第一篇：關于公司治理的開題報告

關于公司治理的開題報告

一、題目名稱及選題來源

（一）題目名稱

成長機會、公司治理與經營績效

（二）題目來源

在導師的指導下自選的研究課題

二、研究背景、研究目的及意義

（一）研究背景 20世紀70～80年代，公司治理問題的研究熱潮首先在美國興起，本世紀初的網絡科技泡沫的破滅、著名公司的財務丑聞及2008年全球金融危機，使學術界和世界的視點再次轉移到公司治理這個問題上。現在公司治理已經受到國際組織、各國政府和學術界的廣泛重視。學者們對與公司治理相關的問題，如股權結構、所有制、融資結構、產權制度、董事會制度和激勵機制等進行了大量的研究。人們之所以對公司治理研究感興趣，其中隱含的一個重要假設就是公司治理和企業績效之間存在相關性，也就是說如果人們能夠發現影響企業績效的公司治理因素，管理人員就能夠對癥下藥，改善公司治理，從而提高企業的經營績效。但是在實踐中，很多人更多的將公司治理視為投資人對經理人的監督手段和對公司進行控制的手段，對優良的公司治理促進企業競爭力和經營績效的關系認識不足。這樣公司治理“形式化”在有的企業被默認為可接受現象。

在研究公司治理和企業績效間關系的學術文獻中，國外學者通常對公司治理的某一方面進行研究，并且初步確立了資本結構、股權結構、成長機會等對經營績效影響的理論架構。國內的文獻也大多集中在債權結構、股權結構、董事會結構、管理層激勵等單方面治理機制對公司績效影響的研究上。盡管國內外關于治理對經營績效影響問題的研究文獻在不斷增加，但是在理論和實證研究方面始終沒有得到一致的研究結論。

隨著經濟全球化的發展，世界各國的公司治理也在發生著深刻的變革，越來越多的投資者和企業的管理者意識到，企業的治理結構和成長機會有著密切的關系，成熟健全的公司治理結構是企業保持較好成長性的保障，成長機會也會影響到公司治理安排。成長機會不同的公司，最優治理機制應該有所不同，公司治理對經營績效的影響也應該有所不同。本文試圖在以上方面有所發現。

（二）研究目的及意義

公司治理是一個包含結構、機制、過程、制度等多重涵義的豐富體系，對公司治理的研究和討論可以從多個角度展開。但是，利用我國上市公司數據進行有關成長機會、公司治理對經營績效的綜合作用的實證檢驗并不多見。對于具有不同成長機會的公司而言，不同的董事會結構、股權結構、信息透明度等公司治理機制對公司績效產生的影響是否有所不同呢？本文正是基于這一目的進行研究，找出不同成長機會的公司治理機制與經營績效之間所存在的相關關系，充分考慮成長性的差別，尋找合適的上市公司治理機制，為提高經營績效提供政策建議。研究的意義主要體現在：第一，綜合分析公司治理整體機制與經營績效關系，彌補只研究單個機制的不足，有助于豐富現有的公司治理理論體系；第二，考慮公司成長機會的差別，有助于企業更理性的選擇公司治理機制，為改善上市公司經營績效提供方向指引和理論依據。

三、研究現狀 國外經濟學家公認的對公司治理問題正式研究起源Jensen和Meckling，他們于1976年首次應用代理理論來解決現代公司中管理者和股東之間所存在的兩權分離問題。根據代理理論觀點，公司治理研究已經制定出許多治理機制用以減少或消除管理者和股東矛盾，保證股東的利益最大化，提高經營績效。Jensen把這些治理機制劃分為內部治理機制和外部治理機制。之后，許多學者開始研究公司治理與經營績效的關系。

國內研究一般分為兩大類。第一類從公司治理的一個或幾個子機制出發。孫永祥和黃祖輝(1999)選擇1993年底在滬深兩市上市的174家上市公司進行了實證研究，發現第一大股東的持股比例和公司業績呈現倒U型的曲線關系。陳小悅和徐曉東(2001)對深交所上市公司股權結構與企業績效之間的關系所進行的實證研究發現，在公司治理對外部投資人利益缺乏保護的情況下，流通股比例與企業業績之間負相關，在非保護性行業第一大股東持股比例與企業業績正相關。國有股比例、法人股比例與企業業績之間的相關關系不顯著。胡銘(2002)發現董事會規模與公司業績之間并非簡單的正向或負向關系。他對所考察的250家上市公司樣本的研究發現，董事會規模分布在兩端的公司，凈 資產收益率(ROE)和每股收益(EPS)都較高。吳淑餛(2004)研究發現董事會的獨立性并非越高越好，而且董事會獨立性對公司績效(托賓Q值)的影響與股權結構有緊密關系，在考慮交叉反應的情況下，非執行董事比例與公司績效正相關，但董事長和總經理兩職設置狀況與公司績效只存在較弱的負相關關系。但張必武、石金濤(2005)研究認為，獨立董事制度的建設可顯著提高企業業績的敏感程度，獨立董事制度的完善與公司業績是正相關的。于東智(2003)以2000年12月31日以前在深、滬證交所上市的1088家公司為樣本，以1997一2000年度為研究區間進行實證分析，結果表明，董事長與總經理是否分離并不是影響公司績效的重要因素。而龔紅(2004)對我國上市公司研究后卻提出兩職分離與公司業績(EPS，ROE，EVA:經濟增加值)呈正相關關系。

第二類從編制出的公司治理綜合指數出發。白重恩等(2002)在研究中國上市公司的各種公司治理機制時，建立各種機制的衡量標準，通過定義一個評級指標———G指標，來反映中國上市公司的總體治理水平。G指標包含了公司的股權結構、經理層、董事會的組成等8項指標。他們的研究發現，在中國新興的股票市場上，好的公司治理對企業價值的提升影響很大，而且中國股民愿意為好的公司治理支付溢價。以李維安為首的南開大學公司治理研究中心課題組(2003)結合中國上市公司的特點,從股東權益與控股股東、董事與董事會、經理層、監事和監事會、信息披露、利益相關者6個維度，設置了80多個評價指標，建立了中國上市公司治理狀況評價指標體系，在國內首先開展了上市公司治理狀況的評級研究。

相對而言，國外學者在進行公司治理相關研究時較為重視內生性問題。Demsetz(1985,2001)的實證研究表明，所有權結構和公司績效之間的關系是內生性的。Himmelberg、Hubbard和Palia(1999)利用一個縱列數據樣本發現美國公司的內部人持股內生于公司業績。Bhagat和Black(2002)在研究1985年至1995年美國企業的董事會組成和公司績效的內生性關系時，發現績效差的企業趨向于增加獨立董事的數量，但是純粹增加獨立董事的數量并未使績效得到改善。同時，獨立董事比例高的企業并未獲得較高的績效。Hermalin和Weisbach(2000)在綜述了學者們關于董事會的事實證研究后，得出了董事會是內生性的治理機制的重要結論。具體而言，董事會的組成和規模會影響董事會決策的質量，例如，更換CEO、并購和決定經理層的薪酬等同時，公司績效、CEO的更換或股權結構的變化，都是影響董事會的重要因素。

國內也有少數學者在研究時開始注意內生性問題，王華和黃之駿從內生性視角研究我國上市企業經營者股權激勵、董事會組成與企業價值的內生互動關系，選取2001-2004年的高科技上市企業為研究對象，采用固定效應模型、廣義最小二乘法和廣義兩階段最 小二乘法進行實證檢驗。結果表明經營者股權激勵與獨立董事比例存在顯著的反向互動關系，而經營者股權激勵和非執行董事比例存在顯著的正向互動關系。其次，在考慮到經營者股權的內生性影響下，經營者股權激勵和企業價值之間依然存在顯著的區間效應。李漢軍和張俊喜(2006)通過中國上市公司數據實證了上市公司治理機制與經營績效之間存在很強的內生性關系。

成長機會與公司治理的關系方面，大多文獻研究單個治理機制對企業成長機會的影響，曾江洪，丁寧(2008)對董事會規模、董事會平穩性、董事會結構、兩職狀態和董事會教育水平等因素對我國中小上市公司成長性的影響進行了實證研究。謝軍，曾曉濤(2005)選擇市凈率作為企業成長性的量化指標，以 763家上市公司作為研究樣本研究股權結構與企業成長的關系，發現法人股比例的回歸系數為正且數值最大，國家股比例 的回歸系數不顯著為正，流通股比例的回歸系數均顯著為負且數值最小。

可以看出，大部分學者對于公司治理與經營績效的關系的研究主要集中于股權結構、董事會、高管激勵與債權融資等治理機制與經營績效關系研究，得出的結論是多種多樣的。并且在研究視角上，早期的研究多集中于研究單一的治理機制與公司的績效的直接關系，把眾多治理機制作用分隔開來。本文將分析造成這些研究結果差異的原因，并把成長機會看成是調節公司治理對經營績效作用的變量，綜合考慮多種治理機制對經營績效的共同作用。

四、本文的研究方法與創新點

（一）論文的研究方法

本文主要采用規范分析和實證分析相結合、定性分析和定量分析相結合的方法進行研究，堅持嚴謹而科學的分析方法，理論與實際相結合，以期在本課題研究上能有所突破。

（二）論文的創新點

公司的成長機會不同，本文從這一角度出發，把樣本公司分為不同的小組，逐組實證檢驗公司治理機制對公司績效的影響；在探討公司治理與經營績效的關系時，多數文獻和研究通常只注重治理因素對經營績效的促進作用，忽視經營績效對治理因素的反饋作用，本文在做相關實證研究時，將考慮治理與經營績效的內生性；本文將主成分分析的計量研究成果應用于公司成長機會的評價，主成分分析方法可以克服選擇單一指標或簡單加權綜合評分的局限性。

五、論文構架

第一章 緒論部分。主要介紹本文研究的背景、目的及意義。

第二章 文獻綜述。首先介紹公司治理的內涵、結構、機制、模式等內容，然后進行公司治理與經營績效的關系等相關研究的國內外文獻綜述。

第三章 理論分析與研究假設。分析成長機會對公司治理與經營績效關系的調節作用，提出不同成長機會下各個公司治理機制與經營績效關系的假設。

第四章 成長機會、公司治理與經營績效關系的實證分析。依據成長機會的不同，分組研究樣本公司治理與經營績效的關系，內容涉及樣本的選擇、數據的選取、變量的設計、變量的統計分析及模型的建立、實證分析。

第五章 結論及建議。對數據的分析結果進行總結，并在此基礎上提出建議。參考文獻部分 致謝部分

六、研究難點及對策

（一）研究的難點

首先，在樣本公司的選取上，如何剔除掉不合理的樣本，以保證研究結果具有現實可解釋性。其次，衡量上市公司成長機會高低的指標、公司業績評價指標如何選取才能保證所有樣本具有可比性。再次，解決公司治理與經營績效內生性問題方面可能會遇到困難。最后，應用統計軟件可能會遇見一些技術問題。

（二）對策

大量閱讀國內外文獻；經常與導師、同學進行溝通，及時解決寫作中的問題；加強統計和計量知識的學習。

七、研究進度

2010.02—2010.04查閱相關文獻、收集數據資料，形成論文的整體思路和框架，做好前期的準備工作。

2010.05—2010.09仔細研讀有關文獻，并整理理論部分，寫出文獻綜述，完善理論基礎。

2010.10—2011.02撰寫論文，并繼續跟蹤、收集國內外相關研究的最新資料和數據。2011.03－2011.05 論文的潤色、充實、審稿、裝訂，準備答辯。

八、參考文獻

1.王華,黃之駿.經營者股權激勵、董事會組成與企業價值——基于內生性視角的經驗分析.管理世界.2006,(9):101-116 2.白重恩,劉俏,陸洲等.中國上市公司治理結構的實證研究.經濟研究2005,(2):81-91 3.夏和平,趙西亮,袁光華.公司治理與公司績效關系的實證分析.商業研究2006,(4):5-9 4.魏剛.高級管理層激勵及上市公司經營績效.經濟研究.2000,(3):32-39 5.李增泉.激勵機制與企業績效：一項基于上市公司的實證研究.會計研究.2000,(1):24-30 6.向朝進,謝明.我國上市公司績效與公司治理結構關系的實證分析.管理世界.2003,(5):117-124 7.孫永祥,黃祖輝.上市公司的股權結構與績效.經濟研究.1999,(12):23-30 8.楊嶸.公司治理的理論綜述.中國石油大學學報(社會科學版).2006,22 9.陳小悅、徐曉東:股權結構、企業績效與投資者利益保護.經濟研究,2001(11)10.H.Demsetz,B.Villalonga.Ownership Structureand Corporate Performance.Journal of Corporate Finance.2001,7:209-233 11.M.C.Jensen.Agency Costs of Free Flow,Corporate Finance and Takeovers.American Economic Review.1986,76:323-329 12.B.Stefan,D.Wolfgang,M.M.Schmid,H.Zimmermann.An Integrated Framework of Corporate Governance and Firm Valuation,European Financial Management.2006,12(2):249-283 13.周建,劉小元,于偉.公司治理機制互動的實證研究.管理科學.Vol.21.No.1.February,2008

第二篇：治理沙漠化論文開題報告

摘要：欲治理荒漠化，必須從解決人的因素入手，解決人的生存與出路是治本，其余措施是治標。在那些治理難、成效不顯的“硬骨頭”地區，最好的辦法是“人退”，減少人為的壓力，讓自然去修復。即使在那些古老的沙漠地區也不會造成太大的危害，因為那些戈壁上有一層天然硬殼、古沙漠上有一層天然面膜，只要我們不去碰它，是可以保護土壤不被風吹走的，因此要我們“善待沙漠”。沙漠如此，自然環境條件要好得多的草原與沙地地區，“人退”后的恢復效果則會好得多。

關鍵詞：荒漠化 人退沙退 生態移民

中國治理沙漠化的進程，今年卸去了幾多沉重增添了幾分亮色：國家林業局日前公布的第三次全國荒漠化和土地沙化監測結果顯示，全國沙化土地由上世紀末每年擴展3436平方公里，轉為每年減少1283平方公里——50多年來“治理趕不上破壞”的被動局面，終于出現了首次逆轉。

今天之所以能夠從“治理趕不上破壞”過渡到“治理超過破壞”，應歸功于治沙理念和方式的轉變——即從“向沙漠進軍”轉為與荒漠和平共處，從“人進沙退”轉為“人退沙退”。在上世紀50年代，曾經出現過一個很響亮的口號即“向沙漠進軍”。然而，50年過去了，除了少數治理成功的樣板外，似乎沙漠的力量遠比人類想象的強大。

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當前西北地區草場畜牧超載率為50%—120%，有的地區甚至高達300%;已有近70%的草場因過度放牧而退化。如果牲口數量少，造成的破壞還能夠天然彌補，但到處在放牧，草原就被壓制，生長不起來了。年復一年，形成惡性循環。

因此，欲治理荒漠化，必須從解決人的因素入手，解決人的生存與出路是治本，其余措施是治標。在那些治理難、成效不顯的“硬骨頭”地區，最好的辦法是“人退”，減少人為的壓力，讓自然去修復。即使在那些古老的沙漠地區也不會造成太大的危害，因為那些戈壁上有一層天然硬殼、古沙漠上有一層天然面膜，只要我們不去碰它，是可以保護土壤不被風吹走的，因此要我們“善待沙漠”。沙漠如此，自然環境條件要好得多的草原與沙地地區，“人退”后的恢復效果則會好得多。既然“人退”有利于“沙退”或至少“沙止”，怎樣做才最有效?實際上內蒙古自治區采取的“圍封轉移”或“轉移發展”戰略，都是有利于天然草場恢復的。但是，轉移出去的人怎么安置?在新的土地上會不會造成新的破壞?這些問題必須引起足夠的重視。

這里，我們理解的“人退”不一定要搞大規模的“生態移民”，而是將國家進行生態治理的費用補貼他們，利用資金、政策、科技等多方面的優勢提高農牧民的經濟收入，減少牲畜數量或休牧3—5年，大面積的退化土地憑借自然的力量實現恢復。只要土壤不繼續損失，自然分布的各類繁殖體(種子、孢子、果實、萌生根和萌生苗)就能夠“安家落戶”，并自然繁衍。

在退化沙地草地生態治理中，提出了一種“以地養地”模式，這個思路主要是基于用少量的土地，加上現代化的技術手段，提高土地的利用效率，提高社區群眾的生活質量，騰出大量的土地使其“休養生息”，借助自然力實現退化草地的恢復。利用的土地與自然恢復的土地比例可為1比100。這是由于目前在退化生態系統的生物生產力一般很低，如退化草地上的產草量只有30—100斤/畝(鮮重，下同)，而通過一定技術措施后的飼料產量可達6000斤/畝以上。這樣做的科學依據是建立在有水肥保證的集約化土地不會退化，內地五千年的農業文明一直沒有衰退，主要原因是那里的土地沒有退化。在草原區，非常重要的工作是保護好土壤不被風吹走。

在人的去留問題上，當然“轉移”有利于天然植被的恢復，但畢竟是迫不得已而為之。“故土難離”，“生態移民”能否有效尚需認真研究。相反，如果我們將大量的費用集中在1%的土地上，集中在社區居民上，幫助他們形成產業鏈，即逐步形成種草、養草、收獲、儲藏、運輸、舍飼、產奶、產肉、再運輸、城市人群消費，并形成專業化分工、集約化畜牧業和訂單畜牧業，牧民還是非常歡迎的，也用不著實施大規模的“生態移民”。

目前在廣大的農耕地區，現行的政策是：退耕還林有錢，可以管5年;而還草的錢則很少，且只管兩年。這樣有的地方領導就在不適合造林的地方也搞造林以得到國家的生態治理費用。這種政策如不及時糾正，將會在更大規模上加速草場退化。應當通過利益的關系和土地使用功能的轉變，使當地社區的居民由被動參與生態治理到主動參與，從而使他們由生態的破壞者轉變成生態的保護者，這是關系到治理能否成功的關鍵。

我國大部分生產力較低的沙漠、沙地、草地地區，它們的生態價值可能遠大于它們的直接利用價值。在這方面，我們必須算一筆賬，即直接利用收到的經濟價值與破壞了以后的治理費用，哪個更大。

我國有草地60億畝，占國土面積的40%，其中內蒙古草地90%在發生著不同程度的退化，直接加劇了沙塵暴，并造成不可挽回的土壤損失，這個事實我們必須認真面對。在林業上，國家有“天然林保護工程”，實際上，“天然草原保護工程”、“退牧(耕)還草工程”同樣意義重大。

甘肅省民勤縣的沙漠化現象現在引起了黨和國家的高度重視，溫家寶總理就做了6次批示，今年暑期我回到家鄉——民勤，那里的人們仍在砍伐自己周圍的樹木，在我家附近這種現象就十分嚴重，我問了一下當地的老鄉，他們的回答很簡單——這里不長樹，還不如把地謄出來種莊稼好;我問這里為什么不長樹，他們的回答也很簡單——水質不行了。民勤縣委書記陳德興書記多次提到，當前我縣生態環境綜合治理面臨著嚴峻的形勢。從水資源供需情況看，目前全縣經濟社會發展的資源需求已經遠遠超過了水資源的承載能力，水資源供需矛盾已發展到無以復加的地步，成為制約經濟社會發展乃至影響經濟社會安全的根本制約因素。從荒漠化防治情況看，全縣生態環境經過多年來的積極治理，在個別地段有所好轉，但整體惡化的勢頭并未得到遏制，流沙大舉內侵，在綠洲最北部已經握手，荒漠化還加劇了經濟發展與生態治理的矛盾。從資源環境的人口承載情況看，巨大的人口壓力已經使民勤綠洲早已不堪重負，到了一方水土養育不了一方人的地步。全縣上下必須正確理解和牢固樹立“人退沙退”的基本理念，科學確定全縣生態環境綜合治理的指導思想。“人退沙退”，就是以建設生產發展、生活富裕、生態良好的和諧民勤為目標，通過人們活動范圍的主動收縮和影響方式的根本性轉變，還大自然以自我修復和演進的空間，并通過“人化自然”和“自在自然”相結合的方式，梯次構建保護綠洲的生態屏障，在不斷增強生態涵容更新能力的前提下，維護民勤綠洲永續生存，促進全縣經濟社會全面協調可持續發展，實現人與自然的和諧友好相處。

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第三篇：治理沙漠化論文開題報告

摘要：欲治理荒漠化，必須從解決人的因素入手，解決人的生存與出路是治本，其余措施是治標。在那些治理難、成效不顯的“硬骨頭”地區，最好的辦法是“人退”，減少人為的壓力，讓自然去修復。即使在那些古老的沙漠地區也不會造成太大的危害，因為那些戈壁上有一層天然硬殼、古沙漠上有一層天然面膜，只要我們不去碰它，是可以保護土壤不被風吹走的，因此要我們“善待沙漠”。沙漠如此，自然環境條件要好得多的草原與沙地地區，“人退”后的恢復效果則會好得多。

關鍵詞：荒漠化 人退沙退 生態移民

中國治理沙漠化的進程，今年卸去了幾多沉重增添了幾分亮色：國家林業局日前公布的第三次全國荒漠化和土地沙化監測結果顯示，全國沙化土地由上世紀末每年擴展3436平方公里，轉為每年減少1283平方公里——50多年來“治理趕不上破壞”的被動局面，終于出現了首次逆轉。

今天之所以能夠從“治理趕不上破壞”過渡到“治理超過破壞”，應歸功于治沙理念和方式的轉變——即從“向沙漠進軍”轉為與荒漠和平共處，從“人進沙退”轉為“人退沙退”。在上世紀50年代，曾經出現過一個很響亮的口號即“向沙漠進軍”。然而，50年過去了，除了少數治理成功的樣板外，似乎沙漠的力量遠比人類想象的強大。

人口增長是荒漠化的一個重要驅動因素，據記載內蒙古錫林郭勒盟從新中國成立之初的20.5萬人增加到目前的91萬人，凈增加近3.5倍。隨著人口的增加和人類對現代化生活的追求，牲畜數量更是迅速增加，從160萬頭增加到2300萬頭，凈增加14倍多。

當前西北地區草場畜牧超載率為50%—120%，有的地區甚至高達300%;已有近70%的草場因過度放牧而退化。如果牲口數量少，造成的破壞還能夠天然彌補，但到處在放牧，草原就被壓制，生長不起來了。年復一年，形成惡性循環。

因此，欲治理荒漠化，必須從解決人的因素入手，解決人的生存與出路是治本，其余措施是治標。在那些治理難、成效不顯的“硬骨頭”地區，最好的辦法是“人退”，減少人為的壓力，讓自然去修復。即使在那些古老的沙漠地區也不會造成太大的危害，因為那些戈壁上有一層天然硬殼、古沙漠上有一層天然面膜，只要我們不去碰它，是可以保護土壤不被風吹走的，因此要我們“善待沙漠”。沙漠如此，自然環境條件要好得多的草原與沙地地區，“人退”后的恢復效果則會好得多。既然“人退”有利于“沙退”或至少“沙止”，怎樣做才最有效?實際上內蒙古自治區采取的“圍封轉移”或“轉移發展”戰略，都是有利于天然草場恢復的。但是，轉移出去的人怎么安置?在新的土地上會不會造成新的破壞?這些問題必須引起足夠的重視。

這里，我們理解的“人退”不一定要搞大規模的“生態移民”，而是將國家進行生態治理的費用補貼他們，利用資金、政策、科技等多方面的優勢提高農牧民的經濟收入，減少牲畜數量或休牧3—5年，大面積的退化土地憑借自然的力量實現恢復。只要土壤不繼續損失，自然分布的各類繁殖體(種子、孢子、果實、萌生根和萌生苗)就能夠“安家落戶”，并自然繁衍。

在退化沙地草地生態治理中，提出了一種“以地養地”模式，這個思路主要是基于用少量的土地，加上現代化的技術手段，提高土地的利用效率，提高社區群眾的生活質量，騰出大量的土地使其“休養生息”，借助自然力實現退化草地的恢復。利用的土地與自然恢復的土地比例可為1比100。這是由于目前在退化生態系統的生物生產力一般很低，如退化草地上的產草量只有30—100斤/畝(鮮重，下同)，而通過一定技術措施后的飼料產量可達6000斤/畝以上。這樣做的科學依據是建立在有水肥保證的集約化土地不會退化，內地五千年的農業文明一直沒有衰退，主要原因是那里的土地沒有退化。在草原區，非常重要的工作是保護好土壤不被風吹走。

在人的去留問題上，當然“轉移”有利于天然植被的恢復，但畢竟是迫不得已而為之。“故土難離”，“生態移民”能否有效尚需認真研究。相反，如果我們將大量的費用集中在1%的土地上，集中在社區居民上，幫助他們形成產業鏈，即逐步形成種草、養草、收獲、儲藏、運輸、舍飼、產奶、產肉、再運輸、城市人群消費，并形成專業化分工、集約化畜牧業和訂單畜牧業，牧民還是非常歡迎的，也用不著實施大規模的“生態移民”。

目前在廣大的農耕地區，現行的政策是：退耕還林有錢，可以管5年;而還草的錢則很少，且只管兩年。這樣有的地方領導就在不適合造林的地方也搞造林以得到國家的生態治理費用。這種政策如不及時糾正，將會在更大規模上加速草場退化。應當通過利益的關系和土地使用功能的轉變，使當地社區的居民由被動參與生態治理到主動參與，從而使他們由生態的破壞者轉變成生態的保護者，這是關系到治理能否成功的關鍵。

我國大部分生產力較低的沙漠、沙地、草地地區，它們的生態價值可能遠大于它們的直接利用價值。在這方面，我們必須算一筆賬，即直接利用收到的經濟價值與破壞了以后的治理費用，哪個更大。

我國有草地60億畝，占國土面積的40%，其中內蒙古草地90%在發生著不同程度的退化，直接加劇了沙塵暴，并造成不可挽回的土壤損失，這個事實我們必須認真面對。在林業上，國家有“天然林保護工程”，實際上，“天然草原保護工程”、“退牧(耕)還草工程”同樣意義重大。

甘肅省民勤縣的沙漠化現象現在引起了黨和國家的高度重視，溫家寶總理就做了6次批示，今年暑期我回到家鄉——民勤，那里的人們仍在砍伐自己周圍的樹木，在我家附近這種現象就十分嚴重，我問了一下當地的老鄉，他們的回答很簡單——這里不長樹，還不如把地謄出來種莊稼好;我問這里為什么不長樹，他們的回答也很簡單——水質不行了。民勤縣委書記陳德興書記多次提到，當前我縣生態環境綜合治理面臨著嚴峻的形勢。從水資源供需情況看，目前全縣經濟社會發展的資源需求已經遠遠超過了水資源的承載能力，水資源供需矛盾已發展到無以復加的地步，成為制約經濟社會發展乃至影響經濟社會安全的根本制約因素。從荒漠化防治情況看，全縣生態環境經過多年來的積極治理，在個別地段有所好轉，但整體惡化的勢頭并未得到遏制，流沙大舉內侵，在綠洲最北部已經握手，荒漠化還加劇了經濟發展與生態治理的矛盾。從資源環境的人口承載情況看，巨大的人口壓力已經使民勤綠洲早已不堪重負，到了一方水土養育不了一方人的地步。全縣上下必須正確理解和牢固樹立“人退沙退”的基本理念，科學確定全縣生態環境綜合治理的指導思想。“人退沙退”，就是以建設生產發展、生活富裕、生態良好的和諧民勤為目標，通過人們活動范圍的主動收縮和影響方式的根本性轉變，還大自然以自我修復和演進的空間，并通過“人化自然”和“自在自然”相結合的方式，梯次構建保護綠洲的生態屏障，在不斷增強生態涵容更新能力的前提下，維護民勤綠洲永續生存，促進全縣經濟社會全面協調可持續發展，實現人與自然的和諧友好相處。

在來勢洶洶的沙化面前，我們沒有反思人類自己的錯誤，改弦更張，反而在被曲解的“人定勝天”思想的指導下，“向沙漠進軍”，要“人進沙退”。其結果，是這邊治理、那邊破壞，是局部改善、整體惡化，是全線的“沙進人退”。

1998年的特大洪災，迫使人們重新思索“人定勝天”的本意，反思人類自己錯誤的生產方式，并重新審視人與自然的關系，發現和遵循自然規律。痛定思痛，在南方大規模“退田還湖”的同時，北方也展開了新一輪的防沙治沙運動。與以往不同的是，新的治沙運動改變了思路、轉換了戰術，更加注重草原與荒漠的休養生息和自我修復能力，植樹種草與退耕還林還草并舉，大搞封育禁牧，實行生態移民，讓植被實現自然演替;不再就治沙而治沙，而是與治窮結合起來，種植既保護生態、又能發展生產的經濟型樹木、灌草，初步顯現了生態改善、生產發展的雙贏局面。

當然，逆轉只是好轉的開端。畢竟，全國仍有50多萬平方公里的沙化土地急需治理，還有近32萬平方公里的土地有明顯沙化趨勢;畢竟，全國2610萬貧困人口的一半還分布在沙化嚴重的地區，貧窮這一威脅生態環境的主要因素沒有根本消除，亂放牧、濫開墾等破壞植被的現象還時有發生;畢竟，新生成的植被剛處于恢復階段，植物群落穩定性差，如果氣候條件惡化，管護跟不上，就有可能導致植被衰退。

不僅北方地區在治窮與治沙結合上還有許多硬骨頭要啃，而且，就全國范圍而言，如果沒有北方貧困沙區與南方發達地帶的經濟共榮、成果共享，橫亙在北方數千公里的綠色生態屏障就難以常固久安——建立山川秀美的大西北，不光是沙區人民義不容辭的責任，也是全國人民的共同使命。

參考文獻：

[1] 秦大河 《中國西部環境演變評估》 科學出版社 XX.2

[2] 周毅 《西部生態環境經濟社會可持續發展》內蒙古教育出版社 XX.12

[3] 李宗植 《再造一個山川秀美的西北》 蘭州大學出版社 XX.6

第四篇：華為公司治理報告

公司治理架構

公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。

2014年，公司將逐步對業務組織架構進行調整，以期建立在ICT融合時代創新和技術領先的優勢，提供能夠充分滿足不同客戶需求的解決方案，創造更好的用戶體驗；在與客戶建立更緊密的聯系和伙伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步實現華為自身健康、可持續的有效增長。

股東

華為投資控股有限公司（下稱“公司”或“華為”）是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（下稱“工會”）和任正非。

公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為84,187人（截至2013年12月31日），參與人均為公司員工。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。

任正非作為公司個人股東持有公司股份，同時，任正非也參與了員工持股計劃。截至2013年12月31日，任正非的總出資相當于公司總股本的比例約1.4%。

股東會和持股員工代表會

股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。

工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權利。2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012公司經營情況、公司合并財務情況、監事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監事補選辦法等議案，并投票補選了公司董事。

持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生，任期五年。持股員工代表缺位時，由候補持股員工代表依次遞補。本屆持股員工代表會于2010年12月選舉產生，目前成員包括孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、梁華、彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹緒全、姚福海、查鈞、李英濤、紀平、陶景文、張順茂、丁少華、李今歌、王勝利、王克祥、呂克、楊凱軍、蔣亞非、何庭波、孫銘、吳昆紅、趙勇、顏偉敏、唐曉明、王家定、魏承敏、熊樂寧、李山林、徐赤、楊蜀、宋柳平、周紅、陳軍、惠椿。

董事會及其專業委員會

董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。

董事會的主要職責為：

? ? ? ? ? ? ? ? ? 對公司重大戰略進行決策，審批公司中長期發展規劃，并監控其實施；

對公司業務發展中產生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見； 審視公司業務運作規律、組織與流程，并批準重大組織調整、業務變革、流程變革的舉措； 審批重大的財經政策、財務決策與商業交易活動； 審批公司的經營及財務結果并批準財務報告； 建立公司的監控機制并進行監督； 建立公司高層治理結構，組織優化實施；

首席執行官的選拔、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬； 審批公司層面的人力資源規劃和重大人力資源政策。

2013年，董事會共舉行了12次現場會議，就中長期發展規劃、業務計劃與預算、公司章程修改、各專業委員會運作情況、組織建設與問責及其它人力資源、財經重要政策與活動等進行了審議和決策；組織了1次董事培訓，董事與外部專家就培訓主題進行了深入研討。

2013年12月27日，由持股員工代表投票選舉增加4名董事，公司董事會成員從13人增至17人。目前，董事會成員為董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，常務董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、李英濤、李今歌、何庭波、王勝利。

2013年，各董事出席董事會會議情況如下：

董事會內設常務委員會，常務委員會是董事會休會期間的執行機構。董事會常務委員會成員包括：郭平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟。

2013年，董事會常務委員會共舉行了21次會議。

人力資源委員會

人力資源委員會是華為組織、人才、激勵和文化等組織核心管理要素的綜合管理和提升者。在董事會授權范圍內，進行人力資源管理關鍵政策和重大變革的制定、決策以及執行監管，既體現公司統一的人力資源管理哲學和核心理念，保證人力資源政策的一致性，又充分適應公司各類各級部門的業務特點和管理模式，體現針對性，以支撐業務發展。

人力資源委員會主要職責包括：

? ? ? ? ? 在董事會授權范圍內的關鍵管理者與人才的繼任計劃、調配、任免、考核和薪酬激勵的管理； 整體激勵政策、福利保障政策、薪酬框架與結構及人崗匹配的管理； 組織的建設與優化政策，及各預算單元人力資源預算與人員編制管理； 各層各類員工學習與發展的政策管理和工作指導； 員工紀律遵從管理的政策和重大違規管理； ? ? 員工健康與安全的政策和日常管理指導；

人力資源戰略規劃管理和人力資源重大變革管理。

人力資源委員會按月度舉行例會，根據需要召開特別會議，并邀請相關業務主管和相關領域專家列席。2013年，人力資源委員會共舉行了12次會議，根據公司多業務、全球化業務發展和多元人員結構的管理需求以及董事會相關要求，持續進行人力資源管理的戰略規劃工作；圍繞基于人才金字塔和解決方案的架構，開展管理崗位及專業崗位管理體系建設；針對激勵管理的實際問題和需求，優化了薪酬激勵結構并落實執行；適應業務發展，優化和調整了相關組織，持續夯實與業務相關聯的人力預算彈性管控機制；繼續開展員工紀律遵從規范管理等重點工作；在人力資源管理要素的框架建設、政策制定、重大決策和政策執行監管方面取得了預期的進展。為促進各層級主管對公司近年來人力資源重大政策的理解，組織召開2013公司干部工作會議，就公司發展愿景、人才管理、激勵管理方面的重大導向和政策進行深入研討，達成重要共識，有力地促使了后續政策在公司各級組織中的有效落實。

人力資源委員會成員共15名，由董事、高級業務主管和資深人力資源專家組成，主任為胡厚崑，成員為郭平、徐直軍、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、李英濤、萬飚、何庭波、張平安、查鈞、田峰、彭博、李山林。

財經委員會

財經委員會是華為企業價值的綜合管理者，在董事會授權范圍內，對經營活動、投資活動和企業風險進行宏觀管控，使公司在機會牽引與資源驅動之間達到動態平衡，實現公司長期有效增長。

財經委員會主要職責包括：

? ? ? ? ? ? ? ? 對公司資源總包和資源獲取能力進行總量平衡和主動匹配；

對公司和各責任中心的增長和投資項目提出財務目標，確定公司資源投入的標準、結構和節奏； 對重大戰略進行貨幣化價值衡量，進行前瞻性預測分析，向董事會提出建議；

評審公司全面預算方案，審批各責任中心預算，實現公司級計劃、預算、核算、考核的閉環管理； 審議資本架構規劃，對重大融資活動、資產結構和利潤分布提出決策建議； 審議公司關鍵財經政策、財務報表和對外披露事宜；

審議資本運作與戰略合作項目，向董事會提出建議，定期評價執行結果； 審議企業風險管理的框架與政策，指導合規遵從和業務連續性體系建設。

財經委員會按月度舉行例會，根據需要召開特別會議。2013年，財經委員會共舉行了13次會議，根據公司業務需求和董事會的相關要求，圍繞中長期發展規劃和預算審視、經營管理、資本運作項目、資本架構、企業風險管理、子公司和合資公司管理等工作重點，討論并制定相關的財經政策、制度，對相關活動進行審議、決策和執行監管。

財經委員會由15名成員組成，采用董事加專家的結構任命，主任為郭平，成員為徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、梁華、易翔、方惟

一、鄒志磊、CT Johnson、譙能東、姚福海、熊樂寧。

戰略與發展委員會

戰略與發展委員會是公司戰略發展方向的思考者、建議者和執行的推動者，通過洞察行業、技術及客戶需求的變化趨勢，尋找公司的發展機會和路徑；通過對產業投資、技術、商業模式和變革的宏觀管理，實現公司的力出一孔和持續有效增長。

戰略與發展委員會主要職責包括：

? ? ? ? ? ? ? ? 公司中長期戰略規劃(SP)、關鍵舉措和重要目標的管理； 公司品牌戰略、品牌架構、品牌特性及宣傳戰略和方向的管理； 公司戰略合作伙伴和聯盟戰略及戰略合作伙伴和聯盟選擇的管理； 公司業務組合管理和范圍管理；

公司定價政策、商務授權原則、重點戰略產品定價的管理；

公司中長期技術發展規劃、標準和專利策略、重大技術投資的管理； 公司中長期業務變革戰略、流程及管理體系架構、質量政策等的管理； 對公司業務組合進行經常性審視，確保投資的戰略集中。

戰略與發展委員會2013年共舉行了12次例行會議，并于9月份召開了為期4天的公司戰略研討會議，圍繞業務方向、定位的明確和投資聚焦形成了28個決議。在董事會確定的定位和職責指導下，戰略與發展委員會聚焦公司戰略制定和方向牽引，基于管道戰略和產業發展趨勢，指引各業務單元繼續沿著“聚焦、創新、差異化、領先”的發展道路面向未來構筑核心競爭力，并管理業務布局和產業投資組合的聚焦。在此基礎上，進一步完善和固化戰略管理的流程和方法論，系統分析ICT產業未來發展諸多不確定性的情景，持續推進全球化、SoftCOM、5G等關鍵戰略專題，支撐公司面向未來的長期可持續發展。

戰略與發展委員會成員共15名，由董事、高級業務主管和相關領域資深專家組成，主任為徐直軍，成員為郭平、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、余承東、李英濤、梁華、張平安、査鈞、鄧飚、王盛青、張順茂。

審計委員會

審計委員會在董事會授權范圍內履行內部控制的監督職責，包括對內控體系、內外部審計、公司流程以及法律法規和商業行為準則遵從的監督。

審計委員會主要職責包括：

? ? ? ? 審批本內部審計計劃，審視審計范圍和審計活動執行所需的資源以及執行結果； 審批內控管理的相關政策、內控體系建設方案及關鍵里程碑，定期評估公司整體內控狀況； 審視誠信與遵從職能的有效性、法律法規及公司制度的遵從性；

審批外部審計師的選擇，對外部審計師發生變更的需向董事會報告，并批準相關費用預算，評估外部審計工作的有效性； ? ? 監督公司財務報告的真實、完整和法律遵從，審視會計政策遵從、應用和財務信息的披露；

審計委員會每年年初批準內控評估的考核目標，有權要求相關全球流程責任人、業務管理者進行內控述職。

審計委員會按季度舉行例會，根據需要召開特別會議，并邀請相關業務主管和相關領域專家列席。2013年審計委員會共舉行5次會議，圍繞公司風險控制、內控建設推動相關主題，審議并批準了內審計劃、全球流程內控建設規劃，聽取了內控成熟度趨勢、半控制評估、全球流程責任人內控改進、內控框架與責任體系評估等專題報告，通過重大審計發現與案例宣傳，促進了員工對華為商業行為準則的遵從。此外，審計委員會主任單獨與外部審計師就管理改進建議書進行了專題討論。

審計委員會成員共8名，由監事、董事和相關專家組成，主任為梁華，成員為彭智平、任樹錄、田峰、李杰、彭志軍、惠椿、周代琪。

監事會

按照中國公司法的要求，公司設立監事會。監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。監事列席董事會會議。

2013年，監事會共舉行了4次會議，審議通過了監事會運作相關規定，并制定了未來三年工作規劃，從董事和高管履職監督、公司財務監督、監事會自身建設等三個方面進一步加強監事會運作；審視和評估公司財務狀況，并聽取了公司相關監督平臺部門的匯報。監事會成員列席了12次董事會會議，對公司財務狀況、董事高管履職情況、董事會運作規范性進行監督。自2013年起，監事會開始對董事進行履職評價。獨立審計師

審計師負責審計財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發表審計意見。

審計范圍和審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師。

業務構架

公司劃分為三大運營中心(BG)進行運作。各BG是面向客戶的端到端的運營責任中心，是公司的主力作戰部隊，對公司的有效增長和效益提升承擔責任，對經營目標的達成和本BG的客戶滿意負責。服務型BG(SBG)是為BG提供支撐和服務的端到端責任中心，要持續提高效率，降低運作成本。集團職能平臺是聚焦BG的支撐、服務和監管的平臺，向前方提供及時準確有效的服務，在充分向前方授權的同時，加強監管。

2014年，公司將逐步對組織結構進行調整。

公司管理體系建設

華為建立了全球管理體系，確保企業文化的傳承和業務的有效管理，以實現：

? ? ? 以客戶為中心，成就客戶 風險可控，保證業務連續性

承擔企業社會責任，促進社會可持續發展

華為基于ISO9001（質量管理體系國際標準）和TL9000（電信業質量管理體系國際標準）構建管理體系，并以此為基礎，不斷演進，使得公司能夠不斷進行自我評估和改進，持續滿足客戶和利益相關方的需求和期望。

在公司戰略指引下，華為在公司范圍內推行并有效落實管理體系要求，不斷強化以客戶為中心、基于業務流程集成的管理體系建設，有效支撐業務的發展和持續改進；同時，基于各業務的優秀實踐，華為構建了包括運營流程、使能流程和支撐流程在內的完整流程體系，通過流程確保質量、內控、環境、健康、員工安全、網絡安全、企業社會責任等要求融入到市場、研發、供應鏈、采購、交付和服務等各領域業務中，并實現全流程端到端貫通；推行六西格瑪，提升全員改進能力，通過質量度量、審核評估，參照行業最佳實踐，推動持續改進。

華為的管理體系通過了一系列獨立的第三方認證，確保為客戶提供有效的、可靠的產品和服務。公司目前獲得了ISO 9001/TL 9000（質量）認證，ISO14001（環境）認證，OHSAS 18001（健康與安全）認證，ISO 27001（信息安全）認證，并在終端領域獲得了SA8000（企業社會責任）認證。

華為成功地通過全球Top50運營商中的33家以及企業、行業客戶的全面認證和持續的例行評估、審核，范圍覆蓋了如財務穩定性、質量管理、交付、供應鏈管理、知識管理、項目管理、信息安全和網絡安全、風險管理、環境健康安全(EHS)、企業社會責任、業務連續性管理等方面。華為在這些核心領域均贏得客戶廣泛充分的認可，并被客戶視為戰略合作伙伴。

華為持續委托專業的第三方市場調研公司，在全球范圍內實施客戶滿意度調查。根據客戶反饋，梳理和識別TOP問題并進行改進，實現問題閉環管理，持續提高客戶滿意度。

戰略到執行

華為建設了“開發戰略到執行(DSTE)”的戰略管理體系，以戰略驅動業務計劃預算和績效考核，保證公司及各業務單元中長期戰略目標在計劃預算的落地，使各業務單元協調一致，實現公司投資的有效管理，支撐公司戰略與業務目標的實現。

在公司業務計劃與預算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰略解碼，將公司戰略目標轉變為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。管理變革

2013年，華為致力于強化流程架構集成、保障主業務流暢通、加大一線流程授權、推動組織和流程匹配、完善流程績效運營等方面的工作，并在流程管理體系中融入內控要素設計。通過一系列的變革項目落地，確保客戶需求的快速響應和端到端閉環，不斷降低內部運作成本，提高業務運作效率，有效支撐公司全球化戰略目標和可持續發展。

? 深化落實客戶關系管理(CRM)變革，構建以客戶為中心的營銷、銷售及服務的流程化組織運作，確保華為聚焦客戶期望與需求，提高效率，降低風險和成本，為客戶創造最大價值，成就客戶，從而成就華為；現已經完成線索到回款(LTC)流程建設和IT系統建設，并根據區域實際情況進一步優化。管理客戶關系(MCR)流程在全球14個地區部和10個大T實現客戶關系管理和客戶滿意度管理的有效運營。

? 持續進行管理客戶問題變革，問題到解決(ITR)流程體系的完整發布及使用，使得流程在覆蓋原客戶技術問題基礎上，擴展到非技術、投訴等客戶所有問題，確保按照契約及時、高效地解決問題，支撐客戶設備和網絡的業務連續性和網絡安全，驅動公司產品和管理改進，提升客戶滿意度。

? 繼續推行集成財經服務(IFS)變革，構建全球化財經管理體系，對公司增長進行精細化管理，促進公司可持續、可盈利增長；在已基本實現了交易層面財務與業務的流程和數據拉通的基礎上，致力于開展面向經營、面向決策的財經綜合能力建設。

? 持續優化集成產品開發(IPD)流程，部署One Track開發模式，通過產品全生命周期管理(PLM)作業系統部署，實現流程集成、數據貫通，集成了從產品需求、設計、實現、驗證、版本構建到發布的研發全流程作業系統和自動化的工業體系基本建成，提升了研發效率和產品質量，并在產品研發過程中構建起網絡安全及產品合規要求。在流程架構上完善創新管理，在流程和管理體系中構筑華為創新的DNA，持續進行服務IPD和終端IPD建設，支撐新產業的發展。

? 持續開展項目管理和知識管理。推動建立以項目經營為基礎的管理文化，繼續對相關流程、組織、資源分配機制、考核機制等進行調整，使每個項目成為自主經營的個體，推行功能部門和項目間的資源“買賣機制”，提升組織效率；加大知識管理、文檔管理和知識社區推行，加強知識和經驗分享，提升員工效率。

組織能力

財經、人力資源、流程與IT、銷售支持、服務交付、行政等職能部門已廣泛應用共享服務模式來整合資源，支撐公司業務能力和運營效率提升。在全球16個國家設立40多個能力中心，側重能力補齊與共享，通過整合全球專業人才，實現關鍵技術的突破和專業經驗共享，提升業務能力。同時，在全球設立了30多個共享服務中心，其中財經、合同履行等成熟共享中心正從區域整合向全球整合演進，投標、IT、HR和供應鏈物流等共享中心已逐步建成并轉向運營。能力中心和共享中心的運作，更好地為3個BG和區域組織提供優質、高效的支持服務，使他們更加聚焦于客戶。

內部控制體系建設

華為基于組織架構和運作模式設計并實施了內部控制（簡稱“內控”)體系，發布的內控框架及內控管理制度適用于公司所有業務流程及財務流程和子公司及業務單元。該內控體系基于COSO模型，分為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督五大部分，同時涵蓋了對財務報告的內控，以確保財務報告的真實、完整、準確。

控制環境

控制環境是內控體系的基礎。華為致力于倡導及維護公司誠信文化，高度重視職業道德，嚴格遵守企業公民道德相關的法律法規。公司制定了員工商業行為準則，對員工行為和公司行為進行規范，并例行組織全員培訓與簽署，使每位華為員工均掌握并承諾遵守有關行為準則。華為建立了完善的治理架構，包括董事會、董事會下屬專業委員會、職能部門以及各級管理團隊等，各機構均有清晰的授權與明確的問責。在組織架構方面，華為對各組織明確了其權力和職責的分離，以互相監控和制衡。公司CFO負責全公司內控管理，業務控制部門向公司CFO匯報內控缺陷和改進情況，協助CFO建設內控環境。內部審計部門對公司所有經營活動的控制狀況進行獨立的監督評價。

風險評估

華為設立了專門的內控與風險管理部門，定期開展針對全球所有業務流程的風險評估，對公司面臨的重要風險進行識別、管理、監控，預測外部和內部環境變化對公司造成的潛在風險，并就公司整體的風險管理策略及應對方案提交公司決策。各流程責任人負責識別、評估與管理相關的業務風險并采取相應的內控措施。公司已建立內控與風險問題的改進機制，能有效管理重大風險。

控制活動

華為建立了全球流程與業務變革管理體系，發布了全球統一的業務流程架構，并基于業務流程架構任命了全球流程責任人負責流程和內控的建設。全球流程責任人針對每個流程識別業務關鍵控制點和職責分離矩陣，并應用于所有區域、子公司和業務單元；例行組織及實施針對關鍵控制點的月度遵從性測試以持續監督內控的有效性，并發布測試報告；圍繞經營痛點，通過流程和內控優化，提升運營效率和效益，幫助業務目標達成。全球流程責任人每半年均會進行半控制評估，對流程整體設計和各業務單元流程執行的有效性進行全面評估，向審計委員會報告評估結果。

信息與溝通

公司設立多維度的信息與溝通渠道，及時獲取來自客戶、供應商等的外部信息，并建立公司內部信息的正式傳遞渠道，同時在內部網站上建立了所有員工可以自由溝通的心聲社區。公司管理層通過日常會議與各級部門定期溝通，以有效傳遞管理導向，保證管理層的決策能有效落實。同時，公司在內部網站上發布所有業務政策和流程，并定期由各級管理者/流程責任人組織業務流程和內控培訓，確保所有員工能及時掌握信息。公司亦建立了各級流程責任人之間的定期溝通機制，回顧內控執行狀況，跟進和落實內控問題改進計劃。

監督

公司設立了內部投訴渠道、調查機制與問責制度，并在與供應商簽訂的《誠信廉潔合作協議》中明確相關規則，供應商能根據協議內提供的渠道，舉報員工的不當行為，以協助公司對員工的誠信廉潔進行監查。內部審計部門對公司整體控制狀況進行獨立和客觀的評價，并對違反商業行為準則的經濟責任行為進行調查，審計和調查結果報告給公司高級管理層和審計委員會。華為建立了對全球流程責任人、區域管理者的內控考核、問責及彈劾機制，并實際運作。審計委員會和公司CFO定期審視公司內控狀況，聽取內控問題改進計劃與執行進展的匯報。審計委員會和公司CFO有權要求內控狀況不滿意的全球流程責任人和業務單元最高管理者說明原因并提出改進計劃，或向人力資源委員會提出問責建議或彈劾動議。

第五篇：公司管理系統開題報告

畢業設計(論文)開題報告

學生姓名：

學

號：

所在學院：

專

業：

設計(論文)題目：

指導教師：

****年**月**日

開題報告填寫要求

1．開題報告（含“文獻綜述”）作為畢業設計（論文）答辯委員會對學生答辯資格審查的依據材料之一。此報告應在指導教師指導下，由學生在畢業設計（論文）工作前期內完成，經指導教師簽署意見及所在專業審查后生效；

2．開題報告內容必須用黑墨水筆工整書寫或按教務處統一設計的電子文檔標準格式（可從教務處網頁上下載）打印，禁止打印在其它紙上后剪貼，完成后應及時交給指導教師簽署意見；

3．“文獻綜述”應按論文的格式成文，并直接書寫（或打印）在本開題報告第一欄目內，學生寫文獻綜述的參考文獻應不少于15篇（不包括辭典、手冊）；

4．有關年月日等日期的填寫，應當按照國標GB/T

7408—94《數據元和交換格式、信息交換、日期和時間表示法》規定的要求，一律用阿拉伯數字書寫。如“2004年4月26日”或“2004-04-26”。

畢

業

設

計（論

文）開

題

報

告

1．結合畢業設計（論文）課題情況，根據所查閱的文獻資料，每人撰寫

2000字左右的文獻綜述：

文

獻

綜

述

一、選題的依據和背景

公司員工信息管理的根本目的就是通過使用人才藝術來獲得更大的工作效率和經濟利益。作為一個公司的領導者，首先要做到的是雇主利用人才的藝術技巧。一個公司最大的浪費，莫過于公司員工信息的浪費，尤其是浪費公司職員潛在的工作愿望和工作能力。必須對公司員工信息高度重視管理，最大化挖掘出人才的潛在工作力，公司才能創新永恒的生命力;生產力才有發展，經濟效益提高了，才能在當今社會激烈競爭，從而才能發展生存。

本次要設計開發的公司管理系統系統以科學發展觀為指導，充分實踐“有為才有位，有位更有為”的發展理念強化隊伍建設，注重人才培養，推進信息網絡化建設為人事管理的支撐點。隨著我國工業的迅猛發展，各中小企業的工作人員數量規模也急劇膨脹，其構成日趨復雜，管理難度越來越大。尤其是隨著各類單位合并與調整與各項改革的深化，對單位人事管理工作不斷提出新要求。但是，多年來公司的員工信息管理工作一直是各類管理中的一個薄弱環節，基礎管理工作不夠規范，人員分配控制體系尚不完善，人員數量不清、信息登記不全、檔案查找困難等現象在不少單位依然存在，與經濟發展改革的新形勢很不適應。因此，必須從有力支撐發展改革的高度出發，對人事管理工作進行系統的規劃和建設，運用現代信息技術真正實現管理水平上的飛躍。

對于公司管理單位的人事管理部門來說，非常需要一個操作方便、功能實用、能夠滿足本單位對員工信息管理及需求的系統。公司管理系統是一個面向人事部門工作人員，為其提供服務的綜合信息系統，管理人員通過本系統可以完成相關的日常工作。系統采用了面向對象的分析與設計，系統主要功能有：新員工入職檔案管理、老員工離職管理、退休管理、系統管理等。

二、國內外發展現狀

1國外發展研究狀況

據統計，目前，美國的公司員工信息上有90%的工作都是由計算機來完成的；人事管理中計算機完成了80-100%的信息處理；80—90%的計劃管理；在很多國家，計算機應用發展的比較快。計算機在經濟管理的應用中占了80%的比例；科技計算中，占8%的比例，生產過程控制中，占12%比例；因此我們可以相信，計算機在經濟管理的應用中占據了主要領域。國外公司管理系統與國內的相比，優勢主要體現為：他們實力非常雄厚，對于技術力量的研就開發和培養、市場推廣等很多方面投入較大；擁有一定包括數據庫廠商、硬件公司、咨詢機構在內的合作人群，強強聯手的格局已經形成。國外管理理論的發展也影響了公司員工信息系統的管理應用，其管理理念蘊涵了先進的設計思路；國外公司管理系統因為起步的比較早，成熟性和完整度高，他們針對于不同行業開發出了適用的解決方案。西方的一些發達國家已經在廣泛的使用公司管理系統，其他一些軟件管理系統如ERP(企業人力資源計劃)、WFM(工作流的管理)等在研發過程中預留了與公司管理系統的接口，使得國外的公司管理系統今后的擴展難度降低。國外公司管理系統對于基于互聯網技術的研究和支持不遺余力，以PeopleSoft為例，其最新版本是完全基于互聯網結構的版本，大大加強其系統的易用性。從某個意義上來說，雖然國外有了相對于比較成熟的產品，在先進度和成熟性上都更要優于大部分國內的產品，但在我國大部分的公司員工信息管理規章制度并不很規范，從而導致國外的進口產品有效性和實用性都大打折扣，而且國內企業通常都難以接受其過于昂貴的價格。

2國內發展研究狀況

目前國內的公司管理系統基本還處在公司員工信息方面的初級管理系統階段，由于種種原因，中國信息資源建設水平遠遠落后于建設信息基礎設施的水平。我們在計算機應用中已有十多年落后于西方國家，公司管理系統從1973年開始開發和應用，大量的實際開發和研究工作83年前已經開始。因此，信息資源的開發和利用已被確立為國家經濟的核心，數字信息的傳輸網絡是縮小發達國家和發展中國家之間的差距的捷徑。信息技術的世界浪潮正以不可阻擋之勢席卷我們的國家。我們應當迎頭趕上，我們必須利用現有信息基礎設施，重點以實現巨大的經濟效益和社會效益。

畢

業

設

計（論

文）開

題

報

告

２．本課題要研究或解決的問題和擬采用的研究手段（途徑）：

任何公司都需要對員工信息進行管理工作。因此，開發設計一套公司管理系統，具有現實與巨大的社會意義，同時，在所有應用系統中，信息管理系統正是典范，它已具備所有應用系統的大致功能，系統結構緊密結合現實生活，管理系統具體直觀,特性是其具備數據庫系統的典范。本次要開發的公司管理系統主要應用于企業內部員工的入職信息、離職信息、退休信息等檔案的管理,便于公司領導掌握人員的動向,及時調整人才的分配,同時也減少了手工操作帶來的一些繁瑣與不便,使員工情況的記錄和統計變得十分簡單，這些優點可以極大的提高企業對職工信息進行管理的效率。所以,公司管理系統是企事業信息化、智能化、科學化和正規化不可缺少的管理軟件。

該系統基于JAVA開發語言，結合mysql數據庫開發，對所做系統進行總體設計，數據庫的設計和詳細設計多次進行迭代，使用JSP技術對數據庫基礎應用程序進行設計、開發與實現的思路、算法、并得出結論，根據已有軟件開發環境進行編程測試，最終實現系統。

畢

業

設

計（論

文）開

題

報

告

指導教師意見：

1．對“文獻綜述”的評語：

2．對本課題的深度、廣度及工作量的意見和對設計（論文）結果的預測：

指導教師：

****年**月**日

所在專業審查意見：

負責人：

****年**月**日