第一篇：項目施工質量管理心得

項目施工質量管理心得

百年大計，質量第一。工程質量是國家經濟、技術水平的體現，是一個民族科學文化素質的重要標志。

作為一名項目經理，我深知要想保證工程質量，在企業成立項目經理部時，首先要根據工程項目的規模、施工復雜程度、專業特點等，組織適合本項目的人員，以合理的組織架構負責該工程項目施工質量管理，同時施工企業還應對項目經理部的施工質量管理進行監督、指導、檢查和考核。而要搞好工程項目施工質量管理，項目經理部應建立并實施工程項目施工質量管理制度，對工程項目施工質量管理策劃、施工設計、施工準備、施工過程和服務方面予以控制。

一、質量策劃

工程項目質量管理策劃非常重要?？筛鶕椖康囊幠?、復雜程度分階段實施。策劃結果可采用施工組織設計、質量計劃在內的多種文件形式，策劃的內容一般包括：質量目標和要求;質量管理組織和職責;施工管理依據的文件;人員、技術、施工機具等資源的需求和配置;場地、道路、水電、消防、臨時設施規劃;影響施工質量的因素分析及其控制措施;進度控制措施;施工質量檢查、驗收及其控制措施;突發事件的應急措施;對違規事件的報告和處理;應收集的信息及其傳遞要求;與工程建設有關方的溝通方式;施工管理應形成的記錄;質量管理和技術措施;施工企業質量管理的其他要求。策劃的內容是施工企業質量管理的各項要求在工程項目上的具體應用。在編制前有關人員應充分了解項目質量管理的要求，在施工過程策劃時，應確定關鍵工序并明確其質量控制點及控制措施。施工企業應將工程項目質量管理策劃的結果形成文件并在實施前批準。策劃的結果應按規定得到發包方或監理方的認可。并對工程項目質量管理策劃的結果實行動態管理，及時調整相關文件并監督實施。

質量策劃工作主要由項目總工牽頭。項目總工根據項目特點，組織相關部門編制質量策劃，但必須做到良好的溝通，使各個部門了解策劃的目標、內容，尤其要取得項目經理的支持，以配備足夠的資源和各種保障，否則就是一紙空文，更談不上最終實現整個項目的質量控制。

二、施工籌劃和設計 施工單位在項目之初就要進行全面籌劃。針對與業主簽訂的施工合同，對工期、質量、安全、成本控制等目標綜合分析，項目的全面籌劃中不可缺少對質量控制的籌劃。很多項目注重工期分析、資源配置和成本控制的籌劃，忽視對質量、安全的籌劃，其結果必然造成質量問題多多，為項目的正常運轉埋下隱患。進行施工設計時，首先應明確職責，策劃并實施施工設計的管理，確定施工設計所需的評審、驗證和確認活動，明確其程序和要求。施工設計依據的評審主要是指對設計的相關規定執行情況，也可采用審查、批準等方式進行。施工單位應明確設計變更及其批準方式和要求，對變更可能造成的施工質量影響進行評審，并保存相關記錄。

三、施工準備

施工單位應依據工程項目質量管理策劃的結果實施施工準備。施工準備階段報驗的內容一般包括：工程項目質量管理策劃的結果(比如施工組織設計等)、項目質量管理組織機構、管理人員和根據工序配備的各工種人員及特種作業人員、測量結果、進場的材料設備、分包方等。施工企業根據項目管理需要，按規定將質量管理策劃的結果，向項目經理部確定交底的層次和階段進行交底，并保存記錄。在施工前通過交底確保被交底人了解本崗位的施工內容及相關要求。一般在單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批施工前，進行技術交底。交底可根據需要采用口頭、書面及培訓等方式進行。交底的依據包括項目質量管理策劃結果、專項施工方案、施工圖紙、施工工藝及質量標準等。交底的內容一般包括質量要求和目標、施工機具、環境要求及操作要點。對于常規的施工作業，交底的形式和內容可適當簡化。

技術交底在施工中的作用十分重要。由于目前建筑市場大多采用專業分包和勞務分包，隊伍的素質參差不齊。項目部采用架子隊管理模式，項目部的管理人員新人較多，對人員的培訓教育、及時地進行技術交底，顯得十分重要。我項目部在單位工程、分部工程、分項工程開工前，必須組織現場值班工程師、工班長、主要工種的施工人員參加的技術交底會，統一思想、統一標準，宣貫質量檢查的標準和制度，以保證施工過程質量控制。

四、施工過程質量控制

1、質量控制的內容 項目部對工程施工過程質量進行控制，其內容包括：①正確使用施工圖紙、設計文件，驗收標準適用的施工工藝標準、作業指導書等。適用時，對施工過程實施樣板引路。項目部實行首件驗收制度。每次新的分項工程開工時，均按照管理人員全過程跟蹤旁站制度，在過程中分部檢查，特別是下一道工序施工后影響檢查的，為避免返工，均在前一道工序完成后，先進行中間驗收，再進行下一道工序。首件驗收和樣板引路，對工程質量控制起到了良好的示范作用。②調配符合規定的操作人員。對操作人員的規定包括持證上崗的要求、特種作業要求及其他對施工質量有影響的人員要求。③按規定配備、使用建筑材料、構配件和設備、施工機具、檢測設備。④按規定施工并及時檢查、監測，包括對工序的檢查、技術復核、施工過程參數的監測和必要的統計分析活動。⑤根據現場管理有關規定對施工作業環境進行控制，一般包括安全文明施工措施、季節性施工措施、現場試驗環境的控制措施、不同專業交叉作業的環境控制措施以及按照規定采取的其他相關措施。⑥根據有關要求采用新材料、新工藝、新技術、新設備，并進行相應的策劃和控制。⑦合理安排施工進度。⑧采取半成品、成品保護措施并監督實施。其中成品和本成品防護的范圍包括施工企業使用或構成工程產品一部分的發包方財產。⑨對不穩定和能力不足的施工過程、突發事件實施監控。⑩對分包方的施工過程實施監控。

2、對施工過程進行確認

項目部根據需要，事先對施工過程進行確認，一般包括對工藝標準和技術文件進行評審，并對操作人員上崗資格進行鑒定;對施工機具進行認可;定期或在人員、材料、工藝參數、設備發生變化時，重新進行確認。

根據業主和當地質監部門的要求，進行進場設備報驗和備案，有效避免不合格材料、設備進入施工現場。

3、對施工過程的標識

對施工過程及進度進行標識，施工過程具有可追溯性?，F目部通過任務單、施工日志、施工記錄、隱蔽工程記錄、各種檢驗試驗記錄等表明施工工序所處的階段或檢查、驗收的情況，確保施工工序按照策劃的順序實現。

4、施工過程中的溝通管理

施工單位應保持與工程建設有關方的溝通，按規定的職責、方式對相關信息進行管理。信息的傳遞、接收和處理的方式應按照規定結合項目的規模、特點和專業類別確定。

5、施工過程中的記錄

我項目部建了立施工過程中的質量管理記錄，包括：施工日志和專項施工記錄;交底記錄;上崗培訓和崗位資格證明;施工機具和檢驗、測量及試驗設備的管理記錄;圖紙的接收和發放、設計變更的有關記錄;監督檢查和整改、復查記錄;質量管理相關文件;工程項目質量管理策劃結果中規定的其他記錄。記錄應填寫及時、完整、準確;字跡清晰、內容真實;按照規定編目并保存。記錄的內容和記錄人員應能夠追溯。

五、質量管理出現的問題和反思

項目質量管理過程中，也出現過不少問題，主要有：

1、現場值班工程師對標準不夠熟悉，執行質量檢查監控不到位。由于近幾年建筑市場擴張過快，很多技術人員未經磨練就直接上崗，造成值班人員本身管理水平較弱，經驗不足，現場管理力度不夠。

2、制度落實不力。項目上制定了很多質量管理的辦法、規章，但很多制度在執行過程中被束之高閣，特別是工期壓力過大時，往往忽視質量控制。

3、分包隊伍重視利益，輕視質量控制。有些隊伍為了自身的利益，拋開信譽，忽視質量，埋下質量隱患。

反思以上問題，感到質量管理任重而道遠，建筑企業實行ISO標準化管理已經很多年，但是項目的質量意識和質量管理仍然存在很多問題，施工企業的履約意識還是不夠。施工單位應進一步提高質量意識和履約意識，及時收集有關信息，用于質量分析和改進。

六、結束語

“百年大計，質量第一”，只要施工企業重視質量，并有從施工質量策劃、施工籌劃、施工準備、施工過程控制、服務等環節進行控制的行動，該施工企業的質量管理水平一定會進一步提高，一定會為社會提供更多的優質建筑。

第二篇：項目施工質量管理心得

項目施工質量管理心得

百年大計，質量第一。工程質量是國家經濟、技術水平的體現，是一個房地產企業發展的根本，是一個工程技術人員水平高低的重要衡量指標。

作為，我們深知要想保證工程質量，在工程管理部時，在工程副總鄭總的帶領下，首先根據工程項目的規模、施工復雜程度、專業特點等，組織適合石家莊 項目的人員，以合理的組織架構負責該工程項目施工質量管理，同時作為房地產開發工程管理部還對項目監理單位的施工質量管理進行監督、指導、檢查和考核。督促監理和總包單位搞好工程項目施工質量管理，工程管理部建立并實施工程項目施工質量管理制度，對工程項目施工質量管理策劃、施工設計、施工準備、施工過程和服務方面予以控制。

一、質量策劃

工程項目質量管理策劃非常重要。可根據項目的規模、復雜程度分階段實施。策劃結果可采用施工組織設計、質量計劃在內的多種文件形式，策劃的內容一般包括：質量目標和要求;質量管理組織和職責;施工管理依據的文件;人員、技術、施工機具等資源的需求和配置;場地、道路、水電、消防、臨時設施規劃;影響施工質量的因素分析及其控制措施;進度控制措施;施工質量檢查、驗收及其控制措施;突發事件的應急措施;對違規事件的報告和處理;應收集的信息及其傳遞要求;與工程建設有關方的溝通方式;施工管理應形成的記錄;質量管理和技術措施;對施工企業和監理單位施工管理的其他要求。策劃的內容是房地產企業工程部質量管理的各項要求在工程項目上的具體應用。在編制前有關人員應充分了解項目質量管理的要求，在施工過程策劃時，應確定關鍵工序并明確其質量控制點及控制措施。房地產開發企業應將工程項目質量管理策劃的結果形成文件并在實施前批準。策劃的結果應按規定得到集團的認可。并對工程項目質量管理策劃的結果實行動態管理，及時調整相關文件并監督實施。

質量策劃工作主要由工程副總牽頭。根據項目特點，組織各參建單位和監理單位編制質量策劃，但必須做到良好的溝通，使各個單位了解策劃的目標、內容。

二、施工籌劃和設計

工程管理部在項目之初就要進行全面籌劃。針對與總包和監理單位簽訂的合同，以及相關的規范標準和設計文件，對工期、質量、安全、成本控制等目標綜合分析，項目的全面籌劃中不可缺少對質量控制的籌劃。很多項目注重工期分析、資源配置和成本控制的籌劃，忽視對質量、安全的籌劃，其結果必然造成質量問題多多，為項目的正常運轉埋下隱患。進行施工設計時，首先應明確職責，策劃并實施施工設計的管理，確定施工設計所需的評審、驗證和確認活動，明確其程序和要求。施工設計依據的評審主要是指對設計的相關規定執行情況，也可采用審查、批準等方式進行。施工單位應明確設計變更及其批準方式和要求，對變更可能造成的施工質量影響進行評審，并保存相關記錄。

三、施工準備

應嚴格要求總包單位依據工程項目質量管理策劃的結果實施施工準備。施工準備階段報驗的內容一般包括：工程項目質量管理策劃的結果(比如施工組織設計等)、項目質量管理組織機構、管理人員和根據工序配備的各工種人員及特種作業人員、測量結果、進場的材料設備、分包方等。要求施工企業根據項目管理需要，按規定將質量管理策劃的結果，向項目經理部確定交底的層次和階段進行交底，并保存記錄。在施工前通過交底確保被交底人了解本崗位的施工內容及相關要求。一般在單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批施工前，進行技術交底。交底可根據需要采用口頭、書面及培訓等方式進行。交底的依據包括項目質量管理策劃結果、專項施工方案、施工圖紙、施工工藝及質量標準等。交底的內容一般包括質量要求和目標、施工機具、環境要求及操作要點。對于常規的施工作業，交底的形式和內容可適當簡化。

技術交底在施工中的作用十分重要。由于目前建筑市場大多采用專業分包和勞務分包，隊伍的素質參差不齊。總包單位采用架子隊管理模式，總包的管理人員新人較多，對人員的培訓教育、及時地進行技術交底，顯得十分重要。要求總包單位在單位工程、分部工程、分項工程開工前，必須組織現場值班工程師、工班長、主要工種的施工人員參加的技術交底會，統一思想、統一標準，宣貫質量檢查的標準和制度，以保證施工過程質量控制。

四、施工過程質量控制

1、質量的過程控制

在 項目5號樓基礎鋼筋綁扎期間，我部門相關負責工程師會同監理單位負責人去現場進行巡視，按照圖紙和相關規范對現場鋼筋綁扎進行抽查，發現現場鋼筋下料部分不符合相關規范要求。立刻組織監理單位、總包單位召開現場會，安排技術人員全方位檢查5號樓基礎所有鋼筋，要求監理單位督促總包單位限時整改，并上報監理單位和建設單位驗收。我司工程管理部相關工程師每天保證現場巡查的時間和次數，嚴格要求總包單位，注重過程控制。

2、對施工過程的標識

對施工過程及進度進行標識，施工過程具有可追溯性。工程部通過要求監理單位和施工單位通過任務單、施工日志、施工記錄、隱蔽工程記錄、各種檢驗試驗記錄的等表明施工工序所處的階段或檢查、驗收的情況等的及時匯報。掌握現場施工質量和方便管理。

在樁基施工過程中，監理咨詢公司相關人員每天上報打樁記錄，我部門工程師及時查看現場樁基施工質量和施工流程控制，保證按照相關圖紙和規范要求進行施工。

3、施工過程中的溝通管理

我部門積極保持與各參見單位有關方的溝通，通過值班表，人員分工表和微信群等按規定的職責、方式對相關信息進行管理。信息的傳遞、接收和處理的方式應按照規定結合項目的規模、特點和專業類別確定。

五、質量管理出現的問題和反思

項目質量管理過程中，也出現過不少問題，主要有：

1、總包單位值班工程師對標準不夠熟悉，執行質量檢查監控不到位。由于近幾年建筑市場擴張過快，很多技術人員未經磨練就直接上崗，造成值班人員本身管理水平較弱，經驗不足，現場管理力度不夠。

2、制度落實不力?？偘鼏挝豁椖可现贫撕芏噘|量管理的辦法、規章，但很多制度在執行過程中被束之高閣，特別是工期壓力過大時，往往忽視質量控制。

3、分包隊伍重視利益，輕視質量控制。有些隊伍為了自身的利益，拋開信譽，忽視質量，埋下質量隱患。

反思以上問題，感到質量管理任重而道遠，建筑企業實行ISO標準化管理已經很多年，但是項目的質量意識和質量管理仍然存在很多問題，施工企業的履約意識還是不夠。施工單位應進一步提高質量意識和履約意識，及時收集有關信息，用于質量分析和改進。

六、結束語

“百年大計，質量第一”，石家莊 項目在 工程管理部的組織、協調和管理下，正在向精品工程一步步邁進，爭取為廣大的河北人民群眾奉獻更多的優質建筑。

工程管理部

2016年7月27號

第三篇：項目管理心得—質量管理

項目管理心得—質量管理

回想從工作到2017年，我自己做項目管理也將近做了8年，從資深工程師到項目經理到部門經理。多年的項目管理經驗讓我認識到，一個好的項目經理在進行項目質量管理時需要從如下方面進行：

1、做好質量規劃

為了真正做好項目的質量管理我主要先做好項目整體規劃及質量管理規劃，組織項目實施團隊將項目質量管理規劃進行宣貫，確保實施團隊了解項目質量規劃；組織項目組核心骨干將質量規劃進行宣貫，讓項目骨干各自的任務及項目質量規劃和質量目標。

2、標準化實施作業

為了保證項目質量，編制項目實施工作標準，并要求項目小組嚴格按照實施標準進行項目實施。

3、定期質量檢查

公司有專門的質量團隊，質量團隊會定期對項目實施質量進行檢查；項目經理會定期按照質量規劃對實施質量進行檢查。

4、持續質量優化改進

針對檢查中發現的問題，項目經理組織人手制定質量改進方案，組織項目干系人召開質量改進方案評審會，評審通過后方進行實施，實施結束后重新進行評估并以書面報告形式交由甲方簽字確認。

每兩周召開項目質量評審，邀請項目主要干系人共同對實施質量進行評估，發現項目實施問題，并討論和制定修改完善方案。

慧翔天地廣州學員黃賢裕

第四篇：機房施工項目質量管理及質量控制

機房施工項目質量管理及質量控制

一、施工項目質量控制目標

施工項目質量控制的目標是“應滿足工程施工技術標準和發包人的要求”。

二、施工項目質量控制依據

l.技術標準

(1)設計文件，如工程設計圖紙、說明書、設計洽商、設計變更等。

(2)施工及驗收規范、標準。

2.管理標準

(1)管理標準，如ISO9000。

(2)施工企業主管部門有關質量工作的規定。

(3)施工企業的質量管理制度以及質量工作規定。

3.合同約定

(1)施工企業與發包人簽定的工程施工合同。

(2)工程項目部與施工企業簽訂的工程施工合同。

4.其他相關文件

施工組織設計或施工方案中有關工程質量的保證措施。

三、施工項目質量控制因素

影響施工項目質量的因素主要有人、材料、機械、方法和環境五個方面，對這五個因素進行嚴格的控制，是保證施工項目質量的關鍵。

l.人的控制

對人的控制應從思想素質、業務素質和身體素質等方面綜合考慮，既要充分調動、發揮人在施工過程中的積極性，又要努力避免、糾正人在施工過程產生的失誤。

2.材料控制

通過對材料(包括施工材料、構配件、成品、半成品等)的采購、運輸、存儲和使用的控制來保證施工項目的質量。

3.機械控制

主要內容是施工機械設備的選型、主要性能參數的確定和操作三個方面的控制。

4.方法控制

主要內容是工程項目的各類計劃與保證措施的控制。

5.環境控制

主要內容是工程技術環境、工程管理環境和勞動環境的控制。

四、施工項目質量控制機構

工程項目經理是工程質量的第一責任者，對工程質量方針、目標的制定和實施全面負責。

在實施工程質量管理時，工程項目經理應根據工程質量管理的目標建立與工程質量管理體系相適應的管理機構，明確各級管理機構的隸屬關系、聯系接口與方法。一般使用組建由工程項目經理直接領導的工程質量管理小組的方式。

工程質量管理小組承擔并協調工程施工全過程的質量管理工作，其成員應具備必須的專業技能和管理資質。

根據工程質量方針和目標，對工程質量管理小組的成員進行職能分配，明確各級管理人員的質量責任和權限，規定各項質量管理工作的控制內容、控制措施以及工作間的銜接方式。

五、施工項目質量控制程序

施工質量控制過程是從工序質量、分項工程質量、分部工程質量到單位工程質量所進行的系統控制過程，在實施施工質量控制過程中，應按照“確定項目質量目標，編制項目質量計劃，實施項目質量計劃”的程序來進行。

六、施工項目質量控制

只有嚴格對施工全過程進行質量控制，才能實現工程項目的質量目標。

按照工程實體質量形成過程的時間，將施工項目質量控制的過程劃分為施工準備、施工過程和竣工驗收三個階段。

(一)施工準備階段的質量控制

施工準備階段質量控制的重點是為施工的順利開展做好各項前期工作。在工程施工合同簽訂后，工程項目經理部應著手進行以下幾個方面的工作。

1.技術準備

(1)圖紙的熟悉與會審。項目經理或項目技術負責人組織工程項目技術人員、工長等熟悉圖紙、進行圖紙會審并形成書面記錄文件。對審核過程中發現的問題，應及時與設計人、發包人協商解決并辦理相關變更洽商手續。

(2)編制施工圖預算和施工預算。

(3)編制施工組織設計或施工方案。

2.組織準備

(1)建立完善的項目管理機構和嚴密的質量保證體系以及質量責任制度。

(2)集結施工隊伍，簽訂勞動合同。施工人員應具有合法的勞動手續，良好的身體素質、業務素質和安全作業的觀念。

(3)結合設計圖紙、施工組織設計等認真進行技術交底工作并形成書面記錄文件。技術交底的主要內容有工程情況、質量目標，施工順序、工序搭接、關鍵部位、質量保證措施等。

(4)對施工隊伍進行人場教育并形成書面記錄文件。針對目前機房工程施工隊伍組成多以農民工和季節工為主的現象，人場教育應以組織原則、紀律、操作標準和安全規范為主。

3.物質準備

(1)工程材料、購配件和半成品準備。

(2)施工機械器具準備等。

4.施工現場準備

(1)了解施工現場環境情況，清理障礙物。

(2)“五通一平”。

(3)生產、生活臨時設施的準備等。

(二)施工過程的質量控制

施工過程質量控制的主要內容如下:

(1)認真進行技術交底工作。單位工程、分部工程、分項工程施工前，在施工設計圖紙會審的基礎上，由工程項目技術負責人主持，根據施工組織設計的內容和要求，向參加承擔施工任務的單位或部門負責人、技術負責人和技術人員進行技術交底并形成書面記錄文件;在施工過程中，項目技術負責人對發包人或監理工程師提出的有關施工方案、技術措施及設計變更要求，在執行前應向執行人員進行書面技術交底。

(2)施工材料質量的控制是工程質量的重要保證，施工現場材料質量的控制重點是對進場材料的品種、規格、型號、質量、數量、證件等進行驗收;采取妥善的措施對施工材料進行保管和存儲;嚴格控制施工材料的領用相發放；監督檢查施工材料的使用情況；及時回收施工剩余材料等。

(3)施工機械設備的質量控制，對于施工進度和質量控制都有直接的影響，施工機械設備的質量控制主要包括機械設備的選型、機械設備的主要性能參數、機械設備的合理使用和正確操作、機械設備的規范維護和維修等方面。

機械設備的合理使用、正確操作、妥善保管，精心保養，預防各類事故尤其是安全事故的發生，是施工機械設備控制的重點。在管理上應貫徹“人機固定”的原則，實施定機、定人、定崗位責任的“三定”制度。

(4)施工工序質量控制。工序質量直接影響施工項目的整體質量，因此必須嚴格控制。

設置質量控制點，是對工序質量進行預控的有效措施。

(5)設計變更。工程變更應按規定程序處理，首先由變更方向監理工程師(或發包人)申請。監理工程師與相關方研究做出變更決定，發布變更通知后，方可組織實施。

(6)成品保護控制。建筑成品或半成品應采用護、包、蓋、封等措施妥善保護。

(7)環境保護控制。工程施工時把好材料驗收關，杜絕使用有害成分含量超標的材料。施工所使用的材料應作好防污染控制。工程竣工時檢測室內空氣污染物濃度，檢測不合格不允許使用。

(三)竣工驗收階段的質量控制

工程竣工驗收階段由工程項目經理或工程項目技術負責人組織相關人員參與以下主要工作內容:

(1)組織工程技術人員整理匯總各類工程檔案資料，編制工程檔案資料移交清單。

(2)組織工程技術人員繪制竣工圖紙。

(3)組織以預算人員為主的工程結算小組，編制竣工結算。

(4)組織技術、質量、施工、合同和預算等相關人員對工程進行自驗，并對自驗中發現的施工質量缺陷予以糾正。

(5)在自檢符合要求后，向建設單位提交工程驗收報告和完整的工程質量控制資料，落實工程竣工驗收的時間、程序和組織等。

(6)組織有關人員參加工程竣工驗收活動。

(7)組織人員對工程項目竣工驗收中發現的質量缺陷予以糾正。

七、施工項目材料的質量控制

施工材料(含原材料、購配件、成品、半成品)是工程施工的物質條件，材料的質量是工程質量的基本要素之一。對施工材料的質量控制，是工程質量的重要保證，也是正常施工的必要條件。

機房工程實施材料質量控制的重點在于以下幾個方面。

(一)施工材料的供應管理

1.施工材料的供應機制

除合同約定由用戶提供的材料外，對于工程主要材料、大宗材料實行統一計劃、統一采購、統一供應、統一調度和統一核算的方式，通過企業層的材料機構進行采購;項目經理部只負責采購企業供應計劃外的特殊材料和零星材料。這是保證施工材料質量、控制工程項目成本的一項重要措施。

2.施工材料供貨商的選擇

通過對質量保證能力的評定選擇施工材料的供貨商。供貨商的質量保證能力主要體現在以下幾個方面:

(1)施工材料的質量符合工程合同的約定和施工工藝的要求。

(2)施工材料的供應周期是否滿足施工進度的要求。

(3)施工材料的售后和技術支持等持續性服務能力。

(4)施工材料的價格因素。

(5)其他涉及履約能力的評定。

3.施工材料的采購人員

施工材料的采購人員應具備基本的職業素質，相關的專業知識和質量鑒定水平，格守職業道德、遵守職業規范和各項管理規定的要求。

(二)施工材料的現場管理

(1)工程項目部應根據施工預算中的工料分析和施工進度計劃，編制出施工材料用量和施工材料進場計劃。在機房工程施工中，因為場地面積的限制，很少有條件設置施工材料單獨存放的區域，合理的施工材料進場計劃既可避免影響施工作業，又可避免施工作業造成材料的損失。

(2)嚴格執行施工材料的進場檢驗制度，對進場施工材料的數量和質量進行認真檢查和驗收。杜絕不合格產品流入施工現場。在這個過程中應注意質量證明文件的收集、整理工作，并做好驗收記錄。

(3)對于驗收合格準予進入施工作業現場的施工材料，應根據施工現場的實際情況，結合施工的進度要求，妥善的予以存放與保管，并采取必要的防火、防盜、防損壞等措施。

(4)嚴格執行限額領料制度，避免材料浪費。

(5)施工材料管理人員應對施工材料的進場、保管、使用等進行監督和檢查，并對結果進行記錄，主要的檢查內容有核對施工材料的質量、數量及進場手續;施工材料的存放條件是否滿足要求;施工材料的領用和發放是否規范;施工材料的使用是否合理等。

(6)項目經理部應建立回收臺賬，按規定對施工作業中的余料進行回收。

(三)施工材料的管理責任

工程項目經理是施工現場材料管理的領導責任者，施工項目經理部主管施工材料的人員是施工現場材料管理的直接責任人，施工班組料具員負責協助班組長組織和監督本班組材料的領、用和退的控制。

八、施工機械設備選用的質量控制

(一)施工機械設備的選用

對施工機械設備應本著技術先進、經濟適用、性能可靠、使用安全、操作簡便、維修方便的原則進行選用。

(二)施工機械設備的管理

在工程施工中，提高施工機械設備的完好率、利用率和使用效率是工程保證質量和工程進度的重要措施。

工程項目經理部應建立健全施工機械設備的管理制度、崗位責任制度和操作規程，對施工機械設備的使用、操作、保養，運輸和保管等進行有效的控制。

在施工機械設備的使用上，應貫徹“人機固定”的原則，實行定機、定人、定崗位責任的“三定”制度。

嚴格執行《建筑安裝工程安全技術規定》和《建筑安裝工人安全操作規程》，對員工進行必要的安全與操作技能培訓，確保施工機械操作人員的水平技術與其擔任的工作相適應，避免因為技術的不熟練、違規操作等造成安全和質量事故。

操作人員必須對機械設備進行日常保養，保養的基本內容為“十字操作法”:清潔、潤滑、緊固、調整、防腐，保證設備性能正常。

建立施工機械設備臺賬，落實專人進行保管，并且定期對施工機械設備進行檢查、盤點，掌握現場使用設備的完好情況，保證不因設備原因影響工程施工。對出現故障的機械設備，立即組織專業人員進行維修，如無法短時間內修復，應立即組織新的機械進場，以滿足現場施工的需求。

九、施工工序的質量控制

施工工序的質量是工程項目質量的基礎，嚴格施工工序管理，使工序質量處于受控狀態，確保分項工程質量一次驗收合格。只有對工序質量進行嚴格控制，才能確?！邦A防為主”方針的實現。在進行施工工序質量控制時，應著重以下幾個方面的工作:

(1)嚴格執行施工工藝和操作規程，是確保工序質量的前提。

(2)以工序質量為目的，對影響施工工序質量的因素如人、材料、機械設備和施工方法等進行有效的控制，按質量責任制辦事，各施其職，各負其責是實現工序質量的保證措施。

(3)施工作業人員應遵守工序質量制度，嚴格執行“三檢”(即自檢、互檢、專職檢驗)制度，保證不合格工序末整改前不進人下道工序，確保工序質量滿足要求，同時對工序質量做好記錄并定期上報。

(4)抓點連線帶片，對關鍵工序設立質量管理點，實行重點控制，嚴守工程質量第一的原則，提高質量意識。

設計單位：廣州萊安智能化系統開發有限公司

網站：http://www.tmdps.cn

地址：廣州市天河區中山大道建中路5號天河軟件園海天樓3A06

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第五篇：項目質量管理

三、項目管理的六個方面

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物料管理是很多項目經理忽略的問題，實際上俗話說的好：兵馬未動，糧草先行。很多公司現在對物料管理實現了用MRPⅡ進行管理。但是到了現場，由于系統集成的物料非常多，又一般無法用計算機進行管理，而工程的每一個物料直接影響到系統的順利實施，這就要求項目經理對現場物料管理一定要重視，必須達到以下幾點：正確、及時、專人負責。

要作到正確、及時，現場物料管理也必須事事有記錄，即發料有記錄，取料有記錄，換料有記錄，這實際上是物料管理中的文檔問題。

2、進度管理

A.一定要建立正確的項目實施流程，工程實施流程的確立，明確了工程實施各步驟的順序。

B.計劃管理，凡事預則立，不預則廢，工程實施一定要有計劃。工程要求有工程計劃，有月計劃，有周工作總結和計劃，工程計劃要求作到最大化。做工程計劃可以有幾種方法，如：表格、甘特圖等

在計劃管理中一定要注意以下幾點：系統集成中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調整。

制定計劃要各部門共同參與，因為系統集成一般需要多種學科的配合，可能各人不了解其他人的工作內容，這就要求關鍵人物都要參與計劃的制定。

工程進度一定要整個項目組共同了解和掌握，要求作到步調一致。

3、質量管理

監控系統的集成大部分工作是在現場完成的，因此現場作業的質量控制顯得非常重要。

A、質量標準的制定

行有行規，質量的追求是無止境的，并且是有代價的，因此必須將對質量的要求以標準形式固定下來，達到了標準就算通過，不達標準就要返工，現在各種系統集成層出不窮，可是質量標準卻一直不明確或缺乏可操作性，這也是系統集成越做越濫的一個原因。物料管理 進度管理 質量管理 文檔管理

客戶關系管理 技術管理

1、物料管理 B、現場作業質量管理

現場作業管理應有明確的程序和質量保證體系。程序和質量保證體系的建設應以ISO9000的作業標準來進行。

根據工程實施流程，建立質量保證體系，對工程進行檢查，跟蹤質量保證體系運作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應的措施和制度，明確質檢和整改責任人，使工程的質量一直處于閉環控制狀態。

如果不能理解ISO900的精髓所在，至少應理解以下一點：

每一道工序應有人檢查，每一個工作應有人負責整改。

C、安全管理

這里將安全管理也納入到質量管理中來，要求將《安全規范》制定出來，并嚴格要求按安全規范實施，現場作到要求有專人負責施工安全工作。

4、文檔管理

按照ISO900的要求制定文檔模板并組織實施，文檔是過程的蹤跡，文檔管理要作到：及時、真實、符合標準。

? 及時指的是文檔制作要及時，歸檔要及時。

? ? 真實指的是文檔中的數據必須是真實有效的。符合標準指的是文檔的格式和填寫必須規范。

5、客戶關系管理

客戶關系管理是CS（客戶滿意度）管理的一部分，系統集成要求以用戶需求為導向，對客戶關系的管理也緊緊圍繞它展開。

系統集成本身就是一個系統工程，它不象一個具體的產品，比如冰箱，如果客戶買了一個冰箱，他只能用冰箱說明書中的幾項功能，但這些功能是大眾化的，這個客戶有一些具體的特別的需求就無法滿足。可是系統集成就不一樣，首先要知道客戶的需求，和客戶達成一致的意見，最后才能設計和實施。

在客戶關系管理中要注意：什么是客戶的真正需求？

哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分。

與客戶作好溝通，實現客戶的需求，對客戶的超出系統功能的需求給予合理解釋。與客戶互通系統的標準，作好客戶的培訓。明白客戶的決策鏈，作好系統驗收工作。

6、技術管理

由于系統集成的創造性及多學科的參與的特點，系統集成在現場有許多非標問題要解決。各學科一定要協調配合，才能產生最佳結果。因此，系統集成的技術管理就顯得非常重要。

項目經理不但要懂得管理知識，還要通曉各學科專業知識，要注意各環節的配合，在技術管理中要注意以下幾點。

重視每一種學科在項目中的應用。多學科的配合往往有超出傳統技術的解決問題的辦法。重視技術文檔的作用，要求技術文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標的工作，更要詳細留檔，以便今后的審查和改進。

對項目組技術人員的管理與施工人員不一樣，技術人員往往只關心自己的技術，不愿意干涉項目中的各種協調等，對他們應創造出適合其工作的環境、應尊重并及時表彰他們的科研成果、應造就出項目目標明確、積極向上的團體精神。

一、摘要

本文主要是想通過對我公司計算機系統集成項目管理的全面分析，從整體上指出項目經理需要注意的某幾個方面，希望能給廣大IT界的朋友一些幫助，同時，拋磚引玉，更希望各位同仁能給我們提出寶貴的建議和幫助。

二、計算機系統集成的特點

1、典型的多學科合作：作好計算機系統集成需要多種學科知識的配合，比如監控系統，需要計算機、傳感器、射頻識別技術、電力電子技術等，又如GPS系統，需要地理信息技術、電子技術、無線射頻技術等。

2、創造性：幾乎每個計算機集成系統工程的用戶都會有不同特點和不同的需求，由此造成每一個計算機系統集成工程都和其他工程不完全一樣,需要量身定做，這樣一來，就帶有一些非標問題，每一個工程都可以帶來或多或少的新意。

3、質量不可控因素增多：有些純軟的工程只要有過硬配置的計算機就能完成，而計算機系統集成系統則有很大一部分工作（包括軟件編程）要在現場完成，這就必須將工程應用現場的作業管理質量也納入到整個計算機集成系統的質量管理之中。

4、工期的不可控性：由于軟件工程的進度本身就是一個非限線增長的，再加之計算機集成系統工程中還需做許多資源采購、配備等前期準備，致使計算機集成系統工程工期很難預期。

三、計算機集成系統中涉及項目管理的諸多方面

? 物料管理 ? ? ? ? ? ?

1、物料管理

物料管理是很多項目經理忽略的問題，實際上俗話說的好：兵馬未動，糧草先行，現在很多公司的物料管理都已采用MRPⅡ進行。但是到了現場，由于計算機系統集成的物料非常多，且一般無法用計算機進行管理，而工程的每一個物料直接影響到系統的順利實施，這就要求項目經理對現場的物料管理應給予一定的重視，必須達到以下幾點：正確、及時、專人負責。

要作到正確、及時，現場物料管理必須事事有記錄，即發料有記錄，取料有記錄，換料有記錄，這實際上是物料管理中的文檔問題。

2、整體管理

整體管理將每個不同的方面都聯系在一起，所以它被視為最重要的項目管理知識。項目經理的主要精力應放在項目的整體管理上。

整體管理主要包括：項目計劃制定、項目計劃實施及整體變更控制，以項目的執行時間為線索。

項目計劃包括：項目介紹或整體概述，項目的組織，項目中涉及的管理與技術過程，以及項目任務、進度安排與預算等信息。

整體變更控制包括：變更控制委員會、配置管理和變更的溝通過程等。

由于項目通常會涉及企業內部的各個部門，所以高級管理層的支持是項目成功與否的關鍵要素。

3、范圍管理

項目范圍管理是指為了順利完成項目而設置的一系列過程，用以確保項目包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有：項目啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制。整體管理 時間管理 質量管理 文檔管理 客戶關系管理 技術管理 選擇項目的方法主要有：注重組織的整體需要，將IT項目進行分類，進行財務分析，運用加權評分模型。

凈現值分析是項目選擇較好的一種財務分析工具。凈現值為正的項目是一個好項目，凈現值越高，項目越好。其它上些重要的財務指標有項目的ROI和項目投資回收期。

項目章程是一個正式承認項目存在的文件。它必須經過主要項目干系人的簽字以表示對換項目需求和項目內容的一致同意。

范圍說明書是范圍計劃過程產生的，其內容包括：項目論證、項目產品簡述、對所有項目可交付成果的總述、以及項目成功的主要影響因素。

工作分解結構（WBS）是范圍定義過程的重要輸出，它是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構成了項目的整個范圍。WBS為項目進度、成本、變更的計劃和管理提供了基礎。制定WBS的主要方法有：指導方針的使用、類比法、由上至下法和由下至上法等。

范圍核實是指項目干系人對項目范圍的正式承認。

范圍變更控制是指對換項目范圍的變更進行控制。

4、時間管理

項目時間管理常被引述為項目沖突的主要根源。大多數IT項目超過了時間估計。

時間管理涉及的主要過程有：活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃制定、進度控制。

活動定義涉及確定為產生項目可交會成果而必須進行的具體活動，它通常有助于產生一個更加詳細的WBS和支持細節。

活動排序確定活動之間的依賴關系。產生依賴關系的原因有三種：第一，基于工作性質產生的，活動之間的關系是強制性的；第二，基于項目團隊的經驗產生的，關系是任意的；第三，基于非項目活動產生的，關系是外部的。為了應用關鍵路徑分析，必須進行活動排序。項目網絡圖是顯示活動順序的首選方法。

活動歷時估算對完成各項活動所花費的時間進行估算。這些時間包括實際工作時間加間歇時間。甘特圖用來顯示項目進度計劃。跟蹤甘特圖反映了計劃的實際的進度計劃信息。關鍵路徑法用來預測項目總歷時。趕工和快速跟進是縮短項目進度的兩種技術。PERT是當單個活動歷時估算存在很大程度的不確定性時，用于估計項目歷時的網絡分析技術，但現在已經很少有人用它了。除此之外，項目經理還可以借助一些項目管理軟件。

在進度計劃制定中一定要注意以下幾點： ①計算機系統集成中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調整。

②制定計劃要各部門共同參與，因為計算機系統集成需要多種學科的配合，可能各人不了解其他人的工作內容，這就要求關鍵人物都要參與計劃的制定。

③工程進度一定要整個項目組共同了解和掌握，要求作到步調一致。

5、成本管理

成本管理是IT項目中一個傳統的薄弱環節。IT業人員必須提高對成本管理的重視。成本管理包括：資源計劃、成本估算、預算、成本控制。

成本估算有幾種類型：量級估算、預算估算、最終估算。每種估算類型分別用于項目生命周期不同階段，并具有不同的精度。建立成本估算有四種基本工具和技術：類比估計法、自下而上法、參數模型估計法、計算機華的工具。成本估算的主要部分包括目標敘述、范圍、假設、成本收益分析、現金流分析、預算分解或詳細依據。

成本控制包括臨近成本執行、評審變更和向項目干系人通報與成本有關的變更。掙值分析是用于衡量項目招待純凈的主要方法，它綜合了范圍、成本、計劃進度等信息。

6、質量管理

項目質量管理包括質量計劃編制、質量保證和質量控制。質量計劃編制確認了與項目相關的質量標準且如何滿足他們。質量保證包括評估所有項目招待情況來確保項目將滿足相關的質量標準。質量控制包括監控特定工項目結果來確保他們遵從質量標準，并確認改進全部質量的方法。

計算機系統集成項目中大部分工作是在現場完成的，因此現場作業的質量控制顯得非常重要。

A.質量標準的制定

形式固定下來，達到了標準就算通過，不達標準就要返工，現在各種系統集成層出不窮，可是質量標準卻一直不明確或缺乏可操作性，這也是系統集成越做越濫的一個原因。

B.現場作業質量管理

現場作業管理應有明確的程序和質量保證體系。程序和質量保證體系的建設應以ISO9000的作業標準來進行。

根據工程實施流程，建立質量保證體系，對工程進行檢查，跟蹤質量保證體系運作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應的措施和制度，明確質檢和整改責任人，使工程的質量一直處于閉環控制狀態。

如果不能理解ISO9000的精髓所在，至少應理解以下一點：

每一道工序應有人檢查，每一個工作應有人負責整改。

C.安全管理

這里將安全管理也納入到質量管理中來，要求將《安全規范》制定出來，并嚴格要求按安全規范實施，現場作到要求有專人負責施工安全工作。

7、人力資源管理

計算機系統集成項目中的人力資源應指的是所有的項目干系人，而非僅僅是項目組成員或實施項目工程的某個公司的成員。由此項目中的人力資源的管理就包括對內部人員的管理和對客戶關系的管理兩個方面。

1）對內部人員的管理

影響人們如何工作和如何很好地工作的心理因素包括激勵、影響、權力和效率。對內部人員的管理主要包括：組織計劃編制、人員獲取和團隊開發。組織計劃編制即對項目角色、職責及報告關系進行識別、分配和歸檔。RAM是定義角色和職責的關鍵工具。

資源負荷顯示了在特定時段現有進度計劃所需的個體資源的數量。資源直方圖常被用來表示資源負荷，同時也可用來識別資源負荷的情況。

資源平衡是一種用來解決資源沖突的工具，經過平衡的資源可以減少管理工作、降低成本、減少人員和會計方面的問題，而且可以提高士氣。

團隊協作有助于人們更有效地進行工作來實現項目目標。優秀的項目經理應將更多的注意力用于團隊開發。

2）客戶關系管理

客戶關系管理是CS（客戶滿意度）管理的一部分，系統集成要求以用戶需求為導向，對客戶關系的管理也緊緊圍繞它展開。

系統集成本身就是一個系統工程，它不像一個具體的產品，比如冰箱，如果客戶買了一個冰箱，他只能用冰箱說明書中的幾項功能，但這些功能是大眾化的，這個客戶有一些具體的特別的需求就無法滿足?？墒窍到y集成就不一樣，首先要知道客戶的需求，和客戶達成一致的意見，最后才能設計和實施。

在客戶關系管理中要注意：

①什么是客戶的真正需求？

②哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分？

③與客戶作好溝通，實現客戶的需求，對客戶的超出系統功能的需求給予合理解釋。

④與客戶互通系統的標準，作好客戶的培訓。

⑤明白客戶的決策鏈，作好系統驗收工作。

8、文檔管理

按照ISO9000的要求制定文檔模板并組織實施，文檔是過程的蹤跡，文檔管理要作到：及時、真實、符合標準。

及時--指的是文檔制作要及時，歸檔要及時。

真實--指的是文檔中的數據必須是真實有效的。

符合標準--指的是文檔的格式和填寫必須規范。

9、技術管理

由于計算機系統集成的創造性及多學科的參與的特點，系統集成在現場有許多非標問題要解決。各學科一定要協調配合，才能產生最佳結果。因此，系統集成的技術管理就顯得非常重要。項目經理不但要懂得管理知識，還要通曉各學科專業知識，要注意各環節的配合，在技術管理中要注意以下幾點。

1.重視每一種學科在項目中的應用。多學科的配合往往有超出傳統技術的解決問題的辦法。

2.重視技術文檔的作用，要求技術文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標的工作，更要詳細留檔，以便今后的審查和改進。

3.對項目組技術人員的管理與施工人員不一樣，技術人員往往只關心自己的技術，不愿意干涉項目中的各種協調等，對他們應創造出適合其工作的環境、應尊重并及時表彰他們的科研成果、應造就出項目目標明確、積極向上的團體精神。

項目管理是一門藝術，并不是把一個項目管理方法拿過來就可以把它運用好。因為在這個世界上還沒有任何一個可以以一當萬的事物。項目經理，從一定意義上來看，每個人都會做，也不神秘。這就好比說你要做一樣東西，這時你的腦子里面就有了一個計劃，你會把時間、資金、源財料及相關的干系人及整個過程中可能出現的風險因素都考慮進去（當然，生活中你個人的事并不會這么夸張，但這些概念的相關模型一定會出現在你的大腦里，只是你沒有意識到罷了），這也算是一個項目管理。所以每個人或多或少都有著天然的項目管理才能。關鍵是你控制的項目有大有小，可簡單也可復雜，能否抓住項目中的靈魂最為關鍵。

? 項目管理要注意在不同階段的重點 項目管理

[引言]

管理水平的高低，不只影響到一個項目的成敗，甚至決定了一個企業、一個民族、一人國家的興衰。朱總理說過：管理科學，興國之道。盡管好的管理無法直接創造自然資源、物質財富，但好的管理可以更為科學合理的利用與配置資源，使資源發揮出最大的效益，從而盡可能的減少資源的浪費與內部消耗。

項目管理，作為現代管理學的重要分支之一，已發展成為獨立的學科體系。項目管理作為一門學科最早出現于美國（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃），主要是研究在資金一定的情況下，如何通過科學合理的分配物力、人力與時間等各種資源以達到既定的項目目標。由于項目管理在科學研究及生產實踐中顯示出的強大功能，因此在世界各國各行業已得到普遍的推廣與應用。

隨著中國對外開放與加入WTO，國外公司的進入與國內公司的走出國門，國內的項目管理人員更加迫切需要了解與掌握國際最新的項目管理知識與技能。美國項目管理協會（PMI）編寫了《項目管理知識體系》，全面而典型的講述了項目管理的知識領域，引入了項目管理資格認證。2001年2月21日《人民日報》第6版報道：“隨著我國加入WTO，項目管理專業人才需求將日益擴大，但項目管理尚未被列入我國的學科目錄中?！睆拇苏嚼_了項目管理在國內得到學習、認證與應用的序幕。

[正文]

項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。根據這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目?，F實中的項目隨處可見，如設備消缺、會議組織、技術競賽、結婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關注的事情本身，而對做好事情相關的組織、計劃、控制等過程相對缺少關注，或者沒有經驗與能力加以關注。

項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現項目要求。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執行過程、收尾過程等，包含了九大領域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統管理的方法與工具。作為項目經理要全面掌握這些九個核心領域的知識，并重點把握系統管理的觀念，避免進入某個細節，注意在五個不同階段的重點。

一、項目管理的三個約束條件

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產生獨特的產品或服務，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經理要用系統的觀念來對待項目，認清項目在更大的環境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當的協調原則。

1、項目的范圍約束

項目的范圍就是規定項目的任務是什么？作為項目經理，首先必須搞清楚項目的商業利潤核心，明確把握項目發起人期望通過項目獲得什么樣的產品或服務。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業目標，而偏向技術目標，導致項目最終結果與項目干系人期望值之間的差異。

因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據項目的商業利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。

2、項目的時間約束

項目的時間約束就是規定項目需要多長時間完成，項目的進度應該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發生差異時，如何重新調整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質量。

在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的變化，對項目成本產生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。

3、項目的成本約束

項目的成本約束就是規定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發生變化時，會產生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。

在我們實際完成的許多項目中，多數只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結束時，才交給財務或計劃管理部門的預算人員進行項目結算。對內部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內部開展的一些項目，也要進行成本管理。

由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴大，會導致項目工期的延長或需要增加加班資源，會進一步導致項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會導致項目范圍的限制。作為項目經理，就是要運用項目管理的九大領域知識，在項目的五個過程組中，科學合理的分配各種資源，來盡可能的實現項目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。

二、項目管理的五個主要過程組

一個項目的生命周期大概分成概念、開發、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結果是要拿出一份報告，并獲得批準與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉入開發過程。在開發階段，要有項目計劃書、預算的成本以及工作分解計劃。我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段，我們是經常討論每個項目的教訓，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。

項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目范圍。

1、項目的啟動過程

項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。

啟動涉及項目范圍的知識領域，其輸出結果有項目章程、任命項目經理、確定約束條件與假設條件等。啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業目標為核心，而不是以技術為核心。無論是領導關注，還是項目宗旨，都應圍繞明確的商業目標，以實現商業預期利潤分析為重點，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。

2、項目的計劃過程

項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。

以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執行中是可以不斷修改的。

在項目的不同知識領域有不同的計劃，應根據實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結構、活動清單、網絡圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質量計劃、風險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應重點把握與運用。

3、項目的實施過程

項目的實施，一般指項目的主體內容執行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目范圍等。

在項目實施中，重要的內容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質量保證提供了手段。

4、項目的控制過程

項目管理的過程控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發現偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。

控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標。控制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質量標準、狀態報告及風險應對?；旧咸幚砗靡陨纤膫€方面的控制，項目的控制任務大體上就能完成了。

5、項目的收尾過程

一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。在經歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。

另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。

項目收尾包括對最終產品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責任。

項目收尾的形式，可以根據項目的大小自由決定，可以通過召開發布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，形式是根據情況采用，但一定要明確，并能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當然也有很多項目是無需審計的。

三、項目管理的九大知識領域

項目管理的九大知識領域是指作為項目經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是范圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助項目經理與項目組成員完成項目的管理。如：網絡圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。

1、項目整體管理知識

項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關系，確保項目成功完成的關鍵。

項目的整體管理包括三個主要過程：

項目計劃制定。即收集各種計劃編制的結果，并形成統一協調項目計劃文檔。

項目計劃執行。通過執行項目計劃的活動，來實施計劃。

整體變更控制?？刂祈椖康淖兏?/p>

項目經理負責協調完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統領全局，帶領團隊實現項目的目標；當項目目標之間或參與項目的人員之間出現沖突時，負責拍板定奪；并負責及時向高層管理人員匯報項目進展信息?？偠灾?，項目經理主要負責項目的整體管理，這也是項目成功的關鍵。

回顧以前負責的項目，覺得主要存在以下問題：

未找到項目發起人，或者項目發起人不明確，常把自己當成項目發起人；

項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進行驗收； 缺少組織結構描述；

對項目的控制未能規范化，尤其是項目范圍的變更控制；

風險管理未得到重視，只是在項目組內討論，并停留在項目負責人的頭腦中；

缺乏項目干系人分析；

沒有規范的進度報告，項目進展報告隨意性較大。

要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領會這些內容是必須的。

2、項目范圍管理知識

項目范圍的不確定，會導致項目范圍的不斷擴大，作為項目經理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務包——工作分解結構（WBS）。

最后還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關鍵是當變更發生時，如何加以控制。

在以上討論之前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：

確定做一個什么樣的項目；

業務分析，找出重要的業務過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程；

形成項目可能的優勢，確定范圍、好處及約束；

選擇方案，分配資源。

對于從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權評分模型。

3、項目的時間管理知識

項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，然后是跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調整資源、工作任務等，以保證項目的進度實現。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進行交流，以及時發現范圍的偏差，而產生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導致進度的失控。

具體包括以下內容：

活動定義：從WBS分解而來；

活動排序：明確活動之間的依賴關系；

活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進行；

利用PROJECT 2002等工具軟件，協助項目的時間管理；

利用甘特圖幫助跟蹤項目進度；

利用網絡圖及關鍵路徑分析，協助確定完成日期上的重要性或調整工期對項目工期的影響，以及處理關注的焦點活動。

需要注意一點，以前學習項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工具都是通過人來發生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經理不能把太多心思花在工具上，而是學會利用工具來協調人與資源的矛盾沖突。

4、項目的成本管理知識

對于項目經理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。其過程包括：

資源計劃：即制定資源需求清單；

成本估算：對所需資源進行成本估算；

成本預算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃；

成本控制：控制項目預算的變化，修正成本的估算，更新預算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多財務管理的概念、術語、基礎理論及方法與工具的使用，作為項目經理，對這些內容要熟悉，特別是掙值分析的相關術語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術語的涵意，還要掌握他們的計算公式。

5、項目人力資源管理知識

項目的人力資源管理就是有效發揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括：

組織計劃編制：形成項目的組織結構圖；

獲取相關人員：其中重點是業務相關人員；

團隊建設：明確每個項目干系人的責任，訓練與提高其技能，實現團隊的合作與溝通。

因為與人發生關系，其中首先是要明確各自的責任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經理提高效率，并能及時發現任務分解的合理性，最后形成合理的任務分解表。

同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團隊共同努力實現的，注意充分發揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經理的挑戰。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現溝通、檢查以及目標實現。

6、項目的質量管理知識

項目的質量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質量要求，可能是IT項目質量失敗的重要原因?？赡芩_發的系統符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導致不一致，結果導致IT項目的失敗。

現代質量管理經過了一個發展過程，目前已建立起相對完善的質量體系，國際組織也有相關的質量文件，以評審普通的生產質量，如ISO2000系列質量標準；對軟件的生產質量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發的、簡單的、有組織的、被管理的及適應的，分別標識為不同的級別。

對于項目管理需要制訂質量計劃，并應用質量保證的工具確保質量計劃的實施。在質量控制的過程中，有許多現成的工具與方法，如帕累托分析、統計抽樣和標準差等。要提高項目的質量，必須在領導中形成質量意識，通過建立一個好的工作環境來提高質量，通過形成質量文化來改進質量，是全面提升項目質量管理的關鍵因素之一。

在以往所經歷的項目中，項目的質量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進質量，但活動成了科技創新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質量管理，卻未能有所體現，這也是值得探討的問題。

7、項目的溝通管理知識

項目的溝通管理非常重要，對項目經理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎，所有的控制都有基于溝通基礎之上的。

在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什么時間、將什么內容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關鍵看是否有利于溝通的效果。

溝通的復雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當的工具和手段，使面對面的溝通控制在一定范圍之內，盡量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。

在溝通中，會議是有效形式之一。很多業務員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術化的圖表與文檔。

8、項目的風險管理知識

當因為未能做好風險管理，導致項目的風險發生時，項目干系人將難以一下子接受風險發生的事實以及風險所帶來的損失，需要用更多的時間來調整心理狀態，才能恢復對項目的實施。

項目的風險管理不僅是在項目進行過程中，有效避免風險的發生；而且能在風險發生時，幫助我們用正確的心態去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風險發生時，對項目干系心理上造成的傷害，導致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風險意識，只要有了足夠的風險意識，風險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。

風險識別可以采用頭腦風暴法、經驗法則等方法，在識別這些風險因子之后，可以對這些因子加上權重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據此決策項目是否應該開展、繼續或停止。識別風險因子之后，緊接著就是制定風險應對措施。根據風險發生的概率，產生的風險成本與收益，決定相應的應對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等等。

實際工作中，可能識別到存在的風險，但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導致需求不正確，進一步產生工期估計的失誤，結果是計劃的偏差，最后整個項目的結果產生偏差。因此，要注意從風險的源頭抓起，防止風險的層層放大。

9、項目的采購管理知識

采購就是從外界獲得產品或服務。對于IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數的IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內容就是設備采購或咨詢采購，對于企業而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點內容。

有效采購管理包括以下過程：

編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內容；

編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標書；

詢價：進行實際詢價；

開標：評估并選擇供應商；

管理：對采購合同進行管理；

收尾：對采購合同進行收尾。

在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁；而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在公司的實際情況中，一般項目以設備為主要成本時，往往就不再考慮其他內容，而僅是作為一般的設備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質量總令人不太滿意。