第一篇：四區成本管理競賽總結

“增產節約 挖潛增效”活動總結

關于“增產節約 挖潛增效”活動的總結

為切實貫徹 ***** 號文關于開展“增產節約、挖潛增效”活動的通知，我隊于 9 月 5 日下午精心組織各班班隊長及各班技術骨干，在 **** 會議室開展“增產節約、挖潛增效”活動的大討論活動。現將活動總結如下：

一、領導重視，落實責任

針對此次降耗增效活動，成立了以 **** 為組長，****** 為副組長，各班組負責人為成員的工作領導小組，在全面調查、分析、研究生產現狀的基礎上確定此次降耗增效活動的重點及總體目標，并將責任落實到人。

活動結束后，各班組都要針對此次降耗增效活動的開展情況進行了深入的總結，隊部將針對各班組的目標完成情況進行獎懲，最終使我隊本次節資降耗工作劃上圓滿的句號。

二、大力宣傳，全員參與

此次降耗增效活動注重的是全員參與，要求每位員工在做好自己本職工作的同時，發揮主觀能動性，努力創新，創造更大的價值。

為了讓此次活動的內容深入人心，對領導主要通過在班前會等多種形式宣貫降耗增效活動，營造了“節資降耗從我做起，安全生產人人有責”的活動氣氛，強化了全員的成本意識，樹立全隊的節資觀念，使節資降耗成為了每一個人的自覺行為。

三、多措共舉，狠抓落實

作為 *** 單位，針對此次降耗增效活動，我們主要從依靠修舊回收上著手降低成本，依靠施工能力的增強保證質量兩方面入手，從大處著想，從小處著手，從一點一滴做起。在此次降耗增效...人們常說：“班組是企業的細胞。”作為這一細胞中的“細胞核”，工作中的雷永祥恪盡職守，愛崗敬業，求真務實，一絲不茍；工作中的雷永祥注重理論聯系實際，活學活用。在十四年的生產實踐中，雷永祥刻苦鉆研業務知識，密切關注鋁電解工藝、技術革新等方面的信息和知識，在生產管理中時刻保持著與時俱進的精神狀態，在“小陣地”上用“小手筆”寫出了“九小管理”的“大文章”。

定出“小制度”

制度規范行為。在工作中，雷永祥利用系列“小制度”細布置、重落實、勤檢查、嚴監督。如為穩定電解槽槽況，提高技術經濟指標，降低生產經營成本，他采取“日測量、日分析、日引導”的管理制度；在生產中，他提出了“條件平穩，操作精細，時時關注”的電解槽管理理念；在操作質量管理中總結出“教—查—布置—考核—總結”的思路。日常工作中，他總是細布置，勤檢查、嚴落實，并且每天堅持量化考核管理制度，做到嚴格、細致、公正、公平、公開。

電解生產中，出現問題，他堅守“搞不明白不放過，解決不好不放過，責任不落實不放過”的“三不放過”管理制度；他要求所有成員共同參與管理，在工作上多提意見和建議。工區推行了“人人頭上有指標，千斤重擔人人挑”的技術管理責任制，把大家的獎金收入同主要指標掛鉤。功夫不負有心人，在他擔任大組長十一年期間，所在大組各項經濟技術指標一年上一個臺階。

評選“小榜樣”

班組管理的核心是人員管理。雷永祥特別重視人員管理，堅持以人為本，積極主動地作好職工的思想工作，認真制定并公正執行合理科學的量化考核制度，激發了職工的生產熱情和積極性。

人員管理上，他采取“能者上，平者讓，庸者下”的動態機制，在獎金發放上，本著“崗位靠競爭，報酬憑貢獻”的原則，做到上不封頂，下不保底。評選工區“星級”員工，做到每月一“星”，樹立“小榜樣”，以此帶動身邊員工的工作積極性和主動性。在他帶領下全組成員掀起了“比、學、趕、幫、超”的熱潮，極大地提高了團體的凝聚力和戰斗力。

利用“小陣地”

雷永祥具有強烈的創新意識和較強的創新能力。利用工區園地，積極組織員工參加如“鋁電解節能關鍵技術推廣實驗”、“提高重熔用鋁錠Fe含量在0.12%～ 0.13%的占有率” 等為課題的QC攻關小組、“鋁電解槽綜合參數自動測溫系統實驗”項目、“鋁電解槽預焙陽極增高實驗”等各類革新創造活動，激發大家提出了許多合理化建議并得到了采納和推廣，特別是在安全管理和電解技術條件優化方面，表現突出。

如他所在工區員工發明的倒電解質桶，既省力、安全，又有利于電解槽的平穩、高效運行，被電解工們認為是倒換電解質工作的一次革命。

記錄“小臺帳”

雷永祥隨身攜帶著一本小臺帳，里面記載著所在工區33臺電解槽的詳細資料，如兩水平、分子比、槽溫、爐底壓降、陽極情況等，走到哪記到哪，發現異常隨時記載。無論你問他所在工區的哪臺電解槽槽況，都可以給你娓娓道來。

不單他自己做小臺帳，他還要求所在工區的作業長也要有自己的小臺帳，工作中有什么疑難問題、收獲都要記在上面，便于分析總結。參加工作以來，雷永祥先后記滿了5０多本小臺帳，這也是他成長歷程的見證。

解決“小問題”

雷永祥勤于思考，經常發現問題解決問題。1998年他提出合理化建議“在電解槽短路口的立柱母線上再加一個絕緣套管”，被青海鋁業公司合理化建議委員會采納。當時，某電解槽短路口的立柱母線上只有一個絕緣套管，螺桿與母線之間連接，發生短路，打壞了短路口處的立柱母線。為修復該槽的立柱母線，共花費了4個小時，企業為此少產原鋁50噸，損失約20萬元。自他提出此合理化建議并被采納之后，從未發生過短路口立柱母線打壞的現象。

雷永祥同志深知，各項工作的順利開展和圓滿完成都離不開安全的保障。在平時的各項工作中，他時時想安全，事事顧安全，認真執行“五同時”原則。2008年他發現的大小安全隱患不下二十多次。只要是他走過的地方，什么鐵絲、鐵釘、鋼筋裸露都逃不過他的眼睛，同時也都能得到及時整改。在他的帶動下，工區職工的安全意識和自我防范能力不斷提高，保證了工區全年安全生產，也為車間以及分廠的安全管理提供了寶貴經驗。

提出“小建議”

2001年，第二電解廠試驗推廣電解槽焦粒焙燒啟動新工藝，作為車間經驗豐富的大組長、生產骨干，雷永祥同志參與了此項新技術的推廣，提出了大量合理化建議，例如：分流器的焊接方法，焦粒鋪設時采用柵欄框架，使電解槽焦粒焙燒啟動的新工藝日臻完善。

2008年，面對全球金融危機，挖潛降本增效成為企業攻關課題。雷永祥把降低電耗和炭耗作為突破口來控制電解生產成本，制定了一系列可行的措施。在降低電耗方面，他在不影響電流效率的前提下將設定電壓降到最低限度，對于效應系數更是毫不松懈，杜絕長重效應，要求每班職工加大對打殼下料系統故障的檢查處理力度，使效應系數由原來的0.1次/槽·日降到目前的0.02次/槽·日左右，同時，還抓好了各部壓降，減少了無功能耗。在降低炭耗方面，一是合理調整換極周期，二是采用了定時換極法。由于換極時差，換出的陽極有厚有薄，既浪費陽極又嚴重影響品位，他采用了定時換極方法，大大提高了陽極利用率。在全分廠推廣后，既提高原鋁質量又降低了炭耗，效果十分顯著。三是重點抓好工作質量，杜絕陽極長包、裂縫以及拔斷導桿現象，成功地將噸鋁陽極炭耗控制在510kg/t-Al以下。為車間和分廠的成本控制和節能降耗做出了巨大貢獻。

開展“小活動”

雷永祥積極組織工區職工開展各類小活動，如添加保溫料比賽、換極質量比賽、電解知識小競賽等。

平時他利用工區生產例會、安全例會、獎金評比會同大伙一起談心學習，利用業余時間組織班組成員開展拔河、爬山比賽等，對創造良好的工作氛圍，鼓舞職工干勁，建立積極向上的工作作風起到了良好的引導作用，有力地推動了企業文化和精神文明建設。

關心“小人物”

雷永祥還有另外一本“臺帳”，就是工區職工個人簡歷。里面詳細記載著每個職工的生日、配偶情況、父母情況、孩子情況等。當某職工過生日時，他會利用工余休息時間集合工區職工一起為他送上生日祝福。工區每個職工思想有何動態都逃不過他的眼睛，經詳細了解后一一記載，并在力所能及的情況下予以關心幫助，能力之外及時向上級匯報，請求援助。去年，他所在工區一職工的孩子身患重癥，他了解到其配偶無工作，父母在農村務農，家境貧寒，及時向分廠工會打報告，請求工會特困補助，并發動班組職工捐款，助其順利渡過了難關。

搞好“小培訓”

在雷永祥所在工區休息室墻上，有一塊醒目的小黑板，上書“每周一訓”。“要想搞好工區生產，務必提高工區職工素質”，這是雷永祥常常掛在嘴上的口頭禪。

第二電解廠試驗推廣“電解槽焦粒焙燒啟動新工藝”時，他所在大組的4臺電解槽首批采用焦粒焙燒新工藝，他率先垂范，認真學習，并將心得體會手把手毫無保留地傳授給電解工。當年，他所在的八大組，電流效率達到了93.78%，噸鋁直流電耗13480 kWh/t-AL，比計劃超產60噸，創造直接經濟效益18萬元。

前年，“鋁電解槽智能模糊控制技術槽控機升級改造”項目在第二電解廠推廣應用。在推廣初期，他利用業余時間積極為本大組的電解工培訓槽控機控制知識，規范了電解操作，優化了電解工藝技術條件，為該系統的平穩過渡創造了條件。所在大組16臺電解槽三個月運行期間，陽極效應系數降低了0.05個/槽日，爐底壓降平均降低了50mv，爐底狀況明顯得到改善，槽工作狀態進一步趨于平穩，由此產生節電經濟效益8萬元。

寶劍鋒從磨礪出 梅花香自苦寒來

在十四年的生產實踐中，雷永祥掌握并總結出的電解生產“九小管理”，用“小手筆”做足了“大文章”，成為生產一線的技術骨干和班組長中的佼佼者。這些年雷永祥所在大組（工區）各項技術經濟指標在第二電解廠名列前茅，其中電流效率最高達到94.22％，噸鋁直流電耗最低12983kWh/t-Al，原鋁AL99.70以上率最高達到99.36%，原鋁產量比計劃超產1200噸，多創造經濟效益2000余萬元，并實現了“安全六個為零”，先后多次被評為公司“勞動模范”、“先進工作者”、“優秀職工”。

由于工作業績突出，2003年9月他被公司首批送往青海大學“有色金屬冶金工程”專業進行深造學習，2005年8月以優異的成績畢業，并受到學校領導和師生的一致好評。

2007年5月，經分公司黨代會研究選舉，雷永祥同志當選出席青海省第十一次黨代會黨代表，參加了中國共產黨青海省第十一次代表大會；2008年5月被共青團青海省委、青海省青年聯合會授予“青海青年五四獎章”榮譽稱號。

“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來”。用“小手筆”做足“大文章”的雷永祥，也由一名普通的電解工人成長為一名資深的電解工區長，并于2008年7月代理車間副書記兼生產副主任。說他是電解工的楷模當之無愧，他更是高原電解鋁工業的一顆璀璨明星。前面的路依然寬闊，他說，他將繼續用“小手筆”做出更大的“文章”，以回報企業對他的厚愛。

第二篇：一期成本管理總結

廣西×××××水泥生產線一期安裝項目在施工期間，通過明確責利，抓好過程控制，最終實現了項目成本管理目標，為企業創造了較好的經濟效益和社會效益。我們的做法是：

一、明確成本管理目標，選好項目管理班子

2003年10月××公司以848.45萬元中標廣西×××××水泥有限公司4000t/d水泥生產線一期安裝工程，為確保項目順利完成和實現項目經濟效益的最大化，分公司通過內部競標的方式公開招聘項目部經理，經綜合考核后，我榮獲中標并以一部小汽車為風險抵押的方式與分公司簽訂了項目經濟承包合同，明確了雙方的責權利關系，實行工程項目全額承包。按“包死基數、確保上繳、超額歸已、分配自主”的原則，項目部上繳分公司管理費（不含稅）：合同部分22%；工程簽證部分為30%；工程趕工獎為60%；工程承包范圍包括：各車間的機電設備安裝、自動化儀表安裝、工藝管道、非標件制作安裝等，共包括42個單位工程。該項目于2004年5月25日開工，2005年1月20日竣工并一次投產成功。

該工程項目具有單位工程多、施工面積寬、工程量大、工期緊、質量要求高的特點、是典型的三邊工程（邊設計、邊出圖、邊施工），項目部在成立之初，就針對工程特點，成立了精干的項目部領導核心小組，聘任了項目技術負責人、項目副經理、專職質檢員、專職安全員、項目施工管理員等共18人，組成了精干協調的項目管理團隊，明確各自職責，以確保項目施工有條不紊地健康運作。

二、精心編制施工方案，為項目降耗增效打基礎

項目部根據施工現場的實際情況，項目部組織的施工人員精心編制了施工組織設計和安全技術方案，并根據內容從施工管理員到施工班級組，逐層進行交底，確保工程質量及安全施工。通過優化技術措施，合理組織施工，盡量減少人工、材料、設備的投入，避免窩工損失。同時根據業主的目標要求，結合現場土建進度、設備到貨情況，精心編制了項目施工總進度計劃，落實勞動力、機具的進場計劃，在確保施工進度的同時，避免人員窩工及機 1

械臺班的停滯而帶來的經濟損失，同時最大限度的降低工程成本。

三、強化項目現場施工管理，有效降低工程成本

（一）抓好機具、材料的控制管理

為了提高機具的使用率，降低工程成本，更合理地使用有限的資金，根據工程的實際所需，認真作好機具和材料的進場計劃，盡量避免材料和資金積壓及機具的閑置。材料的采購由項目經理親自把關，做到貨比三家，擇優選擇材料供應商，在確保材料質量的前提下，降低材料采購的價格。然而由于施工期間全國鋼材價格飛漲，材料平均價格比投標時的市場價格高出約30%，而我們與業主簽訂的是固定綜合單價合同。面對如此嚴峻的形勢，項目部全體管理人員并沒有氣餒，而是根據合同的條款和國家的有關政策，通過努力說服業主，要求對工程所用的鋼材進行調價，最終在結算時，僅此項就為項目挽回了88.5萬元的經濟損失。

在本項目施工中，我們十分注重壓縮機械臺班費的開支，對于一些常用的大型施工機具如汽車吊，我們均優先從公司內部租賃，對于一些臨時性的施工機具，盡量從本地租賃。用完工即退出工地。在施工現場，我們成立了專門的調度部門，主要負責施工機具的安排和指揮，以便更合理、更充分地使用這些機具。

（二）抓好人工費的控制與管理。

為提高工人的勞動積極性，確保工期，降低成本，我們推行了施工班組承包責任制。即施工班組按項目部開出的施工任務單與項目部簽訂承包責任書，按責任書的條款進行施工。為防止以包代管的現象發生，施工層的施工活動在項目的嚴格管理控制下進行的，即對人員數量、進度、質量、成本、安全和文明施工等進行嚴格把關。同時還重視抓好兩方面的工作：一是實行勞務分包：項目施工最高峰期，使用的勞動力約為420人（不包含當地民工），其中使用三分公司在崗職工人數為27人（含管理人員和工人），針對在施工中自生施工力量嚴重不足的現狀，我們充分引進外部施工力量，加強競爭機制，達到了降低人工成本的目的。二是抓好工程施工組織管理：針對本項目

單位工程施工點多、戰線長的特點，根據現場勞動力的狀況，實施殲滅戰的方式，即土建交工一個點，我們就組織力量突擊安裝一個點，完工一個點，就交工一個點，避免遍地開花，人員、機具投入過大的局面。為節約成本，引進競爭機制，對具備施工條件的施工點，在項目內部，實行公開竟標的方式確定施工班組或承包者，參加竟標的對象為所有有實力、有條件的施工班組和個人，這樣既提高了工程承包的公正性和透明度，又體現了承包的競爭性。結果證明，這些公開招標的單位工程其成本降低率、工程進度等優于其他的單位工程。

（三）抓好質量控制和安全管理

在項目管理中，質量監控、安全管理及進度管理是與成本管理息息相關的。在施工過程中，我們要求施工員必須根據國家的有關施工驗收規范要求和設計圖紙的要求，對整個施工過程進行監控。尤其是一些關鍵的施工過程和部位，由項目技術負責人和有豐富施工經驗的老師傅都親自到現場指導督促，確保工程質量要求。避免因質量事故而造成的經濟損失。同時加強安全管理，施工中做到定期安全檢查，對于不符合安全要求的一律進行教育，并責令定期整改合格。本工程從開工至工程竣工無重大安全事故，避免因安全事故造成的經濟損失。

除了在開工前按計劃編制了進度計劃，在施工過程中不斷地檢查和落實計劃的進展情況，對于不能按計劃完成的，一定要找出根源，落實解決的方案。在施工過程中還要根據土建的進度和設備到貨的情況，不斷地調整進度計劃，以確保滿足工程的需要。

四、加強合同的管理，向合同外的增量要效益

本工程采用的是固定綜合單價合同，在投標之初為提高競爭力，我們按預算總價的20.1%進行讓利。在確定固定綜合單價時我們充分預見了可能變化較大的工程內容，并以此為依據確定提高還是降低某項內容的綜合單價，比如電纜敷設工程，投標時業主提供的參考工程量為17萬米，根據我們在其它類似工程的經驗，可預見該項工程量肯定會增加，因此我們在保持總價不變的情況下提高了該項目內容的綜合單價，結算時實際電纜敷設量為28萬米，僅此一項使工程總價增加了100多萬元。通過抓好以上工作，最終本工程由中標時的848.45萬元到實際結算時達到了1970萬元，其中補充合同及工程簽證部分110萬元；趕工獎21萬元。項目部實現上繳分公司管理費436.4萬元，上繳稅金64萬元；分公司和項目部都取得了較好的經濟效益，同時項目職工的收入也有了較大的提高，人均月工資收入在2400元以上。

通過抓好以上的工作，加強對項目成本的管理，我們不但實現了上繳22%管理費的目標，同時項目部取得了將近30萬元的盈利。通過這個工程項目承包的成功運作，使得分公司的項目經理們對項目承包責任制充滿的信心，同時也推動了相互間的競爭，從而也更有利于分公司和項目部實現雙贏的局面。

我們雖然在抓項目成本管理方面取得了一點進步和成績，但是還很不夠。我們一定要把這次兄弟單位介紹的先進經驗帶回去，把今后的項目成本管理進一步抓緊、抓實，抓出更好的成效。為××公司的發展、為集團公司打造百億元集團宏偉目標做出新的貢獻。

第三篇：責任成本管理總結

項目部責任成本管理總結

第一條 責任成本管理好的方面

1.項目部配合公司以優質低價為原則通過招標（比選）方式選擇勞務隊伍、在限價內確定勞務分包單價并簽訂勞務合同。

2.項目部始終貫徹“方案決定成本”的指導思想，科學制定施工方案，優化施工工藝，合理配置生產要素，進行技術經濟比選，選擇最優施工方案。

3.加強材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗、核算等各環節的管理。對用量大、規格單一的大宗物資實行招標采購，集中供應。實行限額發料制度，加強材料核算，定期清查盤點。

4.合理配置機械設備，充分做好機械設備租賃和購買方案的經濟比選工作；加強對機械設備維護和保養，提高機械設備的完好率和利用率；根據現場實際情況及時進行機械設備的清退，嚴禁機械設備閑置。

第二條 責任成本管理需加強的方面

1.對砂、石等地材采購數量和單價的控制，未充分利用當地資源實行就地開采，自行組織生產，降低材料成本。未加快項目周轉材料的周轉次數，降低周轉材料成本。

2.對已完成合同約定工程量的項目，項目部未及時與勞務分包隊伍辦理末次結算。

3.項目部未定期召開變更索賠例會，總結前階段工作，查找存在的問題，部署下一階段工作重點，明確相關責任人，推進變更索賠工作。未及時收集變更通知單、會議紀要等重要資料，根據合同條款滿足變更條件的，應及時上報變更資料。

第四篇：煤礦成本管理總結

掘進區xxx年成本管理總結

今年以來，掘進區緊緊圍繞年初礦下達的生產經營指標，嚴格做好成本管理工作，扎實推進精細化管理。以全面預算管理為平臺，以“雙增雙降”活動為契機，大力宣揚降本增效的意義和重要性，在成本管理上下功夫，求創新，提效益，積極開展修舊利廢等活動，1—11月份，主要成本指標考核情況如下：

日常材料：計劃14052814元，實際13981880元，節70934元。大型材料：計劃163200元，實際151808元，節11392元。配 件：計劃：412620元，實際371429元，節41201元。總結一年來的工作，主要體現了以下幾個方面：

一、以全面預算管理模式為載體，大力宣傳降本增效的重要性。

今年以來，面對煤炭市場出現的銷售萎靡現象，我區加大了成本管控力度，在全區廣泛開展形勢教育活動，向職工宣傳成本管理的重要性，緊迫性，樹立過緊日子的思想。向職工講解我礦全面預算管理制度和成本工資捆綁制度，增強了職工的成本意識，在全區形成了“人人參與降本增效”、“節約材料從我做起”的良好氛圍，為成本管控工作打下了良好的思想基礎。

二、以班組為單位，嚴格落實材料領用制度。為搞好材料管理工作，我區制定了嚴格的材料領用制度。在各班組設立了材料監督員，在各隊設立了材料巡查員，從材料的領取到使用，實行全過程監督管理。在井上建立了各班組材料及設備領用臺賬，每天根據生產項目完成情況對當班材料使用情況進行核對，對于材料使用和生產完成情況不符及臨時加領材料的情況，要責令當班班長、材料監督員和巡查員在碰頭會上做匯報說明，確實因地質條件變化或安全及質量方面的應急需求加領或超出的材料部分不予追究；如發現有無故超領、亂用、私用、埋藏、惡意損壞等情況，一律嚴懲不貸，按材料原價的雙倍處罰到責任人，并對當班班長連帶責任。

三、大力開展修舊利廢和技術革新活動，實現了效益最大化。

我區堅持每周開展修舊利廢活動，并將修舊利廢活動納入黨員奉獻工程日程。每天由機電副區長和機電班長帶隊，組織機電大班職工下午利用工余時間到樓前大院，將從井下回收上井的各類風動工具、廢舊鉆桿錨桿、風筒等分類整理。損壞的風動工具及設備進行了配件維修，廢舊鉆桿、失效管路在經過清潔、除銹后，制作成井下比較實用的設備支架、風動工具架等，通過粉刷防銹漆后，重新投入工作面使用。風筒經過晾曬、修補和整疊后，存庫備用。此舉大大減少了新風筒的投入。每年開展修舊利廢活動可直接為區隊創效十萬元以上。與些同時，區隊鼓勵職工崗位創新，積極開展技術革新活動。機電大班抽調精干人員對側卸裝巖機液壓管路改造成功，全部用上了我礦自制的高壓管，減免了外購費用。機電副區長優萬相集思廣益，將錨桿鉆機扶圈用廢錨桿自制扶圈成功替代，每年可直接減少外購配件費用一萬多元，大大地降低了成本投入。

一年來，在全區干部職工的共同努力下，我區材料成本管理取得了一定的成績，成本管控也逐步實現了規范化和精細化。在今后的工作中，我區將以嚴謹務實、集約高效的工作作風，總結經驗，創新管理，嚴抓細管，爭取在成本管理方面做出新成績，取得新成效，為我礦安全發展、發諧發展做出新的更大貢獻。

掘進區 xx年xx月

第五篇：物資成本管理總結

物資成本管理總結

項目的物資采購工作，就性質而言，不僅是一項生產前的準備工作，而且是開源節流的重要工作。物資管理是整個項目管理的重要組成部分，優質、齊備、及時、經濟地進行物資供應和有效管理，關系到項目目標是否能夠順利實施，關系到項目的經濟效益。公司要使生產均衡，需要持續供應各種生產資料。那么，物耗需占企業產品成本的一半以上，因此，控制物資采購成本，對促進企業生產發展，提高產品質量，降低產品成本，加速資金周轉，增加效益,都具有極其重要的意義。

據有關統計，在施工過程中，物資材料消耗所占比率約為總產值的60-70%，是工程成本的重要組成部分。項目部物資管理工作的好與壞，將直接制約影響到項目部的經濟效益、施工進度、工程質量、企業形象。所以，強化物資管理工作，充分發揮其職能部門的作用，搞好對項目部物資管理的管控，向物資管理要效益，從而提高經濟效益，是項目部獲得利潤最大化的有效途徑之一。

參加工作十個月，回顧過去的十個月，物資管理工作沒有捷徑，管理要從點點滴滴的實際做起，很多基礎資料不是突擊想要趕就能趕出來的。因此今天的工作決不拖到明天去做，當日事當日畢，拖延癥要不得。要想真正的管理好物資，那就要有高度的責任心和踏實的敬業精神。

一、內業資料的學習整理

物資管理，精細為先。初到項目，師傅就會安排從最基本的填寫收領料單開始，慢慢的，開始接觸周報，臺賬，月報，成本快報等等，一步一個臺階的學習。慢慢的去熟悉整個內業資料的操作流程。繼而2012年底，開始推行總公司的物資標準化，通過從這其中的學習，使得整個物資的內頁管理更加的規范。使得物資內業資料更加有條理性，杜絕了各個項目間物資內業資料的不統一的現象。

通過定期的培訓（公司層面、經理部層面、項目部層面），使得對于一些尚待掌握的專業知識有了更加系統的學習，對一些新的知識點有了更早的接觸與學習。將所學習到的東西，運用到施工現場及內業資料中，能夠對物資管理有更加明確的方式方法。強化計劃管理，把好計劃關。根據生產經營情況，要認真分析、研究生產需要，制定物資采購計劃。物資計劃要有預見性和前瞻性。可以將物資供應量精確化、細致化，減少不必要的開支，從而提高公司效益。嚴控材料的進場量，本著不見計劃不提量，見計劃有選擇的分批進場的原則，防止不必要的材料浪費與資金損失。

加強對物資的統計工作是十分必要的，能夠及時的為領導決策提供準確數據的同時也減少自己的工作量。通過對工程項目物資管理過程中各種數據的搜集，整理，分析，及時準確，真實的統計資料，能準確地反映出工程項目物資管理狀況，能及時發現問題，并去及時的解決工作中出現的失誤

二、現場的物資管理

作為物資管理人員，首先要有服務現場，了解現場的思想意識。現場的物資管理，簡而言之，就是看、管、控。看現場材料使用情況及碼放情況等，管理現場工人對材料的合理使用，控制現場材料的實際使用。

在現場，還要與現場人員配合好。對于大宗材料，要與分包使用隊伍協調好，移交并監督其使用過程。對于周轉材料，盡量安排人員不將其放置于遠離保安視線的區域，并做好標記，要求保安隊伍對其重點看護，降低失盜的風險。

加強自身責任心，擯除小恩小惠的誘導，防止現場材料的被盜。對現場材料的調撥及退貨，要時刻有人盯著，數量清點做到準確無誤；對現場垃圾的清理，對運輸人員把控好，防止其在現場四處尋找可偷竊材料，以謀取私利，一旦發現對其從重處罰。

加強協作隊伍物資管理，減少效益流失，目前我公司在工程建設過程中，主要實行的是大包。隨著施工項目的增多，分包隊伍也隨之增加，管理不善就會導致效益的流失。因此作為總包管理單位，對分包隊伍要明確規定雙方的權利、責任和義務，特別是對主要材料發放、使用、驗收等重要環節加大監控力度，對交予分包隊伍使用的主要物資應按照定額發料并對其使用過程進行全程跟蹤，避免發生盜賣的行為。同時獎優罰劣，實現雙方利益最大化。如何進行物資采購成本的控制。

三、制定物資采購成本的控制措施

制訂采購預算與采購計劃：制定采購預算的行為，就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算是計劃的一個方面，也是組織政策的延伸，還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。制定采購預算，是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預測，是對整個采購資金的一種理性的規劃。它不但對物資采購資金進行了合理的配置和分發，同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保采購資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束,能提高采購資金的使用效率，優化采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效控制采購資金的流向和流量，從而達到控制物資采購成本的目的。

確定采購價格：采購價格的確定,直接影響到企業的成本，是物資采購控制的重中之重。在確定采購價格時，弱化采購人員與領導的個人行為，注重產品市場價格調查。一方面,利用網絡平臺，對采購物資的價格進行市場信息收集,著重了解和掌握商品的成本價及利潤構成。另一方面，采取與各投標單位開展競爭性談判方式。

利用采購環境：物資市場供求關系的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，需要熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關所需物資多方面的市場信息，建立良好的市場信息機制,是有效降低采購成本的途徑之一。要用統一的信息化管理采購工作,即賣家(制造廠)和買家(企業用戶)共用一個信息平臺，要通過充分利用數據、信息、知識、計算機網絡等資源,實現采購信息共享，發揮采購信息的計劃、協調、控制的功能,有效地組織和控制采購工作的全過程，使各個采購管理環節有機地聯系起來，提高采購工作效率，減少采購管理和決策的盲目性，降低決策風險，達到降低采購成本、提高企業核心競爭力的目的。

供應商擇優選擇：供應商是物資采購管理中的一個重要組成部分。物資采購時，應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的物資供應商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高物資采購實施的質量。

四、工作的思考與建議

加強各部門之間統一認識：項目領導必須充分認識到物資管理的重要性，并要求項目部的核心員工的認識亦統一到這個高度上來，引導全體員工重視并支持物資管理。

減少物資供應過程中，周轉次數，即縮小供應鏈，盡量從廠家直接拿貨而免去中間商從中抽取一定的利潤，以此來降低成本，達到采購成本的利益最大化。

批量采購獲取差價：無論大宗材料還是零星材料，在一個或幾個工程中，都必然有一定的計劃量，而批發肯定會比零售便宜得多了。

在價格回落時購買：許多物資都有一些價格變化規律，比如季節性等，在銷售淡季買入供應物資，能節約不少采購資金。

選擇信譽良好的供應商并簽訂長期合同：與誠實守信、重視信譽的供應商長期合作，不僅能保證供貨質量，還可以得到付款和價格的優惠。

依托舊貨市場：充分利用北京市龐大的舊貨市場，有選擇的采購工程輔助材料，降低采購成本。

調撥在先采購在后：堅持先調撥后采購的原則，使得區域內材料資源合理利用的同時降低工程成本。

建立企業內部物資價格監控預測機制：為更好的控制采購點和降低企業采購風險，規避高價格采購所帶來的損失，建立企業內部價格監控預測機制。（譬如目前已建立起來的我的鋼鐵網會員實時跟蹤鋼鐵市場價格走勢）。

總之，物資管理工作是一件復雜煩瑣的工作,尤其在現在生產材料大幅度漲價的情況下,一方面要降低材料成本,另一方面要保證生產物資的正常供應,難度是可想而知的。但只要我們抓住供應工作的重點環節并把握該環節的要點,就能夠在保證生產供給的同時降低材料成本,實現企業控制材料成本的管理目標。