第一篇：泰康公司的營銷戰略

泰康醫藥科技有限責任公司（以下簡稱泰康公司）由國內某著名醫藥研究機構與國外公司在1995年合資創立。公司主要產品為國家二類降血藥物XX。XX由該醫藥研究機構王教授在1994年研究開發成功。臨床試驗表明，XX對治療高血脂疾病具有非常顯著的療效，對治療糖尿病、降低膽固醇等也有一定效果。由于XX通過大米發酵而不是化學合成方法獲得，具有天然產物的特點，在安全性和有效性方面比進口的同類藥品具有一定的優勢，而且主要成分清晰、作用機理明確，是現代中藥中的代表性品種。XX在國內市場剛剛上市，就引起了美國最大的食品增補劑銷售商AMH的注意。AMH認真研究了XX產品的功能與特點，決定做該產品在美國銷售的總代理，將該產品以食品增補劑名義在美國市場銷售。1996—1998年，XX產品在美國銷售收入達千萬美元。由于產品附加價值非常高，而產品出口的銷售費用非常低，所以，出口為公司創造了大量的利潤。但是，1998年，XX在美國市場銷售的迅速上升引起了美國競爭對手的注意。美國降脂類藥物的主要生產廠商MM公司向美國聯邦食品與藥品管理局（FDA）提供了XX含有藥物成分的有關證據。FDA以XX含有藥物成分而不適合作為食品增補劑在美國銷售為由，暫時終止了XX在美國市場的銷售。盡管泰康公司的產品在國際市場上的銷售受阻，但1996—1998年國際市場銷售獲得的利潤對泰康公司國內營銷系統的建設起到了關鍵性的支持作用。泰康公司從1996年開始在國內建設銷售網絡。為了節約營銷網絡建設費用，公司采用如下方式建設辦事處：在主要城市招聘合適人選作為辦事處經理；辦事處經理負責招聘與管理醫藥代表、制定本地市場開發計劃、開發本地市場、選擇合適的醫藥公司作為向醫院供貨的渠道等任務。辦事處的運行費用由公司總部從該辦事處銷售回款額中按一定比例提取。這意味著辦事處經理在辦事處運行的起步階段，需要墊支一定的市場開發和人員工資費用，并承擔一定的風險。

由于產品本身療效確切，安全性高，加之銷售提成比例較高，所以，有許多具有豐富藥品銷售經驗的人愿意銷售該產品。到1999年泰康公司已經用較低的成本在全國主要省會城市建立起26個辦事處，擁有醫藥代表280人左右，基本建立起了遍布全國的銷售系統。在銷售方面也取得了不錯的業績。2000年，公司實現銷售收入從1995年的800萬元的提高到了1.2億元左右。到2001年，盡管泰康公司總體發展順利，公司決策者卻為公司的營銷系統的管理問題而困擾。

醫學部負責制定臨床研究方案，收集、整理臨床研究信息，并與競爭對手的產品進行比較，制定醫學推廣方案；營銷部負責收集市場信息、制定營銷政策；銷售部負責銷售后勤等工作。三個部門均對銷售副總負責，就本職業務工作向銷售副總提出建議。辦事處則依然沿用以前的管理體制，其權力與職能基本沒有變化。泰康公司決策層對銷售系統存在的問題，最關心的有兩方面：一是如何進一步提高銷售網絡利用效率，降低銷售成本問題。公司已經建立起遍布全國的銷售網絡，大約每個省設立一個辦事處，每個辦事處大約10人左右。每個醫藥代表負責一定區域的市場開發，及維系與醫院、醫生之間的關系。每個醫藥代表在他負責的區域內增加新品種銷售的潛力很大，但是，讓他負責更大區域、更多醫院的市場開發的潛力卻很小。也就是說，泰康公司的營銷網絡可以銷售更多的品種，而公司目前僅有一個品種XX，維持辦事處運營的固定支出較高。在目前公司產品銷售還有增長潛力的情況下，銷售系統運營成本較高的問題并不嚴重，但如果公司產品銷售下降，而新產品尚未推出，或推出的新產品附加價值太低，公司就會面臨較大的壓力。

對于如何提高公司銷售系統能力利用不足的問題，公司高層曾經進行過多次討論，提出過多種可供選擇的方案，如購買新藥證書，生產新品種；允許辦事處代理其他公司的品種等。討論最多的是，如何加快自己研究所的新藥開發步伐，盡快推出新品種。泰康公司設有現代中藥研究所，目前擁有員工28人，其中博士3人，碩士6人，本科畢業生10人，專業領域分布在中藥化學、中藥藥理、中藥制劑、臨床藥學等，其他為輔助人員。研究所已經具備系統的中藥研究開發能力，有兩個品種已完成臨床研究，一個品種正在進行臨床試驗。困擾決策者的第二個問題是泰康公司的產品銷售過分依賴辦事處，而辦事處的業績則主要依賴醫藥代表。由于歷史的原因，辦事處經理負責招聘與管理醫藥代表，而公司則與醫藥代表缺乏直接的聯系。XX是處方藥，主要由醫生向患者推薦使用。醫藥代表的主要任務是向醫生介紹產品的功能、特點、適用對象，以及新的臨床試驗的結果等信息，促使醫生開本公司產品的處方。一個優秀的醫藥代表不僅與醫生之間建立起工作上的聯系，而且也會形成密切的私人關系。在公司現行管理體制下，客戶資源主要掌握在醫藥代表手中。一個優秀醫藥代表離職，往往會對公司銷售帶來極大的負面影響。同樣，醫藥代表又為辦事處經理所控制，公司即使對某一辦事處經理不滿意，調整起來，難度也非常大。辦事處經理常常以市場開發困難為由，要求公司增加費用提成比例。醫藥代表收入由辦事處經理決定，其收入大致由兩部分構成：基本工資和獎金。基本工資通常較低，獎金的數額則取決于銷售業績。醫藥代表對自己的日常工作安排有較大的決定權，辦事處主要以業績為基礎對醫藥代表進行考核。從客戶方面看，醫生、患者對泰康公司產品XX認同度是很高的，但由于公司管理體制的原因，加之公司沒有對公司品牌進行宣傳，所以，醫生、患者對泰康公司品牌的認同度較低。為了解決公司對辦事處和醫藥代表之間關系不平衡的問題，公司高層也曾討論過多種方案。但由于公司目前只有一個品種，一旦市場銷售出現大的波動，風險太高，一直未能真正采取措施。

1．泰康公司的XX在美國市場銷售受阻，關鍵原因在于

A．公司對美國藥品與食品的管理制度缺乏全面了解，策略制定不當。B．XX產品質量難以達到美國同類藥品的質量水平，因而銷售受到限制。C．美國當時沒有關于中藥新藥的審批程序和標準。D．競爭對手利用技術壁壘對泰康公司產品進入美國市場進行限制。

2．結合案例中提供的關于泰康公司歷史和現狀的信息，下述關于泰康公司營銷系統組織結構的判斷哪個正確？ A．泰康公司營銷系統的組織結構形式為職能制，職能經理容易形成對地區辦事處的多頭指揮，導致辦事處無所適從。

B．泰康公司營銷系統的組織結構形式為直線制。銷售副總管理幅度過寬，難以有效指揮和管理眾多辦事處。C．泰康公司營銷系統組織結構形式為直線職能制。職能部門僅在銷售副總授權情況下才有一定的指揮權。由于辦事處經理權力較大，公司營銷部門的作用是有限的。

D．泰康公司營銷系統組織結構形式為職能制。職能經理僅在銷售副總授權情況下才有一定的指揮權。由于辦事處經理權力較大，公司營銷部門的作用是有限的。

3．在下述權力中，從辦事處經理手中收回哪種權力，阻力會最小？

A．醫院、醫生等客戶信息的掌控。B．醫藥代表的聘用、考評、收入分配的決定。C．渠道（醫藥公司）選擇。D．本地市場開發計劃的制定。

4．下述關于對醫藥代表管理方式的評價，你認為哪一種是最恰當的？

A．醫藥代表的任務相對獨立，監督的成本非常高，所以，過程管理不重要，只要以銷售業績為基礎進行管理就夠了。

B．正因為醫藥代表的任務相對獨立，辦事處經理與代表各自掌握著不同的信息，所以嚴格的過程管理才非常重要。

C．醫藥代表的任務相對獨立，進行有效監督的成本非常高，所以，企業文化建設，特別是職業道德教育，才是醫藥代表管理的關鍵。

D．醫藥代表不僅為公司創造銷售業績，也掌握客戶信息，維系公司與客戶之間的關系，所以結果控制與過程都很重要。

5．基于對公司的了解，對于公司銷售系統能力利用不足的問題，你認為在下述方案中，哪個最可取？ A．辭退部分醫藥代表，減少人員，降低系統運行成本，提高銷售系統的運行效率。B．暫時維持銷售系統現狀，力爭使處于臨床階段的品種盡快上市，提高銷售系統的利用效率。C．購并一家具有藥品經營權的小型醫藥商業公司，利用公司的營銷網絡代理其他產品。D．暫時允許辦事處同時為其他公司銷售產品，但減少給辦事處費用提成比例。

答案：1-5DCDDB

第二篇：泰康發言稿

泰康人壽廣東分公司發言稿

非常感謝保監局領導，給予我司發言的機會，這是對我司工作的鼓勵，也是一個向同業公司學習和請教的機會。在此，特別感謝長期以來局里對我司的領導和關懷，感謝同業對我司的支持和幫助！

在廣東保監局的正確領導下，廣東泰康堅決貫徹2011年全省保險工作會議精神，按照“轉方式、調結構、防風險、促發展”的總體部署。廣東分公司在一季度取得了歷史最好的成績，特別是新單價值增長率躍居全系統第一，成為系統一季度最具看點的分公司。員工隊伍打出了士氣，堅定了信心。為此，陳東升董事長專門發來賀信。現將一季度的經營情況作簡要匯報，不當之處敬請批評指正。

一、1季度業務發展概況

（一）渠道業務達成超預期，取得歷史最好成績。1季度我司總規模保費完成18.35億元。各條業務渠道達成率如下：（1）個險標保1.15億元，達成率129.56%。其中：營銷標保1.1億元，達成率124.45%；收展標保0.14億元，達成率170.38%。續期實收保費

2.8億元，達成率108.26%。（2）團險規保1.1億元，達成率131%；其中非健險0.28億元，達成率112%；年金新簽2.47億元，達成率214%；集合到賬0.15億元，達成率109%。（3）銀保規模1.22億元，達成率97.9%；其中銀保期繳1.68億元，達成率139%。一季度各條主要業務線全面超額和完成保費目標，這是多來未有的好成績。

（二）業務增速全線上揚，系統排名靠前。我司總保費同比增長19.51%。從各渠道看：個險標保同比增長62.48%，收展標保同比

增長158%，躍居系統第4。團險躍居系統第3，同比增長52%，年金新簽同比增長880%，集合到賬同比增長480%。銀保期繳躍居系統第2，同比增長184.34%。其中，我司個險標保與銀保期繳的快速增長，震動泰康全系統。

（三）新單價值增長迅猛，位居系統第一。截止4月1日，泰康廣分新單價值合計8324萬元，居系統第4位，同比增長84.52%，居系統第1位。其中：個險新單價值4818萬元，同比增長111%；銀保新單價值3326萬元，同比增長59%，銀保中FIC新單價值75.31萬；電銷新單價值180萬元，同比增長33%。

二、1季度較快發展的主要舉措

廣分是泰康成立最早的分公司之一。廣分的崛起是泰康總公司多年來的夙愿，既是在重點區域的突破，也是在發達市場的實踐。但是這些年廣分未達到應有的目標，特別是廣分從系統前三甲，逐漸滑落至第5，又滑落到第8。今年伊始，我司以開門紅為突破口，開啟泰康廣分的新年新氣象。

（一）提高價值經營意識。（1）個險方面：總公司新三年戰略核心是業務價值，廣東分公司統一認識，瞄準目標，積極部署。一是優化產品結構，主推內涵價值高的產品；二是今年二季度主推組織發展，回歸到營銷軌道上來；三是按規律辦事，收效較好。去年一季度個險標保做了6900萬，今年僅三月就做了6200萬，接近去年一季度，今年一季度做了1.5億，同比增長65%。（2）銀保方面：緊緊圍繞總公司業務價值方向，一是強抓網點，加大網點鋪設力度，積極研究應對監管政策，調整經營策略。二是主推期繳，兼顧躉繳。

去年一季度銀保規模10.72億，今年完成12.19億元；去年期繳完成0.59億，今年完成1.68億；規模同比增長13%，期繳同比增長184%。緊縮了業務規模，擴大了期繳占比，使業務價值迅速增長，成為全系統最大看點。（3）團險方面：外重視渠道開發，內重客戶管理。致力于渠道建設，堅持渠道與隊伍共進思想，以直銷為重點，深化銀行渠道，用交叉打破思路，提高中介渠道效益。內挖潛，注重客戶累，深挖客戶的上下游資源。（4）續期方面：加強現場督導，緊盯關鍵指標，跟蹤伙伴舉績和千P情況，抓財富高手，樹立績優榜樣。注重會議經營，緊密落實方案穩步推進業績。

（二）充分利用總公司的支持。充分利用總公司關懷與支持，提升士氣，凝聚團隊。充分利用總公司陳東升董事長、劉經綸總裁視察機會，帶動團隊士氣，激發斗志。亞運前夕，總公司在海印橋旁，樹立大型廣告牌，在央視亞運直播上頻頻亮相。總公司即將撥付專項資金支持廣分崛起。

（三）激發機構和隊伍活力。機構建設實行“區域突破，重點支持”發展策略，以金三角、大潮汕為代表機構建設，重點機構，配好干部，重點支持。在公司積極推進思想轉變，作風轉變，推動一線隊伍的作戰能力，推動二線部門服務能力，推動全員服務客戶的理念。大力培養績優隊伍，帶動團隊的競爭氛圍。重點支持和思想的轉變，使得機構和隊伍煥發出新的活力。廣佛東等機構率先實現重點區域重點突破，新單價值貢獻占比大，超額完成任務。

（四）精心準備開門紅啟動。一是圍繞目標達成共識，分系

列分層級舉辦業務啟動大會，營造氛圍，凝聚人心，使隊伍迅速進入狀態。二是以開門紅為契機，推動全員營銷全員服務，真正實現公司內外服務客戶的要求，為業務快速發展保駕護航。三是強化督導力量，建立以分公司總經理、部門經理、機構負責人和干部組成的督導隊伍和制度，機構之間形成共振，克服團隊中出現的比差心理，形成你追我趕的良好氛圍。四是加強業務技能訓練，豐富市場開拓手段，開發各種競賽工具，營造競賽氛圍。

今年1季度，泰康廣分業績與往年相比有了較大起色，但也面臨著不少問題與困難。泰康廣分長期積弱，人力不足，干部隊伍匱乏，影響長期發展；創新渠道建設對主線業務支撐仍然不足；機構之間發展不平衡等等。

三、下一階段的工作思路

2011年是泰康廣東分公司崛起的關鍵之年，下一階段要全面貫徹落實2011年全省保險發展與監管工作會議精神，深入落實總公司新三年戰略，進一步落實總公司珠三角戰略，加大創新力度，全面提升服務能級，充分利用公司資源為建設幸福廣東貢獻力量。

（一）乘勝追擊，取勝全年，決勝新三年。

1、要戒驕戒躁，持續經營。泰康廣分初戰告捷，一炮打響，這是充分激發了團隊體能產生的結果。開門紅成績雖不俗，但只是新三年的１/12，而今年上半年只是新三年的1/6。要立足于隊伍建設，基礎是長線經營，著力于公司銷售體系、銷售能力、銷售文化建設。

2、全面貫徹新三年戰略。堅定“價值、客戶、產品、隊伍、機

構”新工作訴求的戰略重點，以價值為導向，以營銷為核心，發展大個險，建設大分公司；堅持基礎建設，基礎管理，專業化經營。

3、完勝珠三角戰略。在三大文化的引導下，深入貫徹新三年戰略，完勝珠三角戰略，堅定不移地做好“組織發展、機構建設，縣鄉保險，基礎建設”等四項工作。

4、完善服務體系。全面塑造一支“專業、熱忱、負責”的干部員工隊伍，強化“團隊、紀律、榮譽”建設，建立緊張、有序、高效的工作方法，建立起“分公司服務一線，內勤服務外勤，外勤服務客戶”的體系。

（二）分渠道有重點推進，落實二季度工作。

1、個險方面。主題是要突破人力瓶頸，完善組織架構，推動基礎管理，完勝半年沖刺。目標是根據總公司嚴格考核工作要求，鞏固和完善現有團隊架構，實現增員三千人。持續提升實動指標，強化有效和留存，確保半年完成累計標保1.9億。舉措：一是四五月抓組織發展；二是主管大輪訓，提升隊伍銷售能力；三是持續強化經營節奏，提高周單元經營效率。四是加強新人育成工作，改善新人留存指標。

2、銀保方面。堅定不移的推動期繳業務的發展、提升期繳業務平臺；加快組織發展的步伐，推進大機構、大營業部、大營業組的建立；不斷強化基礎管理、完善培訓體系、深化渠道合作、加強后援體系建設；利用廣東特有的經濟、文化差異，進行分區域的經營方式，挖掘機構的潛力、發揮地區特色，打造一批優秀的銀保團隊。

3、團險方面。把握廣東泰康養老金掛牌機遇，鞏固非健險平臺，做好企業年金二次挖轉。整合客戶資源做好客戶積累、隊伍建設、渠道建設和后援驅動等四項工作。

4、續期方面。堅持基礎建設夯實團隊，夯實現有團隊保架構，加強培訓增強團隊發展能力。鞏固開門紅成果，持續改善各項指標，確保達成13個月繼續85%目標。改善收展團隊各項經營指標，加強收展隊伍建設。

5、經營管理方面。一是借助公司成立15周年，加大品牌宣傳和品牌建設力度；二是整合客戶資源，加快客戶綜合開發，提升客戶服務品質和服務能力。三是健全風險防范體制，強化內控合規建設，不斷提高風險防范能力。

廣東分公司決心在省保監局的領導下，努力建設員工隊伍和機構，苦練內功，謀求發展。同時，規范管理，合規經營，向同業公司學習，在廣東市場擦亮泰康的品牌，為廣東保險市場的繁榮發展多做貢獻！

第三篇：泰康養老

泰康養老

[ 中國夢與泰康夢——中國夢是民族的夢，也是每個中國人的夢。作為一家極具前瞻性和創新精神的保險公司，泰康懷揣著新世紀[10.00% 資金 研報]的中國夢與泰康夢：中國夢就是讓城里人過上中產階級的生活，讓農村人過上城里人的生活；泰康夢就是堅持專業化、深耕壽險產業鏈，從搖籃到天堂，讓保險更便捷、更實惠，讓泰康成為人們生活的一部分。泰康的理想是打造終身養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷相結合的全新商業模式，改變傳統中國人對生命對生活的態度，創造偉大的生活方式，讓國人享受富足而退、優雅一生的老年生活，泰康養老正是這個全新商業模式上關鍵的環節。] 進入21世紀，中國已成為全球老齡化人口最多的國家，實現富足而退、幸福養老是每一個國人的夢想，也是“中國夢”重要的組成部分。經過多年市場化的推動和發展，目前我國已建立起三支柱的養老保障體系（社會保險、企業年金和團體養老險、自愿性個人養老保險），并已經實現了“廣覆蓋”和“保基本”，而要實現養老體系的“多層次”和“可持續”，大力發展第二、三支柱則是必經之路，養老保險公司正是三支柱養老保障體系中第二、第三支柱的重要參與者。作為國內五家專業養老保險公司之一，泰康養老特色鮮明：產品涵蓋保障、健康、養老三大產品線，管理著千億計的年金和團險資產，為五千萬個人客戶提供全面、完善、人性化的優質服務，是近年來市場活躍度最高、成長最快的法人業務機構。2013年，泰康養老在企業年金業務上繼續保持穩步增長，并緊密圍繞養老產業鏈實現了B-B-C的全新商業模式落地，在個人養老保險產品領域積極探索，使業務范疇貫穿團體保險、企業年金和個人養老保險三大領域，全面對接養老保障體系第二、第三支柱，成為泰康人壽深耕壽險產業鏈和創新商業模式拓展的關鍵環節，為完善中國養老保障體系第二、第三支柱建設作出了有益的探索。9月6日，泰康人壽向泰康養老增資20億元，泰康養老注冊資本由6億元人民幣增至26億元人民幣，在國內五家專業養老保險公司中位列第二，顯示了股東對于泰康養老未來發展的信心。

一、連續四年高速成長，綜合競爭實力顯著提升。企業年金是養老保障體系第二支柱的主要組成部分，泰康養老攜手泰康資產擁有企業年金受托、投資和帳管三項資格，形成了三位一體的企業年金服務體系，憑借市場獨有的大受托服務體系和泰康連續多年領先行業的投資業績，以專業服務滿足客戶全方位需求，企業年金、員工福利計劃等核心業務指標連續四年保持續大幅增長，在2013年所有業務指標全部創造歷史新高，綜合競爭實力躋身市場前三：截至2013年12月，年金資產規模累計突破600億，增速市場第一，年金受托資產突破百億大關，年金累計到賬、投管到帳、投管資產等核心業務指標全部位列市場前三。累計企業客戶近20萬家，累計服務企業員工超過5220萬人次。眾多直屬央企、世界500強、中國500強和上市公司成為泰康養老的忠實客戶。截止2013年底，已成功中標近50家一級央企年金項目，占到已建立年金央企數的50%以上，已承保中國500強企業客戶128家，客戶開拓與服務能力顯著提升。優秀業績的取得源于泰康養老始終把服務置于公司的戰略地位，以客戶為中心、以便捷和人性化為導向、堅持走創新發展之路。泰康養老業內領先的“大受托”服務體系能夠實現受托人一站式服務，極具市場競爭力，圍繞企業對年金計劃最為關注的安全、投資、服務三個核心問題，泰康養老以國際領先的CPAS系統為核心，結合泰康十多年豐富的養老金管理經驗，進行系統整合、技術整合、流程整合和服務整合，統一數據、統一管理、統一流程，實現“受托+投資+帳管”信息一站式管理和查詢，提供包括政策解析、方案設計、計劃運營、投資監督、在線服務等一攬子服務，深度滿足企業的受托管理需求，開創了國內企業年金管理服務領域的先河。

二、延伸服務，提供企業員工福利一攬子解決方案，大BBC商業模式成功落地。

保險業是服務業，保險業也是消費業，泰康在業內率先提出并實踐養老社區全新商業模式，壽險公司與養老社區的完美結合拉長了壽險產業鏈，實現“活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷”相結合的“四位一體”終極消費模式。泰康養老作為此終極消費模式上的關鍵環節，積極探索B-B-C全新商業模式，向客戶提供企業員工福利一攬子解決方案，助力富足而退、實現幸福養老。

傳統的團體保險多為公對公的業務模式（B-B，Business to Business），滿足的是“保基本”的企業員工基礎保障需求，產品形態主要以短期險為主體；而B-B-C商業模式（Business to Business to Consumer）通過企業為員工提供終身或高現金價值的保險服務，在保持傳統團體保險產品價格優勢的同時，大幅擴充了客戶服務的邊界和內涵，充分滿足企業員工養老、保障、健康多層次、多樣化需求。為此泰康養老開行業先河，在個人及團體養老年金、長期重大疾病保障、長期護理保險金、疾病身故保險金、特需醫療基金等方面進行了歷時三年的全方位深入探索，全力打造市場上最全面、最實惠、最具競爭力的產品線。

2013年，泰康養老的特需醫療基金產品已建立了覆蓋全國29個省市、近萬家藥店支付網絡，并能夠提供涵蓋全國大多數知名醫院的就醫綠色通道。泰康養老成功推出市場首款團購型個人養老年金產品，填補了行業內養老金公司團購養老年金產品的空白，專注于員工退休生活的養老資金安排，提供與生命等長的遞增式養老金，擴充了客戶對養老產品的選擇范圍，讓企業員工從容養老，富足而退。產品的創新只是一個開始，大BBC商業模式將不斷茁壯成長，形成法人保險市場的中流砥柱。

三、大數據時代，泰康養老e服務大放異彩。

從企業服務延伸到提供實惠、便捷的個人服務，需要系統性的產品創新，更需要零距離的客戶服務創新作為支撐。互聯網、大數據時代的到來，正在深刻影響著傳統行業的發展與變革，求透明、求創新、求定制，穩健、厚重、傳統的金融業正加速與科技應用創新的融合，泰康就是其中突出的代表。2013年4月26日, “泰康保險理賠專家系統”成功獲得國家版權局頒發的計算機軟件著作權登記證書，標志著泰康養老的e服務體系再獲突破，助力保險理賠服務踏入“理賠易”時代。“堅持專業化、深耕壽險產業鏈，從搖籃到天堂，讓保險更便捷、更實惠”是泰康一直倡導和堅持的理念。泰康養老作為泰康人壽旗下子公司，一直致力于為廣大保險消費者提供及時、全面的呵護。自2011年始，泰康養老通過全國調研、引進國際先進理念、加之中國本土化改進，在IBM-iLog引擎的基礎上，泰康養老開始自行研發行業第一家基于規則引擎的自動理算系統“泰康保險理賠專家系統”，針對每一個被保險人量身定制自動理賠方案，至今理賠理算準確率100%，理賠時效提升150%。同期，泰康養老推出e管家服務平臺，實現網上自助保全、自助查詢，值得一提的是，泰康養老在打造客戶自助服務平臺的同時注重客戶增值服務，實現網上購藥等一系列e化健康服務，領先行業的創舉，標志著泰康養老向著電子化、自動化、數字化的發展方向又邁出了堅實的一步。

作為一家具有高度社會責任感的養老保險公司，泰康養老正滿懷對養老保險事業的熱切追求，致力打造中國養老保障體系第二、第三支柱的金字招牌和“企業員工福利一攬子解決方案最佳供應商”，以實踐奮斗讓廣大中國人過上“富足而退”的晚年生活！

第四篇：泰康培訓 學習心得

“騰飛計劃”培訓學習心得

“騰飛計劃”一期訓練營的舉辦讓我學到了很多東西，使我受益匪淺。光陰似箭,時間飛快地旋轉。五天的時間對我們來說簡直太短暫了，當我們還在興頭上時，培訓已經走向了尾聲，當伙伴們依依不舍地道別時，我們說下次提升班時還可以再見。畢竟每個人都肩負著重任來到了這里，其實學習并不是我們的最終目的，最終目的是提升技能服務營銷團隊。我們帶著無比激動的心情，回到自己的團隊，回到伙伴們的身邊。心里一直在想這么長時間家里不知怎么樣了，并且急于把學到的東西一下子展現出來，用到我們的團隊中。讓我們的團隊與我們一起快速的成長起來！

這次培訓我的壓力很大，不是因為我什么都不會，而是因為優秀的伙伴太多太多。他們每個人都有閃光的地方，每個人都是我的老師，我很慶幸可以跟這些優秀的伙伴一起學習。非常感謝公司給我這個機會！以下是我在本次培訓班中的一些感受：

一、剛到北京，從火車上下來就匆匆忙忙往國家教育行政學院趕，剛去報到，吃完晚飯就開始了第一天的培訓科目，晚上zz老師給我們講解了公司的一些規定和培訓的相關內容，然后來個訓前考試，面對考試題那是考的一塌糊涂啊，新人嘛，不會是難免的，最后連徐艷老師也說這個題不簡單，主要是多選題太要命??，我們彼此分成不同小組，進行小組間的比賽，這主要鍛煉了大家的團隊合作精神，在以后的工作中，我們綜拓的團隊精神是非常重要的，我們小組的排名是“巔峰”排，排呼是“齊心協力，勇創佳績，耶！！，就這幾個字我們小組想了N久才決定好了，第一天的培訓結束，晚上12點以后睡覺的歷程正式開始。

二、早上6點多起床，每天的訓練就這樣拉開了序幕。早上起來跑操，做游戲，好久沒鍛煉一鍛煉還真有點不適應。上午胡總來給我們講了不少知識，讓我受益匪淺，接下來開始每個老師的課程都很精彩，通過學習讓我了解了我們泰康的企業文化，發展戰略，輝煌的歷史和光明的未來。對于我們綜拓而言了解我們的產品是我們應該掌握的最基礎的東西，通過產品知識的學習，使我對產品有了更豐富得了解，學習了企業年金還有核保的基礎知識，讓我們每一個人成為了公司最基層的核保人，對于基本的單子核保能不能過我們自己能做到心中有數。通過各位老師的經驗分享，讓我學到了非常多的東西，只能說每個老師的課程都非常精彩！

三、為了練舞蹈，我們曾夜戰到半夜12點，真辛苦呀，最讓人感動的是大著肚子的王媛媛老師，懷著孕還那么辛苦，真令人感動。

四、在總公司的大會上，聽了各個渠道的老總的分享，讓我收獲頗多，感慨萬千，特別是最后李艷華董事長的經驗演講，讓我熱淚盈眶，講的實在太好，難以用語言表達，那是一種心靈的震撼，“管理是嚴肅的愛，培訓是最大的福利”這句話很經典，在以后的工作中一 定努力工作，創造一個好的成績。

五、在最后的結業典禮上李鋒老師的精彩主持，全體學員的共同互動，讓我學到很多，收獲很多，世上沒有不散的宴席，今天的結束就是一個更美好的明天的開始，在以后回到我的工作崗位后我一定努力工作。

在最后我要特別感謝在背后為我們服務的asdf等各位老師，千言萬語難以表達我內心的激動與感激之情，在這里我只能說一聲謝謝，你們辛苦了，讓我們每個人堅守我們的承諾，共同努力，相約我們下一次的培訓，用業績證明我們是最優秀的！！

第五篇：寶潔公司營銷戰略分析

寶潔公司營銷戰略分析

一、寶潔公司簡介

寶潔公司（Procter&Gamble)創立于1837年，是世界上規模最大、歷史最悠久的日用消費品公司。寶潔公司2001年全年銷售額達400億美元，在世界500強企業中名列前茅。公司全球雇員超過10萬人，在北美、拉美、歐洲、亞洲的80多個國家設有工廠及分公司，所經營的包括美容美發、婦幼保健、食品與飲料、紙品、家居護理、洗滌、醫藥等300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區。

1988年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業--廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的十六年歷程。為了積極參與中國市場經濟的建設與發展，寶潔公司已陸續在廣州、北京、成都、天津等地設有十幾家合資、獨資企業。

十六年來，寶潔公司奉行“親近生活 美化生活”的企業宗旨，在華生產出了眾多質量一流、深受消費者喜愛的產品。寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經成為家喻戶曉的品牌。迄今為止，寶潔在華投資總額已逾10億美元，擁有約4000名員工。自一九九三年起，寶潔公司連續多年成為全國輕工行業向國家上繳稅額最多的企業。寶潔公司旗下品牌

美容時尚

OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飄柔 海飛絲 沙宣 伊卡璐 威娜 舒膚佳 卡玫爾健康

吉列 博朗 護舒寶 朵朵 佳潔士 歐樂-B 幫寶適

家居

汰漬 蘭諾 金霸王 碧浪 品客

彩妝

ANNASUI(安娜蘇)Covergirl(封面女郎)

香水

Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡達)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗萬)、PaulSmith(保羅史密斯)

二、寶潔的目標市場營銷戰略

一個市場由購買者所構成，洗發水市場也是有不同的購買者構成。不同的購買者可能有不同的欲望、不同的資源、不同的購買態度或不同的購買行為，正是因為這些差異，一個公司在進入一個市場之前，就一定要先對市場進行細分，而那些所存在的差異就是市場細分化的基礎，據此，將一個總體的市場細分為若干個消費者群體，每個消費群便是一個細分市場。

寶潔把自己定位于洗發水的高級市場，生產高檔產品。同時發揮多品牌戰略的競爭優勢，極大地占有市場。寶潔公司正在使用的品牌大約有300多種。這些品牌是在寶潔公司漫長的發展過程中積累下來的創新結晶，品牌優勢也是寶潔在市場定位中的又一資本。

寶潔選擇了根據不同的消費需求劃分出來的不同的市場，并在每個市場占有舉足輕重的地位，于是將其定位于一個多功能的品牌

以洗發水市場為例，寶潔公司在進入中國的洗發水行業，首先對整個中國的洗發水市場劃分為多個細分的市場。

整個中國的市場可以分為高、中、低檔三個部分；同時在每個部分市場又可以根據不同的標準劃分出更細的細分市場：如根據適合不同發質的和不同消費者喜好分成各種專用功能市場；如根據市場的人口密度又可以分為都市、市郊、和鄉村；根據年齡可分為青年、中年和老年市場等等。

對于寶潔這樣的公司，他必須考慮到每個細分出來的市場，并對他加以分析和衡量，根據自身和市場的特點去選擇目標市場。在目標市場選擇上，寶潔公司運用的是差異性市場營銷戰略。寶潔公司的品牌營銷具有極強的針對性，寶潔的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異化，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。就洗發水而言，海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”，“沙宣”是專業美發，“伊卡露”是染發，于是寶潔構筑了一條完整的美發護法染發的產品線，最大限度的瓜分了市場。就洗衣粉而言，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。汰漬——洗滌能力強，去污徹底，滿足洗衣量大的工作要求，是一種用途齊全的家用洗衣粉。“汰漬一用，污垢全無”；奇爾——具有杰出的洗滌能力和護色能力，是家庭衣物顯得更干凈、更明亮、更鮮艷；奧可多——含有漂白劑，是白色衣服更潔白，花色衣服更鮮艷；還有波德、象牙雪、達詩、時代，卓夫特等專注不同功能的九款洗衣粉。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。

三、寶潔的市場競爭戰略

擁有夏士蓮和力士兩大洗發水品牌的聯合利華在第一集團成為寶潔最強有力的對手。處于第二集團的絲寶集團的舒蕾通過有效的營銷手段，規避寶潔的強勢風頭，從“農村包圍城市”，成為與漂柔、海飛絲進入洗發水市場的前3名。

另外還有近幾年在洗發水市場異常活躍的處于第三集團的好迪、拉芳、亮莊、蒂花之秀等所謂的廣東集團，雖然實力不強，但也形成了對寶潔的圍攻之勢。

真正的對手——消費者

寶潔有句很經典的話：“在對手關注我之時，我在關注消費者。我們真正的對手只有一個，是消費者。”這句話的另一層意思是：其實，在寶潔的心中，寶

潔沒有敵人。“寶潔在中國的挑戰一方面來自競爭對手，一方面來自市場新的需求。”

面對來自于同行業競爭者以及消費者的競爭力量，寶潔所采取的總體競爭戰略是集中化戰略：專門為某一個或某幾個特殊的細分市場服務。

作為市場領導者的寶潔公司，在行業中占有絕對優勢。洗發水市場具有很大的潛力，消費者日趨成熟，需求向深層次多樣化發展，寶潔正是抓住一點，面對不同的消費需要不斷的開發出不同的符合消費者需要的產品，擴大市場占有總量。同時，維護市場占有率也是寶潔維護其市場領導者地位的關鍵舉措。（1）了解顧客，寶潔公司通過連續不斷的市場調查。了解自己顧客的基本情況。同時還設立免費投訴專用電話，顧客能隨時直接打電話就公司的產品提出批評意見。

(2)長期展望。寶潔公司對每一個市場機會都傾心研究，從而設計出最佳產品，然后經過長期努力，使產品獲得成功(3)產品革新。寶潔公司是積極的產品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產品，而是推出新的品牌。（4)多品牌策略。寶潔公司首創在同類產品中營銷幾個品牌的策略藝術。例如，該公司產生的洗衣粉一共有10個品牌，每個品牌在消費者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上“封鎖”了貨架的空間，同時也就增強了對經銷商的影響。(5)有效的促銷。寶潔公司設立了一個促銷部門，協助各位品牌經理進行卓有成效的促銷活動，以便達到其特定目標。該部門研究消費者的信息和貿易成交結果，并就這些信息和結果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。一般來說，企業的市場占有率越高，其投資收益率相應就越大。在這方面寶潔通過尋找市場空隙來擴大市場占有率鞏固市場領導者地位。根據寶潔的市場調查，發達國家約80％的消費者長期使用潤發露，在日本，這個數字高達85％。但在中國，專門使用潤發露的消費者還不到6％。因此，這里有一個巨大的市場潛力。另一方面，在過去５年中，全球染發劑市場的增長量在4％～6％，大約兩倍于洗發水的增長速度。據寶潔公司預計，在未來的5到10年內，高品質的潤發產品的市場發展空間在30％到40％之間，對這么一塊大蛋糕，寶潔當然不會袖手旁觀。更讓寶潔手舞足蹈的是，國內的廠家還沒有真正注意到這一市場空地，競爭相對緩和。于是，寶潔便急不可耐地將“全球染發洗護發產品生產商”的領頭地位伊卡璐攬入懷中，想通過伊卡璐著名的“洗護分開”理念拓展一些

市場的空白點。這樣，先是潤妍作“先鋒”，其沖洗、免洗兩款潤發產品甫一上市，便收到不俗的反應。接著，潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣紛紛殺將出來，意欲提前將這一“潤發”市場炒熱。以達到其擴大市場占有率的目的。

四、寶潔的產品市場開發戰略

在中國，平均每小時就有兩個新產品推上市場，同時又至少有兩個產品退出市場。無論是規模過百億的企業還是白手起家的小作坊，新產品上市永遠都是企業發展的必經之路。然而，在中國企業新產品上市成功機率平均只有區區5%時，寶潔在全球范圍內的新產品上市成功機率卻達到了64%以上，在中國的15個品牌的100多次新產品上市過程，這一成功機率更是高達85%—90%。

寶潔認為，身處激烈競爭的日化市場，新產品上市的管理流程是眾多工作流程中最重要的一項。在過去的幾十年中，寶潔建立了標準化的新產品上市流程，并三次對流程進行了修改，以適應市場環境變化。

寶潔公司在新產品研發過程中采用開放式創新的“聯發”效應，在2000年之前，寶潔對公司外的創意閉門拒之。但現在，公司意識到“靠企業內部出創意”的舊模式已經不管用了。于是，寶潔開始變革企業文化，推出了“聯發模式”，與全球約150萬名科學家聯手，群策群力，迸發創意。寶潔公司新產品研發堅持了幾個重要原則：

一、不把新產品當作當年銷售的增長點，新產品上市通常并不作為實現目標的一種手段，而是視作為下一市場增長所做的準備工作。

二、科學地預測銷售額，寶潔的上市管理流程中，分別有四次對產品上市后12個月內銷售的預測，并且每一次都基于量化的市場調研數據。然后，基于四次預測，進一步對上市預算進行估計。

四、建立獨立的新產品上市小組，并充分授權。在產品市場開發方面，寶潔采用的是集中多元化發展戰略即同心性多元化發展，通過涉足多個相關產業領域，避免了在單一領域經營的風險。利用原有的技術特長，并以其為核心，發展與原產品結構相似而用途不同的新產品。在以洗發水為例，多款洗發水結構相同，但是各有各的不同用途。

寶潔公司營銷戰略分析

工商管理六班

韓艷杰：2220093750 王羚蔚：2220091255