第一篇：項目部成本管理個人總結

2018年即將過去，今年是在xxx項目第三個年度。今年，因業(yè)主資金不到位，現(xiàn)場基本處于半停工狀態(tài)。但并不因為如此而放松工作的熱情，而是狠抓工作落實，努力提高理論知識和業(yè)務工作水平，遵紀守法，努力工作，認真完成領導交辦的各項工作任務，在領導及同志們的關心、支持和幫助下，思想、學習和工作等方面取得了新的進步，在年終之際，我將這一年來的思想及工作總結如下：

一、學習上

其一，我認真學習了黨的各項路線、方針、政策，學習了黨的十八大、十八屆三中全會精神，以及新形勢下我黨關于經濟、政治工作方面的重要論述。其二，認真學習上級下發(fā)的文件，特別是今年7月以來，中國中鐵出臺的精細化管理辦法后，在項目部組織的學習后，利用空閑時間再次閱讀精細化管理的相關辦法及上級下發(fā)的文件。根據(jù)文件要求，仔細分析理解，然后將文件精神在學習會上再次強調。另外充分利用網絡資源，利用項目部qq群進行交流，安排及跟蹤項目部員工是否按照精細化管理制度進行管理與落實。

二、工作作風上

我始終堅持嚴格要求自己，從轉變自身工作作風入手，時刻做到在工作上不斷求新，在業(yè)務上不斷求精，在落實上不斷求實，在完成落實各項工作任務上下功夫，全心全意為工作。在工作中，我本著實事求是的態(tài)度，始終堅持勤奮、務實、高效的工作作風，踏實做好自身工作，熱情服務于施工現(xiàn)場，搞好現(xiàn)場服務工作。在生活中，堅持正直、謙虛、樸實的生活作風，尊重領導，團結同志，以誠待人。

三、工作上

首先，抓質量，強化制度，用制度來管人。2018年，項目橋梁施工結構已經出土外露，為了保證質量，在工程質量管理上細致周密，嚴字當頭，特別是在關鍵工序上，必須要求技術人員旁站，堅持一次成優(yōu)，缺陷為零的質量行為準則，使項目工程質量得到很大的提高，取得了較好的成績。工程項目的首要任務是確保工程施工安全和質量。認真總結參加工作以來的施工經驗，盡量減少質量缺陷，重點抓制度的落實，按照項目部的管理辦法以及公司（子公司）的文件精神進行落實，實現(xiàn)項目質量管理“事事有章可循，人人按章辦事，時時符合體系標準要求”的目標。質量管理必須嚴字當頭，細字當先。項目開工以來，始終堅持質量第一的準則，嚴格要求勞務協(xié)作隊按章作業(yè)，按標準辦事。對重要的關鍵的工序，第一次施工親臨現(xiàn)場指導，確保施工正常。

第二，技術服務，技術是安全、進度、質量的保證。注重施工技術管理工作。加強現(xiàn)場的技術服務，時刻與工程部部長及技術干部的交流，提前做好施工前的技術服務準備工作：提前編制審批完成施工方案、提前編制施工技術交底，按照管理要求進行技術交底或參與技術交底，對交底不清楚的加強解釋，直到參與人員都聽懂聽明白為止。有時，為便于理解，在交底時，在交底會上插入一些工序施工照片，幫助大家理解。其二，加強現(xiàn)場檢查力度，除了每月由項目部組織安全質量大檢查外，工程部經常組織施工方案檢查、施工技術交底檢查、關鍵工序檢查等，加強技術施工力度，以強硬的技術確保施工安全、確保施工進度。其三，加強內業(yè)管理，不定時要求資料管理人員對技術資料進行清理，確保技術資料完整。

第三，加大力度完善變更資料的簽認與計量工作，使項目效益最大化。2018年，項目部按照進場的變更計劃基本實現(xiàn)，但變更工作的簽認剩余較多未完成。2018年年初開始，將我的重點之一工作用在變更資料的完善與計量上。加強與監(jiān)理、設計、地勘和業(yè)主溝通，今年共計完善變更20余份變更。

第四，繼續(xù)抓好項目成本管理。作為項目部成本管理分管領導，特別是7月份開始的精細化管理辦法的實施，嚴格按照中國中鐵精細化管理管理辦法辦理。其一，從技術管理方面體現(xiàn)成本管理，現(xiàn)場施工的方案都是采用成本最小的方案進行實施，施工過程加強指導與管控，加強檢查力度，防止現(xiàn)場返工現(xiàn)象發(fā)生，加快施工進度，以此降低成本；

其二，加強現(xiàn)場核銷，防止出現(xiàn)超耗現(xiàn)象，以此控制成本；

其三，加強收方計量管控，嚴格按照精細化管理收方計量流程，先有確認，才進行計量，加強對收方數(shù)量審核力度，防止出現(xiàn)超計量現(xiàn)象發(fā)生。

四、黨風廉政建設情況

作為一名共產黨黨員，在黨風廉政建設和反腐敗工作指導思想上，要進一步強化經濟建設中心意識，全面履行職能，融入其中，監(jiān)督其中，服務其中，自覺地服從、服務于第一要務，在推進改革、維護穩(wěn)定和促進發(fā)展上著力。作為項目部領導干部，更應該從頭做起，自覺加強黨風廉政建設，自覺筑牢拒腐防變意識，真正做一個黨放心、人民滿意、項目部員工相信的干部。加強黨風廉政的學習，本人在實際工作中十分重視個人的廉政建設，并能始終把它放在重要位置，五、自身的缺點

在這一年工作中，我感到自身也有很多地方沒有完全盡到責任，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、在質量管理過程中，我自身也存在一些問題。管理制度雖然行成，但有時又沒有完全按照管理制度去落實，或者落實到位程度不足。存在部分位置監(jiān)督不到位，造成部分位置外觀質量有缺陷。

2、工作敬業(yè)精神做得不夠。工作上的事情比較多，有時比較繁忙，有時本應該馬上去辦理的，有時卻要往后面拖一些時候。對現(xiàn)場提出的問題，本應該現(xiàn)場去指導，有時候僅僅在電話中告知如何施工，存在現(xiàn)場描述同聽者理解之間有點差異而容易出錯的情況。

3、對下屬要求不夠嚴。無論是技術干部或是現(xiàn)場管理人員，明知他們存在問題，只是提醒，沒有作嚴厲的批評；

有時，問題已經發(fā)生，有時考慮到他們在現(xiàn)場比較辛苦而從輕處罰。

總之，我相信，在項目其他班子成員的帶動下，我會繼續(xù)發(fā)揚我好的一面，改正我存在不足的一面。

第二篇：XX項目部責任成本管理實施細則

中鐵XX集團XX公司XX項目8標XX項目部

責任成本管理實施細則

第一章 總則

第一條 為全面推進責任成本管理工作，規(guī)范項目成本管理行為，提升項目成本管理水平，根據(jù)上級有關文件申請，結合項目部實際情況，制定本細則。

第二條 本細則所稱“責任成本”，是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者承擔的成本。它劃清了成本管理中的經濟責任，體現(xiàn)了責權利一體、分級控制的思想。

第三條 本細則所稱“責任成本管理”是指通過建立、落實成本責任制，對構成項目成本的各個要素實施有效控制的一種管理方式。

第四條 項目責任成本管理堅持“目標管理、過程控制、規(guī)范考核、責任兌現(xiàn)”的管理方針，遵循施組為綱、預控先行、均衡生產、節(jié)支與增收并舉等原則，合理統(tǒng)籌物管、財稅籌劃及二次經營創(chuàng)效。

第五條 項目責任成本管理為“一把手工程”，項目經理為第一責任人，對項目部責任成本管理工作負總責。

第二章 組織體系與職責

第六條 項目部成立以項目經理、黨工委書記為組長，總經濟師為副組長，其他領導班子及相關職能部門負責人為成員的責任成本管理領導小組。

第七條 項目部計劃合同部為責任成本管理工作的牽頭部分，其他相關職能部門參與，各司其職，縱橫聯(lián)動。第八條 項目部責任成管理小組的主要職責

1.執(zhí)行、落實上級相關管理制度，建立健全項目責任成本管理體系。主要是制定項目責任成本管理實施細則，明確分管領導和牽頭部門，確定責任中心和成本管控責任；制定符合項目實際的簡明扼要的合同與采購管理、創(chuàng)譽管理（確保安全、質量、進度等目標的措施）、驗工計價與撥款控制、二次經營創(chuàng)效、獎罰兌現(xiàn)等操作細則。

2.在深入現(xiàn)場調查、吃透合同（招投標文件、專用條款、清單、圖紙等）的基礎上，以確保項目安全、質量、進度等目標為前提，以最大限度地降本增效為目的，編制、報審項目實施性施工組織設計，合理配置生產要素，優(yōu)化施工方案和工藝流程，細化臨時工程設計，確保各項措施的針對性、實施性。

3.按“誰管什么就控制什么”的原則確定項目成本責任中心，管理層的責任中心為各職能部門；作業(yè)層的責任中心為勞務隊、專業(yè)隊、砼拌合站、成品或半成品加工場等獨立核算單元。

4.以公司批復的責任成本預算為依據(jù)，按“量價分控”原則，分解、量化各責任中心的勞務、材料、機械設備、臨時工程、現(xiàn)場管理費等的成本控制目標，并與各責任中心簽訂責任書或責任合同。

5.負責勞務、材料（周轉材料）、設備等的采購、合同與結算管理，履行上報審批手續(xù)。

6.負責勞務、材料、設備、現(xiàn)場管理費等成本要素的過程控制。7.負責健全合同與過程控制臺賬，定期進行成本核算與分析，上報成本報表。8.負責對各責任中心定期進行考核兌現(xiàn)。第九條 相關職能部門管理職責 一 施工技術部

1.負責編制項目實施性施工組織設計、重要項目的專項施工方案并報公司審批；負責項目大型臨時設施和工程的施工方案的編制并報公司審批。

2.牽頭做好項目的方案預控和方案優(yōu)化工作。做好方案的經濟比選，在滿足安全、質量、工期的前提下，選取成本最低的方案。對虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程、運用新工藝、新材料的單項工程等必須進行方案比選。

3.是計價工程量的主控業(yè)務部門。按單位工程建立項目、責任中心、責任單元的計價數(shù)量臺帳；計價臺帳實行投標工程量、施工圖工程量、責任預算工程量、二次分解工程量和實際完成量的“五量控制”，確保項目驗工計價數(shù)量受控；每月及時向計劃合同部提供個施工隊伍的驗工計價數(shù)量。

4.負責編制物資需求總計劃，并隨變更設計進展情況及時修正消耗總量；根據(jù)施工進度計劃向物資設備部提供年、季、月度的物資需求計劃；根據(jù)每月的進度計劃，向物資部門提供各施工隊伍或單元的限額領料清單。

5.根據(jù)每月完成的工程數(shù)量計算材料應耗量，并提供給計劃合同部進行物資節(jié)超分析。

6.負責施工現(xiàn)場的技術監(jiān)控、指導以及技術資料的編制；參與施工現(xiàn)場各施工單元領用的物資在各工序間運轉的監(jiān)控，避免偷工減料、倒賣材料、浪費材料等現(xiàn)象的發(fā)生。

7.參與責任成本預算的二次分解工作、收入成本核算及經濟活動分析工作。參與項目的二次經營工作，做好變更索賠、概算清理、補差、迎接審計等工作。

9.科學編制進度計劃，優(yōu)化資源配置，強化施工組織，確保責任工期目標，盡力減少主觀原因造成的窩工、趕工損失。

10.負責建立健全與本部門業(yè)務相關的制度體系。二 計劃合同部

1.是項目責任成本管理的牽頭部門。根據(jù)項目管理機構及施工單元設置責任中心，做好責任成本的二次分解工作，并與各責任中心簽訂責任承包合同。

2.當發(fā)生建設工期重大調整、重大變更設計、施工組織方案重大變化、其他重大影響經濟評估或責任預算編制前提和基礎的因素時應及時調整責任目標，并上報公司審批。

3.依據(jù)企業(yè)內部定額或勞務指導價，結合項目本身特點，合理確定勞務工序招標限價；具體參與實施勞務招標、議標工作。

4.參照公司下發(fā)的合同范本擬定合同內容，堅持“先簽合同后上場”原則，執(zhí)行合同公司評審、審批制度，合同簽訂后及時組織各相關部門進行合同交底；做好合同履行、變更的控制工作，做好合同結算工作。

5.是項目驗工計價的牽頭部門，牽頭做好項目的驗工計價工作；負責對施工技術部提交的驗工計價數(shù)量進行復核；對物資設備部提供的材料實耗量進行復核；負責對項目現(xiàn)場簽定的零星用工進行匯總；負責對其他與驗工計價相關的外來數(shù)據(jù)的復核、確保驗工計價正確、無誤；負責建立驗工計價臺賬，確保驗工計價時時受控；做好網上驗工計價的及時上報工作，確保網上驗工計價與實際驗工計價的一致性。

6.根據(jù)施工技術部提供的材料應耗量、物資設備部提供的材料實耗量，編制物資節(jié)超分析，找出材料超耗的主要問題，及時采取措施糾偏。

7.準確及時進行收入核算；做好責任成本核算、二次經營收益核算。

8.定期牽頭組織各相關部門做好經濟活動分析。通過分析查找問題、分析原因、及時糾偏，確保項目責任成本的運行過程受控。

9.是項目二次經營的牽頭部門，牽頭做好變更索賠、概算清理、補差、迎接審計等工作，確保二次經營的收益

10.做好項目的勞務結算工作，所有勞務結算項目必須報公司審批；參與項目的尾款清收工作，確保項目的最終效益。

11.負責項目施工產值計劃的編制工作以及考核工作；負責項目對各責任中心的考核工作。

12.負責建立健全與本部門業(yè)務相關的制度體系。三 物資設備部

1.根據(jù)集團公司、公司的要求，做好集中采購物資、設備計劃的上報工作，根據(jù)參與集團公司集采中心的物資、設備采購招標工作；負責非集采物資、設備的招標業(yè)務工作，自行招標物資、設備必須報公司審批后實施；負責按本細則的要求，進行零星材料的采購工作。負責物資、設備合同以及物資、設備結算上報公司審批工作。

2.配合計劃合同部做好驗工計價工作，及時向計劃合同部提供當月施工隊委托項目部采購的材料、施工隊領用的小型機具和周轉材料（該項是針對清包工形式的施工隊）、應由施工隊承擔的水電費等。

3.根據(jù)施工技術部門提供的物資需求計劃及進度計劃，編制物資采購計劃；做好物資的采購工作，確保物資供應及時；合理選擇物資計量方式，控制進料數(shù)量；做好采購物資的驗收入庫、出庫使用、余料回收、材料消耗、盤點核算工作，做到逐日登記、日清月結、賬賬相符、賬實相符，嚴格控制材料的消耗，降低物資成本。

4.以結構物、施工隊為單元，編制材料供應限額及實際發(fā)料對照臺賬，嚴格執(zhí)行限額領料制度。

5.準確計算周轉材料數(shù)量，減少一次性投入，提高利用率；優(yōu)先考慮公司內部調配；進行購賃比選分析，優(yōu)先選擇機械制造公司加工制作；嚴密監(jiān)控現(xiàn)場周轉材料的適用、保管、處置情況，明確審批權限，履行周轉材料處置的審批程序。

6.負責對砼拌合站、鋼筋加工場、砼構件預制場等實施獨立核算，定期對勞材機消耗進行節(jié)超分析，堵塞管理漏洞，降低生產成本。

7.控制機械設備成本，大型機械設備配置強化購賃比選分析；嚴格控制合同外機械臺班費的支付。

8.負責對于自有設備，建立、落實單機單車核算臺賬制度，對于租賃設備，租賃合同及結算履行法人審批手續(xù)，控制機械設備成本。

9.參與責任成本預算的二次分解工作以及月、季度的責任成本核算與分析工作。

10.負責建立健全與本部門業(yè)務相關的制度體系。四 財務部

1.做好責任成本預算中本級經費的二次分解工作，編制、季度、月度的本級經費開支計劃，審查各項本級經費開支的合理性，嚴格控制費生產性費用開支。

2.負責項目責任成本的會計核算工作；負責項目部固定資產折舊管理，準確計提折舊費用；參與監(jiān)督項目部的一切經濟活動。

3.是項目工程款撥付的主控業(yè)務部門，牽頭做好項目的工程款撥付聯(lián)簽工作，嚴禁超撥工程款。因特殊情況發(fā)生超撥情況，需向公司匯報，經批準后執(zhí)行。

4.參與項目的余款清收工作、迎接審計工作；負責審計清算后項目的銷戶并賬工作；強化項目后期本級經費用開支的管控力度。

5.按照公司的要求，配合做好項目資金的集中管控工作，及時完成核準的上交款指標。

6.做好財務與各部門的數(shù)據(jù)對接工作，參與項目月度、季度的責任成本核算與經濟活動分析工作。

7.負責建立健全與本部門業(yè)務相關的制度體系。六 安全質量部

1.負責質量、環(huán)境、職業(yè)健康標準的貫徹落實，并抓好項目的信用評價工作。

2.加強安全預控，合理制作安全警示標識牌，加強安全宣傳教育，剖析事故案例，引導全員自覺養(yǎng)成標準習慣，降低隱形成本，增加無形效益。

3.加強過程控制，認真查找危險源，消除隱患，把問題消滅在萌芽中，杜絕安全質量事故發(fā)生。

4.切合實際地確保安全生產費投入，采取必要的防范措施，做到少量投入，換取最大效益。

5.建立健全安全質量臺帳，做好安全生產費投入和事故案例分析。6.認真貫徹執(zhí)行鐵路總公司信用評價實施辦法，并加強過程管理與控制，確保施工安全質量信用達到目標。

7.負責建立健全與本部門業(yè)務相關的制度體系。

第三章 成本預控

第十條 成本預控環(huán)節(jié)項目部的主要工作內容包括實施性施工組織設計編制與優(yōu)化、工程量預控、臨時工程預控、勞務招標、物資設備集中采購招標、本級經費預控。

第十一條 實施性施工組織設計編制與優(yōu)化

項目部組建后根據(jù)招標文件（答疑補遺）、投標文件、合同條款、現(xiàn)場情況、資源配置情況等編制實施性施工組織及專項方案，由公司審定批復后執(zhí)行，并在實施過程中加強優(yōu)化。

第十二條 工程量預控

1.復核工程量：以單位工程為單元，將施工圖數(shù)量與合同清單量進行對照分析，核對差異。如確實存在不可忽視的量差，應及時制定與設計、業(yè)主溝通協(xié)調解決的預案，并抓緊落實。

2.制定施工隊計量控制數(shù)量上限：根據(jù)任務劃分情況，分解、計算各施工隊勞務工序工程量控制上限，作為過程計量控制的基礎和參照。

第十三條 臨時工程預控。

1.對現(xiàn)場進行深入調查、勘測，合理選擇大臨工程（梁場、拌合站等）位置及走向（便道、電力干線等），盡量利用紅線內永久征地布置臨時工程，減少臨時工程征地數(shù)量，有效控制實物工程量。

2.分析、確定合同內臨時工程投資（或報價）數(shù)額，本著“經濟適用，滿足要求”的原則確定臨時工程規(guī)模和建設標準，實行限額設計。

3.獨立編制臨時工程成本預算，進行技術經濟比選，并履行方案及費用的審批程序。

第十四條 勞務招（議）標

按照“均衡生產、重點突出、管理可控”的原則合理確定勞務隊數(shù)量；分析合同內勞務（人工費+常規(guī)機械使用費）投資總額；依據(jù)企業(yè)內部定額或勞務指導價，結合項目本身特點，合理確定勞務工序招標限價；由工程公司組織招（議）標，在兩級法人的《合格勞務分包商名錄》中選擇勞務隊伍；本著“雙贏”原則進行合同談判，履行合同評審及審批程序。

第十五條 物資設備集中采購招標 1.物資集中采購：依據(jù)施工圖設計，計算、確定各單項工程及全項目總物資需求計劃，確定材料數(shù)量控制目標；對于符合集采條件的外來料，在充分市場調查的基礎上，按上級規(guī)定統(tǒng)一組織集中招標采購，合理控制采購價格；對于地材規(guī)模較大，對項目成本控制具有顯著影響的直托管項目，由物貿公司統(tǒng)一與供應商談判，穩(wěn)定、平抑地材價格；對于主要周轉材料，應進行調配、加工、新購及租賃等配置模式的經濟技術比選，優(yōu)先選擇內部調配和建工機械公司的加工制作方式，最大限度地減少投入，降低成本。

2.機械設備預控：根據(jù)實施性施工組織設計，確定機械設備配置方案；自有機械設備由公司內部統(tǒng)籌調配，自有資源無法滿足合同要求時，通過購賃經濟技術比選確定機械設備配置方案；確需新購設備時，履行報批、集采程序；對自有設備制定單機單車核算辦法，制定相關動力燃料的消耗控制數(shù)量及核算指標。

第十六條 本級經費預控

公司人力資源部與財務部根據(jù)項目規(guī)模、特點、責任工期、項目部管理人員配置等情況，結合項目管理費支出標準，編制、下達總體本級經費預算。項目部根據(jù)下發(fā)的總體本經經費預算，分解、確定各年、季、月本級經費控制指標。

第四章 責任目標管理

第十七條 責任目制定。公司經管計統(tǒng)部根據(jù)上場評審通過的實施性施工組織設計在項目部計劃合同部的配合下編制項目部總體責任預算，責任預算的編制要在“四鎖定”的基礎上進行：鎖定項目組織機構、鎖定工程量、鎖定施工方案、鎖定工料機單價。責任預算編制完成經公司審批通過后下發(fā)，公司審批下發(fā)的總體責任預算作為項目的總體責任目標。

第十八條 責任目標調整

1.原則上應維持責任目標的嚴肅性和剛性約束作用，無重大變化責任目標不予調整。當發(fā)生建設工期重大調整、重大變更設計、施工組織方案重大變化、其他重大影響經濟評估或責任預算編制前提和基礎的因素時，可履行規(guī)定程序調整項目總體責任目標及分解目標。

2.責任目標調整流程：①項目部如實撰寫請示報告；②公司相關業(yè)務部門核實；③公司領導審核；④主管領導批準，必要時由總經理辦公會審定；⑤審定下發(fā)；⑥項目部根據(jù)調整的總體責任目標，相應調整責任目標及各責任中責任目標。

第十九條 責任目標分解

一 首先，項目部應根據(jù)總體責任預算分解、制定各責任目標計劃并報公司審批；其次，項目部應根據(jù)責任中心設置情況對總體、責任預算進行分解，并與責任中心簽訂責任合同。

二 責任中心的劃分按照“誰負責、誰主控”和“量價分離的原則”劃分，分為項目管理層和生產管理層兩個層面的責任中心。項目管理層的責任中心主要為：材料費責任中心、機械設備費責任中心、勞務費責任中心、本級經費責任中心、工程量責任中心、安全質量責任中心；生產管理層的責任中心主要為：臨時設施責任中心、T梁制運架責任中心、橋面系責任中心。

第五章 過程管理

第二十條 項目部是成本過程管理的主體，主要工作內容包括工程量控制、勞務、材料、機械、臨時工程、現(xiàn)場管理費成本控制，及影響成本的進度、安全、質量、環(huán)保等方面的控制。

第二十一條 工程量控制。熟悉掌握《鐵路工程概預算工程量計算規(guī)則》，準備計算工程量；建立健全清單工程量、施工圖及變更設計工程量、對上計價工程量、對下控制工程量、實際完成計價量的對比控制臺賬，臺帳內容要齊全，既包括總臺帳，也包括各工點臺帳；定期進行計價工程量節(jié)超分析，對下計價工程必須小于或等于對業(yè)主計價工程量。

第二十二條 勞務成本控制。把握好合同管理、計價撥款、結算審批、勞務服務與評價四個環(huán)節(jié)。

1.合同控制：采用集團公司制定的標準勞務合同范本，堅持“先簽合同后上場”原則，執(zhí)行勞務合同公司評審、審批制度。如合同的基礎條件發(fā)生較大變化時，應及時簽訂補充合同，并履行審批程序。

2.勞務合同交底：項目部計劃合同部組織對相關職能部門和施工隊進行勞務合同交底，明確合同雙方的責權利。交底內容包括但不限于以下內容：①施工技術部：單價所包含工序及費用內容、雙方各自負責的臨建內容、工程量計量規(guī)則、驗工計價流程等；②物資設備部：雙方各自負責的材料種類、消耗系數(shù)，雙方各自負責的機械設備種類、數(shù)量，甲供主材節(jié)超考核；③財務部：履約保證金約定、稅金約定、撥款流程、人工工資發(fā)放約定、撥款手續(xù)；④安全質量部：安全責任劃分、雙方安全生產措施。

3.計價撥款控制：嚴格控制對下計價，杜絕多計、超計、重復計價，不同工點的工程量要分開計列；嚴格執(zhí)行合同約定，按計量、計價、撥款的流程，落實項目部各職能部門“聯(lián)審聯(lián)簽”制度，按月清算項目部代付的民工工資及水電費等，區(qū)分材料超耗責任并按合同約定扣款。按月進行勞務計價撥款，減少或避免合同外計價、補償、獎勵費用。建立零星用工及機械臺班管理制度，嚴格控制零星用工及機械臺班費用。涉及勞務單價調整或新增項目單價、各類補償、獎勵時須經公司機關審批并納入當月計價。

4.結算審批：工程完工驗收合同后，3個月以內辦理竣工結算，準備末次結算協(xié)議，報公司審批后簽訂。

5.勞務服務與評價：樹立“雙贏”理念，在嚴管的同時，增強服務意識，努力改善勞務施工條件，確保工程進度、安全、質量。建立勞務定期評價機制，提高勞務施工水平。

第二十三條 材料成本控制。在確保材料質量的基礎上，把握好采購價格和材料消耗兩個控制環(huán)節(jié)。

1.建立健全材料管理十關制度，即嚴格把好材料計劃關、質量關、定價關、采購關、驗收入庫關、出庫使用關、限額發(fā)料關、余料回收關、材料消耗關、盤點核算關等十大關口。

2.準確計算、編制項目物資需求總計劃，鎖定合同內物資消耗總量，并隨變更設計進展情況及時修正消耗總量；下達年、季、月施工計劃的要同時下達對應的年、季、月度物資需求計劃。3.根據(jù)進度計劃，科學編制物資采購及供應計劃；通過外來料集采及地材統(tǒng)購控制采購價格和采購成本，材料總價超過30萬元以上的必須通過招標采購；未招標的零星材料應由2人以上共同調查商談、貨比三家、比質比價、比選定價；減少應急、零星采購，保證合理庫存，降低資金成本。

4.合理選擇物資計量方式，可通過主要材料過磅驗收、旁站監(jiān)控控制進料數(shù)量。

5.以結構物、施工隊為單元，編制材料供應限額及實際發(fā)料對照臺賬，嚴格執(zhí)行限額領料制度。

6.根據(jù)月、季、年實際完成產值，計算、確定各結構物、施工隊材料對應的應耗量，通過核算、盤點進行材料節(jié)超分析，找出材料超耗的主要問題，及時采取措施糾偏。

7.周轉材料控制：在優(yōu)化施工方案的基礎上，準確計算周轉材料數(shù)量，減少一次性投入，提高利用率；優(yōu)先考慮集團公司內部調劑；進行購賃比選分析，優(yōu)先選擇機械制造公司加工制作；嚴密監(jiān)控現(xiàn)場周轉材料的使用、保管、處置情況，明確審批權限，周轉材料的處置必須上報公司物資設備部審批，處置款財務部、物資設備部分別入賬，嚴禁帳外帳或不入賬處理。

8.半成品控制：建立健全砼拌和站、鋼筋加工場、砼構件預制場管理制度，管理制度至少包括以下內容：組織機構及崗位職責、原材料管理、配合比管理、儀器設備操作規(guī)程、生產運輸調度、安全與環(huán)保、文件資料整理等，管理制度流程要清晰可行；嚴禁拌和站對外分包、轉包；合理確定拌和站罐車租賃方式，若按月租賃須制定運輸方量及油耗的考核辦法；對砼拌合站、鋼筋加工場、砼構件預制場等實施獨立核算，定期對勞材機消耗進行節(jié)超分析，堵塞管理漏洞，降低生產成本。

第二十四條 機械設備成本控制。

1.嚴格按照公司審批下發(fā)的實施性施工組織配備機械設備，強化購賃比選分析，準確市場詢價，執(zhí)行集采和審批程序。

2.嚴格控制合同外機械臺班費的支付。

3.對于自有設備，建立、落實單機單車核算臺賬制度，做好臺班使用數(shù)量的簽認計量，嚴控動力燃料與配件消耗，加強維修保養(yǎng)，提高利用率；對于租賃設備，租賃合同及結算履行法人審批手續(xù)；機械租賃結算涉及的工程量、出勤天數(shù)及臺班數(shù)量等必須經相關業(yè)務部門聯(lián)合確認，禁止僅憑發(fā)票辦理租金結算、支付；根據(jù)完成的工程量及現(xiàn)場簽認的臺班數(shù)量，計算、確定設備動力燃料的應耗量，核算實際消耗量，進行對比節(jié)超分析，找出問題，及時采取措施糾偏。

4.勞務自帶設備由項目供應動力燃料時，應在計價時足額扣款。5.合理安排好機械設備轉場。已完成施工任務的機械設備，應維修玩好，及時轉場，避免造成停機浪費，加大成本。機械設備轉場應由公司物資設備部或交接雙方對設備完好行進行驗收。既能保證到新項目后馬上投入使用，又要界定機械設備維修成本的歸集與責任。

6.建立小型機具管理臺賬、出入庫記錄簿，出庫使用有簽字，使用中加強維護保養(yǎng)，使用及時收回、保管；區(qū)分供應責任，嚴控外部隊伍領用小型機具。

第二十五條 臨時工程成本控制。嚴格執(zhí)行臨時設施建設方案經濟比選制度，通過合理選址、優(yōu)化設計等措施，有效控制臨時工程規(guī)模、標準，減少征地和實物工程數(shù)量，在滿足安全、質量、工期的前提下，選取成本最低的方案；臨時設施建設方案必須單獨報公司審批，單獨編制臨時工程責任預算，并根據(jù)公司批復方案進行方案和成本控制。

第二十六條 本級經費控制。

1.項目部應根據(jù)公司下發(fā)的總體本級經費目標及工期要求，將總費用宏觀分解至施工、季度、月度。

2.嚴控各類非生產性開支，本級經費里指標包干控制，嚴格執(zhí)行聯(lián)審聯(lián)簽制度，定期進行節(jié)超分析，實施考核獎罰。

3.嚴格執(zhí)行統(tǒng)一薪酬規(guī)定及辦公費、差旅費、會議費、車輛費、招待費等支出標準。

4.根據(jù)工程進度情況動態(tài)調整項目部管理人員數(shù)量。

第二十七條 其他成本控制。其他影響成本的要素控制。要樹立“大成本”意識，實現(xiàn)綜合成本管理的有機統(tǒng)一。

1.進度控制：科學編制進度計劃，優(yōu)化資源配置，強化施工組織，確保責任工期目標，盡力減少主觀原因造成的窩工、趕工損失。

2.安全、質量、環(huán)保控制：確保安全、質量、環(huán)保的資源投入，落實“終端責任制”，嚴密監(jiān)控，堅決預防事故發(fā)生，確保安全、質量、環(huán)保目標，盡力減少返工、質量缺陷修補等成本。3.創(chuàng)譽管理：高度重視信譽評價，夯實安全、質量、進度、環(huán)保管理的基礎工作，實現(xiàn)“以現(xiàn)場保市場”的創(chuàng)譽目標，提高企業(yè)的核心競爭力。

第二十八條 成本核算。涉及收入、支出、責任成本、二次經營收益核算四個方面。

1.收入核算：在準確復核對上、對下應計工程量的基礎上，核算對上、對下已計價、合同內應計未計和超計價，高度重視對二次經營收入的確認。

2.支出核算：包括臨時工程、永久工程勞務、材料、機械設備、其他直接費、現(xiàn)場管理費等成本的核算。

3.責任成本核算：根據(jù)責任成本預算標準，結合核算的工程量，核算責任成本。

4.二次經營收益核算：主要分析、核定施工圖優(yōu)化、設計變更（I類、IIa類）、索賠與補差的收益情況。

5.成本核算涉及計劃、財務、物資、設備、工程等相關職能部門，需加強協(xié)調，通力合作。

第二十九條 經濟活動分析。

1.分析時限要求：項目部每月、每季、每年均需進行經濟活動分析。

2.分析原則要求：真實性、謹慎性、完整性。在深度上，項目部經濟活動分析遵循“月重點、季全面、年綜合”要求。

3.分析內容：包括但不限于以下內容：①工程概況：項目位置、規(guī)模、主要工程，項目特點、重難點，概算投資額和降造比例，安全、質量、季度及環(huán)保目標；②項目經濟預控情況：責任預算編制，責任預算二次分解及責任合同簽訂情況；③報告期形象進度：主要形象進度、對上計價、對上撥款、對下計價、對下?lián)芸睢㈨椖坎抠Y金收支情況（債權、債務情況）、二次經營進展情況；④階段行經營成果分析：總收入情況、總成本支出情況、主要經濟指標完成情況（綜合收益率、責任利潤率、產值計價率、資金到位率、上交款完成額和完成率）、階段性盈虧分析（實際收入與實際成本對比分析、實際收入與責任成本對比分析、實際成本與責任成本對比分析、實際收入與預算收入對比分析）；⑤過程控制情況：工程量、勞務成本、材料成本、機械設備成本、本級經費節(jié)超分析；⑥本期經濟管理中存在的問題；⑦擬采取的有針對性的措施；⑧上期問題消耗情況。

4.分析活動形式：召開經濟活動分析會。

第六章 創(chuàng)效管理

第三十條 項目部創(chuàng)效管理主要包括合同管理創(chuàng)效、二次經營創(chuàng)效、物設管理創(chuàng)效、財務管理創(chuàng)效、結算創(chuàng)效。項目部管理部門為創(chuàng)效管理的相應職能部門。

第三十一條 合同管理創(chuàng)效。統(tǒng)一勞務、材料、機械等采購合同范本，加強各類合同（工程承包、采購、投資等）評審、審批，堵塞合同漏洞，有效防范、杜絕經濟糾紛，控制合同風險。

第三十二條 二次經營創(chuàng)效。

1.加強二次經營創(chuàng)效策劃：在精研合同、吃透設計的基礎上，明確二次經營的組織、目標、項點、措施，制定有針對性的二次經營創(chuàng)效策劃方案。

2.按“超常規(guī)、不違規(guī)”的原則，理順與設計、監(jiān)理、業(yè)主等投資控制單位的關系，疏通各個審批關卡。

3.確保二次經營的有效性：變更設計要有利于保證安全、質量、進度目標的實現(xiàn)；有利于增加合同投資；有利于擴大收益空間；有利于減虧；索賠與補差要有利于彌補因市場變化原因造成的成本缺口，有利于彌補非主觀原因造成的額外成本支出。

4.夯實二次經營基礎工作，為有效二次經營提供強力支撐。找準理由和依據(jù)、做實支撐資料、完善簽認手續(xù)。

第三十三條 物設管理創(chuàng)利。進一步落實物設集采制度，擴大集采范圍；充分發(fā)揮物貿公司在材料統(tǒng)購與平抑物價方面的作用；統(tǒng)一大型周轉材料回收、加工、內部租賃管理；進一步推行鋼材、砼、預制件等半成品的集中生產，分散供應模式。

第三十四條 財務管理創(chuàng)利。充分發(fā)揮、挖掘財務共享中心作用，有效控制成本支出；強勢資金集中管理，提高資金使用效率，降低資金成本；加大清欠力度，提高外部債權變現(xiàn)率；控制債務規(guī)模，降低有息負債；加強稅務籌劃，堅持“避稅不逃稅”原則，充分運用高新技術企業(yè)優(yōu)惠政策，切實抓好研發(fā)費用加計扣除，減免所得稅，用足特殊地區(qū)稅務優(yōu)惠政策。加強保險資源集中，根據(jù)項目特點合理取舍投保險種，用較少的保費保證最大的利益。

第三十五條 結算創(chuàng)利。強力落實“責任重于能力，意志創(chuàng)造奇跡”的企業(yè)核心精神，堅持不達預期效益目標決不罷休、不全部收回資金決不收兵的強勢工作作風，做好各類項目的竣工決算或清概確權工作。

第七章 考核與兌現(xiàn)

第三十六條 項目部層面的成本考核主要為項目部對各責任中心的考核。成本考核以激發(fā)各責任中心降本增效的積極性和創(chuàng)造性，引導各責任中心不斷提高責任成本管理規(guī)范化、流程化、精細化水平為目的。

第三十七條 考評原則。遵循“預算為剛、實事求是、客觀公正、注重實效、定量與定性相結合”的原則，全面真實地考核評價各責任中心的成本節(jié)約情況及管理效果。

第三十八條 考評組織。由項目部計劃合同部牽頭，相關職能部門參加。

第三十九條 考評對象。項目部各責任中心。

第四十條 考評形式、內容與流程。按照項目部與各責任中心簽訂的經濟責任書或內部承包責任合同中約定內容進行考評，應將工程量節(jié)超及勞材機管等成本管控要素的節(jié)超作為分解量化考核指標。

第四十一條 考評打分。采用百分制，分值計算在經濟責任書或內部承包責任合同中約定。

第四十二條 考核結果兌現(xiàn)。項目部對各責任中心的考評結果與責任者績效獎金掛鉤。

第四十三條 嚴肅考評紀律。項目部各考評人員要堅持原則，實事求是，客觀公正，確保考評的真實性、完整性、有效性，嚴禁弄虛作假。一經發(fā)現(xiàn)失真、失責問題，將根據(jù)集團公司相關管理制度對相關責任人進行問責。

第八章 基礎管理

第四十四條 完善責任成本管理制度體系。各相關職能部門應依據(jù)上級機關管理制度配套完善項目部目標管理、過程控制、考核兌現(xiàn)的各項制度，升級管理行為規(guī)范，定性管控模式，統(tǒng)一管理標準，固化管理流程，形成系統(tǒng)化、流程化、標準化管理體系。

第四十五條 執(zhí)行企業(yè)成本定額。目前企業(yè)成本定額已編制印發(fā)，正式開始實施。項目部應維護企業(yè)成本定額的嚴肅性，強化企業(yè)成本定額的剛性約束作用，不斷統(tǒng)一、成本標準，規(guī)范成本管理行為，提高企業(yè)創(chuàng)效水平及核心競爭力。

第四十六條 強化勞務評價。項目部按及時對勞務分包商進行履約情況評價，并上報評價結果。

第四十七條 責任成本信息化管理。及時錄入責任成本管理信息系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)的準確性、及時性。

第四十八條 建立健全各種臺賬。包括工程量、合同、勞務、物資、設備、財務等管理基礎臺賬，保證各種臺賬內容內在的關聯(lián)性和邏輯性。

第九章 附則

第四十九條 本辦法自發(fā)布之日起實行。第五十條 本辦法由項目部計劃合同部負責解釋。第五十一條 本辦法如有與現(xiàn)行法律法規(guī)及集團公司、公司機關相關規(guī)章制度相抵觸的，以現(xiàn)行法律法規(guī)及集團公司、公司機關相關規(guī)章制度為準。

第三篇：淺談項目部成本控制

淺談項目部成本控制

摘要：隨著建筑施工單位中標項目的增加，項目部的成本控制成為公司成本控制的重中之重，如何控制好項目的的成本，成為影響公司利潤的主要原因，本文從施工一線的的成本管理中吸取經驗教訓，談一下項目部的成本控制。

關鍵詞：效益；施工階段；成本控制

項目中標后，公司對項目一般采取項目經營承包的方式去履行合同，如何在項目經濟活動中取得效益，完成經營承包指標，進而取得更大經濟效益，這是施工單位貫穿整個施工階段的問題。項目經理部在施工過程中對材料、機械和人工等費用的控制，和對進度、現(xiàn)場管理、變更索賠等幾個方面運用切實可行的方法，能夠最大限度降低項目成本，使項目成本處于可控狀態(tài)，以獲取最大的經濟效益,完成成本目標。

1材料費的控制

材料費是工程成本的主要組成部分,受材料價格和材料數(shù)量兩個方面約束,材料價格受項目開工前期簽訂的材料采購合同約束,而材料數(shù)量受施工過程中的控制。

1.1 價格方面控制

控制實際供料價格是控制材料費成本的一個方面，外購材料方面，項目部應成立詢價小組，主動了解市場，了解、比較多家材料供應商的產品質量和價格，然后篩選出幾家物優(yōu)價廉的供應商，對大宗材料如鋼材、地材等實行集中招標采購，降低成本，同時要考慮到資金的時間價值，選擇合適的采購時間和付款方式。并與供應商取得長期聯(lián)系，及時了解材料的價格變化情況;同時也應適時掌握周邊商家的材料價格情況，從而能較好的控制材料價格，項目根據(jù)自身情況對于像碎石、機制砂等能夠進行自采的材料，盡量采取自采方式，減少成本。

1.2 數(shù)量方面控制

主要從材料消耗量上進行嚴格控制，減少浪費，由項目工程主管部門制定可行的生產計劃，并根據(jù)生產計劃計算出材料設計消耗量，按照設計用量加適當?shù)膿p耗限量向施工隊發(fā)料，并由材料部門制定材料用量臺賬，每道工序或每個分項完成后應及時核算材料的現(xiàn)場消耗量，對于增加消耗的地方，查明原因，并制定應對措施，以防止材料的浪費。

1.3 施工合同方面控制

在對施工隊伍的分包合同中，細化材料條款，凡是超額使用的材料，均由施工隊伍自己負責其費用，對于節(jié)約的由項目部和施工隊按照合同約定分成，從而提高了施工隊伍節(jié)約材料的意識，降低材料的浪費。對于輔助材料在施工合同中規(guī)定進行包干使用，如焊條、扎絲采用將材料包含在勞務單價當中，適當?shù)奶岣邉趧諉蝺r，避免因輔助材料種類多不好管理而照成的極大浪費。

1.4周轉材料控制

施工現(xiàn)場常用的周轉材料有模板、腳手架等，對于周轉材料，應加強控制，由專人負責，加強調度，增加材料的使用率，避免積壓或使用率低，提高已有材料的周轉率從而減少投入，降低周轉材料的成本。除此之外還要注意周轉材料的丟失與破壞。機械使用費控制

目前項目的機械費用主要表現(xiàn)為機械設備的自行購買及后期的維護保養(yǎng)，和租賃機械設備的費用，為了降低成本，筆者推薦機械設備均向社會租賃，這樣可以減少機械不合理利用而帶來的機械損壞而造成機械成本增加，項目租賃機械根據(jù)結算方式分以下幾種：按臺班費結算；由項目部提供油料租賃結算；按完成單項工程數(shù)量以工程量結算。在施工中，機上人員以機械責任成本為依據(jù)，實行工、料、機綜合承包結合，將機械人工費、可控的機械消耗費用分解到工程量中，確定內部單位工程數(shù)量單價結算，這樣能夠提供租賃者的積極性，提高效率，降低成本。對于不具備工、料、機結合承包的機械作業(yè)，可按照機械臺班產量定額對機械使用中的可控物耗費實施定額管理和控制，根據(jù)合理的獎罰比例進行分配。

機械設備在使用時成本控制主要體現(xiàn)在現(xiàn)場的調度和使用應精心安排，最好集中管理，統(tǒng)一調度，減少空駛，使在用機械充分發(fā)揮其自有功率和效能，提高使用效率和工作效率，最大限度地發(fā)揮機械的使用效率，否則很容易造成機械臺班數(shù)的虧損。租賃駕駛人員素質高，性能良好的機械，并時刻調動其積極性，加強機械設備配合施工及機械狀況、合理調度使用和機械設備的管理工作。對于管理機械的人員強調其責任使其關心成本。人工費控制

一般項目投標時的人工費較低，實際使用的人工費遠遠高于投標時的預算單價，所以人工費控制的重點是工日的使用盡所能地完成或超額完成，即優(yōu)化人員組合，安排人員時盡可能精減，建立獎罰機制。合理調動勞動力，避免管理不暢造成窩工，提高勞動生產率，使勞動力占用成本比例降到最低水平。

3.1選擇合適的作業(yè)隊伍,提高勞動力利用率

根據(jù)工程特點和進度，合理安排勞動力，盡量選用技能水平比較高的熟練工，選用人員 相對穩(wěn)定的隊伍。在選擇使用勞務隊伍時，應培育能長期合作具備一定的組織管理能力的高效精干的勞務隊伍，作為骨干隊伍、保持施工現(xiàn)場隊伍穩(wěn)定，職責明確，達到有利于管理和監(jiān)督，合理組織生產，減少人工費超支，提高雙方的經濟效益的目的。管理人員應當熟悉工程量計算規(guī)則及定額涵蓋的工作內容，合理組織施工，避免重復計用工，減少不必要的損失。

3.2 實行整體量化包干，嚴格控制零派工

項目部應科學合理地組織生產，堅持實行工程項目勞務和專業(yè)招投標，合理低價中標，對控制勞務價格可起到一定的制約作用，有利于降低工程成本。盡量減少零派工發(fā)生，一般不允許出現(xiàn)無產值零派工；實行單項勞務分包的，零派工應當嚴格控制在一定范圍內，項目主管領導必須親自把關、審核、簽字，并且派工必須項目明確，注明具體的部位和大致的數(shù)量。加強質量管理，制定合理工程進度目標

就一個工程而言，質量、工期和效益是矛盾的統(tǒng)一體，缺一不可。質量是前提，是企業(yè)在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地的決定因素，但效益又是企業(yè)持續(xù)經驗的目的。

4.1確定合適的質量目標

質量目標定得越高，相應的質量標準也要高，投入也要增大。項目實施過程中，仔細研究承包合同的質量要求，恰當把握準合同要求的臨界點，找到一個質量與成本的平衡點，從而降低成本。

4.2確定合理的工期

工期過短或過長都會加大工程成本；合理工期對應合理成本，合理成本保證合理工期；工期和成本是對應統(tǒng)一的；成本增加，可縮短工期；成本減少，工期則延長。工期、成本目標之間存在著對立統(tǒng)一的關系，并在一定條件下可以相互轉化。如果項目進度計劃制定的科學合理，進而對工程成本施以控制。當施工工期變化時，會引起工程勞動量的變化。市場中的物價是波動的，材料價格會隨工期的長短而不同。因此，同一工程項目，工期不同，工程

成本就不同。施工工期與耗用的人工費成正比，與機械設備租賃費成正比，與模板等周轉性材料分攤消費成正比。因此，合理的施工進度安排，達到最大限度地縮短工期，將減少工程成本。保證施工安全，降低事故成本

項目部注重對職工安全意思教育，使每一位職工樹立安全就是效益的觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全事故，建立健全安全成本管理的組織體系，以確保安全目標的實現(xiàn)，由于安全工作涉及諸多部門。因此，必須劃分責任，歸口控制。將安全成本指標分解到各有關部門和，以保證安全成本經常處于“最佳區(qū)域”。減少或避免發(fā)生安全事故;使全體員工樹立起清醒的安全意識，從源頭上消除安全事故隱患。安全工作越好，處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越小，因而費用支出也越少。如出現(xiàn)重大安全事故，不僅會給項目帶來巨大的損失，也會影響工人的施工情緒，導致勞動生產率下降，施工進度勢必受到影響，從而加大施工成本，施工安全直接影響施工項目的成本。做好現(xiàn)場簽證，加強變更、索賠工作

加強變更、索賠的管理和控制等工作是施工管理企業(yè)經濟活動的一個重要組成部分，也是控制成本的重要內容。現(xiàn)場簽證是工程建設過程中一項經常性的工作，是變更、索賠的依據(jù)所在，同時也貫穿整個工程結束，嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術人員成本意識，工程簽證單上的每一個字、每一個字母都必須清晰，簽證內容應正確。同時現(xiàn)場工程管理人員必須認真閱讀招標文件及投標文件，明確招投標范圍。工程各項設計進行變更，都會使工程成本出現(xiàn)變化，影響項目總的成本。比如增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質量等級等。通過積極有效的經營策略，合理可行的工程變更，及時與設計單位、監(jiān)理單位、建設單位溝通，取得業(yè)主的理解和認可，為達到工程變更的目的創(chuàng)造條件。因此，在施工過程中需不放過每一項可能變更、索賠的單項工程，平時也要注意做好原始資料的積累，做好現(xiàn)場簽證，為變更、索賠創(chuàng)造條件。優(yōu)化現(xiàn)場管理

現(xiàn)場管理是其生產經營活動的基礎。同時，它也是項目部整體管理工作中最重要的組成部分。從某種意義上說，現(xiàn)場管理優(yōu)化水平，代表了項目部的管理水平，也是施工企業(yè)生產經營建設的綜合表現(xiàn)。優(yōu)化現(xiàn)場管理必須遵循經濟效益原則、科學合理原則和標準化規(guī)范化原則，建立起一個科學而規(guī)范的現(xiàn)場作業(yè)秩序，最終達到控制成本的目的。

總之，項目部成本管理以經濟效益為目的，從工、料、機數(shù)量和價格方面進行成本控制、考核。在施工過程中，要加強現(xiàn)場工程管理人員經濟觀點及思想素質教育，要求他們不僅要懂得設計、施工技術，還要具備工程經濟方面的知識。培養(yǎng)他們實事求是的作風，在抓好工程質量、工期、安全監(jiān)督的同時，充分重視節(jié)約工程成本的重要性。處理好進度、安全、質量、成本之間的關系，加強有利的變更索賠、現(xiàn)場管理工作，做到精細化管理，建立節(jié)獎超罰的運行機制，達到降本增效目的。

第四篇：中建某公司項目部成本管理細則

項目部成本管理（計劃、控制、核算、審核、分

析、考核）

第一章

項目部成本計劃的規(guī)定 工程項目成本計劃制定的依據(jù)：

1.1 項目施工圖預算、項目的施工預算、人機料分析表；

1.2 項目施工組織設計、技術措施、施工方案、施工工期網絡計劃； 1.3 項目承包協(xié)議；

1.4 項目生產管理人員配備計劃；

1.5 項目所在地或物資、設備、勞務來源地市場信息； 1.6 局（公司）歷史成本計劃制定、執(zhí)行情況。2 工程項目成本計劃的編制程序：

2.1 局（公司）、區(qū)域公司（分公司）經過對項目的測算，向項目部下達項目成本初定的成本降低率。

2.2 項目部依據(jù)局（公司）、區(qū)域公司（分公司）下達的成本降低率，制定具體的項目成本計劃，并上報局（公司）、區(qū)域公司（分公司）。2.3 局（公司）、區(qū)域公司（分公司）對項目部編制的成本計劃進行審核、調整，最后確定成本降低率和具體的成本計劃，下達給項目部，并提出成本降低措施建議。

2.4 項目部依據(jù)局（公司）、區(qū)域公司（分公司）下達的成本計劃和保證措施建議以及項目的具體情況，制定項目部本身的目標成本以及具體的成本降低措施和方案。工程項目成本計劃的制定方法和步驟： 3.1 人工費支出成本計劃的制定：

a根據(jù)施工預算總工日數(shù)結合施工圖預算、標后施工圖預算以及企業(yè)職工平均工日單價或外來勞務市場工日單價計算確定；

b根據(jù)施工預算分部分項工程量結合施工圖預算、標后施工圖預算以及勞務市場單位工程量人工費單價或企業(yè)勞動定額單價計算確定；

優(yōu)選第二種方法計算確定，可結合第一種方法。

3.2 材料費支出成本計劃的制定可根據(jù)施工預算材料費支出和經測算確定的材料費計劃降低額計算確定。

材料費計劃降低額的計算確定：

主要材料價格差異率=主要材料市場公平供應價格/主要材料材料預算價格

主要材料價差降低額=主要材料價格差異率/主要材料材料預算用量 主要材料量差=經測算確定的用量降低率*主要材料材料預算用量 主要材料量差降低額=主要材料量差*主要材料市場公平供應價格 材料費計劃降低額=主要材料價差降低額+主要材料量差降低額 主要材料降低率可根據(jù)企業(yè)歷史經驗以及采用先進的施工工藝、施工方法等科學估算得出。

3.3 機械費支出計劃成本=自有機械使用費+租賃機械使用費

自由機械使用費=折舊費+[大修費]+經常性中小修理費+機操人員人工費+動力費

租賃機械使用費=租賃費+經常性中小修理費+[機操人員人工費]+[動力費] 注：[]內為不確定支出。

3.4 其它直接費支出計劃 成本 =臨時設施費+冬雨季施工增加費+夜間施工增加費+材料二次搬運費 +其它費用 以上費用均可測算確定。

3.5 現(xiàn)場經費=管理及后勤人員薪酬+以本企業(yè)職工工資為基礎計提的有關費用+辦公費+差旅費+勞動保護費+業(yè)務招待費+政府管理費用

以上費用均可測算確定。

3.6 依據(jù)企業(yè)管理經驗估算項目不可預見費用支出。4 項目部各業(yè)務人員對制定項目成本計劃的具體分工：

4.1 項目預算人員，編制項目施工預算，結合項目施工圖預算分析出項目人工（總工日、人工費總支出）、機械（總臺班、機械費總支出）、材料（主要材料總需量、材料費總支出）、現(xiàn)場經費、各工種總工程量等基礎數(shù)據(jù)，并對以上工作內容及質量負責。

4.2 項目工程技術人員（含質量、安全員），依據(jù)項目施工組織設計、施工方案等確定施工機械設備的需用量，現(xiàn)場臨時設施搭建計劃，工程質量管理成本支出，安全生產成本支出，采用新工藝、新技術而實現(xiàn)的成本降低額。并對以上工作內容及質量負責。

4.3 項目材料設備人員，進行廣泛而深入的市場調查，依據(jù)施工預算主要材料需用量，確定項目主要材料成本支出。結合與供應商的商務談判中掌握的具體情況以及工程項目特點、工程技術措施、項目生產人員生產力水平、本企業(yè)經營管理水平制定項目材料成本降低計劃（分別量差、價差制定計劃）；依據(jù)施工機械設備的需用計劃，結合本企業(yè)機械設備臺班單價、市場機械設備租賃價格以及以往工作經驗制定項目機械設備使用費計劃，并根據(jù)項目情況、機械設備先進程度、設備完好率制定項目機械使用費降低計劃。項目材料設備人員對以上工作內容及質量負責。

4.4 項目勞資人員，在對勞務市場深入調查的基礎上，結合項目勞務的需用量、項目施工預算中的各工種總工程量或總工日制定項目生產直接人工費支出計劃，并根據(jù)項目具體情況、項目人力資源配置、項目施工進度安排制定項目直接人工費支出降低計劃；依據(jù)本企業(yè)管理人員薪酬分配方案、項目承包協(xié)議等制定項目管理人員薪酬支出計劃。項目勞資人員對以上工作內容及質量負責。

4.5 項目成本核算員（項目財務人員），結合本企業(yè)生產經營管理水平、項目實際及以往管理經驗，制定現(xiàn)場經費支出計劃和現(xiàn)場經費支出降低計劃；依據(jù)現(xiàn)場臨時設施搭建計劃制定項目臨時設施費支出計劃；匯總編制項目成本計劃，并與其它業(yè)務人員共同制定項目不可預見性支出，編入項目成本計劃。

以上項目成本計劃制定工作的流程是針對中型及以工程項目而言，對于小型工程項目，局（公司）、區(qū)域公司（分公司）經過詳細測算可直接制定下達給項目部。

對于項目成本計劃的制定具體由局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）生產經營管理層次來承擔，結合項目的具體情況以及本企業(yè)的管理體系來確定；最好是局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）與項目部共同制定，這樣的成本計劃最能讓項目實施者——項目部接受，也較為合理和準確。

由于項目施工工期的變化（如設計變更、材料、勞務市場價格的波動等），都將引起項目成本支出的增減，因此項目成本計劃的制定工作是動態(tài)的，項目成本計劃應及時調整，以免影響成本計劃的執(zhí)行和成本控制措施的落實。

第二章 項目部成本控制的規(guī)定 建立健全項目成本控制的經濟責任制，明確責、權、利。依據(jù)項目成本計劃，層層分解成本計劃指標，歸口到人，層層控制；具體量化成本控制責任，分清各自的崗位職責和成本控制責任（兩者不可混為一談），明確獎罰條款；及時進行考核，重在落實責任，堅決兌現(xiàn)獎罰。

1.1 分解人工費開支計劃，項目勞資人員為計劃分解的具體實施者。項目生產副經理或者施工隊長為項目人工費總支出計劃中的工程量指標（總工日指標）、計時工工日數(shù)的執(zhí)行情況負責；各專業(yè)工種工長對本工種的工程量指標（總工日指標）、計時工工日數(shù)的執(zhí)行情況負責；項目勞資員對工日單價、單位工程量人工價格測算和考察的準確性、公平性負責。

工程量實際結算量超過計劃指標無正當理由的，對責任人按超出量的價值進行罰款，少于計劃指標的對執(zhí)行者和施工班組按節(jié)約量價值的50%（各25%）進行獎勵。工日單價、單位工程量人工價格經調查超過勞務市場平均價格無正當理由的，按超出部分計算出的已實際結算并已支付給班組的人工費結算款進行罰款，如果低于勞務市場平均價格的，而且對班組生產的積極性無影響的，按節(jié)約額的50%對項目勞資員和施工班組（各25%）進行獎勵。

1.2 分解材料費支出計劃，項目材料人員及預算人員為計劃分解的具體實施者。項目商務副經理或者材料主管為項目材料費總支出計劃中的材料數(shù)量指標的執(zhí)行情況負責；各專業(yè)工種工長對本工種的所需材料數(shù)量指標的執(zhí)行情況負責；項目商務副經理或材料主管對材料購入單價的市場合理低價、材料經常儲備數(shù)量的合理最低額負責。

對材料費支出計劃執(zhí)行情況的考核獎罰比照人工費節(jié)超考核獎罰辦法執(zhí)行，但獎罰額度可做適當降低或調整。

1.3 分解機械費支出計劃，項目機械人員為計劃分解的具體實施者。項目生產副經理或者機械設備主管為項目機械費總支出計劃中的臺班數(shù)量指標和機械保養(yǎng)計劃、機械經常性修理費指標的執(zhí)行情況負責；各機操工對自行操作的機械臺班數(shù)量指標和保養(yǎng)計劃、經常性修理費指標的執(zhí)行情況負責；機械設備主管對在外租賃設備租賃臺班單價的市場合理低價負責；

對機械費支出計劃執(zhí)行情況的考核獎罰比照人工費節(jié)超考核獎罰辦法執(zhí)行，但獎罰額度可做適當調整。

1.4 分解其它直接費支出計劃，歸口分解，歸口負責，歸口獎罰。比如材料二次搬運費歸口材料主管，臨時設施費及各種施工增加費歸口工程技術主管，各種施工津貼歸口勞資員等等。

1.5 分解間接費用支出計劃，項目成本員（財務人員）為計劃分解的具體實施者。項目經理和財務核銷人員對間接費用總支出計劃負責；各業(yè)務人員對自己的開支計劃負責。

對間接費支出計劃執(zhí)行情況的考核獎罰比照人工費節(jié)超考核獎罰辦法執(zhí)行，但獎罰額度可做適當調整。及時分析影響成本支出增減的諸多因素，積極尋求項目成本控制的有效措施，實行項目成本的全過程控制；仍然是明確相互責任，重在落實和考核，堅決兌現(xiàn)獎懲，貫徹實施項目成本控制的經濟責任制。

實行“兩單兩算”，控制成本支出在成本計劃內。兩單既工程任務單和限額領料單，兩算既是施工圖預算和施工預算。

2.1 由工程技術人員按施工網絡進度計劃填制工程任務單，經項目生產副經理審批下達給各工種施工班組按單施工，同時進行技術交底，并跟班監(jiān)督檢查工程質量和安全，并據(jù)實填寫；在下一施工工序前項目勞資員盤點工程任務單的完成情況并據(jù)實填寫（包含按優(yōu)質優(yōu)價原則確定的單價）；月底班組交項目預算人員處按施工預算審核工程量并進行確認（無論任何理由此工程量均不得超過施工圖預算量）；最后交項目成本員（財務人員）處收集匯總，按匯總數(shù)上報局、公司財務部門據(jù)以付款及進行成本核算。2.2 由項目預算人員依據(jù)施工預算填制限額領料單（無論任何理由此需用量均不得超過施工圖預算量），經項目生產副經理和項目材料主管審批下達給施工班組據(jù)以領料；材料人員跟班監(jiān)督檢查現(xiàn)場領用材料的消耗和管理，對節(jié)約材料及時辦理退料或者假退料手續(xù)并據(jù)實確認填寫；月末材料人員收集匯總限額領料單報項目經理審批后再報局、公司各級財務部門據(jù)以進行成本核算和材料節(jié)超的獎罰。

項目各業(yè)務人員及施工班組對自己的工作內容及質量負責，并依據(jù)量化的獎罰標準進行獎罰兌現(xiàn)。加強材料采購保管人員責任心，多員參與材料采購的商務談判及購貨合同的簽定，努力控制和降低材料采購成本、材料儲備成本，確定最優(yōu)進貨批次，優(yōu)化材料儲備限額。明確相關責任，重在落實和考核，堅決兌現(xiàn)獎懲。

3.1 在材料采購環(huán)節(jié)，加強參與者的責任心，堅持從“廉”采購，充分掌握市場信息，做到貨比三家，分期分批采購。項目材料主管對材料市場信息充分性、材料采購價格認定的合理性負責；項目材料主管及其它參與者對合同談判最終結果以及購貨合同簽定的公平性、合理性、合法性負責。對于提供的市場信息失真、片面，對材料采購價格的認定帶有某種動機或個人目的，將對項目材料主管給予相應的處罰；對于合同談判存在暗箱操作而有損單位利益的，購貨合同的簽定有失公平、合理而損害單位利益的，將給予責任人相應的處罰。

3.2 防止超儲積壓，降低存儲成本。對于工程項目而言，降低材料存儲成本的有效途徑就是要在材料存儲成本與材料供應中斷造成的停工待料損失之間權衡找平衡點。

材料存儲成本包括購貨資金占用費（占用資金喪失的存款利息收入以及利用此部分資金做其它經營的收益統(tǒng)稱為“放棄利息或收益”；若用借款購貨，便要承擔債務利息或由債務引起的或有支出統(tǒng)稱為“付出利息或不確定支出”）、倉儲費、保管費、保險費、存貨破損損失等。

停工待料損失可根據(jù)本企業(yè)項目管理經驗合理估計。加強項目的成本核算，嚴格成本費用開支標準，準確計算成本費用實際支出，及時反饋成本信息，積累成本核算資料，據(jù)以進行成本分析與考核。

4.1 工程項目部必須配備專職成本員（最好是財務人員），負責日常成本費用核銷和月末的項目成本核算、項目成本計劃的編制和匯總等； 4.2 嚴格遵守成本開支范圍，正確劃分成本核算對象（應以每個獨立編制施工圖預算的單位工程為一個成本核算對象）和成本費用界限（權責發(fā)生制）； 4.3 準確界定和計算已完施工與未完施工的實際成本；

4.4 相關業(yè)務人員提供的原始核算資料必須真實可靠，以保證項目成本核算的準確性。應加強相互的業(yè)務聯(lián)系與協(xié)調，做好成本核算的各項基礎工作，建好登好各種臺帳（產值5 完善項目合同管理，深入研究合同條款，及時完整地搜集索賠基礎資料，避免合同管理收入、計劃成本、材料收發(fā)存、勞務費及用工分析、機械設備租賃等）。產生增加成本費用的支出。

5.1 建立工程技術、經營預算、勞資、財務（成本）等業(yè)務人員全員參與的合同管理小組；

5.2 明確各自職責，加強合同管理人員的責任心，經常性會同研究合同條款； 5.3 制訂相對固定而規(guī)范的合同文本格式，要求合同條款公平、嚴謹。在不違背國家相關法律、法規(guī)的基礎上，掌握主動；

5.4 涉及工程項目的任何經濟行為發(fā)生以前均應訂立合同或協(xié)議；

5.5 由相關業(yè)務人員成立專門小組負責及時完整地搜集索賠基礎資料，掌握索賠先機，積極主動進行索賠或推翻對方索賠。

第三章

項目部成本核算的規(guī)定 根據(jù)項目管理目標責任制的要求，項目部應配備成本核算員，在項目經理領導下，進行成本核算工作。局（公司）、區(qū)域公司（分公司）與項目實行分級成本管理與成本核算，項目部核算施工合同范圍內的工程成本，局（公司）、區(qū)域公司（分公司）匯總核算項目部全部的工程成本。項目部核算的四種方法：

a預算成本：實行預（決）算制的工程，按施工圖預算分析計算工程成本；實行報價承包和投資包干的工程，按中標價或合同價編制的施工預算分析計算工程成本。預算成本是工程價款的主要組成部分，由項目部負責合同預算人員會同成本員共同編制。

b目標（計劃）成本：按項目部內部承包責任書規(guī)定的降低成本目標編制，是項目部的承包成本。項目部根據(jù)統(tǒng)計人員提供本期完成的建安工作量，項目部財務按照承包合同規(guī)定的上交比率扣除上交費用（臨建、勞保、計劃利潤等）后，作為項目部的收入成本。

c實際成本：按項目施工合同規(guī)定內容開支的工程耗費，即項目實際成本。由項目成本員負責核算，并提供實際成本資料。

d財務費用核算：即單位之間占用的資金計取利息（以當時銀行貸款利率為依據(jù)），列入項目部收入。

預算成本扣除項目目標（計劃）成本的數(shù)額，為項目部的成本降低額，劃歸局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）核算；項目目標（計劃）成本減除項目實際成本后的數(shù)額，為項目部的降低額（負數(shù)為超支），是項目核算成本的主要范圍。按照《國營施工企業(yè)會計制度》的規(guī)定，組織成本核算，設置成本科目，進行成本核算；項目成本一般設人工費、材料費、機械使用費、其它直接費和管理費五個核算科目，各項成本劃分的內容和計算口徑，應與《建筑工程預算定額》相一致。項目部應按內部承包合同的要求、工程的特點，確定成本核算對象，建立成本臺帳。

a以一個獨立編制施工圖預算的單位工程為施工項目并簽訂承包合同的，即以該工程為成本核算對象，建立臺帳。

b以同一建設項目的若干單位工程為施工項目，可把幾個在同一現(xiàn)場、同一結構類型、開竣工時間接近的單位工程，合并為一個成本核算對象，建立一本臺帳，有條件的項目也可按單位工程建立臺帳。

c規(guī)模大、工期長的建設項目，應適當劃小核算對象，以分部分項工程為成本核算對象，分別建立臺帳。

d由若干零星較小工程項目組成，并簽訂在一個內部承包合同內的施工項目，可合并為一個成本核算對象，建立一本成本臺帳。項目成本要真實、完整、準確、及時地反映工程實際成本。要注意劃清以下成本界限：

a項目法施工工程與未按項目法施工工程之間的成本界限。

b內部承包合同范圍以內的成本與內部承包合同范圍以外的成本界限。c不同承包合同項目之間的成本界限。

d已完工程與未完施工、本期成本與下期成本之間的界限。內部承包合同明確采用主要材料集中供料的項目，合同應附材料供應計劃（或主要材料供需合同），列明所需材料的規(guī)格、數(shù)量、單價等內容，按計劃供料，并按預算單價向項目結算。發(fā)生的材料成本差異應調整工程成本。內部承包合同明確實行主要機具、周轉材料內部租賃的項目，按租賃合同計價結算。租賃價格與租賃實際成本之間的差異，應調整成本。內部租賃價格應合理制定，避免不合理計算有關費用。現(xiàn)場臨時簽證、設計變更等資料應及時匯集、整理、辦理中間結算和竣工工程價款結算，確定工程造價，調整項目內部承包價格。項目應對照結算資料，檢查實際成本是否已全部入帳，應如實入帳；項目部所簽合同，必須全部履行完畢，做到工完場清結算完，并向局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）寫出書面“竣工成本決算報告”，報局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）審批，作為項目部內部承包合同總額的主要依據(jù)。成本核算是成本控制的基礎，成本核算不清，成本控制就是一句空話，項目部應建立一整套項目成本核算資料，以便準確核算項目成本。為不斷提高成本控制水平，項目在優(yōu)化施工組織設計，加強勞動力、材料、機械管理的同時，結合工程實際，以每月作為考核節(jié)點，把成本核算作為每月工作重點，加強施工過程中的成本核算，由成本員負責對項目每月生產經營過程中的各種費用進行記錄、匯總后，送公司財務科進行審核，準確地計算當月實際成本。項目部經理應每月組織主持召開項目人員參加的經濟活動分析會，由項目成本員、勞資員、材料員、統(tǒng)計員、機械員介紹、分析上月的費用發(fā)生情況，總結經驗，找出問題，并提出改進措施。工程完工后，項目對目標成本進行全面的考核，一是根據(jù)每月的核算資料進行匯總核算，二是對項目進行總盤點，計算出項目最終實際總費用，并與項目預算費用、項目承包費用進行對比，考核項目成本控制的總體水平。

第四章

項目部成本審核的規(guī)定 項目部的成本審核以項目承包合同為依據(jù)。2 審核的組織與實施

2.1 工程項目審核實行局和公司兩級管理，局重點工程由局內部審核，公司重點工程由公司組織審核。

2.2 局（公司）成立成本核算領導小組，局成本核算領導小組負責對全局的成本核算工作進行指導、檢查和對局直營項目的成本審核工作，公司成本核算領導小組負責對全公司的成本核算工作進行指導、檢查和公司直營項目的成本審核工作。

2.3 工程項目審核可以根據(jù)需要采取事中、事后審核兩種方式。事中審核應在工程項目達到某一控制點后進行，其目的在于及時總結經驗，發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，以利后期改善管理，挖掘潛力，提高最終的經濟效益。事后審核一般應在工程辦完竣工決算后進行，對整個工程的承包經營作出最后的認定，作為項目承包兌現(xiàn)獎罰的依據(jù)。3 審核的主要內容

3.1 工程項目承包合同方面的審核 a確定的承包基數(shù)是否科學、合理。

b項目承包負責人及項目管理班子的配備是否符全額承包管理的要求。

c承發(fā)包雙方的職責是否明確，是否按合同規(guī)定享有權利和履行義務。

3.2 工程項目承包合同執(zhí)行情況的審核 a審核各項費用的上交情況，有無拖欠。

b審核實現(xiàn)的利潤是否真實，應上交的利稅和各項費用是否正確。3.3 檢查工程結算收入（已完工作量）是否真實、有無重結、漏結或虛報、少報工程收入的情況。3.4 核實成本是否真實。

a預算成本的直接費項目劃分與計算和實際成本劃分與核算口徑是否一致。

b有無亂擠亂攤或少計多計成本的現(xiàn)象。

c考核分析主材和用量大、價值高的其它材料耗用中的結超情況及原因，材料盤盈盤虧是否真實，是否進行財務處理。材料價差的計算和分配是否符合規(guī)定。

d固定資產折舊和大修理基金的提取，周轉材料和低值易耗品攤銷是否符合規(guī)定。

e人工核算是否真實，項目內部分配是否符合有關勞動工資管理的規(guī)定。

3.5 項目實際成本的審核主要有：

a人工費的審核：核對人工工資臺帳是否與實際發(fā)放相符合；審核項目是否按規(guī)定發(fā)放獎金，有無濫發(fā)獎金的情況。

b材料費審核：檢查會計報表中的庫存物資是否全部出帳，材料消耗是否符合規(guī)定，應攤銷的周轉材料是否全部入帳；檢查有無亂掛帳現(xiàn)象；甲方供料是否核對清楚，并如實入帳；企業(yè)收取的租賃費、配件費、油料費、維修費、工資是否全部入帳。

c其它直接費審核：審核項目支付的工程水、電費是否全部結清；工具、用具攤銷是否按月攤銷；審核小型工具的庫存是否全部入帳并記入工程成本。

d間接費的審核：審核項目二、三線人員的工資、獎金、交通費、福利費等是否入帳。債權債務的審核：審核項目與其它項目之間以及與分包單位之間和企業(yè)之間的債權債務是否進行了核對認可。3.6 會計核算基礎工作的審核

a會計科目的設置和使用是否得當，會計憑證、帳簿報表的填寫和編制是否符合規(guī)定。

b會計核算手續(xù)是否齊備，財務收支和財產物資管理是否符合內控制度的要求。

c項目會計核算是否納入了局（公司）的會計核算體系。4 審核人員和有權檢查項目部的會計憑證、帳表、決算、資金和財務，查閱有關的文件和資料；對正在進行的嚴重違反財經紀律，的行為有權作出臨時的制止決定。5 審核人員的責任

a對審核中的有關事項進行調查并索取證明材料。b提出改進管理，提高經濟效益的建議。

c對違反財經紀律和造成重大損失浪費的人員，提出追究責任的建議。本規(guī)定若與上級或國家有關規(guī)定有抵觸時，以上級或國家的規(guī)定為準。

第五章

項目部成本分析和考核的規(guī)定

工程項目成本分析與考核就是依據(jù)項目的成本核算資料以及以局（公司）下達的項目成本計劃、項目成本降低率，結合項目部成本形成過程中的變化和諸多影響因素，對項目成本計劃的執(zhí)行情況進行綜合分析，確定成本節(jié)超，分析原因，總結好的經驗提高項目成本管理水平；針對成本超支過大的部分，抓關鍵因素，分析主要原因，制定具體的、有針對性及責任明確的成本改進措施進行整改；依據(jù)項目全體參與者的經濟責任制，對其在執(zhí)行成本計劃中應履行的相應職責進行考核、評比，落實項目全員經濟責任制，進行獎罰兌現(xiàn)。1 工程項目成本分析與考核的組織實施：

1.1 由局（公司）相關職能部門組織，項目部班子成員、各業(yè)務人員、各工長具體參與。

1.2 工程項目成本分析與考核的具體時間安排（幾種選擇）： a每月分析一次，每季度考核一次，半年分析考核一次，年終總分析并調整分段考核結果；

b基礎完工分析考核一次，主體每層（或其它分部分項如預制構件完、吊裝完等）完工及主體封頂分別分析考核一次，分部分項裝修完及全部裝修完分別分析考核一次，竣工總分析并調整分段考核結果；

c每一工種工序完分析考核一次，每一工種徹底完分析并調整分段考核結果；

d基礎完工分析考核一次，主體封頂分析考核一次，裝修完分析考核一次，竣工總分析并調整分段考核結果； 2 項目部成本分析與考核的具體要求：

2.1 組織者收集的成本分析資料盡可能全面、準確；各種成本分析資料盡可能量化，以保證分析資料的真實性，保證項目部成本考核的公平、合理；

2.2 成本分析選擇的課題要抓住關鍵，提出的問題要具體、深刻；要讓參與成本分析的人員多思考、多發(fā)言，組織者應積極采納； 2.3 徹底分清影響成本的主、客觀因素。比如客觀因素：項目業(yè)主原因、市場波動大、施工環(huán)境差、施工難度大等；又如主觀因素：項目管理者自身生產管理不到位、原始成本核算資料不真實、材料采購成本控制不嚴等。

2.4 項目成本的分析與考核應公平、合理、客觀，成本考核重在落實與兌現(xiàn)。工程成本分析的基本方法：

3.1 比較法：計劃與實際比。比如：工程任務單與工程量的實際結算對比，與施工預算量對比；限額領料單與材料的實際消耗量對比，與施工預算量對比；不斷調整的成本計劃與施工預算對比；施工圖預算與施工預算對比；各具體分解指標與實際支出對比，分解指標匯總數(shù)與各成本項目總支出計劃對比等。

3.2 因素分析法：對影響項目成本的諸多因素進行逐一分析，抓關鍵因素深入分析，找出成本節(jié)超原因，尋求有效的成本改進措施及時進行整改，實現(xiàn)項目成本管理目標，提高項目成本管理水平。

因素分析法的具體分析過程： a對每一成本項目支出指標分解為若干原始因素；比如：材料費支出影響因素為材料市場信息的準確程度、材料采購價格的公平合理性、材料進貨批次批量的合理性、材料庫存管理及現(xiàn)場管理的科學性等

b調查分析確定各因素對成本項目支出影響程度的計算關系式； 比如：材料采購對某種材料成本支出影響金額=該種材料實際消耗數(shù)量*（市場公平供應價-實際采購價）；

材料計量對某種材料成本支出影響金額=該種材料購入單價*（先進而到位的計量方法的計量結果-實際計量結果）

先進施工工藝、施工技術的采用對某種材料成本支出影響金額=該種材料購入單價*（采用后的消耗量-未采用的消耗量）

c具體測定測算各因素對該項目部成本支出變動的影響方向（節(jié)約或超支）和程度（引起的節(jié)約額或超支額或者比率）； 4 項目部的項目成本考核：

4.1 確定考核對象：項目班子、各業(yè)務人員、操作班組； 4.2 確定考核時間：定期考核、竣工考核；

4.3 依據(jù)預先制定的考核評價標準以及成本分析的結果、成本計劃與成本控制中明確的各自職責和利益作出考核； 4.4 兌現(xiàn)獎罰。

第六章

項目部的成本管理

工程項目是建筑施工企業(yè)經濟效益的主要來源地，集結著大量的人力資源和資產資源。工程項目既是企業(yè)的形象“窗口”，也是企業(yè)各項管理工作的立足點。因此，企業(yè)的各項管理工作必須堅持以項目管理為基點，以“創(chuàng)建優(yōu)質項目，提高項目效益”為企業(yè)的經營目標。

項目成本管理就是綜合分析項目的各種情況并進行科學的測算，合理制定項目成本計劃；依據(jù)成本計劃，選擇切實可行的成本控制措施，對項目成本進行有效的控制，以確保項目成本計劃的實現(xiàn)；項目完工運用科學的綜合考評方法，對項目成本計劃的執(zhí)行進行考核，評價項目成本計劃執(zhí)行的優(yōu)劣，并依據(jù)項目實施前確定的參與項目實施人員各自的責、權、利進行獎罰兌現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)管理中運用經濟手段獎優(yōu)罰劣，切實貫徹執(zhí)行企業(yè)員工的經濟責任制；系統(tǒng)總結項目成本管理中的經驗，以求完善以后的項目成本管理，提高企業(yè)項目成本管理水平，實現(xiàn)成本支出最小，追求項目效益最大化。1 工程項目成本管理中的有關概念

1.1 項目成本：預算成本、標后預算成本、計劃成本、實際成本 a預算成本：按照工程項目設計施工圖、國家相關政策、國家及地方預算定額等計算確定的工程項目預算造價中項目應消耗的貨幣化的資源和費用總和。

b標后預算成本：采用招投標方式或者議標方式取得的工程項目甲乙雙方確定的工程項目中標價中項目所應消耗的貨幣化的資源和費用之和。

c計劃成本：指工程項目計劃應達到的成本支出最低額，也即是工程項目的目標成本。按照工程項目設計施工圖、項目施工組織設計、施工定額等，結合項目實際及本企業(yè)的管理水平和生產力水平而計算確定的工程項目最低資源消耗和最低費用支出的總和。工程項目計劃成本是工程項目成本控制和考核的基本依據(jù)。

d實際成本：指工程項目實施中實際支出的成本費用總和。工程項目的實際成本與計劃成本比較，可考核項目的生產經營績效和成本計劃執(zhí)行情況；實際成本與標后預算成本比較，可考核工程項目的經濟效益。

1.2 工程成本項目的組成：

a人工費：就是工程項目實施中所支出的一線生產工人勞務費，但不包含管理人員、機操人員、材料采購保管人員、其它后勤服務人員的工資支出。

b材料費：工程項目所耗用的物資、周轉材料費用。

c機械費、工程施工中自有機械設備正常運轉所需的物資消耗和費用支出 以及非自有機械設備租賃費和必要的正常運轉所需物資、費用等。

d其它直接費：工程施工中除上述所需支出以外的其它直接費用支出，如臨時設施費、各種施工增加費及津貼、材料二次搬運費等。

e間接費用：工程施工現(xiàn)場管理費支出，包括管理人員及后勤服務人員工資、施工生產管理支出、政府部門管理費等。

2項目成本管理的具體內容：科學的成本預測、合理的成本計劃、有效的成本控制、準確的成本核算、客觀的成本考核。

3工程項目成本管理的意義：落實和貫徹執(zhí)行企業(yè)內部各層次的責、權、利關系；有助于提高企業(yè)全員的工作效率，提高企業(yè)資源的利用率，降低資源消耗；能使企業(yè)保持良好的現(xiàn)金流量，提高項目獲利能力，增強企業(yè)的實力和發(fā)展后勁，提高員工收入。

第五篇：淺論天津南港項目部項目成本管理

淺論天津南港項目部項目成本管理

何代超

（上海交通建設總承包有限公司，上海 200136）

摘要：成本管理是南港所有生產者的一項重要課題，只有在在項目上做好成本管理，才能提高企業(yè)整體成本管理水平。現(xiàn)對其進行簡要論述。關鍵詞：成本管理；成本核算；成本控制；問題；措施

上海航道局今年新簽合同預算目標137億，奮斗目標150億。天津南港項目部四個工程合同產值共11.2億，是上航局在北方地區(qū)最大的項目部之一。如何做好這11.2億合同產值的成本管理是我們南港所有生產者的一項重要課題。

成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。

要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規(guī)劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現(xiàn)成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然后應根據(jù)成本決策的具體內容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據(jù)，加強日常的成本審核監(jiān)督，隨時發(fā)現(xiàn)并克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執(zhí)行成本開支范圍，采用適當?shù)某杀竞怂惴椒ǎ_計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業(yè)績，促進企業(yè)不斷改善成本管理措施，提高企業(yè)的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節(jié)約成本開支的潛力。

本項目部主要存在的問題在于成本核算方面。首先，客觀的講，四個工程沒很嚴格的區(qū)分開來，導致成本核算存在一定的難度；其次，成本核算不是很及時，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，這不利于成本的控制，也致使下階段的成本計劃不能很好執(zhí)行。

進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，分口分段地進行管理和考核，使成本降低的任務能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門的經濟責任制結合起來。成本是體現(xiàn)企業(yè)生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限于生產耗費活動，應擴展到工程設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，并要發(fā)動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高企業(yè)整體成本管理水平。作為總包單位，本項目部實際發(fā)生的成本主要有人工費、材料費、機械使用費三個方面，所以我們進行項目成本控制首先就要從這三個方面進行有效控制。

1、人工費控制

在工程施工中可以采取以下幾項措施來控制人工費，首先盡量控制施工人員的數(shù)量，盡量選擇多面手的生產人員，提高生產效率，避免生產人員窩工怠工現(xiàn)象;其次是采用綜合固定單價進行勞務分包，使用單價清單，寫明各項單價包含的工作內容、工程量計算規(guī)則以及包括的風險，并是組成合同的一部分;再次是執(zhí)行既定的績效考核制度，按績效好的多得的激勵方法，調動生產人員的積極性，對完成任務好、工作積極主動并做出較大貢獻的人員實行表揚和獎勵。對工作不負責任，完不成任務的進行嚴厲的批評教育，并給予一定處罰;最后是盡量減少管理人員，實行一人多崗多職，通過給他們壓擔子加負荷，以提高管理和生產工效來控制成本。

2、材料控制;

實踐證明，施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大，一般可達60%~70%，所以，材料成本的節(jié)約，是降低項目成本的關鍵。主要以勞務分包為主，主材料可由項目部統(tǒng)一購買供應，材料控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量范圍之內，實行限額領料制度。在施工準備階段按預算工程量及配合比先做出各種材料的用料計劃，并把原材料的消耗率降到最低點。進料時選派可靠并富有經驗的收料人進行把關，收料人不僅嚴把質量關，而且還嚴把進料數(shù)量關。各外聯(lián)隊只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施或追究其經濟損失責任，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵;②在對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料;③認真做好計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平;④加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗;⑤大力做好材料的修舊利廢工作和加強工地材料保管、防止材料丟失。

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料;②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本;③嚴格執(zhí)行采購計劃，合理確定進貨批量和批次，防止材料積壓和超額的資金占用，盡可能降低材料儲備。

要做好材料控制，是十分有難度的，因施工使用材料品種多，任務重，而且使用材料的時間一般都是比較緊、短、集中。運料車輛也不統(tǒng)一，必須杜絕運料人在收料的數(shù)量上玩虛弄假等。安排專人在工地監(jiān)視，發(fā)現(xiàn)問題及時制止處理，杜絕此類事情的發(fā)生，為防止材料被盜，在堆放材料的地方，安排專職人員日夜值班看守。在控制材料價格方面，為了降低材料價格，首先在進料前安排專人到有關料源場地調查了解行情，然后對料源價格、質量、道路進行綜合分析對比，在保證質量的前提下，用價格最低、運距最短，道路及場地最好的定為用料的料源，以節(jié)約材料的成本。把工程所用的料物根據(jù)工程進展順序分類搬運并擺放整齊，以提高料物的使用和周轉率;不用的料物回收到指定地點，避免影響場地的整潔，這樣，為降低材料的成本起到積極的作用。

3、機械臺班費控制

在施工中對工程所用的機械，我們可以采用以下方法：一是機械配備，根據(jù)自己的施工生產特點，配備必須的施工機械，在設備選型配套中，注意一機多用，對那些特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法，這樣可以減少折舊、維修保養(yǎng)費等;二是機械進場要根據(jù)工程施工的計劃安排及施工項目的先后順序，按期進場，最大限度地發(fā)揮機械效能，增加機械的運轉率，減少機械的閑置，這樣對施工場地也好安排;三是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算;四是防止降低機械的利用率，在平時編制好機械設備運轉、維修、保養(yǎng)計劃，做好設備管理保養(yǎng)工作，保證機械設備正常運轉，最大限度地發(fā)揮機械的效能。

參考文獻：

[1]秦蘭儀.施工項目成本管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2000.[2]王儲.企業(yè)的成本管理[M].上海財會出版社，2002.[3]成虎.工程項目管理[M].高等教育出版社，2004.