙伴，通過同業拆借、保證金集中保管清算、銀證轉賬等業務合作實行戰略聯合，逐漸組成金融集團。目前國內較為知名的金融控股集團有中信集團、光大集團等等。發展金融集團的最大好處就是可以在當前分業經營的法規限制下進行實事上的混業經營，充分發揮各個金融板塊的優勢，實現優勢互補。

本文的主要研究角度是按從資金來源劃分的模式，這三股資金來源分別是以中央匯金投資有限責任公司(簡稱匯金公司)、中國建銀投資有限責任公司(簡稱建銀投資)為代表的國家政策性資金，以中信證券、廣發證券等為代表的本國創新類優質券商和以美林證券、瑞銀集團等為代表的國外大型券商。

二、匯金公司、建銀投資等并購重組模式

中央匯金投資有限責任公司和中國建銀投資有限責任公司兩家國有公司，在我國當前的券商并購重組浪潮中起著至關重要的作用，他們主要是通過對重點優質大型券商的注資、扶助和監督，使整個券商行業乃至證券市場走上良性發展的道路。

（一）、匯金、建銀模式在我國券商并購重組中的基本狀況 1.匯金公司與建銀投資的背景介紹

中央匯金投資有限責任公司，簡稱匯金公司，是中國目前最大的金融投資公司。2003年12月16日注冊成立，注冊資金3724.65億元人民幣，性質為國有獨資。主要職責是代表國家對國有大型金融企業行使出資人的權利和義務、支持其落實各項改革措施、維護金融穩定、防范和化解金融風險、高效運用外匯儲備、保證國家注資的安全并獲得合理的投資回報。匯金公司建立的初衷就是為了高效利用國家資金，對大型金融企業負責。2003年成立后不久，匯金公司就完成了對中國銀行注資225億美元、對中國建設銀行注資200億美元、對建銀投資注資25億美元，2004年6月又向當時正在進行財務重組的交通銀行注資30億美元，隨后又向中國工商銀行、中國進出口銀行等大型銀行注資。之后，匯金擴大業務范圍，從銀行業進入到證券業，開始參與拯救虧損嚴重的問題券商。中國建銀投資有限責任公司，簡稱建銀投資，成立于2004年9月，系國有獨資金融投資公司，注冊資本人民幣206億元，出資人為中央匯金投資有限責任公司。截至2006年6月30日，建銀投資總資產為344億元。建銀投資實際是緣于中國建設銀行的分拆。2004年9月17日，中國建設銀行被分為建設銀行股份有限公司和建銀投資有限責任公司。其中建銀投資是經國務院批準的投資性公司和處置金融資產的公司，為中央匯金的子公司，建銀投資不僅持有建行股份10.653%的股份，而且持有中國國際金融有限公司43.35%的股份。建銀投資同匯金公司一樣，設立的目的都是處置金融資產。成立之初是為了剝離原建設銀行的非銀行類資產。之后角色也發生了改變，也從銀行業進入到證券業，逐步參與券商救助。匯金公司和建銀投資均屬國有獨資公司，可以充分使用政策性資金對問題券商施以根本性救助，在現階段對我國證券業的兼并重組均起到了不可替代的作用。銀河證券、申銀萬國、國泰君安等國內一線大型券商都主要由匯金公司和建銀投資主導重組。2005年7月匯金公司出資55億元對銀河證券進行重組，隨后匯金公司又向申銀萬國注資25億元，還為國泰君安注入了10億元股本金，另外還為這兩家證券公司分別提供了15億元的貸款。2005年8月初建銀投資以3.5億元的價格收購南方證券的主要證券資產，在此基礎上組建一家新的建銀投資證券公司，隨后建銀投資又和中信證券合資成立中信建投證券公司，共同承擔了華夏證券的重組業務。此外建銀投資還注資了一些地方類券商，包括湘財證券、中富證券、天同證券、華安證券、科技證券、西南證券、民族證券等等。

2.匯金公司和建銀投資并購重組券商所采取的方式

匯金和建銀積極地主導著我國證券業的兼并重組。二者注資的目的是充分利用國家信用和政策資金，扶持國內的一些券商做強做大，而不是作為券商的長期股東，因此政策性效果很明顯。在他們注資、收購券商資產后,會使券商逐步走上發展壯大的道路。他們持有券商股份一段時間后，如果券商已經發展起來，他們會擇機退出。匯金公司副董事長汪建熙在“現代公司治理結構下的CFO角色”論壇上曾經表示：“匯金公司對重點券商進行注資重組后，將著重于公司治理結構方面的加強和改善，等這些證券公司走出困境之后，匯金公司將選擇退出?！痹诋斍拔覈C券市場轉軌時期借助國家、行政力量來化解證券市場業存在的一些矛盾,非常有利于金融的穩定和整個社會的安定，而且也可以增強證券業應對國外同行業的競爭的能力。但是由于資產規模、資本實力的差別，使得二者在券商整合過程的分工還是有細微差別。一方面匯金公司雖名為“公司”，但是業界認為它仍是政府機構，由于國資委不負責管理金融類國有資產，所以匯金公司通常被叫做“金融國資委”。因為它的政府色彩濃厚，所以匯金公司對券商的重組通常采用直接注資的形式，而且通常還要委派人員進駐被重組券商。比較典型的例子就是匯金注資銀河證券55億元，幫助銀河證券重組。而建銀投資雖然是匯金公司的全資子公司，但是它卻更具有投資公司的本質，通常情況下會成立新的證券公司受讓被重組證券公司的證券業務與相關資產。因為建銀投資在參與券商的重組過程中,就相當于一個有國家背景的戰略投資者，因此它不會像匯金公司那樣僅是注資，在合適的時間它會考慮引入其他合作伙伴，比如國內其他質地相對較好的券商，合作實施重組。例如建銀投資聯手中信證券重組華夏證券，共同組建中信建投證券有限責任公司和建投中信資產管理有限公司。另一方面因為匯金公司的直接注資模式，一般情況下僅適用于有能力和資格接受注資的國內一線大型券商，因為他們有很強的國有背景，如中國銀河證券、申銀萬國等等。建銀投資更像是一個投資公司，因此它的注資重整對象要比匯金公司更加的廣泛、更加的直接。同時根據國家對券商并購重組的思路，匯金公司主要的服務對象應該是國內的大型券商，而建銀投資主要是中大型的券商，事實上也正是如此。

（二）、“匯金公司”+“建銀投資”模式的案例：匯金公司重組中國銀河證券

銀河證券這個曾經的問題券商，是目前國內資產規模最大的綜合類證券公司，2006年末總資產已經達到432.02億元，比第二名的國泰君安375.3億元的資產規模多了近57億元，總營業收入達到34億2900萬元，扣減資產損失后的利潤總額為20億6200萬元，在所有券商中這兩項均排在第二位。銀河證券成立于2000年8月，是在中國華融信托投資公司、中國長城信托投資公司、中國東方信托投資公司、中國信達信托投資公司和中國人保信托投資司五家信托投資公司所屬的證券業務部門及證券營業部合并的基礎上組建的。2002年6月，銀河證券又接收了原中國經濟開發信托投資公司的證券業務機構和人員。銀河證券號稱是“皇家證券”，因為它的出資人是財政部，是中國證監會下屬的三家“會管公司”之一，具有正宗和深厚的國有背景。

銀河證券的資產很有特色。一方面它有濃厚的國有色彩，而另一方面，它接收了多家信托投資公司的證券類資產，這些資產良莠不齊。在銀河證券成立之初五家信托投資公司欠建設銀行15億元債務及農行近7億元債務，全部由它來承擔，這導致銀河證券的資產質量一直較差。銀河證券成立之后，經歷了短暫的牛市，股市就急轉直下，踏入了漫漫熊市。銀河證券濃厚的國有性質，使得它也不得不出現一般國有企業經常出現的問題，如公司治理結構扭曲、監督管理機制落后、激勵措施不夠等等，同時我國證券市場正經歷我國證券史上的最低潮，因此銀河證券的經營始終沒有太大起色，營業利潤一直是負數，而且存在巨大的虧空，以至于到了資不抵債、不得不對其進行清算重組的地步。

2005年6月14日國務院批準匯金公司注資銀河證券。7月4日中國人民銀行召開“證券公司重組通報會”，調整救助券商思路，改變再貸款政策，由匯金公司和財政部聯合出資70億元對銀河證券進行重組，其中匯金公司出資55億元，財政部出資15億元。具體方案就是首先出資70億元成立銀河金融控股有限公司，以該公司作為整合老銀河的平臺。該公司將下設三個子公司，分別是新銀河證券有限責任公司、銀河投資有限公司和銀河基金公司。其中新銀河證券將是重組老銀河的主力軍。新銀河證券注冊資本為60億元，股東5家，其中銀河金融控股出資59.93億元，其余700萬元股本，分別由重慶市水務控股（集團）有限公司、北京清華科技創業投資有限公司、中國通用技術（集團）控股有限公司各出資200萬元，中國建材股份有限公司出資100萬元。新銀河證券將用60億元收購老銀河證券的優質證券類資產和營業部，老銀河證券的不良資產不會進入新銀河證券。與此同時，老銀河將變更為銀河投資，承擔原有的所有不良資產。銀河證券由于資產性質不同、資產質量不同，所以重組方式也與其他問題券商的重組方式不同，它提供了一個券商重組的另類樣板。

三、本國優質券商的兼并收購

優質券商并購問題券商，這種模式一方面符合當前管理層的思路，另一方面這是一種市場為主導的模式，根據國外券商并購重組的經驗，這應該是未來券商并購重組的主要道路。

（一）、本國優質券商在我國券商并購重組中的基本狀況 隨著我國市場經濟進程的推進，我國的證券業所面臨的政策環境和市場環境正在發生著極大的變化，在這種情況下，通過業內的兼并重組迅速做大做強、提升綜合競爭能力會成為也肯定會成為國內券商迅速發展的必然選擇。事實也是這樣的。隨著券商綜合治理工作的開展，國內券商之間的兼并收購開始了一個新的浪潮。2005年4月29日，證監會宣布華泰證券正式托管原亞洲證券的經濟業務及所屬證券營業部和服務部，隨后的6月份市場又出現了國信證券托管了民安證券的經紀業務及所屬證券營業部和服務部、東海證券托管了五洲證券經紀業務及所屬證券營業部和服務部的消息。其實在這之前，最令市場震動的消息還屬長江證券整體接手大鵬證券的經紀業務及所屬31家證券營業部的經營性資產。大鵬證券破產是我國證券市場券商破產的第一案，國信證券在這筆買賣中得到的不僅僅是資產規模的擴大、營業部數目的增加，更關鍵的是使自身的人才隊伍得到了很好的充實。

廣發證券和中信證券在實現低成本擴張、實現業內并購重組中無疑走在了其他券商的前面。在過去的幾年中，中信證券高舉收購大旗，在業內兼并收購中一路高歌猛進，先是收購青島萬通證券，成立中信萬通證券有限責任公司，緊接著成功收購金通證券。2005年8月中信證券收購華夏證券重組案終于塵埃落地。最終的重組方案是建銀投資和中信證券共同出資組建中信建投證券和建投中信資產管理有限公司，在此基礎之上接收華夏證券資產和業務。在收購了華夏證券的證券類資產之后，中信證券的營業部從40家爆增到171家，更為重要的是中信證券借此完成了江浙滬等重要地區的網點布局。廣發證券也不甘落后，最近幾年大約進行了10次左右較大規模的收購，其中比較重大的收購分別是收購錦州證券、福建華福證券、第一證券、武漢證券、河北證券等。截至2006年12月廣發證券的資產規模已經達到300多億，營業部已經有200多家。

（二）、本國優質券商的并購案例：廣發證券并購第一證券 廣發證券的前身是1991年9月8日成立的廣東發展銀行證券部。1993年末設立公司，2001年改制為廣發證券股份有限公司。是國內首批綜合類證券公司，2004年12月獲得創新試點資格。截至2006年12月31日，公司注冊資本20億，資產總額達342.65億元，凈資產36.49億元；2006年實現主營業務收入37.27億元，實現利潤總額18.12億元，實現凈利潤12.27億元。共有營業網點200余家，員工總數超過3000人，服務客戶近300萬，托管客戶資產超2000億元。控股廣發華福證券有限責任公司、廣發基金管理有限公司、廣發期貨經紀有限公司及廣發控股（香港）有限公司4家子公司，并參股易方達基金管理公司，初步形成了跨越證券、基金、期貨領域的金融控股集團架構。廣發證券是我國優質券商的代表，它的發展軌跡恰恰也印證了國外券商發展壯大、做大做強的經驗——不斷的兼并重組業內中小型、問題券商。通過兼并收購這條路，實現自身規模的不斷擴張，增強同國內、國外券商的競爭能力。

2005年8月，由于出現保證金缺口，中國證監會將珠海第一證券列入了“風險類券商”的名單。這家2003年3月才成立的券商，是由海南第一投資集團有限公司等6家股東共同出資6億元組建而成的，總部設在珠海。旗下共有16家營業部、5家證券服務部，同時還對珠海國投、特投等5家營業部實施托管經營。據第一證券2005年經審計的年報顯示，截止到2005年12月31日，公司客戶保證金缺口為5329萬元，負債總額達8.1億元，凈資本額只有2.54億元，而且其中土地資產為1.73億元。同時股權關系復雜，大股東第一投資集團所持有的股權被珠海市中級人民法院和海口市中級人民法院查封，第一投資集團將其所持有的股權協議轉讓給四方控股，但是四方控股的股東身份卻一直未得到證監會的認可。經營業績差、債臺高筑，使得第一證券只能選擇或被收購，或被關閉。2006年4月21日，經過多輪曲折艱難的談判，廣發證券與第一證券終于簽訂了《廣發證券股份有限公司收購第一證券有限責任公司證券類資產協議》。2006年5月31日證監會正式做出批復，廣發證券自2006年6月1日起受讓第一證券包括證券營業部在內的證券類資產并承接相關證券業務，但不承擔第一證券的任何債權債務和經營損失。2006年6月3日開始，廣發證券就從旗下各部門抽調80多名專業人員，組成專門的收購接收小組進入第一證券總部及各下屬營業部進行有關接收工作，托管小組進入珠海國投、特投營業部進行托管接收工作。2006年9月26日，廣發證券收購的第一證券正式“翻牌”。經過本次收購，第一證券三個通過發審會的IPO項目，16家證券營業部、5家證券服務部，全部落入廣發證券手中。廣發證券經紀業務部門所轄營業部數量（含證券服務部）一下就達到了154家。廣發證券收購第一證券，是一種完全的市場化行為。這次收購行動，為雙方帶了雙贏的局面。廣發證券看重的是第一證券的網點資源和區域優勢，在完成對其的收購之后，公司進一步完善了在珠三角地區的布局，增強了區域性的力量。同時第一證券的大股東四方控股也由此卸掉了經營不善的證券3類資產，為填補非證券類資產的漏洞和促進發展獲得了重要的資金，解決了燃眉之急。其實此次收購行為和收購方案的實施最重要的地方，在于它有諸多創新之處，為我國證券市場中優質券商兼并收購問題券商的模式選擇提供了極其重要的借鑒意義。這次收購主要的創新在于兩個方面。首先，它是對我國券商間并購程序的一種創新。根據以往的經驗，國內優質券商并購問題券商的一般程序是證監會首先會對問題券商采取行政關閉或者行政整頓之后，再選擇一家優質券商對其托管，最后再在政府的主導下進行收購轉讓。而在廣發證券收購第一證券的案例中，第一證券作為一個風險類弱勢券商，管理層并沒有讓其行政關閉或者行政整頓，而是通過雙方的協商與討論，一步到位直接轉讓給廣發證券。更深層次的理解這個問題，其實它預示著這次并購行為是一種完全化的市場行為，政府的行政力量終于從券商并購行為中淡出了，這樣會簡化處置程序，節約社會和政府資源，讓市場更好地完成資源的配置的作用。另外一個重大創新之處就是收購方案的創新。風險券商在被收購的同時，往往伴隨著挪用客戶保證金所形成的保證金缺口、公司股權被抵押、負債過高等等一系列問題，第一證券也不例外。在此次收購行為中廣發證券將第一證券的資產分為兩個部分：證券類資產和非證券類資產，廣發證券收購的僅是第一證券的包括營業部在內的證券類資產，不承擔非證券類資產以及債權債務、經營損失。最終此方案也通過了證監會的審批。

三、外國券商的并購重組

我國證券業重組正在如火如荼的進行著,有著雄厚實力、資本充足的外資券商在看好中國證券業未來的同時也希望通過我國證券業重組之時借機分得一杯羹。其實外資并購國內券商已經作為我國證券業兼并重組的一種模式而存在了。這種模式一方面可以解決風險集中、缺乏流動性的國內券商燃眉之急，另一方面可以讓外國券商為我國券商買單的同時換得我國證券市場準入的資格。這就使得國內券商與外資券商有了利益共同點。

（一）、外國券商在我國券商并購重組中的基本狀況

我國從2007年5月開始就不再批準外資并購國內券商股權了，一直持續到現在，具體什么時間恢復批準，還沒有明確的時間表。近期中國證券業內只有7家合資券商，分別是中國國際金融有限公司、中銀國際、光大證券、華歐國際證券、海際大和證券和高盛高華證券，還有2007年12月剛剛成立的瑞銀證券。上述7家合資券商，除高盛高華及瑞銀證券取得了券商的相對控股地位，其他的券商還都是國內大股東為主導，監管層對于外資并購國內券商始終嚴把關口。

促進外國券商入股國內券商的主要因素有兩個方面。首先是因為經濟發展以及市場化改革。2006年1月1日開始實施的新《證券法》和《公司法》可以說是我國證券市場法律法規方面發展的表現，同時隨著股權分置等阻礙市場發展的深層次矛盾的逐步消除，我國證券市場進入了快速發展的時期。我國經濟和資本市場的高速發展讓外國券商對我國證券市場產生了極大的興趣，他們對我國證券市場存在著良好的預期，這種高速發展也可能為外資券商帶來前所未有的業務機遇。當然證券市場的高速發展也帶了證券業的激烈競爭。我國券商首先就受到了以各大銀行為代表的大型金融機構在券商傳統四大業務領域的沖擊，為了應對這種激烈的競爭，券商必須增強資金實力、增厚公司的經營規模。那么在引進外國資金的同時，也會引進外國券商的先進經營理念，改善公司治理結構，在盡可能短的時間內改善券商的綜合競爭力。

在現階段，我國的合資券商只可以承銷國內公司的股票發行上市，不允許從事經紀、自營、資產管理、衍生品交易等業務，這會極大地限制合資券商在我國國內的業務發展，更嚴重的可能會影響到外資進入中國證券行業的信心與步伐。這是現階段外國券商進入中國證券業的最大障礙

（二）、外國券商在我國券商并購重組案例：瑞銀集團重組北京證券 2006年12月瑞銀證券有限責任公司（簡稱“瑞銀證券”）在北京成立。它是由北京國翔資產管理有限公司、瑞士銀行有限公司（又稱瑞銀集團、UBS AG）、中國建銀投資有限責任公司、國家開發投資公司、中糧集團有限公司（原中國糧油食品（集團）有限公司）、國際金融公司（IFC）對原北京證券有限責任公司重組后共同出資組建的新證券有限責任公司。公司注冊資本為14.9億元人民幣，總部設于北京，主要業務部門包括投資銀行部、證券部、固定收益部、財富管理部以及資產管理部。瑞銀集團重組北京證券的大幕終于緩緩落下。最終的結果令雙方都比較滿意，建銀投資成功的從中退出，瑞銀集團在獲得了新證券公司的20%的股權的同時也取得了進入中國證券市場的一張極為重要的通行證。

北京證券于1997年底由北京證券有限公司和北京財政證券公司合并而成。北京證券有限公司的前身是1988年4月27日成立的北京市證券公司。北京財政證券公司是1993年由北京市財政局出資設立的國債中介機構。2000年，北京證券經過增資擴股，注冊資本金增至15.15億元，股東有北京市國有資產經營有限責任公司（簡稱北京國資公司）、首都鋼鐵工業集團總公司（簡稱首鋼總公司）等21家。北京證券在成立時，國內證券市場的環境并不是很好，同時由于自身經營管理上的漏洞，從1999年起連續3年的財務報表，都被會計師事務所出示了保留意見。2004年公司營業支出達到2.75億元，并最終形成1.6億元虧損，其凈資本只有4.77億元。北京市政府和北京證券都在積極地尋求解決問題的出路，北京市政府原本打算以出售股權的形勢將北京證券賣掉，但由于種種原因未成行，最終選擇了重組。瑞士銀行是在1997年由瑞士兩大銀行巨頭：瑞士聯合銀行(UBS)與瑞士銀行公司(SBC)合并重組后形成的。瑞士銀行集團2001-2005年度按照資產規模排名一直穩居全球前10強，2005年度坐上全球銀行頭把交椅。瑞銀集團重組北京證券的方案比較復雜，是分兩步完成的。

第一步是由建銀投資主導的。首先，建銀投資出資14億元成立資產管理公司，資產管理公司用其中的9.1億元購買北京證券的不良資產，而剩余的4.9億元則作為資本金用來入股另設的新成立的證券公司，同時建銀投資再出資10億元也入股這家新證券公司。這樣一來，這家證券公司就是由建銀投資和資產管理公司聯合成立，注冊資本14.9億元，建銀投資占有67%的股份，資產管理公司占33%的股份。隨后，由于資產管理公司已經用9.1億元收購了原北京證券的不良資產，此時新證券公司將會用資本金中的4.9億元來購買北京證券的優質資產，包括北京證券所擁有的相關業務牌照。新成立的證券公司只會留下原北京證券27家營業部中的6家，北京、上海、深圳各留2家。其余的21家則由招商證券承接。

第二步就是以瑞銀集團和北京國有資產經營公司等國內資本勢力作為主導。首先建銀投資將自己擁有的資產管理公司全部股份轉讓給以北京國有資產經營公司為代表的老股東，這樣他們會通過資產管理公司間接持有新證券公司33%的股份。然后建銀投資自己留下14.01%的股份，將其余的52.99%的股份轉讓給包括瑞銀集團、國際金融公司、中糧集團、國家開發投資公司等機構，它們分別獲得了20%、4.99%、14%和14%的股權。其中瑞銀集團為獲得新證券公司20%的股權付出了17億元人民幣的代價，其中3億元是股本金，14億元是溢價。

以建銀投資為主導的瑞銀集團兼并重組北京證券事件，給我國的證券業兼并重組的模式選擇上又增加了一個積極的榜樣。這次兼并重組比較成功，各參與方都實現了損失最小化的同時受益最大化。作為主導者的建銀投資，在重組前期共投入資金共計24億元，在瑞銀等機構入主退出時，回籠了22億的資金，同時還持有者新證券公司14.01%的股份。也就是說，建銀投資在這次重組中幾乎是零成本的、沒有損失的。對于老股東來說，雖然原來持股比列是100%而現在是33%，權益比例幾乎縮水了1/3，但是從資金的絕對數上來看，持有凈資產為4.77億元的公司（北京證券2004年年報顯示，其凈資產為4.77億元）100%的股份和持有凈資產為14.49億元的公司的33%的股份是基本持平的。對于原北京證券所挪用的客戶保證金缺口以及所虧欠的債務，也得到了很大程度上的補償，補償資金來源主要就是瑞銀集團多支付的14億元。對于瑞銀集團而言，雖然付出了一定的代價，但是未來的發展不可限量。

瑞銀集團在重組北京證券后獲得了一張中國證券市場的有效通行證，但其中更關鍵的地方就在于新成立的公司可以從事買賣及分銷國內二級市場的債券及股票等經紀業和提供國內個人投資管理服務。這是與現在其他中外合資公司只能開展投行業務所不同的。由于我國目前還未正式允許外資投行直接進入中國市場，只允許通過設立中外合資證券公司的形式在中國開展業務，所以外國券商進入中國證券市場也許在未來的很長一段時間內都將通過以建銀投資作為股權“過橋方”的這種曲折方式才能實現。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學到的任何有價值的知識都是由自學中得來的?！_爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發不知勤學早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學、不知義。

10、一日無書，百事荒廢?！悏?/p>

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經過不知難。——陸游

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話?！芽▋?/p>

17、學習永遠不晚?！郀柣?/p>

18、少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；志而好學，如炳燭之光?！獎⑾?/p>

19、學而不思則惘，思而不學則殆?！鬃?/p>

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干?！喔?/p>

第二篇：重組后全業務分析解讀

重組后全業務分析解讀

【編者按】本次重組的最直接結果就是新三家運營企業都可以全業務運營，三家運營商如何根據自己的不同背景，根據自己已有的網絡資源和客戶資源，開展基于全業務的差異化服務？固網與移動的有效融合已成為電信產業發展必然趨勢，這一產業趨勢導致的根本性轉變就是要求運營商從戰略到業務的轉型。當中國電信獲得移動業務后，借助多重業務捆綁以及原有固網業務移動化的發展契機，提高其整體的競爭力和品牌形象成為核心；也就是說，中國電信需要在固網與移動網絡融合而衍生的數據業務上下功夫。中國移動在獲得全業務牌照后，將需要改變基礎業務較為單一的局面，完成從“移動信息專家” 到“綜合信息專家” 的轉變。而中國聯通(600050,股吧)則更加復雜，僅面臨業務層面的融合，還面臨組織結構的融合，未來聯通需要通過業務創新、品牌整合等鍛造核心能力，并通過組織調整等加強內部管理，從而增強企業的綜合競爭力。

策劃：李傳濤

執行：郎曉黎 張九陸 許婷 韓婷婷 伊佳 孟祥初 靳輝 于尚民

新電信：數據業務融合比較優勢突出

“對于C網的收購價格，中國電信并不滿意，認為估價較高，但是為了能夠快速發展業務，中國電信適度做了讓步，希望通過未來幾個月的收入和利潤把這個差別價格彌補起來。”中國電信老總王曉初在收購C網時候發表的言論就明顯地表現出了對全業務的迫切。

眾多業內專家都非?？春弥袊娦旁趯嵤┤珮I務以后的未來，但中國電信的發展與轉型，依賴于全業務牌照的發放、C網的并購以及新業務的規劃及落實;同時，怎樣將固網與C網有效融合將成為決定中國電信未來發展趨勢的關鍵。

從移動話音入手

在目前中國的電信行業發展環境下，運營商的全業務運營要根據自己的網絡和用戶情況進行酌情考慮。針對中國電信開展全業務運營，Frost&Sullivan(中國)副總經理李東平指出，對于中國電信來講，所謂全業務運營，最大的利益點是可以進行真正的移動業務的運營。其最直接的切入點就是利用可以進行的移動網絡進行話音業務的爭奪，這是其最直接受益的地方，也最能夠快速彌補購買CDMA網絡所花費的費用。

“切入了移動市場之后，中國電信可能更需要的是各層面的融合。”原中國電信相關人士告訴記者。

FMC實現過程分為四個階段：業務捆綁、業務融合、終端融合和網絡融合。業務捆綁階段最大特征是運營商通過一個帳單實現多業務捆綁，為用戶提供整體資費折扣。

在這個層面上，該人士指出，業務捆綁將成為最常見的競爭手段，業務捆綁將成為基礎手段，增強融合業務的吸引力。

同時，中國電信在收購CDMA網絡后，能夠向用戶提供基于C網的移動語音業務后，李東平指出，最直接的做法將是存量5000萬小靈通用戶提供融合服務，通過固定和移動網絡為用戶提供一些共同的業務，從而更多地吸引小靈通用戶轉入C網。另一方面，中國電信可以在業務融合的基礎上通過固話與移動語音業務捆綁方式，推出一系列家庭套餐，如綁定家用固定電話、移動用戶語音套餐以及同時綁定家用寬帶以及IPTV等業務，最多可以達到四重業務捆綁，一方面通過交叉補貼提高傳統業務使用量，另外通過整體優惠的套餐增加客戶的黏度，多重的業務捆綁以及絕對低廉的資費套餐對與吸引移動和聯通的中低端客戶的短期效果將會非常明顯。

集團客戶發揮優勢

2005年中國電信提出向綜合信息服務提供商轉型，之后，中國電信“商務領航”肩負著轉型的的重任向集團客戶提供豐富的信息化服務。因此在集團客戶發展方面，中國電信相對有優勢。

在語音業務多層面融合的基礎上，李東平認為，中國電信應該繼續其轉型的傳承，向集團客戶提供基于全業務的信息化服務，在這個層面，通過實施多業務捆綁策略和寬帶化策略，中國電信將能突出其比較優勢。

根據統計，2006年互聯網用戶的增速為200%，用戶對提供融合數據業務的需求增加，新中國電信固網寬帶以及CDMA數據傳輸優勢凸顯出來。

“大力發展基于固網寬帶的WiFi和CDMA網絡的業務融合以及網絡融合將是中國電信收購CDMA網絡后當務之急?！鄙赉y萬國分析師唐明君分析指出，WiFi網絡較移動網絡而言，具有傳輸帶寬高、網絡建設成本低的絕對優勢，但移動性能差以及覆蓋范圍有限，而CDMA網絡的移動性好、覆蓋范圍廣，但傳輸帶寬窄、建設成本高，利用WiFi與CDMA的優勢互補和優化配置的特點，從而實現全國范圍內的低成本的無縫無線寬帶網絡覆蓋。中國電信在骨干網和傳輸網絡建設方面具有相對優勢，在最后一公里的固定寬帶接入網絡方面具有絕對壟斷優勢，基于WiFi的網絡建設無論接入帶寬還是網絡建設成本具有很強的比較優勢，并充分利用CDMA數據傳輸速率明顯比中國移動的GPRS和EDGE穩定和快捷的網絡優勢，通過WiFi與CDMA網絡的組合布網和網絡資源的優化配置，打造國內的無線數據傳輸的高端品牌。

可以看出，中國電信提供全業務優勢將集中在基于固網與移動網絡衍生的數據業務。如針對集團客戶的綜合VPN業務、移動號碼百事通業務衍生的廣告傳媒業務、全球眼業務、以及基于IPTV或數字電信網絡的手機視頻共享業務等等中國電信獨有創新數據業務。

海外模板 FMC拓展至企業客戶

向個人和家庭業務提供基于FMC的融合業務比較常見，在此基礎上，KDDI還將FMC業務拓展至企業用戶市場，向用戶提供融合固定與移動業務的綜合業務。這對中國電信的借鑒意義更明顯，目前，中國電信的企業用戶規模優于其他兩家運營商，可通過提供FMC業務來提高中國電信在移動企業用戶市場上的份額。

從KDDI整體固定移動融合來看，KDDI分為三個步驟來完成：在FMC實施的最初階段，KDDI向用戶提供au與固定電話業務統一的賬單服務和兩網之間的交叉營銷。第二階段，KDDI向用戶提供固定電話與移動業務的資費捆綁業務。這點中國電信可以借鑒，通過資費捆綁，中國電信可以降低自己的固網用戶的流失，同時增加其移動用戶。

第三階段，KDDI計劃向用戶提供特制的手機，提供兼具固定與移動通信功能的新業務。屆時，固定與移動通信之間的差別將會消失，用戶能夠隨時隨地接入高速數據業務，享受高質量的多媒體業務。在這個層面上，中國電信需要更早地著手，從更高層面上著手。因為，KDDI的3G網絡相對已經成熟，業務發展也領先于日本的其他運營商，因此融合還需要考慮用戶本身的需求，而中國電信在購買中國聯通的C網之后，后續的網絡升級，業務拓展都必須要同時考慮，必須先考慮向用戶提供融合業務，以更高的切入點發展業務。

新移動：追求專業化的“綜合信息專家”

移動業務是所有運營商都眼紅的“金?！睒I務，但也正是由于其基礎業務的高速增長，中移動的力量相對過于集中，以移動話音業務為主，在移動數據業務方面，其中短信業務收入占一半以上，這就導致盡管中國移動是國內實力最強的運營商，卻也是業務最單一的運營商。

當全業務時代到來之時，中國移動急需改變這種局面，完成從“移動信息專家”到“綜合信息專家”的轉變。

固網不是競爭焦點

北京東方策略公司分析師張濤認為，中移動全業務運營發展策略需要關注四個核心問題：主要競爭對手利用資源優勢的綜合業務競爭，中移動自身的網絡建設和資源培育，業務的轉型，以及網絡的演進。張濤認為，業務轉型和網絡演進盡管并不完全在全業務運營的討論范圍之內，但是若討論全業務運營這樣牽涉公司整體發展層面的重大戰略問題，自然而然會涉及到。

在此次重組以前，中移動在固定網資源方面的投入不夠大，主要表現在接入傳輸網絡的建設和信息資源的培育上。目前中移動基本解決了基站接入和中繼傳輸的自建問題，但在接入傳輸的整體資源方面和固網運營商仍然差距較大。鐵通并入中國移動以后，盡管帶來了許多固定網絡資源，但其總體規模相對中移動業務規模不相匹配，而且融合也尚需時日。至少在短期內，單一的資源狀況是無法改變的。

但是張濤認為，從近期來看，中電信和新聯通雖然有固定電話和互聯網資源的優勢，但是固定電話業務不會構成太大威脅，因為所有運營商近期競爭的核心仍然在移動領域，中電信和網通獲得運營資格后至少需要3年才能使其移動網絡與移動相稱，所以近期中移動仍然會在整體競爭中占據優勢。

互聯網是主戰場

但是從長遠來看，互聯網的相關信息資源將是中移動全業務運營成敗的關鍵。

信息技術和通信技術(ICT)的結合為用戶提供綜合的解決方案將是未來的趨勢，單純的語音和承載服務將越來越處于從屬地位，運營商必須介入更廣泛的增值業務和服務領域。另一方面，移動面臨的不僅僅是與其他運營商的競爭。互聯網的發展和產業大勢的改變，特別是iPhone和GOOGLE在全球廣受關注，移動運營商的生存空間將很可能受到擠壓。在信息資源方面，中移動的網站只占所有網站資源的不到0.5%，與其中國收入份額最高的運營商地位完全不相符。因此中移動必須在這有限的3-4年中加緊培養自身的能力，為用戶提供全業務解決

方案的能力，從“移動通信專家”轉變為“綜合信息專家”或“領先的電信全業務解決方案提供商”。

張濤認為，中移動的“綜合信息專家”策略可以從幾方面入手：一是拓展互聯網增值業務，化解全業務競爭壓力，先一步邁向新的業務領域，解決移動話音發展的瓶頸——目前單純的移動話音業務的利潤已經達到頂峰;其次是全面引入新技術和業務，如寬帶電話、WLANPhone、移動即時消息等等，主動推動網絡演進，平穩完成網絡的劃時代變革;三是形成強大的電信業務價值鏈，和終端廠商、網絡設備廠商、集成商、軟件商、解決方案提供商廣泛合作，真正全方位引領價值鏈;四在在融入社會方面，要成為推動社會信息化的典范，推動人類文明進步。

關鍵在軟實力

在未來的市場競爭中，中移動的競爭對手不光是中國的幾個大的運營商，也許會有國外先進的運營商，還可能是微軟、IBM、雅虎、HP、Oracle，中移動現在就應該關注，并向他們學習。這種學習的主要內容不是硬件，而是“軟實力”，包括企業內部的制度機制、文化理念、服務管理、創新能力，以及產業鏈支配能力和資源的整合能力等等，這才是全業務的關鍵所在。

中國移動其實已經認識到了這一點，其董事長王建宙多次發出警告，稱移動運營商必須進行變革，以應對手機制造商和互聯網公司新型無線服務模式帶來的挑戰。他在一次演講中提到：“中國移動現在最需要的是互聯網狂人”。2007年底中國移動組織的移動互聯網論壇和信息化論壇上，王建宙又一次強調：“萬事不求人”的時代已經過去了，中國移動將進一步加大產業鏈合作力度。

可以想見，中國移動在全業務中更需要的是一種“軟實力”，也許他們并不想成為一個信息內容制造商，但卻成為一個對信息內容進行管理的“信息內容整合商”。就像IT界的微軟和互聯網上的google，他們是平臺的提供者和整合者，卻遠比平臺上的人得到了更多的收益。

海外模板 業務做專做細

如果說，中國移動過去在“夢網”等增值業務的發展中主要學習對象是日本的NTTDoCoMo，那么，最近他們的學習對象又增加了一些歐美運營商，特別是Verizon。

王建宙表示，在亞洲，增值業務應用的第一步是娛樂，包括音樂、游戲、圖片、聊天等等。NTTDoCoMo就是靠這些成為全球最賺錢的運營商。但是在歐美，一提起移動數據，人家想到的就是用手機來處理電子郵件或是商務活動。中國移動現在希望把新業務的重點不僅僅集中在娛樂方面，而且可以朝媒體、商務方面進一步拓展。

在媒體、商務方面移動的新樣板Verizon，其在美國的通信行業表現十分優秀，其在業務領域做專做細的意圖非常明確。從1996年Verizon收購NYNEX到1999年收購GTE，再到前幾天收購ALLTEL成為美國第一大運營商，Verizon并沒有追逐過大的廣度，但是他非常精確和有效率地把其核心市場做得非常好，形成了業務的差異化運營。Verizon在過去幾年進入到了有線電視領域并且也取得了成功。在所有這些業務領域，Verizon都力圖把業務的拓展建立在更有效的運營上，這樣的戰略促成了他們在各個業務領域里的成功。

新聯通：全業務布局重在分步融合

在業內人士看來，新聯通競爭優勢在于其在移動寬帶WCDMA技術成熟度產業鏈規模及完善程度方面，均較電信CDMA2000和移動TD具有優勢;同時公司享有不對稱管制扶持政策等國家政策扶持。

北京郵電大學教授曾劍秋表示，新聯通固網和移動實力配比較為平均，獲得全業務運營牌照后可以著力整合語音、電視和高速互聯網，將寬帶上網、固定電話和移動電話進行捆綁，在一張賬單上解決所有收費問題，用戶在雙網間的通信費用可以極其優惠，甚至達到免費，因此建立全面競爭優勢。

加速GSM和固網的整合能幫助新聯通提供差異化的綜合電信業務。萬方咨詢總監付亮認為，將3G與IPTV、寬帶和數據業務的費用結合，新聯通既可以多增加一些收入，用戶的接受程度也可以提高，更為重要的是使用戶黏著度更緊，并降低服務價格。

在加速GSM與固網融合速度的同時，新聯通應考慮客戶的體驗和對差異化服務的需求，考慮企業自身的發展戰略和現網的演進方向，考慮FMC相應的標準和設備的成熟度。

對此，易觀國際電信分析師郭飛認為，融合對于新聯通而言是一個分階段漸進的實施過程，技術和和網絡層面應該從近期到中期、遠期分步實施，使融合不斷走向深化。

近期在業務層要融合語音業務，包括短信、聲訊等業務的融合;在控制層將軟交換引入SHLR;在傳送層要完成IP承載網的建設;在接入層要建設綜合室內分布系統，實現移動和Wi-Fi的松耦合;在終端方面能使用多模終端、數據卡;在服務方面要提供綜合類的產品并統一賬單、資費套餐和客服。

中期，在業務層要整合固網和GSM網業務平臺;在控制層要引入支持固定、移動接入的IMS網絡;在傳送層要改善IP網絡QoS和安全性;在接入層要實現移動、Wi-Fi、Wimax的融合，并大力推廣家庭網絡;在終端方面要推廣SIP協議多模終端;在服務方面要提供更加豐富的捆綁業務和統一的用戶界面。

遠期，在業務層要整合和構建統一的業務平臺;在控制層要利用IMS實現固網移動網的統一控制;在傳送層要形成有QoS和安全保證的IP網絡;在接入層要實現與新出現的固定/移動接入方式的融合;在終端方面要實現多模、多功能終端的普及;在服務方面要實現統一接入、統一認證，個性化、高質量的融合新業務不斷出現。

綜合目前海外全業務運營商的運營經驗：一是通過業務創新、品牌整合等鍛造核心能力;二是通過組織調整等加強內部管理。新聯通也應從這兩方面出發，尋求自己的全業務運營之路。

海外模板 融合核心網絡

Telstra是澳洲最大的電信運營商，業務涉及固話、移動、互聯網和有線電視等，曾經運營過CDMA和GSM兩種移動網絡的經歷和新聯通頗為相似，其在3G演進策略以及全業務布局方面的經驗十分值得新聯通借鑒。

為了適應新的電信環境，Telstra全面精簡過去名目繁多的運營和業務支撐系統;提供融合的產品，革新用戶的體驗。在網絡架構的革新上，Telstra對核心網絡進行了重建，斥巨資打造以IP承載為基礎的NGN網絡。在簡化網絡和業務平臺的復雜性上，Telstra正進一步將其既有的334個不同的網絡平臺壓縮至130個左右，通過啟用統一的桌面解決方案來改善服務質量，排除在銷售和業務渠道上存在的重復現象。在統一業務提高用戶體驗上，Telstra通過基于市場的管理來理解用戶的真正需求，并對系統平臺和業務平臺進行了整合，推出了融合的業務，將過去繁瑣的用戶體驗簡化為“一按鍵，一觸電，一終端”，大大方便了用戶的日常通信和工作。

在2G向3G的演進中，既要保證服務質量的豐富性和簡潔性，又要保證服務的連續性，這是Telstra再三強調的重點。全面升級移動網絡并不意味著放棄原有的固網，Telstra始終相信運營商在固網業務方面仍有可為。Telstra目前分別擁有一張IP無線網和一張IP固定網，該公司打算將這兩張網絡整合起來，希望通過融合型業務給用戶帶來真正的無縫體驗。

通過綜合分析，Telstra全業務運營取得良好業績的主要原因可以歸功于兩點：一是通過旗下的門戶網站業務取得了國內的寬帶內容市場的主導地位。此外，該公司還擁有超強的網絡覆蓋。

二是統一的營銷策略也是業績顯著提升的一大關鍵。由于經營的地域廣闊，Telstra得以細化用戶的使用習慣。在過去的18個月中，Telstra一直在針對不同客戶群進行復雜的研究。此舉使得Telstra可以更有效地進行針對性營銷。目前，Telstra取得了多方面的成績：市場份額得以提升，ARPU持續增長，主要固網業務的用戶離網率下降。這些都說明，通過有效的策略為用戶提供真正需要的服務才是最重要的。

第三篇：企業重組研究

企業重組研究

摘要: 企業重組作為優化資源配置的一種手段，一直是資本市場中令人關注的亙古不變的話題。尤其是20世紀90年代以來，隨著經濟全球化進程的加快，西方國家掀起了席卷全球的第五次兼并重組浪潮。中國企業兼并活動也隨之迅速發展，目前，兼并重組已成為我國企業發展壯大、參與國際競爭的重要戰略手段之一。隨著國有企業改革的進一步深化,企業的兼并、股權轉讓等活動日益增加,企業重組成為當前經濟活動中的熱門話題。中國經濟結構的調整,國民經濟的發展及國有企業的改革都與企業重組息息相關。因此,研究中國企業重組問題有著極其重要的現實意義和理論意義。那么,什么是企業重組?企業重組能否提高企業的效益?企業重組對中國經濟實踐有何啟示？本文圍繞著這些問題展開了研究。

關鍵詞:企業重組 問題研究 企業競爭

一．企業重組的現狀分析

（一）舍本求末——無視商業準則

管理層為了實現向市場“圈錢”的目的，漠視基本的商業準則，目光只關注短期對外公布會計報表的粉飾，缺乏對長期財務發展的考慮。他們舍棄追求實體經濟的利潤增長，希望僅靠資本市場的操作，無節制地放大財務桿杠來做大做強，使企業忽視重組過程中的風險控制，內部控制缺失，企業重組后未圍繞核心能力和主導產業來實施產業整合。上世紀在資本市場倒塌的德隆系、本世紀美國的“安然”，誘發對上市公司的內部控制信心危機。

（二）缺乏長遠規劃

決策層對重組戰略目標模糊，缺乏長遠規劃，使重組未能服務于企業戰略規劃。由于我國企業一般在面臨生存危機或是為了進行資本運作時才進行重組，使企業重組多具有緊迫性、被動性，重組前缺乏足夠的評估和準備，這樣的重組難免步履艱難。那些ST上市公司為了逃避退市命運，慌忙割肉重組，如2008年賣殼失敗的ST得亨，2009年4月再次啟動資產重組，但終以“流產”告終。

（三）企業重組后內部控制不力

企業重組后由于內部管理接棒乏力，內部控制處于弱勢。重組后不能盡快地完成公司治理結構調整，整合資源，重組過程中內部控制執行力乏力。企業在資產重組后，陷入被重組企業的管理泥潭中，導致企業內部出現矛盾與沖突，抵消乃至失去聯合重組帶來的種種優勢，出現1十1<2的不正?，F象。TCL并購湯姆遜后，由于執行力不足，TCL的經營理念無法在TTE的歐洲平臺上施展，TCL沒能在短時間內實現兩企業的技術整合和管理整合，致使TCL為這次并購付出了巨額成本。

（四）目標定位脫離實際

中國許多民營企業將資產重組等同于規模擴張，“盲目求太”，重組前后缺乏對市場和自身財務數據準確、全面的收集和分析，重組目標一開始脫離現實基礎，背離了企業正常成長的邏輯。1996年上海輪胎的銷售收入只有40個億，1997年在輪胎市場蕭條的背景下竟然希望通過資產重組在2000年實現產值100億元的戰略目標。結果一系列并購，全部以巨大的虧損而告終。

（五）缺乏有效溝通

由于缺乏保證信息有效溝通的內部控制機制，致使企業內部對重組目標不明確，執行乏力，反映遲緩，重組沒能得到相關群體的充分配合。當企業面臨公眾信用危機時，企業缺少危機響應和處理的機制，導致企業內外交困，自亂陣腳。

二、企業重組的方式

我國國有企業企業重組主體主要由兩個,一個是政府,另一個是企業。根據主體的作用不同,可以將企業重組分為政府主導的企業重組和企業主導的企業重組。

（一）政府主導的企業重組,即行政劃撥。

行政劃撥就是靠政府的行政手段來實現企業重組。行政劃撥是一種非常重要的方式。從理論上講,政府以行政手段對國有企業進行重組是力所應當的,因為國有經濟屬于國家,所有者是一元化的,因而可以進行行政劃撥。即使是成熟的市場經濟國家,也不乏政府對國有企業進行行政性重組的事例。如歐洲客車公司,它是通過英、法兩國政府以行政手段,將國有的AerosPatn公司和Bar公司合并為空客公司,從而締造一個可以同波音公司競爭的大型企業。由于市場經濟中,重組往往是市場優勝劣汰力量的結果,但自發重組可能是一個相當長的緩慢過程,對于在國際競爭中處于劣勢的國家來說,漫長的自發重組無異于投降認輸。

中國的問題是,政府部門進行的重組方案,有時不是從企業效益出發,而是從其他目標出發。例如,政府可能出于社會穩定的目標,將高負債的虧損企業的包袱甩給好企業,造成贏利企業也變為虧損企業。另一個問題是如何處理

重組企業各自利益問題。十幾年來,國有企業改革的基本軌跡是允許剩余控制權和剩余索取權為各部門及企業分享,這個措施一方面調動了企業的積極性,另一方面也形成了各自的利益格局。如果行政性企業重組觸動到這個利益格局,就會遇到強大的阻力。這樣,即使硬性的將很多企業組合在一起,形成一個足夠大的公司,企業可能已經失去活性,企業重組也就失去了意義。

（二）企業主導的企業重組,即市場交易。

市場交易就是通過市場的方式進行企業重組。本文根據我國上市公司企業重組的實踐,將企業重組根據重組目的不同分為四大方式,即擴張式企業重組、收縮式企業重組、控制權轉移式企業重組和內部重整式企業重組。

1.擴張式企業重組

擴張式企業重組通常指擴大套司經營規模和資產規模的一大類重組行為。包括:

購買資產。即購買房地產、債權、業務部門、生產線、商標等有形或無形的資產。收購資產的特點在于收購方不必承擔與該部分資產有關聯的債務和義務。以多角化發展為目標的擴張通常不采取收購資產而大都采取收購公司的方式來進行,因為缺乏有效組織的資產通常并不能為公司帶來新的核心能力。收購公司。收購公司通常指獲取目標公司全部股權,使其成為全資子公司或者獲取大部分股權處于絕對控股或相對控股地位的重組行為。購買公司不僅獲得公司的產權與相應的法人財產,同時也是所有因契約而產生的權利和義務的轉讓。因此收購公司可以獲得目標公司擁有的某些專有權利如專營權、經營特許權等,更能快速地獲得由公司的特有組織資本而產生的核心能力。收購股份。一般指不獲取目標公司控制權的股

權收購行為,只處于參股地位。收購股份通常是試探性的多角化經營的開始和策略性的投資。或是為了強化與上、下游企業之間的協作關聯,如參股原材料供應商以求保證原材料供應的及時和價格優惠,參股經銷商以求產品銷售的順暢、貨款回收的及時。合資或聯營組建子公司。公司在考慮如何將必要的資源與能力組織在一起從而能在其選擇的產品市場取得競爭優勢的時候,通常有三種選擇,即內部開發、收購以及合資。對于那些缺少某些特定能力或者資源的公司來說,合資或聯營可以作為合作戰略的最基本手段,它可以將公司與其他具有互補技能和資源的合作伙伴聯系起來,獲得共同的競爭優勢。公司的合并。這是指兩家以上的公司結合成一家公司,原有會司的資產、負債、權利義務由新設或存續的公司承擔。我國《公司法》界定了兩種形式的合并:吸收合并和新設合并。從本質上講這兩種形式的合并并沒有太大的不同,唯一的區別在于公司名稱變與不變。公司合并的目的是實現戰略伙伴之間的一體化,進行資源、技能的互補,從而形成更強、范圍更廣的公司核心能力,提高市場競爭力。同時,公司合并還可以減少同業競爭,擴大市場份額。

2.收縮式企業重組

收縮式企業重組活動,包括:(1)部分經營性或非經營性資產剝離,其中非經營性資產剝離同中國過去“大而全”、“小而全”的企業組織有關;(2)子公司股權剝離;(3)公司股份回購縮股。收縮式重組僅僅限于單純的資產或股權剝離與回購,資產置換不考慮在內,控制權轉移類型的公司剝離資產的行為同樣視為該種重組的完整部分,不計入收縮式重組。資產出售或剝離,公司將其擁有的某些子公司、部門、產品生產線、固定資產等出售給其他的經濟主體。由于出售這些資產可以獲得現金回報,因此從某種意義上來講,資產剝離并未減小資產的規模,而只是公司資產形式的轉化,即從實物資產轉化為貨幣資產。

3.控制權轉移式企業重組

控制權轉移式企業重組,是指公司控股權的轉移,即原第一大股東放棄控股權,新的企業主體以凈資產溢價方式有償取得目標公司控制權或在政府干預下無償獲得國家股從而取得控股股東地位,包括原非控股股東轉為控股股東。完整的控制權轉移是由兩個交易過程構成的:一是收購上市公司控股權,二是上市公司反向收購新的控股股東的資產。中國上市公司控制權轉移活動較為復雜。從股權轉移是否有明確的支付價格分類,有控股股東所持股權無償劃撥和股權收購兩種類型;從收購主體分類,有民營企業和國有或國有控股企業收購上市公司控股股權;從收購方式分類,有國有股或法人股協議轉讓和二級市場收購。常見的公司控股權及控制權的轉移方式有以下幾種:

股權的協議轉讓。即股權的出讓與受讓雙方不通過交易所系統集合競價的方式進行買賣,而是通過面對面的談判方式,在交易所外進行交易,因而通常稱之為場外交易。這些交易往往出于一些特定的目的,如引入戰略合作者,被有較強實力的對手善意收購等。我國的資本市場,場外協議轉讓案例產生的主要原因在于證券市場中處于控股地位的大量非流通股的存在。

公司股權托管和公司托管。公司股東將其持有的股權以契約的形式,在一定條件和期限內委托給其它法人或自然人,由其代為行使對公司的表決權。當委托人為公司的控股股東時,公司股權托管就演化為公司的控制權托管,使受托人介入公司的管理和運作,成為整個公司的托管。

表決權信托與委托書收購。表決權信托就是許多分散股東集合在一起設定信托,將自己擁有的表決權集中于受托人。使受托人可以通過集中原本分散的股權來實現對公司的控制。委托書收購是一種中小股東影響和控制公司的方法。在股權

結構相對分散的公司里,中小股東可以通過征集其它股東的委托書來召集臨時股東大會并達到改組公司董事會控制公司的目的。

股份回購。套司或是用現金或是以債權換股權或是優先股換普通股的方式購回其流通在外的股票。這樣會導致公司股權結構的變化,由于公司股本縮減,而控股大股東的股權沒有發生改變,因而原有大股東的控股地位得到強化。我國《公司法》對上市公司回購股份有著較為嚴格的限制,只有在注稍股本或與其他公司合并時方能購回發行在外的股票,并須及時變更登記和公告。

交叉控股。交叉控股是母子公司之間互相持有絕對控股權或相對拉股,使母子公司之間可以互相控制運作。交叉拉股產生的原因是母公司增資擴股時,子公司收購母公司新增發的股份。我國((公司法》規定,一般會司對外投資不得超過凈資產的50%,這在一定程度上限制了母子公司間的交叉控股,但亦可以通過多層的逐級控股方式迂回地達到交叉控股的目的。交叉控股的一大特點是企業產權模糊化,找不到最終控股大股東,公司的管理人員取代公司所有者成為公司的主宰,形成內部人控制。

4.內部重整式企業重組

內部業務重整式企業重組是指重整公司主營業務。公司重整主營業務,包括部分資產置入與置出和整體資產置入與置出。部分資產置入與置出即部分資產置換,方法是:交易雙方(通常是關聯方,即控股公司和重組目標公司)將經過評估的資產進行等值置換,控股公司置入的資產是優質資產,被重組公司置出的則是劣質資產。整體資產置入與置出即整體資產置換,通常發生在控制權轉移類型的公司重組中,或公司主營業務無以維系的公司中。

資產置換。這是指公司重組中為了使資產處于最佳配置狀態,獲取最大收

益或出于其他目的而對其資產負債表的資產類進行交換。由于某種原因,公司一些非核心資產,效率低下,降低了企業的整體盈利能力,而這些資產卻又是另一企業所急需的。雙方通過資產置換能夠獲得與自己核心能力相協調的、相匹配的資產。這一過程應是一個互利的雙贏過程,而時下國內證券市場上頻頻出現的所謂資產置換,往往是在政府行為的推動下,旨在買“殼”或借“殼”的一種關聯交易行為。在交易過程中,往往是不等價的。

三、企業重組的意義

經過20多年的經濟體制改革,我國國民經濟的微觀基拙得到了很大的完善。但是,隨著改革的日益深入,新舊經濟體制的沖突越來越尖銳,特別表現在國有企業與市場經濟不適應,國有企業出現整體上效益下降,虧損增加現象。如何促進國有資產有效運營,改變國有企業這種越來越困難的局面,成為大家普遍關注的問題。目前,越來越多的人主張加速企業重組,從而重塑社會主義市場經濟運行的微觀基礎。

(一)經濟結構調整需要企業重組

當前經濟結構的不合理主要表現在基礎產業、傳統加工業和新一代支柱產業“兩頭小,中間大”的不合理格局上:一是基礎產業的支撐力小。盡管近年來,我國對能源、原材料、運輸等基礎工業和基礎設施加大了投入力度,某些方面的矛盾有些緩解。但從目前情況看,基拙工業總體上仍不能滿足整個國民經濟的需求。二是以輕紡為主體的傳統加工工業能力過大,素質低。80年代以來,傳統加工工業生產能力迅猛擴大,但這種迅速增長是一種低水平的擴張,引起傳統加工工業在國內市

場陷入嚴重飽和狀態。三是新一代支柱產業帶動力小。我國新一代支柱產業和先導產業還比較弱小,不能滿足日益增長的國內需要和產業結構升級的要求。我國高新技術產業在工業總產值中所占比重也遠遠落后于發達國家的水平。由此可見,我國的經濟結構調整面臨著加強基礎產業、改造傳統加工業、振興新一代支柱產業的艱巨任務。調整經濟結構,有兩種方法。一是增量調整為主的外延式擴張。增量投入一般見效較快,但是,增量投入有很大的局限性。一方面,增量投入往往通過向短線加大投資來調節結構的不合理,從而忽視長線生產力的培養,這樣會帶來資源的極大浪費;另一方面,靠增量投入這種方式調節經濟結構,國家必須有大量的投入。我國增量投入主要是財政和銀行,財政現在被巨大的財政赤字所困擾,銀行被龐大的不良債務所困擾,因而用增量投入解決結構不合理是不可能的。二是存量調整為主的內涵式發展,即企業重組。我國國有經濟中現在僅有1/3的效益比較好,大量的國有資產被閑置或低效益使用。尤其是,這部分存量資產中有很大一部分是變現能力很強的資產,也需要靠存量調整來解決。以存量調整為主,推動資產向優勢產業和企業轉移,不僅可以大大提高現有的資產利用率,而且也可以帶動增量投入結構的優化?？看媪空{整解決結構調整問題,就是企業重組問題。因而,從經濟結構調整的角度看,企業重組是極其重要的。

(二)國民經濟發展需要企業重組

企業重組是我國經濟發展的一個新的推動力。改革開放以來,我國的經濟發展經歷了財政推動,銀行推動,到目前轉向以資本市場為主的企業重組推動,清華大學魏杰教授稱之為三級火箭推動。

從1978年到1986年,這段時間的改革與發展主要靠財政推動,財政是第一級火箭。這一期間,我國進行了價格改革。放開價格后,企業承受不了生產資料漲價,居民承受不了消費品漲價,結果都靠財政補貼。當時企業改革先后進行了放權讓利和承包制,最后企業少繳的利稅部分都靠財政補貼。財政作為我國改革開放的第一級火箭推動器,起了很大的作用,但也造成巨額的財政赤字。“六五”、“七五”、“八五”期間財政赤字逐年增加。同時,財政用于經濟建設的支出大幅下降。真正用于企業經營性資產僅占支出10%左右,財政推動力作用的效果逐漸減弱。從1987年至1994年,銀行成為我國改革的第二級火箭。這段時間各種經濟成分的發展多靠銀行。我國在1987年進行了“撥改貨”改革,銀行成了主要的資金投入者。我國的國有企業1987年負債率還不到20%,目前負債率平均在80%以上,國有企業的債務急劇增加。這段期間,中國的改革與發展主要靠銀行推動,但是,銀行也形成了巨大的不良債務。如果再靠銀行貨款推動經濟發展,一旦出現支付危機,金融制度就要崩潰。因此,需要尋找推動經濟發展的第三級火箭。第三級火箭,就是企業重組。在目前,我國國有資產中有1/3是閑置的,1/3是低效益使用的,因而,我國的國有資產很大一部分實際上沒有充分利用起來。如果通過企業重組,將這一部分資產充分利用起來,中國經濟將進入一個新的發展時期。因此,企業重組是尋找一個新的經濟發展動力的需要。

(三)國有企業改革需要企業重組

我國的國有企業改革如今已到了關鍵時刻。國有企業改革能否求得根本性的突破關系著我國未來經濟的發展狀況,是我國改革進程中極為關鍵的一個環節。企業重組對推動我國國有企業改革有極其重要的作用,主要體現在以下幾個方面。

首先,企業重組可以提高我國企業的競爭力。我國國有企業數量很多,但主要以中小企業為主,有時比較分散,難以形成規模經濟,因此很難參與國際競爭。通過

企業重組,可以將企業的優勢集中起來,形成一定數量的企業集團,從而增強國有業在國際市場上的競爭能力。這里需要注意的是,雖然企業規模擴大可以提高競爭能力,但是追求盲目的規模擴張對企業發展也是無益的。并且,隨著企業規模的擴大,將會產生行業壟斷問題,這也不利于我國經濟的發展。對于這些問題,本文在后面將進行較詳細的闡述。

其次,企業重組可以提高企業的融資能力。國有企業改革和發展都需要尋找新的資金來源。國有企業不能再像傳統那樣僅靠財政撥款和銀行貨款來發展普遍關注的問題。目前,越來越多的人主張加速企業重組,從而重塑社會主義市場經濟運行的微觀基礎。

綜上所述，企業重組作為優化資源配置的一種手段，一直是資本市場中令人關注的亙古不變的話題。尤其是20世紀90年代以來，隨著經濟全球化進程的加快，西方國家掀起了席卷全球的第五次兼并重組浪潮。中國企業兼并活動也隨之迅速發展，目前，兼并重組已成為我國企業發展壯大、參與國際競爭的重要戰略手段之一。因而，本文的研究對于我國今后國有企業重組的理論與實踐具有非常重要的意義。黨的十六大以來，尤其是十六屆四中全會以后，明確提出了構建社會主義和諧社會的歷史任務?！懊裰鞣ㄖ?、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處”是這一社會的總體特征。當前我國改革與發展進入關鍵時期，經濟體制深刻變革，社會結構深刻變動，利益格局深刻調整，思想觀念深刻變化，這一空前的社會變革既給我國發展進步帶來巨大活力，也使統籌兼顧各方面利益的任務變得更加艱巨而繁重。在此背景下進行國有企業重組研究，必然具有其特殊意義。

參考文獻：

(1)張建,《中國經濟熱.點》,中信出版社,1999年2月,P67

（2）胡淑珍,《十四大以來經濟理論熱點爭鳴》,中國審計出版社2000年8月,P98一112

(3)張卓元,《21世紀中國經濟問題》,河南人民出版社,2000年8月(封蔡建文,《中國股市》,中華工商聯合出版社,2000年3月,P354

(4)陳忠,((中國股市風云錄》,上海交通大學出版社,2000年8月

(5)陳文通,《當前中國重大經濟問題探索》,中國農業出版社,2000年9月,P78一9,(6)郭元西,《資本擴張》,西南財經大學出版社,1991年12月

(7)幼陳維政,《資產重組》,西南財經大學出版社,1998年7月,P236

(8)趙炳賢,《資本運營論》,企業管理出版社,1997年5月,P146

(9)(美)杰弗里,《兼并與收購指南》,經濟科學出版社,2000年4月

(10)鄭厚斌,((收購與合并》,商務印書館,1998年3月,P94一124

(11)程鳳朝,《證券市場與經濟發展》,經濟科學出版社,2000年5月

(12)魏杰,《資本經營論綱》,上海遠東出版社,1998年11月,P66~78

(13)董小君,((投資銀行與企業并購》,中國經濟出版社,1998年9月

(14)劉世錦,((與企業重組相適應的資本市場》,中國發展出版社,2001年5

(15)孫耀唯,《重組理論與實務》,石油工業出版社,1998年10月

第四篇：我國券商獲利分析

我國證券公司獲利分析

金融學

學號

姓名

41***17 任通

一、盈利模式的意義

（一）盈利模式的意義

盈利模式是指能夠隨時利用變化因素使企業持續、顯著盈利的經營活動的標準形式。券商作為資本市場中專業的金融服務機構,其功能定位應是發掘投資價值,設計證券產品并盡最大可能的銷售出去,在為上下游客戶提供優質高效的金融服務同時謀取自身經濟利益,并以此促進社會資源的優化配置。目前給我國券商帶來利潤的主要業務包括證券經紀、證券發行承銷、證券自營、資產管理業務。其中證券經紀、證券承銷是證券賣方業務,證券自營和資產管理是買方業務。賣方業務的核心是自主創造并銷售產品獲取收益,而買方業務的核心在于利用自有或委托資金博取差價收益。

在我國證券公司又稱券商,是經國務院證券監督管理機構審查批準成立的非銀行金融機構。我國券商作為證券市場最重要的市場主體之一,它肩負著篩選和保薦高質量的公司上市融資、中介和活躍證券二級市場投資等重要的市場功能,對保證上市公司質量、實現資源合理配置、活躍證券市場投資,對證券市場融資和投資功能的實現發揮著非常重要的作用。推銷政府債券、企業債券和股票,代理買賣和自營買賣己上市流通的各類有價證券,參與企業收購、兼并,充當企業財務顧問等是證券公司的主要業務。

（二）券商盈利模式及其介紹

券商是以企業形式存在的金融中介主體,其盈利模式是由券商采取各種方式經營各種業務獲取利潤而形成的。各種業務的不同組合類型即各種經營戰略決定券商的盈利模式及其變化。目前,我國券商從事的主要業務有證券經紀、證券發行承銷、證券自營、資產管理業務,這四大業務的基本涵義包括： ①證券經紀業務是指證券經紀商依法接受投資者的委托,代理客戶買賣有價證券,向投資人收取手續費,即傭金的活動。

②證券發行承銷業務是狹義上的投資銀行業務,主要是指在證券一級市場上承擔證券一般指債券和股票的發行和承銷業務,是由證券承銷商或承銷集團負責將發行對象在市場上公開發行并銷售,同時向發行人收取手續費、并共同承擔證券承銷風險的活動。

③證券自營業務是證券經營機構用自己可以支配的資金,通過證券市場從事以贏利為目的的證券經營行為。

④資產管理業務是指受客戶委托,在嚴格遵守客戶委托意愿的前提下、在盡可能確保資產安全性的基礎上,對委托資產進行管理和運作,以實現資產保值增值的業務。其中證券經紀、證券承銷是證券賣方業務,證券自營和資產管理是買方業務。賣方業務的核心是自主創造并銷售產品獲得收益,而買方業務的核心在于利用自有或委托資金博取差價收益。

二、我國券商盈利模式的發展階段

從我國券商的成長歷程看,經歷了快速發展到規范治理的四個發展階段數量擴張、兼并重組、增資擴股、規范轉型。前三個階段可以歸結為一個特點—量的擴張,后一個階段則是注重質的提高。

第一階段—從年至年的十年期間為券商數量快速擴張時期。全國各省市及銀行、信托等金融機構紛紛成立自己的證券公司,至年全國已有證券公司家,約占目前證券公司的七成。

第二階段—年至年底為券商兼并重組時期。年月申銀、萬國合并為當時最大的券商,注冊資本為億元年末,國泰、君安合并后增資擴股至億元了年月東方、華融、長城、信達、人保五大信托公司所屬的證券業務部門合并為中國銀河證券,注冊資本為億元,躍居各家券商之首。

第三階段—年后的增資擴股時期。年月湘財證券首家增資擴股,至今已獲增資擴股的證券公司達余家次。通過增資擴股,海通證券的資本金從億元增至億元,成為行業的新龍頭。

第四階段—年以來進入規范治理,違規退出時期。年末新華證券因嚴重違規經營,被中國證監會依法撤銷,以來先后有鞍山證券、大連證券、富友證券、新華證券、佳木斯證券、珠海證券等多家證券公司因違規被關閉或撤銷。

在證券市場發展的初期,券商發展模式主要是“圈地”,以迅速占領地盤來擴大客戶群,促進利潤增長。發展模式表現為最初級的市場開拓和占領。圈地之后,隨著證券市場的大調整,證券業出現的第一次洗牌,一些地區性券商或大券商為提高市場占有率,進行兼并重組。如申銀萬國、國泰君安的成立。這時,金融監管的加強導致銀證分業和信證分業,加快了洗牌的進度,并催生出一批新的重量級券商。如華融、長城、東方、信達和人保五大信托公司所屬證券業務部合并重組成立了中國銀河證券,一些大型企業財務公司的證券部合并成聯合證券等。這階段的發展模式體現為“聯合和兼并”,以營業部及其地區分布規模擴大市場份額,這也是由當時經紀業務的重要性決定的。之后,隨著市場波動帶來的經營風險沖擊和加入的腳步漸行漸近,券商都意識到抗風險能力的重要性,而且一些業務的開展也有資本金的要求和促進的必要性,最基本的解決辦法就是增加注冊資本。于是,一輪增資擴股的浪潮成為券商發展新模式。在短短幾年的時間內,獲準增資擴股和已增資的證券公司達到家次。年初,全國家證券公司中,資本金規模超過億元的券商僅有家。到年月,注冊資本金超過億元的有家億元以上的證券公司已達家,約占券商總數的。

下面我們以東北證券、國元證券、長江證券三家上市公司為代表，來進一步分析我國券商的盈利模式。國元證券是國內首批創新類券商，相比其他國內券商，其

收入結構、盈利能力和抗風險能力都位居業內前列。從其近兩年收入結構來看，主要來自于經紀業務和自營業務，這兩項收入合計占到總收入的70%以上；自營業務收入波動性非常大，2007 年占公司總收入的 41.09%，2008 年一下就降為-7.59%；投行業務所占比重近兩年都不到5%，2007年投行業務收入只占總收入的1.07%，這反映國元證券投行實力較弱；其他收入（包括資產管理業務、權證創設業務等）所占比重則在逐漸提高，近二年都占到總收入的20%以上，反映國元證券近兩年加強了對該類業務的投入。從國元證券的收入結構來看，主要來源于經紀業務、投行業務、自營業務和其他業務四大塊，其中2008 年經紀業務收入占比更是高達 79.75%。這表明國元證券盈利模式仍較為單一。同時我們發現國元證券的收入很不穩定，受市場走勢影響收入波動較為劇烈，2007年公司總收入近40億，隨著2008年股市的暴跌，總收入一下就降為12億多。東北證券和長江證券的收入結構與國元證券相比更不合理。其收入來源結構比較穩定，主要都是來自經紀業務、自營業務、投行業務和其他業務四大塊。而且這兩家公司經紀業務收入與自營業務所占比重比國元證券更大，各年占比基本都在80%以上，尤其是長江證券，2007年這兩項業務收入占總收入的比例達到96.89%，2008年占到91.74%，盈利模式單一問題更為突出。與國元證券相比，這兩家公司來自其他業務的收入占比都很低，近兩年都不超過8%，特別是長江證券，2007年其他收入占總收入的比例只有1.55%。

（二）券商發展過程中的問題

雖然實際表現形式不同,但他們都是以規模經營作為盈利模式的基礎,實質上是一致的,所以其實是處在同一個階段。這也同我國證券市場的制度安排相對應。改革開放后,我國證券市場建立的初期,證券市場品種非常少,管理部門對券商業務的規定也非常單一,但設置了較高的行業壁壘和豐厚的利潤空間。同時管理部門采取種種措施,大力促進證券市場的發展,強調發展是主基調。在這樣的制度安排下,擁有證券牌照就意味著遠期的滾滾利潤。券商所需要做的只是擴大規模,再擴大規模,增加客戶以獲取更多的經紀傭金。券商盈利模式表現為追求產品的規模經營。直到我國證券市場發展到初級階段的末期,即年左右,市場發生轉型,制度安排聚變,市場開放、市場進入的門檻降低、傭金制度改革、強調規范與發展并重、國際資本的進入等,原先的券商盈利模式已有所不適應。以傭金制度改革為例,原先經紀業務是券商的搖錢樹,所以才不惜代價在全國各地廣開新營業部,但傭金制度改革后,券商營業部普遍出現了虧損現象。如證券行業的重鎮深圳,全市上半年虧損營業部的虧損總額合計為億元,平均每家營業部虧損萬元。其中,超過全市平均虧損額的營業部多達家。

所以說,從我國券商的成長發展階段看,其盈利模式處于粗放型的業務單一的階段。

如前所述,券商盈利模式的舊階段注重量的擴張,從組織機構數量的增長進展到行業內的兼并重組,再到大規模的增資擴股,經歷了數量擴張的全部過程,同時也“進化”到一個關鍵轉折點—量變到質變的臨界處。此時,券商的競爭全面進入到了以質取勝的階段。質的內容是什么呢券商屬于金融服務企業,經營競爭的核心在于服務方式和內容。在市場發展的初期,券商營業部常有顧客排隊的現象,是典型的賣方市場,券商服務的內容和質量都比較粗糙。市場轉型的同時,投資者的投資理念發生深刻變化,要求券商提供高質量、綜合性的服務。所以,進入市場低迷時期后,為增強競爭力,券商都加強了服務力度,力求提高對客戶服務的質量。但現實情況顯示,服務的深度和廣度都與客戶的高要求存在相當大的差距,或者服務提高后,成本又居高不下,可能同時得罪了客戶和股東。因此,在質的競爭環境下,需要券商盡快創新經營服務方式,既能拓寬、加深服務的內涵、外延,又能保證服務的經濟性。

三、我國證券商盈利新模式的探討

知道了我國證券發展面臨的問題之后，我們就券商盈利的新模式進行討論。

（一）創新是券商核心競爭力的基本要素,也是構建券商新盈利模式的主要手段。企業本身是一個系統,系統的成功取決于各個要素的有機結合。這就暗示在單項創新上有優勢的企業,如果缺乏系統創新,不一定有競爭力。一般來說,核心能力不一定等于核心競爭力,核心能力只有經歷系統創新后才可能轉化為核心競爭力。對證券公司而言,系統創新中產品服務創新是核心,組織創新技術是保障,管理創新是基礎。證券公司的系統創新至少應包括上述三項創新,也是從下到上的三個層次,否則只能是單項的創新,并不能保證券商有核心競爭力。

（二）優化通道模式的應用

所謂優化通道模式是指券商在目前的基礎上對現有通道業務進行深化和拓寬。也就是說這種模式是充分利用現有的券商資源,最大限度的發揮通道的利用率,加大營銷力度,節省運營成本。如在股票交易通道以外引入開放式基金的申購與贖回等。券商憑借營銷、服務、客戶等方面的比較優勢,日益成為開放式基金銷售的重要渠道。從長遠看,券商在基金銷售業務存在較大發展空間一方面,開放式基金剛起步,其作為未來主流基金品種前景廣闊。另一方面,從國外情況看,通過券商代銷開放式基金成為基金銷售的主要渠道,尤其在基金業最發達的美國,券商代銷占整個開放式基金銷售的左右。

國內經紀業務最初采取的是券商對客戶的直接服務模式,在這一模式下,券商直接面向客戶為客戶提供交易通道服務,為客戶提供證券市場資訊以及投資咨詢服務,而客戶則通過交易傭金和保證金利差等為服務付費。我們可以借鑒香港的經紀人模式,引入經紀人制度,其實質是希望將原來的部分直接服務方式改為間接服務方式,這樣做的唯一理由是在相同成本下,間接服務能更好地滿足客戶的需求,或者說在為客戶提供同樣服務的前提下,間接服務的成本更低。代客理財一直是我國券商積極拓展的業務,在傭金制度改革后,投行業務受通道限制增長有限的背景下,券商眼紅于基金管理公司“旱澇保收”的經營,在這方面下了更多力氣,資產管理業務正在成為券商最有潛力的利潤來源之一。借助資產管理制度變革提升這一業務的附加值,己到了迫在眉睫的階段。市場轉型后,暴利階段一去不返,保底的資產管理反而成為券商沉重的包袱,券商必須改變資產管理的運作方式。可將資產管理業務進行基金化運作,以服務獲取收入采取中介的姿勢,避免市場波動帶來的經營風險。券商還可與銀行、基金公司等其他金融機構合作,爭取最大的客戶群體。還可以借鑒信托投資公司,實行項目資產管理的創新。這是指資產管理者首先進行證券市場上投資項目的設計,然后以項目投資計劃書的形式,向投資者進行推介,為該項目展開籌資,在籌資成功后,開始實施項目投資計劃,項目運作完成后,按事先約定的方式進行收益分配。

（三）開展投資銀行業務

投行業務是我國券商業務中最需要,也是最能夠擴展空間的業務。當今國際大券商的投行業務包括證券承銷、并購、私募發行、風險投資、衍生產品、項目融資、資產證券化、租賃、證券抵押融資、咨詢服務等。而國內券商的投行業務仍集中于證券發行承銷傳統項目,其它業務則近乎一片空白,企業并購業務沒有作為一個獨立的業務受到高度的重視。而在美國,大的券商一般都設有兼并收購部,專門從事并購業務,并購人員的數量一般占公司總人數的,創造的利潤占全部利潤的巧。券商要創建新盈利模式,其投行業務就必須緊緊把握經濟改革市場化的主旋律和熱點,積極開展適應未來國際化競爭的創新業務品種。

通過并購、重組等財務顧問的創新業務積極促進國家股和法人股的流動性變革。我國的股票按主不同可以有很多分類,首先從股權主體來說,目前我國股份制企業公司的股份按投資主體的不同可分為國有股、法人股、社會公眾股、內部職工股、外資股股等五種股權,不同股權之間都有各自的內涵,但在整個股份結構中只有占總股本30%左右的社會公眾股和股可以上市流通,70%左右的國有股和法人股被拒絕上市交易，由于市場上只有社會公眾股在流動,大量由國家銀行貸款和國家所有股權構成的企業資本不能上市,直接引起了股票市場上的同股不同權、同股不同利的問題,產生了資本的轉讓定價不合理的問題,說明目前我國股票時常的交易不能完全體現資本的本質要求,而僅僅作為一種附屬物在進行買賣。這種股權結構被分割的情況,既不利于上市公司的資產重組,不利于資源的配置,也降低了證券市場的效率。因此,隨著我國經濟體制的不斷深化,這種流通股和非流通股的分割問題遲早要解決,其中相當一部分國有股需要轉化為非國有股。券商投行在其中可以提供并購、重組等財務顧問服務,形成投行新的盈利點。

對企業實行并購的實質是一個資源重新配置的過程,在并購中,投資銀行的任務就是把目標公司作為商品,對該商品的實際價值、市場價值和潛在價值進行比較,并通過資源的重新配置加以充分利用,實現其最大的潛在價值。券商提供并購服務是一個系統的工程,包括：

1提供有關并購的咨詢服務。券商的投行部在平時進行信息的儲備,研究哪些企業有通過并購發展的需要,哪些適于作為并購的目標企業,從而可以有選擇地向企業提供并購的信息咨詢服務。

2作為兼并方的顧問,券商提供的服務包括選擇并購的目標企業制定并購戰略對并購進行財務分析研究制定并購后的管理辦法。

3作為目標公司的顧問,券商提供的服務有對并購條件進行分析,向目標公司和股東提出是否接受收購的建議編制有關的公告和文件,說明目標公司董事會的初步反映等如果目標公司不愿意被收購,則投行將制定反收購戰略如果目標公司愿意被收購,則參與收購談判。

4為并購方提供融資服務,如安排銀行借款、搭橋貸款、發行債券等

5在完成交易后,提供持續的咨詢服務,如企業業務的整合建議和財務顧問等。

我國券商的投行業務限于自身的實力,為企業提供的服務還很不完善、很不系統,特別是在融資支持方面比較欠缺,對并購業務本身也缺乏系統的認識,但是這項業務有很大的發展空間,對于我國經濟發展現狀來說也是有很大的促進和改善,所以它將是投行業務今后發展的創新點,也是能夠帶來利潤的新模式。

第五篇：企業債務重組研究

企業債務重組研究

債務重組準則的規定既需要符合國家政策的需要，也需要符合會計信息質量的要求。債務重組中，債權人對其債權作出讓步，此時產生了對償債物資價值、債務重組收入和損失、資產處置收益或損失等的核算與計量問題。我國債務重組會計準則規定，債權人將債務人用于償還債務的固定資產設備按公允價值計量。然而，債務人用于抵債的固定資產大多是已經使用過的舊固定資產，其入賬價值需要遵循謹慎性原則，以成本與市價孰低計價。債務重組過程中產生收益或損失全部計入當期損益，造成了債務人當期利潤的虛增，顯然是不合理的。

一 債務重組的含義和產生

（一）債務重組的含義

（二）債務重組的產生

（三）債務重組產生的意義

1.債務重組產生對債權人的意義

2.債務重組產生對債務人的意義

二 債務重組的會計處理

（一）債權人的會計處理

1.以債務轉為資本清償債務的會計處理

2.以修改其他債務條件清償債務的會計處理

3.以組合方式清償債務的會計處理

（二）債務人的會計處理

1.以債務轉為資本清償債務的會計處理

2.以修改其他債務條件清償債務的會計處理

3.以組合方式清償債務的會計處理

三 新舊債務重組準則的比較及新債務重組準則的實施

（一）新舊債務重組準則的比較

1.定義及重組方式比較

2.重組方式比較

（二）會計處理比較

1.計稅基礎不同

2.損益處理不同

（三）新債務重組實施的原因

1.公允價值計量方面

2.會計處理方法方面

（四）新債務重組實施的利弊

1.公允價值難以取得

2.不利于減少操縱利潤現象

3.對債務雙方財務有影響

四 債務重組帶來的會計問題

1.相關稅費處理在債務重組準則中沒有明確規定

2.債務重組損益全部計入當期損益不符合權責發生制原則和配比原則

3.債務重組損失的反映違背了一致性原則

4.公允價值的運用缺乏市場基礎

5.抵債固定資產入賬違背謹慎性原則

五 對債務重組帶來會計問題的應對措施

（一）對重組產生的相關稅費處理問題的措施

（二）債務重組損益是否一次計入當期損益的處理措施

（三）對重組損益反映在一個會計賬戶的處理措施

（四）公允價值合理運用的應對措施

（五）固定資產入賬價值缺乏謹慎的處理措施

參考文獻

［１］劉雪雁．論新舊債務重組準則的差異［Ｊ］宿州教育學院報．２００９．０２［２］尹鋒．淺析新準則下的財務重組［Ｊ］宿州教育學院報．２００９．０４

［３］周詠梅．債務重組會計準則存在的問題及改進建議［Ｊ］．中國新科技新產品．２０００９．７：１８７－１８７