第一篇：集團戰略規劃范文

集團華東公司戰略規劃

廣東咨詢項目課題組 二００二年五月

目

錄

第一章 公司戰略規劃思路..............................................................4

1.1 公司的戰略規劃五要素.........................................................................4

1.1.1 公司遠景......................................................................................4

1.1.2 目標與目的..................................................................................5

1.1.3 資源..............................................................................................5

1.1.4 業務..............................................................................................5

1.1.5 結構和體制..................................................................................5

1.2 各要素之間的一致性.............................................................................6

1.2.1 資源與業務之間的一致性..........................................................6

1.2.2 業務與組織結構、體制之間的一致性......................................6

1.2.3 組織結構、體制與資源之間的一致性......................................6

第二章 遠景規劃..............................................................................8

2.1 遠景規劃的概念及意義.........................................................................8

2.1.1 核心價值觀..................................................................................8

2.1.2 遠景目標......................................................................................8

2.1.3 戰略任務......................................................................................8

2.2 集團華東公司的遠景規劃.....................................................................9

2.2.1 核心價值觀..................................................................................9

2.2.2 遠景目標......................................................................................9

2.2.3 戰略任務......................................................................................9

第三章 資源分析............................................................................10

3.1 華東地區物流外部環境分析...............................................................10

3.1.1 華東地區宏觀環境分析............................................................10

3.1.2 物流網絡現狀分析......................................錯誤!未定義書簽。

3.1.3 華東地區競爭對手分析..............................錯誤!未定義書簽。

3.1.4 華東地區客戶需求分析..............................錯誤!未定義書簽。

3.2 內部資源分析.........................................................錯誤!未定義書簽。

3.2.1 網絡分析......................................................錯誤!未定義書簽。

3.2.2 營銷分析......................................................錯誤!未定義書簽。

3.2.3 信息系統分析..............................................錯誤!未定義書簽。第四章 業務定位..............................................錯誤!未定義書簽。

4.1 公司定位.................................................................錯誤!未定義書簽。

4.2 實施步驟.................................................................錯誤!未定義書簽。

4.2.1 第一階段，保護并擴展現有的核心業務，為短期目標提供資金。................................................................................錯誤!未定義書簽。

4.2.2 第二階段，培育并推動那些能夠鞏固企業中期利潤增長的新興業務。........................................................................錯誤!未定義書簽。

4.2.3 第三階段，拓展并保護那些長期利潤增長的業務。

錯 誤!未 未定義書簽。

第五章 總部定位..............................................錯誤!未定義書簽。

5.1 現有問題分析.........................................................錯誤!未定義書簽。

5.1.1 戰略定位問題..............................................錯誤!未定義書簽。

5.1.2 信息傳遞問題..............................................錯誤!未定義書簽。

5.1.3 營銷管理問題..............................................錯誤!未定義書簽。

5.1.4 財務管理的問題..........................................錯誤!未定義書簽。

5.1.5 人力資源問題..............................................錯誤!未定義書簽。

5.2 總部定位.................................................................錯誤!未定義書簽。

5.2.1 組建華東公司的設想..................................錯誤!未定義書簽。

5.2.2 管理功能定位..............................................錯誤!未定義書簽。

第一章 公司戰略規劃思路 1.1 公司的戰略規劃五要素 有效的公司戰略是由五個基本要素組合而成的協調一致的系統，這一系統可以創造出公司優勢，并產生經濟價值（見圖 1-1）。

三角形的三條邊分別是資源和業務以及結構、體制，它們構成了公司戰略的基礎。當整個系統運作起來并致力于實現公司遠景的時候，在合理目標的激勵下系統就能夠創造出競爭優勢。

圖 1-1

1.1.1 公司遠景 公司遠景位于三角形的中央，是制定和執行公司戰略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠景，并在相當長的一段時間內致力于實現這一遠景目標。1.1.2 目標與目的 公司的目標與目的是實現公司遠景道路上的里程碑，是具有可實現性的具體定量目標和定性意圖。

1.1.3 資源 公司資源包括：公司的有形資源、無形資源和能力。

? 資源決定公司能做什么，是戰略的關鍵構件模塊； ? 資源是把不同公司區分開來的關鍵維面； ? 資源能夠決定適合公司利用的市場機會范圍； ? 最有價值的資源是那些使公司能夠在一個以上的市場上成功地展開競爭的資源。

資源既是業務內部價值創造的最終源泉，也是各項業務之間價值創造的最終源泉。所以基于公司資源的戰略——識別、構建和利用有價值的資源是公司戰略的一個十分重要的方面。

1.1.4 業務 業務是指公司經營于其中的產業及其在每個產業中所采取的競爭戰略。

? 公司賴以展開競爭的產業的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的角色； ? 公司經營的一系列產業也會對其各業務之間資源的共享程度產生影響； ? 公司在每個業務領域所采取的獨特競爭戰略也會對公司整體績效產生影響。

因此單個業務獲利潛力、業務間資源共享程度、公司在每個業務領域實施的競爭戰略是業務分析中的重要考慮因素。

1.1.5 結構和體制 公司結構、體制決定了組織如何控制和協調其各個業務單位和參謀職能的活動，是公司的基礎設施。? 結構——把公司分成具體業務單位的方式，描繪了公司內部分配權力的組織圖的輪廓，其中包括總部的定位、各業務單位的設立和經營權限的界定、各職能部門的設置與職能確定； ? 體制——一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細說明如何完成從戰略計劃到人事評價等各項任務的一系列規則。

公司應仔細營造各個業務單位開展經營活動的環境，并進而影響由業務單位經理做出的授權決策。

1.2 各要素之間的一致性 有效的公司戰略不僅僅依靠單個構成要素的質量，即獲取有價值的公司資源、在有吸引力的業務中進行競爭或擁有有效的管理系統，而且也要同樣程度地依靠各個要素作為一個有機整體的運作方式，即每一個要素都互相依賴、互相支持，以一種互相促進的方式協調運轉，達成內部一致性。因此一項有效的戰略是各個構成要素協調一致的整合系統。

1.2.1 資源與業務之間的一致性

資源應該能夠在公司展開競爭的業務中創造出某種競爭優勢。

1.2.2 業務與組織結構、體制之間的一致性 即業務與公司基礎設施之間的適應性：

? 公司業務在公司當前的基礎設施下應得到有效的監督與控制； ? 不同業務也許要求不同的控制模式； ? 公司主要的經營原理和體制應在整套業務組合中廣泛運用； ? 值得注意的是應警惕“價值陷阱”：即使公司的一些資源在理論上能夠為競爭優勢的產生做出貢獻，但如果公司進入的是與自身組織體制不相容的業務領域，這種擴張很少能夠實現價值創造。

1.2.3 組織結構、體制與資源之間的一致性 ? 公司的基礎設施必須能使公司的資源在其各業務領域中得到有效的利用； ? 公司內部許多潛在的協同效應（成本節約現象）不會自然發生，需要通過一些特殊組織機制運作轉化為現實；? 公司總部在培育和提升資源的過程中扮演了重要角色。

第二章 遠景規劃 2.1 遠景規劃的概念及意義 遠景規劃包括三個層面的內容 2.1.1 核心價值觀 是遠景規劃的起點，是公司經營的信念和指導哲學，不可動搖。

2.1.2 遠景目標 遠景目標是公司存在的根本原因，反映了公司發展的終極方向。遠景目標回答了“我們想成為什么”的問題。它的一個重要性質就是，人們始終朝著這個方向努力，但也許永遠也不會完全實現這個目標。

為什么永遠不會完全實現的目標對公司非常重要呢，這是因為公司需要不斷激勵員工，推動企業向前發展。而僅僅靠利潤不足以激勵人們，管理者和雇員共同制定的遠景目標反映了他們對自己未來的憧憬，反映了共同的利益。

2.1.3 戰略任務 戰略任務回答了“我們的業務是什么”的問題。也就是我們現在是什么的問題。是確定經營重點、制定戰略計劃和分配工作的基礎。通過集中的表述，使員工認識企業的目的和發展方向，防止他們在不明白企業目的和方向的情況下參與企業活動。

明確的戰略任務有助于將目標轉變為工作組織結構，包括向企業內各負責單位分配任務。

2.2 集團華東公司的遠景規劃 2.2.1 核心價值觀 我們存在的價值是提供服務，因此，“客戶滿意”是我們所有行動的中心。在此基礎上，我們尊重個人，提倡誠信、創新及不斷進取的精神。

2.2.2 遠景目標 華東公司要建立分工合作、目標一致的經營團隊，從而擁有快速反應能力，為客戶提供快捷、安全的服務。在此基礎上，我們將為客戶創造價值并避免客戶成本的發生。

2.2.3 戰略任務 我們在進一步鞏固和擴展鐵路行包業務的同時，將干線運輸向門到門服務延伸；利用物流房地產的概念，構筑全國物流網絡，形成鐵路干線與公路結點相結合的經營模式。同時，我們要積極開拓新興業務，向第三方物流公司轉型并與外資物流企業建立戰略聯盟。

第三章 資源分析 3.1 華東地區物流外部環境分析 3.1.1 華東地區宏觀環境分析 3.1.1.1 經濟發達，具備發展現代物流的宏觀經濟環境 2000 年，華東地區經濟總量穩定增長，在全國均位于前列。其中，江蘇省位居第一，國內生產總值 8472.73 億元，浙江省次之 6036.34 億元，上海市國內生產總值 4551.15 億元，安徽省 3038.24 億元。2000 年中國 GDP為 88189.6 億元，華東區 GDP 為 22098.46 億元，所占比重為 25.1%，華東區人口數是全國的 15.3%，但人均 GDP 為全國人均 GDP 的 1.6 倍。

圖 3-1 2000 年華東地區國民產生總值 3038.244551.156036.348472.******080009000安徽 上海 浙江 江蘇億元 數據來源：中國統計年鑒(2001)3.1.1.2 工業為主的經濟結構，必將帶動整個地區物流業的發展 華東地區三省一市第二產業比重都很大，江蘇、浙江第二產業比重甚至超過了 50%。由此可見，華東地區三省一市工業發達，產品豐富，物流需求量大，發展現代物流前景廣闊。圖 3-2 華東地區三省一市產業構成2%12%11%24%48%52%53%43%51%36%36%33%0% 20% 40% 60% 80% 100%上海江蘇浙江安徽第一產業 第二產業 第三產業 數據來源：中國統計年鑒(2001)3.1.1.3 高附加價值產業占據主導地位，為物流行業提供利潤保證 圖 3-3 三省一市主要行業產值比較 0% 20% 40% 60% 80% 100%上海江蘇浙江安徽三省一市主要行業產值比較電子及通信設備制造業 交通運輸設備制造業電氣機械器材制造業 黑色金屬冶煉及壓延加工業紡織業 數據來源：華東各省統計年鑒（2001）

3.1.1.4 各地政府都在制定物流政策以及物流園區規劃，促進物流發展 浙江省

浙江省、市政府都非常重視發展物流業。省成立了由副省長掛帥的省現代物流業發展聯席會議辦公室，以此來大力培育浙江物流產業。浙江省物流規劃是浙江六個省長工程之一。此規劃預定今年第四季度完成。但目前規劃的很多細節還沒有明確定下來。杭州市政府也在積極成立類似的規劃小組。由貿易局吳局長負責牽頭。政府和專家對浙江的物流產業發展前景都非常樂觀，認為浙江經濟發達，基礎設施比較完善，地理位置優越，投資活躍，各方面企業參與熱情高，因而物流市場前景廣闊。

江蘇省

江蘇省政府及有關部門非常重視現代物流產業的發展。早在 1995 年，江蘇省就開始跟蹤調查現代流通發展狀況，1998 年，江蘇省政府 64 號文件《省政府關于進一步深化流通體制改革推進流通產業快速健康發展的若干意見》中明確指出要積極組建社會化的商品配送中心，“依托流通批發企業，在充分發揮現有倉儲、運輸、分裝等設施設備作業基礎上，集中投入，建設社會化、專業化，具有運輸、儲存、配送、包裝和信息處理等功能完備的商品配送中心。” 江蘇省于 2001 年 8 月正式開始全省物流規劃的調研工作，年底出臺了具體方案。整體物流規劃（包括相關政策）將在今年 5 月出臺。基本框架是依托五個層次、建設四大物流通道，構建一個少環節、快周轉、低成本、優服務、覆蓋全省、輻射周邊省市的物流網絡體系，用 10－15 年時間（2020 年），把江蘇建成現代物流業發達的地區。據介紹，無錫、蘇州市已經制定了物流發展規劃，南京市今年下半年也將出臺物流規劃。

? 江蘇省物流規劃的五個層次：

1．三大物流區域：

（1）江蘇省北部以徐州為中心的淮海物流區域。此區域包括淮安、鹽城、連云港。它依托的是原有的淮海經濟區。徐州是交通樞紐，也是江蘇北部的商貿中心和信息中心，其中有一個食品城，投資 10 個億，漢高信息網操作，是電子部的電子商務試點。連云港是港口，還是亞歐大陸橋的東端。此區域與安徽、河南、山東交界。此物流區域形成后，省內可與蘇中、蘇南連通，省外可向華北（東北）、華中（西北）輻射。

（2）以南京為中心的長江中下游物流區域。此區域包括鎮江、揚州、泰州等江蘇中部地區。它依托的是長江中下游經濟區。南京是江蘇省省會，是全省的商貿中心、信息中心，也是長江水運通道和京滬鐵路的交匯處。在經濟和交通等方面和安徽的蕪湖等地有天然的聯系。

（3）以蘇州、無錫為中心的長江三角洲物流區域。包括常州、南通。此物流區依托的是經濟發達的蘇南經濟區。此區域經濟發展水平比較高，對物流的需求也很高。

2．五個物流中心城市：

徐州：依托其經濟、交通、地理優勢，形成江蘇北部的物流中心。

連云港：依托其港口和歐亞大陸橋起點的特點，形成海運和陸運兩向連通的物流中心。

南京：依托其經濟、信息、交通優勢，形成江蘇中部的物流中心。

蘇州：依托其經濟發展特點（外向型經濟發達），形成外向型的物流中心城市。該市的物流規劃已經出臺。

無錫：依托其經濟發展特點和交通、地理優勢，形成江蘇南部的國內物流中心城市。該市的物流規劃已經制定，正在論證。

3．物流園區：

依托四個方式和優勢即長江和海運的接口、國家級經濟開發區、交通樞紐和江蘇大市場來布局。每個中心城市下面要建 2-3 個物流園區。其中已建成或在建的有南京王家灣物流中心和蘇州工業園物流園區，徐州物流園區也已開始建設。

4．物流企業：

利用政策引導，大力扶持多種功能和類型（倉儲、運輸、貨代、商貿和第三方）的物流企業的發展。將來，園區內入駐的物流企業是綜合性的，物流服務全過程可以在一個企業內完成。

5．物流快遞網：

利用郵政的網絡基礎和輻射優勢，建設覆蓋全省的城鎮快遞網。

? 江蘇省物流規劃的四大通道：

1．長江沿江物流通道。為大宗貨物在沿江各港口提供卸貨、分理、換裝等物流服務； 2．沿海港口進出口物資通道。為內陸省份提供一個出海口； 3．東北大宗貨物下海通道。主要為煤炭、糧食、石油化工、鋼材，由海路運至江蘇，再轉華中、華南等地； 4．西北各省份連接通道。利用出海港口和歐亞大陸橋及江蘇省的區位優勢，形成東部和西部連通、西部貨物出海的連接通道。

南京市的物流規劃進展較慢，目前還未開始制定，但已經確定了規劃的主持單位和參與部門，正在著手此項工作。據市計委市場流通處的兩位負責人介紹，市計委認為發展現代物流重在定位，對現有資源的整合要慎重，需循序漸進。政府只能大致規劃，要以企業的努力為主。阻力和不利因素是國有企業改革不到位，尤其是大型運輸企業；外資、民營、國企對物流的需求差異大。

南京市規劃的具體設想是：

? 建設一個鋼材、木材專業物流中心 ? 生活資料方面，重點發展超市連鎖 ? 加大外資第三方物流企業的引進 ? 發展現代物流園區：王家灣物流中心、龍潭港區物流園區、祿口國際機場空港物流園區。

上海市

目前上海市已經制定了物流發展規劃。根據市政府規劃，上海要在近幾年建設 3 個物流基地、6 大物流園區。目前基地的選址恰好處于 3 個物流基地之一的西北物流園區，其功能主要為公路貨物運輸的集散中心。

安徽省

為加快全省物流業協調、有序發展，安徽省制訂了《安徽以蕪湖為中心的現代物流規劃》，明確要構建以蕪湖為中心、功能完善的全省綜合交通運輸網和物流信息平臺，建立布局合理、特色鮮明的物流園區和配套齊全的物流公共設施，營造政府引導、第三方實施、市場化運作的物流發展環境，形成輻射寧漢長江沿岸和寧西鐵路沿線的安徽現代物流體系。

全省物流發展，一方面要抓緊實施以蕪湖為中心的總體物流規劃，另一方面要積極推進其它各市、局、部物流規劃的編制和實施，并與總體規劃相銜接，做到各部門相互協調、相互合作，避免重復建設，推進全省公共倉儲、貨物配送、中介代理、運輸增值服務等現代物流業全面發展，并使之成為全省經濟的增長點。

合肥市非常重視現代物流產業的發展。2002 年《合肥政府工作報告》中指出，要充分發揮合肥作為全國重要的公路、鐵路、郵政、電信樞紐和一類口岸、國際空港的優勢，加快現代物流業的發展。通過制定合肥物流產業發展規劃，籌建合肥現代物流園區和物流中心，建立交通運輸、倉儲配送和物流信息三大基礎性網絡，構建大型貨運和物流配送中心，使合肥市成為安徽省乃至區域性商貿物流中心。

蕪湖市物流規劃已經出臺，該規劃主要利用蕪湖綜合交通樞紐的條件，發揮口岸整體優勢，大力發展物流產業。圍繞安徽(蕪湖)物流中心建設，建立與口岸、海關、外貿、外匯、商檢、港監等政府監管部門，與進出口公司、代理公司、理貨公司等外貿企業，與集裝箱(貨物)碼頭的堆場、倉儲、裝卸等倉儲企業，與鐵路、公路、港口運輸企業，與金融、保險、稅務、法律等支持保障系統相連接的物流平臺及 EDI平臺。

規劃和建設三大物流園區：以內外貿集裝箱中轉、拆拼、加工、倉儲、貨代和配載服務的朱家橋港物流園區；以生產性物資集散和配送服務為主的開發區物流園區。按大容量、高效率、計算機控制、機械化傳送的要求，建立現代化倉儲設施。

表 3-1 華東主要城市規劃建設的物流園區

上海

杭州

無錫

南京

合肥

數量 5 1 7 3 無 名稱 西北； 外高橋；

錫華，新區，下甸橋，藕塘，黃田港，白屈，環科園

王家灣； 龍潭港； 祿口國際機場

規模

1000 畝 6500 畝

3.1.1.5 加入 WTO 將為國內物流企業帶來發展機遇 中國加入 WTO 后，與物流有關的承諾以及外資、外企進入中國的有關規定和進度

? 公路卡車和汽車貨運服務：加入時，只允許設立合資企業，外資比例不超過 49％；加入后 1 年內，允許外資控股；加入后 3 年內，允許設立外資獨資公司。

? 鐵路貨運服務：加入時，只允許設立合資企業，外資比例不超過 49％；加入后 3 年內，允許外資控股；加入后 6 年內，允許設立獨資公司。? 倉儲服務：加入時，只允許設立合資企業，外資比例不超過 49％；加入后 1 年內，允許外資控股；加入后 3 年內，允許設立外資獨資子公司。

? 貨物運輸代理服務（不包括商檢服務）：加入時，有連續 3 年以上歷史的外國貨運代理企業可以在華設立中外合資貨代企業，外資比例不超過50％；加入后 1 年內，允許外資控股；加入后 4 年內，允許設立獨資子公司。

合資公司的最低注冊資本應不少于 100 萬美元。加入后 4 年內在這方面將給予國民待遇。合資企業的經營期限不得超過 20 年。在中國經營 1年后，合資企業在雙方注冊資本均已到位后，可設立分支機構。每設立一分支機構，合資企業原注冊資本應增加 12 萬美元。中國加入 WTO 后 2 年內，這一額外注冊資本要求將在國民待遇基礎上實施。外國貨運代理在其第一家合資企業經營 5 年后，可設立第二家合資企業。中國加入 WTO 后2 年內，這一要求將減至 2 年。

? 國際運輸（貨運和客運，不包括沿海和內水運輸）：加入時，允許設立注冊公司，經營懸掛中華人民共和國國旗的船隊；允許外國服務提供者在華設立合資船運公司，外資比例不超過 49％。

? 海運理貨服務、海運報關服務、集裝箱堆場服務：加入時，只允許設立合資公司，但允許外資控股。

? 船務代理服務：加入時，只允許設立合資公司，外資比例不超過 49％。

? 內河貨運服務：加入時，只允許在對外輪開放的港口從事國際運輸。不允許外商在中國境內設立企業從事內河貨運。

? 分銷：加入后 3 年內，取消對外資參與傭金代理及批發服務（鹽及煙草除外）和零售服務（煙草除外）的地域、股權、數量限制，取消對外資參與特許經營的所有限制；加入后 5 年內，取消對外資參與分銷領域的所有限制。但銷售多個供貨商的不同種類和品牌產品的連鎖店，如其分店數量超過 30 家，且銷售糧食、棉花、植物油、食糖、圖書、報紙、雜志、藥品、農藥、農膜、成品油、化肥，則不允許外資控股。

外資企業需要尋求與國內物流企業的合作

中國是一個地域遼闊的經濟大國，外國物流企業進入中國后，想自己擁有公司業務范圍內的全部資源和功能，既困難，也不經濟，對它們而言，都面臨著本土化的問題。因此，尋找合適的合作伙伴，進行各種形式的合作，就是外國物流公司要在中國迅速立足、并展開業務的一個現實和較有效的選擇。

具體從汽車運輸業來看，從 1988 年批準首家中外合資汽車運輸企業以來，公路運輸業對外開放的力度不斷加大。到 1999 年底，公路運輸合資企業已超過千家。從投資來源看，香港占合資企業總數的 50％以上，其次是日本和美國，分別是 60 家和 70 家，然后是臺灣、韓國和新加坡，都在 30 家以上。從投資領域看，物流合資企業為在我國的外資企業提供物流服務、集裝箱運輸以及大陸與香港地區的出入境運輸為主。在股份份額方面，合資企業基本上以中方控股為主。可以說，入世后，外資物流企業大舉進入中國，給物流企業帶來競爭壓力的同時，也帶來的了很大的合作發展契機。

第二篇：XX集團投資有限公司--企業發展戰略規劃

XX集團投資有限公司--企業發展戰略規劃

第一部分 XX集團發展戰略規劃的現狀基礎 §1.1 企業所處發展環境

§1.2 規劃期與分階段戰略目標

§1.3 本規劃實施的前提條件

第二部分 XX集團產業發展方向定位 §2.1 目前涉足的業務領域基本分析（Ⅰ）XX房地產業鳥瞰

ⅰ）行業總覽

ⅱ）產品供需格局

ⅲ）開發商與市場分割

（Ⅱ）XX醫藥醫療市場簡析

ⅰ）醫藥零售業布局

ⅱ）醫療器械產供銷

（Ⅲ）吉林冰雪娛樂旅游業開發前景 ⅰ）市場消費容量

ⅱ）綜合開發預期

§2.2 主導業務：借勢型房地產開發（I）XX集團SWOT分析

（II）戰略目標

（III）明確確立房地產主業地位

ⅰ）歷史與現實的結合ⅱ）揚長避短與借船出海

(Ⅳ)房地產主業加強與拓展戰略

ⅰ）項目開發與資源儲備

ⅱ）資金運籌

ⅲ）市場營銷

ⅳ）合作與借勢

(Ⅴ)風險因素與規避策略

§2.3 次主導業務：房地產配套開發

（Ⅰ）戰略目標

（Ⅱ）整合現有配套業務

ⅰ）三位一體的統一經營管理

ⅱ）形成次主業開發業務鏈

（Ⅲ）次主業拓展戰略

ⅰ）內部市場化運作

ⅱ）積極向外滲透

ⅲ）適度資金傾斜

(Ⅴ)風險因素與規避策略

§2.4 副業：摒棄醫藥醫療，伺機培育新增長點（Ⅰ）戰略目標

（Ⅱ）收縮退出現有醫藥醫療業務

（Ⅲ）以冰雪娛樂旅游補充現金流來源（Ⅳ）深度開發長影物業管理資源

（Ⅴ）尋求其它業務增長點

（Ⅵ）風險因素與規避策略

§2.5 資本運作：搭車長影，橫向聯合（Ⅰ）戰略目標

（Ⅱ）與長影以資本為紐帶的長期合作（Ⅲ）滿足主業規模化需求的資本運作（Ⅳ）風險因素與規避策略

第三部分 組織架構調整與法人治理結構梳理 §3.1 新的集團運作模式

（Ⅰ）企業整體經營布局

ⅰ）XX投資（集團）有限公司

ⅱ）XX房地產開發有限公司

ⅲ）XX工程開發有限公司

ⅳ）XX物業管理有限公司

ⅴ）吉林國信冰雪娛樂開發有限公司（Ⅱ）集團總部組織架構設計

ⅰ）總部功能定位

ⅱ）部門與崗位設置

ⅲ）制度管理體系

（Ⅲ）各子公司組織架構設計 ⅰ）主營業務與指揮系統 ⅱ）部門與崗位設置

ⅲ）制度管理體系

§3.2 法人治理結構

（Ⅰ）股權關系與股本結構梳理（Ⅱ）二級法人治理結構

第四部分 XX集團人力資源戰略 §4.1 人力資源戰略規劃與決策系統（Ⅰ）五年規劃期人力資源需求分析（Ⅱ）分期引進與人力資源配置決策 §4.2 人力資源招聘選拔與錄用系統（Ⅰ）集團內部人力資源管理體系（Ⅱ）人力資源引進渠道（Ⅲ）招聘與錄用流程

§4.3 人力資源教育培訓系統（Ⅰ）內部培訓與在職教育（Ⅱ）長期在職教育計劃

§4.4 人力資源工作績效考評系統（Ⅰ）總體內容

（Ⅱ）實施方法

§4.5 人力資源薪酬福利與激勵系統（Ⅰ）經營層與員工持股方案提升（Ⅱ）薪酬福利系統建設

第三篇：如家酒店集團戰略規劃書

如家酒店集團戰略規劃書

第一章 環境分析

如家酒店集團創立于2002年，2006年10月在美國納斯達克上市，作為中國酒店業海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，經過8年的發展，現已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有簽約酒店達850多家，開業酒店660多家，遍布全國154個城市，形成了遙遙領先業內的最大的連鎖酒店網絡體系，是目前中國開業酒店數量最多的經濟型酒店。

多項國家級的榮譽桂冠，見證了如家的品質和品牌。如家于2002年榮獲“中國飯店業集團20強”稱號，2005年榮獲“中國飯店集團十大影響力品牌”及“未來之星”稱號。同時自06年起蟬聯多屆中國酒店“金枕頭”獎的“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，并榮獲 “2009年中國杰出雇主(上海)”企業稱號。2006年更成功在美國納斯達克上市，成為中國酒店行業海外上市第一股，成為中國自主創新經濟型連鎖酒店最具影響力的品牌。07年10月如家以3.4億元人民幣的價格成功收購居于經濟型連鎖酒店行業前列的七斗星100%股權，進一步加強和鞏固了如家作為國內最大的經濟型連鎖酒店企業的行業地位。2009年6月5日，在北京由INTERIOR DESIGN和HOTELS雜志社聯合主辦的“2009中國酒店獎”頒獎典禮中，如家酒店集團憑借絕對優勢進入“2009中國酒店獎酒店管理集團10強”，在所有參與評選的經濟型酒店中穩居第一，這也是如家酒店集團連續兩年獲此殊榮。2009年，酒店業權威雜志《HOTELS》通過對全球酒店2008年經營狀況和業務拓展情況的深度分析，在其官方網站上公布了全球酒店業300強2008的最新排名。如家酒店集團名列第21位，成功躍入全球酒店集團50強。如家是一個年輕，充滿活力而又積極向上的團隊。在如家這個騰飛而又廣闊的舞臺上，每一位致力于酒店業發展的人員都可以充分展露才華，成就事業，實現人生的最大目標與價值，與如家共創美好未來，為使如家“成為大眾住宿業的卓越領導者”而共同奮斗，共鑄明日輝煌！

第二章 環境分析

一、外部環境分析

（一）一般外部環境分析：PEST分析

1、政治因素

經濟型酒店，也稱為有限服務酒店，最早于上世紀70年代出現和成型于美國速八（SUPER8）模式。經濟型酒店之所以“經濟”就在于取消或者壓縮了餐飲、娛樂和商務等方面的投資與服務，而關注于圍繞酒店的核心需求──住宿和早餐，設施和服務項目的減少，使得經濟型酒店的價格降低成為可能。因此，經濟型酒店成為因公出行的首選。面對肆虐的金融風暴，各地經濟受到不同程度影響，同時各地經濟向服務業轉型的趨勢都促使人們目光聚集于當地的旅游經濟之上。

在此背景下，部分地方政府出臺優惠政策促進酒店業發展，國務院也于2009年12月1日正式發布《國務院關于加快發展旅游業的意見》，放寬旅游市場準入，鼓勵旅游業的發展。《意見》的出臺，促進旅游業的發展，同樣也推動了酒店業的增長，為酒店的規模擴張和業務增長提供絕佳的實際。

2、經濟因素

從金融危機肆虐之日起，全球經濟形勢都不容樂觀，即便中國仍保持著高于30年來的平均增速的速度平穩發展，但其仍對國內酒店業產生重大影響：

第一，客房出租率普遍下滑，餐飲需求尤其是高檔餐飲需求開始縮減；第二，許多國內酒店類上市公司（集團類）在這場危機面前，除了股價重挫、融資告急外，業績顯示也不容樂觀；第三，商務旅行消費明顯減少，高檔酒店首當其沖，同時在經濟型或者中低端酒店有明顯下降下降；第四，酒店投資商資金緊張，許多已開工的酒店項目進程放緩，而未開工的項目被取消。

而對如家自身而言，07年如家年報報虧1520萬元，大部分的媒體和公眾開始質疑如家，當08年首季如家再次報虧且高達5030萬元時，幾乎所有媒體和公眾開始一邊倒，進而引發行業拐點論。實際上，金融危機對外向型經濟的城市影響偏大，如上海、廣州、北京、深圳等，而內陸城市、二三線城市受到的影響非常小。如家自2007年就開始實施了二三線城市戰略，現在來看是非常正確的選擇。因此，如家在2009年交出了不俗的答卷。

3、社會因素

酒店業的未來風云莫測，客戶的選擇標準也在不斷改變。經濟型酒店是為老百姓提供的一個基本住宿的場所，它本身的消費面就很廣且基于其合理的價格，相對消費能力，接受的消費能力的寬度也非常大。一方面，由于金融危機的沖擊，大家在消費方面會比較保守，或者是公司支出在減少過程當中，更多普通旅客、商務人士開始傾向于選擇經濟實惠環境尚佳的經濟型酒店，即經濟型酒店會受益于部分原來高星酒店的住客；另一方面，整個商務活動在大量增加，同時老百姓生活習慣在改變，對于眾多崇尚簡約的人群（如學生）舒適的條件、便捷的交通、事宜的價格和方便的網絡預訂成為他們選擇或者偏好經濟型酒店的原因。

4、技術因素

從如家創始之初，出身IT業的創辦人即意識到將酒店服務與計算機技術相結合，運用網絡技術打造如家信息化管理系統，提高管理效率和管理決策水平。因此，總部為每一家加盟酒店安裝擁有自主產權的中央預訂系統、構建客戶關系管理信息系統、共享采購平臺信息資源，利用ERP實施對企業資源的系統化管理。對如家、對客戶IT技術為雙方提供更加便捷的對話方式。隨著如家不斷擴張，IT技術綜合運用的優勢將日益凸顯。

盡管IT技術的能量不可小視，但僅這一方面的技術優勢還不足以支撐如家龐大的經營規模，因此各方技術的綜合運用與協同發展才是如家得以飛速發展的真正原因。

（二）產業競爭環境分析：五力競爭模型分析

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

1、供應商的討價還價能力

但凡企業要順利經營就必須構造一條完整的利益鏈條，上有供應商下游消費者。因此，供應商議價能力的強弱能夠直接影響到企業利潤的多寡。倘若供應商抬高價格，企業又無法從消費者身上得到補償，那么供應商就限制了下游企業的利潤率，削弱了下游企業的獲利能力。

2005年10月，如家采購平臺正式使用，并建立其供應鏈管理系統(SCM)：通過該系統實現信息貫通，使操作流程和信息系統緊密配合、數據流與物流緊密配合，實現整體供應鏈可視化，管理信息化，整體利益最大化，管理成本最小化，從而提高酒店運營水平。

具體而言，如家的供應商主要包括：酒店用具的提供商，酒店設施的供應商和其他原料的供應商。如家的酒店用具擁有固定的供應商，并通過供應商的物流網絡配送至各酒店。長期的合作關系和大批量的采購有利于提高如家的議價能力，有效控制成本。即便如家在酒店的外觀設計和設備使用方面存在同一標準，但各地簽約酒店還是必須根據總部要求在當地尋求設備供應商，相對酒店用品的供應，如家在這方面討價還價的能力不如前者占據優勢，并受到當地經濟發展及消費水平的制約。而其他原料的采購包括餐飲原料和酒店日常用品的采購，這樣的采購均可通過簽約酒店與當地供應商的長期合作及大量采購實現共贏。

2、購買者的討價還價能力

顧客——購買者的討價還價能力取決于購買者的規模大小 轉換成本的高低，是否容易找到替代品 產品的差異化程度 對供應商各類信息的掌握情況。

對于酒店行業而言，消費者并不具有議價能力，除能通過酒店內的促銷活動或針對會員的折扣，普通消費者很難獲得正式的議價機會。

3、潛在進入者的能力

在進入者，可能是一個新辦的企業，也可能是一個采用多角化經營戰略的原從事其它行業的企業，潛在進入者會帶來新的生產能力，并要求取得一定的市場份額。這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

基于如家較高的市場占有率和網絡覆蓋廣度，潛在進入者對如家的威脅力不算是最大。針對經濟型連鎖酒店而言，要做到經濟、快捷、方便誠信，對一個剛剛進入該行業的企業來講，具有較大難度。而如家目前的發展規模即便是采用多角化經營戰略的實力型企業在短期內與其爭鋒可能性也較小，故個人認為相對于已存在的競爭對手和替代者，潛在進入者對于如家的競爭不強。

4、替代品的替代能力

對于兩種物品，如果一種物品價格的上升引起另一種物品需求的增加，則這兩種物品被稱為替代品。替代品與產品本身具有替代效應，而兩者間功能差別的大小決定了兩者間替代能力的強弱，對于服務業而言，可認為所提供服務質量的區別對兩者的替代能力存在影響。

如家的相關替代品為高檔星級酒店、當地小型旅館或招待所、家庭旅館或民宿。

高檔星級酒店高昂的消費水準對于許多商務旅客而言是無法承受的，而兩者的服務水平存在較大差異，因此高檔星級酒店對其替代能力較弱。小型旅館或招待所可分為兩類：一類是價格低廉但環境服務及其低劣，此類替代品對如家的替代作用幾乎為零，另一類是環境服務較好，價格較為合理，周圍環境及交通狀況都可同如家媲美的，可能在當地會與如家形成競爭，有較強替代，但其替代能力僅限于當地，由于其不存在連鎖機構，故對如家整體的替代效應有限。家庭旅館或民宿已經逐漸成為部分旅游城市住宿業的主要力量，許多景區提供特色民宿，作為當地旅游特色，加之，價格優惠，民宿主人熱情好客，頗受游客歡迎，但民宿對商務型住客缺少吸引，而家庭旅館的管理規范性、經營誠信度都存在問題，所以同樣可以得出其對如家的替代能力弱的結論。綜上，替代品對如家的替代能力較弱。

5、行業內競爭者現在的競爭能力

這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網絡、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。

近幾年來，如家的競爭壓力主要來自以下兩個方面：

（1）在經濟型酒店行業內，如家也算是后來者。但如家的成功吸引了更多投資者將資金投入中國大眾住宿業。近年來，中國各城市大大小小的經濟型連鎖酒店四處圈地擴張，在各城市落地生根。即便是同一城市，也會許多相同品牌的酒店互相競爭。因此，競爭激烈程度可窺一斑，而很多競爭對手實力相當，強化了對抗程度。

（2）經濟型酒店在一線城市已接近飽和，各經濟型酒店都在長三角、珠三角及京津地區投放大量資金，建立各自的營業網絡。而即便存在資金等限制，各競爭者都對二三線城市的巨大市場覬覦已久。而經營模式的近似使如家的成功模式易于移植。競爭者互相模仿，營銷手段趨同，也是行業內競爭加劇！

二、內部環境分析

（一）企業經營結構（BCG矩陣）分析 高 低

明星類 問號類 現金牛 瘦狗類

高市場增長率低

相對市場份額

1、明星類業務（高增長、高市場份額）

它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。采用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

如家酒店集團的如家快捷酒店連鎖即屬于此類業務。如家快捷酒店連鎖目前處于高速發展的時期，８年間，已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有簽約酒店達850多家，開業酒店660多家，遍布全國154個城市，形成了遙遙領先業內的最大的連鎖酒店網絡體系，是目前中國開業酒店數量最多的經濟型酒店。在如家中央預訂系統和客戶關系管理系統的輔助下，如家酒店的入住率也穩定在較高的水平。因此，不難推測，如家將繼續其快速的擴張與發展，最終發展為現金牛類業務，為如家酒店集團帶來豐厚的收入。

2、現金牛類業務（低增長、高市場份額）

又稱厚利產品，其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的后盾。對這一象限內的大多數產品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對于這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對于現金牛產品，適合于用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

3、問號類業務（高增長、低市場份額）

它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應采取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品”；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。

4、瘦狗類業務

也稱衰退類產品，其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應采用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合并，統一管理。

（二）企業資源與核心競爭力

如家酒店連鎖于2002年6月由中國資產最大的酒店集團——首都旅游國際酒店集團、中國最大的酒店分銷商——攜程旅行服務公司共同投資組建。公司借鑒在歐美完善成熟的經濟型酒店模式，為商務和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產品，倡導“適度生活，自然自在”的生活理念。其核心競爭力可以概括為：標準化的管理輔之以IT技術的支持，用溫馨的服務與干凈的環境為顧客打造如家一般的經濟型酒店。

1、物化資源

目前，如家擁有簽約酒店800余家，已開業門店660家，遍及全國154個大中城市，并計劃在2010年新增160家簽約酒店。在“如家”的經濟型連鎖模式之下，旗下每家酒店的平均客房數量為120間，每間酒店均設有免費停車場、無線上網區等功能性設施。能夠為顧客提供吹風機、24小時熱水、早餐等服務。

2、人力資源 連鎖企業做大的特點就是可復制。可復制必須首先標準化、簡單化和可視化。為保證連鎖模式的成功率，從2004年以來“如家”逐漸制定和完善出了16本標準手冊，并定期進行考試，另外為了保證該標準能夠適應經濟型酒店需求的新變化，每6個月還會針對標準的改進進行討論。而且目前“如家”在各個分店推行KPI（關鍵業績考評）管理，通過銷售、成本、客源和客源結構來對分店業績進行考核，并且將店長每天的工作也“標準化”。

在人力資源開發和管理上，“如家”更加注重吸引和開發符合企業自身要求的人才系統。這一人才系統，將總部、分店店長、資深店長、店助、城市/區域總經理等等各個層面的員工納入了公司的培訓、開發和考核機制。例如，“如家”管理學院，作為酒店管理人才的培訓基地，為培養企業培養符合“如家”企業文化的管理人員；為各層次員工設計和規劃各自的職業路徑等。

3、文化資源

如家借鑒在歐美完善成熟的經濟型酒店模式，為商務和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產品，倡導“適度生活，自然自在”的生活理念。如家的企業文化不僅為顧客帶來如家般的感覺，也為員工創造如家般的工氛圍。企業文化得到顧客、員工、股東、合作伙伴的認同，為如家快速穩健的發展奠定堅實的基礎。

如家的愿景：成為大眾住宿業的卓越領導者！

如家的經營理念：把快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務、真心的關愛獻給每一位賓客和同事。

如家的使命：

為賓客營造干凈溫馨的“家”

為員工提供和諧向上的環境

為伙伴搭建互利共贏的平臺

為股東創造持續穩定的回報 為社會承擔企業公民的責任 如家的服務理念：

CONVIENCE 便捷：便捷的交通，讓顧客入住如家從此差旅無憂。

WARMTH 溫馨：親切的問候和照顧，讓顧客仿佛置身溫馨的家庭氛圍。

COMFORT 舒適：注重每一個細節，專業服務為顧客帶來舒適的住宿感受。VALUE 超值：貼心的價格，高品質的服務，選擇如家，超值就是這么簡單。

4、技術資源

如家的市場定位是經濟型酒店，介于星級賓館和低檔旅店之間。這一中間市場屬于薄利型，除了擁有好的服務和地理位置外，還需要先進的IT系統支持, 才有利可圖。

在如家創建連鎖快捷酒店的商業模式同時，就已經在考慮未來IT技術在這個商業模式以及商業戰略中的應用。對如家酒店集團而言，“IT不僅僅是一門藝術，更是要以實現商業戰略為最終目的。”因此如家專注于酒店管理信息系統的開發。在連鎖系統管理上，“如家”在2005年投資500萬元開發了中央管理系統，使得總部能夠在第一時間了解全國分店的運營情況。另外，以互聯網和呼叫中心為基礎，開發出了中央客源系統，來進一步加強酒店獲取訂單的能力，這一預訂中心也已經發展成為僅次于攜程和e龍之類的國內客房預定渠道。

目前如家擁有四大信息系統平臺——銷售平臺、管理平臺、中央采購平臺以及酒店內部管理信息平臺。四大平臺包括囊括了中央預訂系統（CRS）、物業管理系統（PMS）、客戶關系管理系統(CRM)、供應鏈管理系統（SCM）、企業資源計劃系統（ERP）五大信息系統，成為如家高速發展的技術優勢，為其管理運營提供強大的技術支持。1.中央預訂系統（CRS）

中央預訂系統（CRS）全稱為Central Reservation System，是一種接收傳送客房預定信息的電腦網絡，幫助如家總部向各主要酒店分銷渠道展示如家的產品、系統管理各分銷渠道, 實現資源優化管理。

通過中央預訂系統，能為顧客提供自助服務預訂業務，酒店客人可以通過網站進行客房預訂、信息查詢及修改和積分查詢等工作，為顧客與管理者提供了極大地便利。因此，無論你身在何處，只要撥打如家800電話或者網上預訂，就能當場得到目標店的房間信息和預訂反饋，這保證了如家較高的入住率。毋庸置疑，中央預定系統便是保證如家酒店客流的關鍵！2.物業管理系統（PMS）

一個好的酒店物業管理系統可以提升酒店的管理水平，使酒店的日常運作更加方便快捷。將計算機的強大功能與如家的酒店管理思想相結合，是如家物業管理系統發展的方向。重視現代化的管理，重視細致周到的服務是如家酒店發展的趨勢。如家通過提高酒店物業管理從而提高經濟效益與管理水平。

3.客戶關系管理系統(CRM)客戶關系管理系統CRM（Customer Relationship Management）是一種旨在健全、改善企業與客戶之間關系的新型管理系統。它整合了客戶、公司、員工等資源，對資源有效地、結構化地進行分配和重組，便于在整個客戶關系生命周期內及時了解、使用有關資源和知識；簡化、優化了各項業務流程，使得公司和員工在銷售、服務、市場營銷活動中，能夠把注意力集中到改善客戶關系、提升績效的重要方面與核心業務上，提高員工對客戶的快速反應和反饋能力；也為客戶帶來了便利，客戶能夠根據需求迅速獲得個性化的產品、方案和服務。4.供應鏈管理系統（SCM）

供應鏈管理系統是基于協同供應鏈管理的思想，配合供應鏈中各實體的業務需求而創建的管理信息系統。供應鏈管理系統有助于優化精簡工作流程，提高工作效率，使酒店各部門及相關企業可以實時共享信息，消除由于信息不連通所造成的誤差，以便降低整體構建供應鏈的成本，加快資金流動，保持穩定持久的競爭優勢。保障供應鏈上的各類實體的良好合作關系和共榮關系，進而提高供應鏈的整體競爭力，圍繞酒店的核心商業價值，降低運營成本及風險，提高自身的綜合實力和核心競爭力。

5.企業資源計劃系統（ERP）

企業資源計劃系統（ERP）即Enterprise Resource Planning，是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的現金管理思想，全面地集成了如家所有資源信息，并為管理層提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺，主要包括計劃管理、物料管理、采購管理、生產管理、財務管理和成本管理六大職能。ERP系統的全面管理功能，能夠為企業最大程度發揮各種資源效用以及優化資源配置起著重要作用。其效益主要體現在改變企業資源的調度空間與方法、增加部門間的溝通與協調、形成價值管理的生存思想和規范項目管理的運作方式四個方面。ERP系統管理范圍更大，能夠更加靈活和“柔性”地開展業務活動，實時地影響市場需求，經一步提高企業的管理水平和競爭力。總之，ERP的運用能夠有效地提升如家的管理效率，極大地擴展業務管理的范圍及深度。

5、網絡資源

高速發展中的如家還在快速擴張中壯大自身的實力，從第一家如家誕生在北京之日起，如家已經沿著從北京到上海，從上海到沿海，從沿海到全國的擴張路徑，走到今天，在全國30多個省，擁有簽約酒店達850多家，開業酒店660多家，遍布全國154個城市。如家通過收購、加盟的手段進一步擴張，編織起一張足以覆蓋全國大中城市及旅游景區的網絡。并打算逐步打開國門，進軍海外市場。

6、企業管理資源

從季琦到孫堅，如家從來不缺優秀的管理者。即便是店長，如家也相當重視對其職業化及經營管理能力的培養。為如家積攢了豐富的企業管理資源，幫助其贏得多項榮譽。? 2003年2月，如家酒店連鎖榮獲2002年“中國飯店業集團20強”。

? 2004年7月，如家作為唯一的經濟型酒店，獲得2004中國飯店業民族品牌先鋒。

? 2006年4月，如家在第三屆中國酒店『金枕頭』獎評選中獲得“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，同時CEO孫堅先生獲得“最佳經理人大獎”。

? 2006年5月 5月，如家榮獲中國旅游飯店業協會主辦的“2006中國經濟型酒店品牌先鋒”。? 2006年10月，如家成功登陸納斯達克，成為中國第一個海外上市的經濟型連鎖酒店。

? 2007年4月 如家再獲第四屆“中國酒店『金枕頭』獎”，榮獲“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”。同時如家也是所有經濟型酒店品牌中唯一一家獲得『金枕頭』獎主榜單中品牌。

? 2007年5月，如家獲得全球酒店業界權威獎項——“五星金鉆”獎。如家酒店連鎖在多個連鎖酒店參選品牌中脫穎而出，獲得“中國先鋒品牌酒店連鎖”，同時如家酒店連鎖CEO孫堅先生榮獲“中國酒店業十大領軍人物”稱號。

? 2007年5月 5月，如家再次榮獲中國旅游飯店業協會主辦的“中國經濟型酒店品牌先鋒”。? 2008年3月 如家商標被評為中國馳名商標。? 如家酒店集團榮膺荷蘭CRF集團主持評選的“2009中國杰出雇主”。

? 如家酒店集團CEO孫堅先生入圍“中國改革開放30年經濟百人榜”并榮獲“中國改革開放30年社會服務業十大領軍人物”稱號。

第三章 戰略指導思想與目標定位

1997年，中國第一家經濟型酒店——錦江之星梅隴店正式對外營業。僅僅3個月，入住率就達到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國經濟型酒店的鼻祖，開始了中國經濟型酒店的領跑之路。2002年，如家涉足經濟型酒店領域，重點發展三星以下的賓館作為連鎖加盟店，開始了跟隨之路。在跟隨之路上如家并不是一味地模仿，而是在借鑒先行者經驗的基礎上不斷創新，不斷嫁接自己的優勢資源，建立模板，規模復制，經過5年的布局，完成了從跟隨到領跑的過程，成功超越了錦江之星的“老大”地位。2006年10月，如家成功登陸納斯達克，成為中國第一個海外上市的經濟型連鎖酒店。如家的成功上市引起了國外投資者的極大關注，紛紛把資本注入經濟型酒店市場。如家作為一家具有龐大運營網絡的告訴發展的經濟型連鎖酒店，應當充分利用這個發展的絕好時機，確定戰略指導思想和目標定位，以指導和規劃公司的長期發展。

一、戰略指導思想

（一）戰略目標

中國大眾住宿業有一個非常好的發展空間。在中國經濟型酒店領域是本土品牌未來真正能夠創建成為主導品牌的領域，甚至未來還有向亞洲其它區域發展的空間和可能性。

如家的戰略目標是真正能建立一個本土品牌，品牌的概念扎扎實實的去做，用五到十年的時間打造出強大的經濟型民族酒店品牌。探索中國經濟型酒店的發展途徑，如家將以顧客滿意為基礎，以成為”大眾住宿業的卓越領導者”為愿景，以中華民族賓至如歸的”家”文化服務理念打造民族經濟型酒店品牌形象。

（二）戰略范圍

集中在現有城市，鞏固完善已有簽約酒店業務，立足一線城市，以二線城市為發展方向，向中西部主要城市群階梯式推進。2011年底前，完成如家酒店在中國開店1000家店的計劃。

（三）戰略優勢 1.標準化程度高: 2006年，如家就已經非常系統地建立了16本標準的酒店經營管理手冊，被稱為《如家圣經》，規定全國如家連鎖酒店按照統一的標準服務顧客，同時還建立了嚴格的“培訓考核系統”和“質量監督系統”。

2.經營成本低：

公司遵循“為顧客提供基本服務”的經營思想，奉行斤斤計較的成本管理理念，采取刪繁就簡去掉多余裝飾，減少中間環節、優化內部管理三項措施，保證低廉成本，提供質優價廉的服務。3.覆蓋范圍廣：

經營網絡覆蓋國內154個城市、800余家簽約酒店、660多家開業酒店，使公司具備了加快發展的基礎條件。

4.IT技術支持 : 如家在經營過程中投入大量資金研發適應其經營模式的酒店信息管理信息系統，利用IT技術提高管理效率與決策水平。

（四）戰略規劃的評估

在完成了確定戰略目標，制定戰略規劃兩個步驟之后，戰略規劃工作進入第三個階段：評估企業戰略規劃。如何評估企業戰略規劃？具體來說有五個步驟： 第一步是對制定戰略規劃的背景情況進行評估 第二步是有關商業機會的評估 第三步是對戰略方案本身的評估 第四步是和財務相關的，即有關財務情況的評估 第五步是對戰略的可操作性進行評估

二、目標定位

如家快捷酒店連鎖將其定位為三星以下的賓館連鎖加盟，將目標客戶群鎖定為白領一族、商務旅客和普通游客。以簡單整潔的環境與相對經濟的價格吸引顧客。通過快速擴張、增加門店數量與便捷的服務搶占市場。到 2011年，完成開設1000家簽約酒店的目標，并以標準化的管理、低成本的運營、高水準的服務保證其盈利能力，保持中國經濟型酒店領跑位置，進軍國際市場，打造經濟型連鎖酒店的民族品牌。

第四章 戰略選擇

企業的分類是一個動態范疇，既與企業發展的層次和水平密切相關，也與企業所處的內外部環境密不可分。企業戰略的表現形式和執行戰略的具體途徑可以使多種多樣的。因此產生了諸多戰略選擇及組合。個人認為如家公司選擇以成本領先戰略、差異化戰略應為基礎，以橫向一體化戰略與市場開發戰略為手段的綜合性戰略。

一、成本領先戰略：

成本領先戰略也稱低成本戰略，是指企業努力發現和挖掘所有的資源優勢、特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先地位，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭戰略。

經濟型酒店生存發展的關鍵在于控制成本，提供標準化價格低廉的客房。目前，各地如家連鎖酒店雙人標準間房價均在160～210之間。并通過供應商管理信息系統和采購平臺共同構建完整的價值鏈體系，這樣的酒店結構有利于節約大量的投資成本、人員開銷成本和日常維護成本。可以預見，如家的未來依然必須建立在低成本的基礎上，堅持成本領先戰略，進一步整合供應鏈上下端的有利資源，深入發掘資源優勢，保證其成本控制優勢。

二、差異化戰略：

如家的成功吸引了諸多投資者的注意力，將投資者的目光及資金都引向中國龐大的大眾住宿業市場。中國的土地上各種經濟型酒店遍地開花，即便它們的發展不及如家那么令人矚目，但發展勢頭正勁，搶占市場的能力不容忽視。故對如家而言，開發新的產品，實施差異化戰略，是如家酒店集團未來的發展趨勢。

三、橫向一體化戰略：

橫向一體化是指獲得同行的所有權或加強對他們的控制。它是指企業意在兼并處于同一生產經營階段的企業為其長期活動方向，以促進企業實現更高程度的規模經濟和迅速發展的一種戰略。橫向一體化能夠實現規模經濟達到減少競爭對手、擴張生產能力的目的。

企業要發展壯大，擴大產品的市場最直接、快速的方式就是收購、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4億元的價格收購排名位列經濟型酒店十強的七斗星商旅酒店100％的股權。并因此將在全國18個城市新增加26家連鎖酒店。不難預見，如家要發展必須實施橫向一體化戰略，運用收購、兼并或加盟的方式整合行業內的品牌。鞏固其在中國內地經濟型酒店中“霸主”地位，保持市場占有率。

四、市場開發戰略：

從如家快捷建立之初將總部設于上海到現今遍布全國的酒店布局，顯而易見，如家是以長三角為戰略基地，環渤海、珠三角為兩翼，向中西部主要城市群階梯式推進的市場戰略。東部沿海地區的優勢戰略布局已初步實現，正向中西部地區擴展。及時快速的市場開發是如家迅速成長、積累并不斷擴大優勢的必然選擇。簡言之，市場開發戰略是擴大競爭優勢的主要方式，均衡區域在如家今后的成長中將成為不可忽視的戰略選擇。

第五章 戰略實施計劃

在公司確立了經營戰略之后，戰略管理的過程并沒有結束，而是必須將戰略從思想層面轉化為戰略行動。戰略的實施將由上至下的影響企業的所有部門和功能領域。根據如家公司的實際情況，從促進公司發展的角度出發，個人認為戰略實施主要包括以下幾個方面：核心競爭力的培養、產業縱深發展和合橫向發展、投融資計劃、人力資源開發計劃和企業文化的建設。

一、核心競爭力的培養

核心競爭力應該是企業通過管理整合而形成的，相對于競爭對手能夠更加顯著地實現顧客看重價值需求的不易被競爭對手所模仿的動態能力，核心競爭力通常表現為企業的技術能力和管理能力或者兩者的有機結合。一個企業若要有長足發展，就要要培養和保持自己的核心競爭力，就如家而言，必須高度重視三個要素：成本控制和服務質量。

（一）成本控制

成本是指企業按照顧客的需求提供服務所需付出的代價。按照財務的計算方法，成本主要包括以下三個方面：生產經營成本、管理成本、財務成本。在收入一定的情況下，以能夠滿足甚至超越顧客的期望為前提，企業的成本越低越好。故如家應在保證服務質量與管理效率的前提下，充分利用各方物態資源降低生產運營成本，改進管理機制與財務制度減少管理成本和財務成本，實現成本領先，爭取更多客戶的青睞。

（二）服務質量

對于服務業而言，服務質量無疑是衡量產品優劣的基本因素。對于如家公司而言，早在2006年已出臺《如家圣經》控制酒店運營與服務的標注化程度。要求各門店及時收集并反饋客戶建議，加強顧客跟蹤、回訪，完善客戶關系管理信息系統，以便提升服務質量。針對服務質量的評價不可能用一部精確的儀器去測量，或用公式進行計算，而是取決于在很大程度上客戶的主觀感受。因此，作為服務提供方有必要在不損害自身利益的情況下，一切為了客戶的利益為出發點，為客戶提供完整貼心的服務。毫不夸張地說，服務質量是如家的生存之本，是培養核心競爭力需要解決的重要問題之一，容不得半點差錯。如家唯有不斷的提高服務質量，滿足和超越顧客的期望，才能實現企業和顧客的“雙贏”。

二、產業縱深發展和橫向發展

縱向戰略聯盟是產業縱向整合的一種有力手段。在市場經濟條件下，基于產業鏈的企業戰略聯盟也是企業應對產業結構變革、行業環境變化的一種反應。立足如家酒店集團目前的戰略指導思想和目標定位，縱深發展的方向是：整合價值鏈上游資源，實施前向一體化，重發發揮采購平臺功能，降低供應商的議價能力和討價還價的可能，進一步降低成本，提高運營效率。橫向發展是倚靠珠三角、長三角，輻射內陸城市，構建如家連鎖網點，開發新市場，保證市場占有率，增強盈利能力與抗風險能力。

（一）基于供應鏈信息系統的前向一體化

作為經濟型酒店的領軍者，如家擁有不可比擬門店數目和簽約酒店規模，與其供應商也形成規模供應、長期供應的合作關系。但應定期更新供應鏈信息系統數據，選取最優資源采購方案，在不影響酒店服務質量的條件下，減少成本，保證執行成本領先戰略，保有核心競爭力。

（二）兼并收購相關產業，構筑如家王國

如家橫向一體化的道路應由保持新店增長率開始。維持快速擴張，著重吸納中西部地區加盟者，采用標準化運營模式，整合行業內部資源，構筑規模龐大的如家王國。以高市場占有率獲取更大的發展空間和更強的盈利能力。控制一線、二線城市門店數量的比例，完善門店分布格局，以期憑借有限的力量，在規模化的發展道路上急速前進，積累并不斷擴大發展優勢。

三、投/融資計劃

如家的迅速擴張離不開大量的資金支持，倘若資金不足，將影響成體戰略的實施，導致公司發展遭遇瓶頸，所以如家若想長期健康穩定的發展就必須進行融資或計劃地將利潤投入到企業后續的運營周期中，以獲取資金支撐。

如家的成功運營使不少投資公司看好其未來發展形勢，以及在納斯達克成功上市，使其融資的阻礙較小，便于取得有關方面的資金支持，故如家應重視資本運作，以便滿足融資需求。

就投資而言，除吸引新資金的投入，更應該注重公司內部資金的循環。建立可行的財務預測機制，加強公司的財務管理，在有效控制風險的前提下，減少留存收益，將更多資金投入到運營中，開發新的門店，做強已有的門店，使所獲利潤能夠增值，實現效用最大化，增強公司的整體實力。

四、人力資源開發計劃

人，作為一種戰略資源受到越來越多重視，在戰略管理中，制定適宜的人力資源開發計劃也漸漸成為不可或缺的一部分。人力資源管理者在制定、實施戰略的過程中發揮的作用也在愈發重要了。如家自2002年成立以來即進入了快速的發展期：2002年，如家只有5家酒店，員工人數僅為200多人；至2004年，如家擁有35家酒店，員工人數為1,500人；2005年，如家擁有80家酒店，3,600位員工；到2011年，如家的目標是要在全國的150多個城市發展到1000家酒店，屆時員工總數將達到從未有過的規模。面對如家的高速發展,如何配合好企業的發展戰略，怎樣確保企業的人力資源需求?人才的選、用、育、留就是人力資源部門要面對的最大挑戰。從戰略目標出發，從以下幾點來具體實施人力資源開發計劃：

（一）從企業戰略發展目標出發，引入專業人力資源

在招聘方面，如家每年都會挑選各高校酒店管理專業學生進入如家，為如家注入新鮮血液。根據人才戰略的推行，應根據企業發展的需要，從企業戰略發展目標出發，確定所需崗位，再依據崗位特征甄選人才。這樣才能真正做到人職匹配、職務與組織匹配。進而發揮人力資源的最大效用，達成發展目標。

另外應為員工設置明確的職業發展路徑，一旦有內部空缺出現，給那些表現出色、具備向上一級職位發展潛能的員工提供培訓和發展的機會，讓員工充滿工作動力。

（二）建立和完善統一協調的人才培訓體系，加速內部人力資本增值

人力資本增值的途徑，是培養與培訓。進一步說，人力資本增值速率或速度基本上取決于組織對其員工的培訓體系和培訓效果，包括培訓的目標、方式、以及資金的投入等方面。

培訓應伴隨著員工的整個職業生涯，在員工進入之初不僅應對其進行上崗培訓，了解工作內容，同時應該向其灌輸企業文化，企業的核心價值觀等重要內容，并服人員等，都要進行職業道德的培養，樹立客戶和市場的意識，切實保障客戶的權益。這也是企業文化的重要內容。

其次，要重視對員工工作能力和專業技能的培訓，建立完善統一協調的培訓和考核體系，并建立相應的激勵機制。如家管理學院，是定位于企業大學的如家式酒店管理人員的培訓基地。如家管理學院通過向外部招聘和內部培養的人員傳授經濟型酒店的管理方法、介紹如家公司的運營標準和流程，并訓練實際操作能力來培養出合格的酒店管理人員。如家課定期招募一批學院進入如家管理學院，通過集中學習、輪崗培訓、在崗實習和考核選撥出合格的學員分配到各酒店。而人員的選派可設立競爭機制或作為獎勵，以此激勵員工。與此同時，建立多元的激勵機制，包括薪酬激勵、成就激勵和機會激勵。在這種機制或制度設計中還應充分考慮到兩個方面的內容，一是各類激勵中激勵因子的構成與確定，如培訓、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識、能力、業績以及其它要素在各項激勵類型中的比例與權重構成。

再次，每個部門的各項工作進行分類整理，建立知識管理的目錄結構。同時建立文檔積累制度，確保企業的經營戰略和優秀的營銷方法與技術整理成材料，予以分類存檔，以便供企業員工共享，促進員工間的交流學習。健全企業的知識體系，從中尋求企業知識的更新與業務創新。

（三）設立科學評價體系，完善績效考核體系和薪酬體系

在人力資源管理實踐，以上三者的關系可概括為在科學、完整、有效的評估體系的基礎上，合理考核員工績效，并通過薪酬予以回饋和激勵，促進員工提高績效水平。針對如家公司的實踐情況，應在以下幾方面建立和完善評價與績效考核體系。

首先，完善科學測評指標。依據《如家圣經》的要求將崗位分類，分別設計考評標準，輔之以相應品德等方面的考評因素，建立以知識能力與業績為導向、為核心的公司內部人才評價體系。建立涵蓋員工崗位培訓規劃和員工職業生涯規劃的各類業績、知識、能力測評指標。

其次，完善現有的績效考核機制，設立工作標準，評估績效，向員工提供反饋，以激勵、糾正、保持員工的績效。將員工的現實利益與公司的利益相結合，將員工的福利制度和保障制度與公司的業績相結合，讓員工形成與公司共興共損的意識，建立與績效相關的獎勵和懲罰制度。同時，在績效考核中發現的問題要及時向員工進行反饋，不斷改進和完善員工的工作。

再次，依據績效考核，和薪酬標準，給與員工相應報酬。薪酬的設計應充分考慮績效考核的結果。一方面保證滿足生活需求的基本工資，另一方面，充分考評員工后，發放績效工資、成就工資，使得薪資具有激勵作用。并輔之以福利發放，為員工構建完整的薪酬管理體系。

五、企業文化建設

企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，其核心是企業的精神和價值觀。任何組織想繼續生存和獲得成功，一定要有健全的核心價值觀，作為所有政策和行動的前提。

如家公司作為一個服務型企業，結合中國的傳統“家”文化和西方先進的管理制度，塑造具有公司特色的企業文化。其中，“家”文化體現在客戶服務方面，是指員工要熱情地對待客戶，給客戶以周到的服務，營造一種充滿如家一般的氛圍；在內部管理方面，強調員工人際交往能力，促成員工之間家人般的情感，提升團隊凝聚力，執行力。西方的管理之度主要是指有明確的制度和標準，如何提高服務質量，滿足客戶需求，真正打造“如家”酒店；在內部管理中，就是要有制定先進的管理制度，引入合理的管理機制，將員工管理做到策略化、制度化、規范化。

第六章 保障措施

在確定并實施公司戰略的同時，還要建立一系列的保障措施，從提高戰略可操作性的角度最大程度地來保障戰略的實施。針對如家酒店的實際情況，我們認為主要可以從以下幾個方面來保障:

一、建立風險預控機制

風險預控主要是依靠對風險的誘發因素或風險狀況進行實時或階段性的調查、反饋，并結合專家評估或數理統計的方法來預測風險發生的可能性、發生的時間、作用的對象，以及所能帶來的危害和其它連鎖反應等。通過調查分析及如家酒店集團自身的監控，對各類風險指標進行跟蹤和預測，進行定性與定量的分析，從而達到及時防范、減少損失的目的。因此，應逐步探索和建立起一套有效的風險預警體系，通過對聯盟運作的有效監管來及時地發現合作各方的異常行為，特別是那些有損整個聯盟形象的不合理行為，并對此做出快速、有效的響應，以保證整個戰略的順暢實施。

二、建立技術、服務保障體系

就技術而言主要基于個各信息系統的更新、維護與開發，不斷完善企業內部IT結構，為保證酒店經營管理活動提供有力支撐。而針對服務的保證，主要包括健全《如家圣經》，根據經營實際定期更新或更改內容，加強酒店服務體系構建，減少服務中錯誤的產生，提高服務效率和服務質量。

三、建立人力資源保障體系.加緊培養高層次復合型專業酒店管理人才

首先,將如家管理學院建成企業內部產、學、研相結合的一體化人才培養基地。培育與企業發展需求相適應的儲備人才，使其在掌握扎實的酒店管理理論知識的基礎上，又懂得電子商務與IT技術，從而成為有創新思想的現代化酒店管理復合型人才。

其次, 要注重管理層人員的素質培養與計算機技能培訓，以保證酒店信息系統在企業內部管理決策時能發揮效用，提高決策水平，降低企業決策風險。

再次，與獵頭公司保持長久聯系，或鼓勵員工共同尋找最有利于如家發展的人才，并積極吸收有用人才。及時完善崗位信息，更改崗位職責，確保崗有所用，人盡其才。

第四篇：XX集團房地產開發集團發展戰略規劃

XX集團房地產開發集團發展戰略規劃

企業使命：堅守對社會的責任和義務，秉承“真誠、善意、精致、完美”的核 心價值觀，以“為員工創造平臺，為客戶創造價值，為城市創造美麗，為社會創造財富”為

企業使命，致力于為社會創造文明、和諧、溫馨、優雅的居住文化及人文環境，為城市和歷史留下優秀的作品。

戰略目標：發揮資源優勢，追求持續增長，打造特色品牌，擠身四川省房地產行業前10強，積極拓展業務，保持集團經濟持續快速健康協調發展良好勢頭。

戰略措施：以培養XX集團房地產開發核心競爭力為目標，在未來5年內做強核 心主業（房地產開發業務）的同時，實現經營模式從以開發為主到開發和物業經營服務并重的轉變，保持企業長期穩定發展。

XX集團徹底改變地產開發的核心競爭力體現在管理競爭力、市場競爭力和治理結構競爭力三方面，因此，應從提升這三種競爭力入手。

市場競爭力：從投資策劃、品牌建設等關鍵環節入手，通過 組織統一，人才培養，市場實踐等綜合手段強化XX集團房地產開發集團整體的市場競爭 力。

管理競爭力：從提高XX集團房地產開發總體戰略規劃能力，建立激勵和考核制度、關鍵管理制度和流程入手，通過新設立的關鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關鍵環節的綜合能力。

治理結構競爭力：從XX集團房地產開發未來的治理結構著手，管理 模式在現階段形成“強總部”的集權操作型管理模式，強化職能部門的能力和權力，過過對組織 結構的調整，形成總部對人、財、物等關鍵要素的統一管理，從改善企業內組織流程、財務管理和人力資源三個環節開始，結合企業戰略應伴隨公司發展有階段性地推進和深入的特點，將工作任務細化為不同時間段內應完成的相應指標。將龐大的戰略實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。讓XX集團房地產開發高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是“每一腳啋下去都是實的”。

第五篇：雙匯集團發展戰略規劃書

目錄

雙匯集團簡介..........................................................................................................................第一部分 戰略分析........................................................................................................一、宏觀環境分析.................................................................................................................（一）政治—法律環境..............................................................................................................（二）經濟環境..........................................................................................................................（三）社會-文化環境................................................................................................................（四）、技術環境........................................................................................................................二、肉制品消費分析............................................................................................................三、肉制品行業環境分析...................................................................................................（一）生豬養殖行業：規模化養殖是大趨勢。......................................................................（二）生豬屠宰及肉制品深加工行業，面臨整合機遇。......................................................四、雙匯主要競爭對手分析...............................................................................................（一）我過國內屠宰及肉制品加工行業較大的企業分析。..................................................（二）雙匯、雨潤、金鑼主要產品比較分析。....................................................................五、雙匯集團內部產業分析.............................................................................................（一）雙匯集團旗下子公司分析。........................................................................................（二）雙匯集團主要產品分析................................................................................................（三）雙匯發展模式分析........................................................................................................六、雙匯集團SWOT矩陣分析.......................................................................................（一）機會(O)..........................................................................................................................（二）威脅(T)...........................................................................................................................（三）優勢（S）.....................................................................................................................（四）劣勢（w）.....................................................................................................................第二部分 企業戰略目標............................................................................................一、企業發展愿景....................................................................................................................二、企業發展使命....................................................................................................................三、企業短期目標....................................................................................................................四、具體戰略目標....................................................................................................................第三部分 戰略目標實施............................................................................................一、雙匯集團總體發展戰略.............................................................................................（一）堅持以人為本，以市場為導向，實施“一抓二改造三推進”的戰略方針。.............（二）整合資源，走規模化發展道路。................................................................................（三）圍繞農字做文章，做大做強肉類產業，走農業產業化道路。................................（四）“以人為本”做品牌，持續創新強品牌，走品牌戰略發展道路。.............................（五）以主營業務為核心，采取多樣化發展策略。............................................................二、雙匯集團短期發展戰略.............................................................................................（一）聚焦主業、完善產業鏈、適時向上游延伸。............................................................（二）誠信經營，注重食品安全，嚴把質量關。................................................................（三）大規模投資加速行業整合，完善產業鏈。................................................................（四）產品結構調整，順應世界肉制品消費趨勢。............................................................（五）積極實施品牌營銷、不斷通過創新新產品、增加產品附加值。............................雙匯集團簡介

雙匯企業在1958年7月漯河市冷倉成立，1994年8月 以漯河肉聯廠為核心組建并成立雙匯集團。現在，雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集團，總部位于河南省漯河市，是國家農業產業化重點龍頭企業。目前總資產100多億元，員工65000人，年產肉類總產量300萬噸，是中國最大的肉類加工基地，在2010年中國企業500強排序中列160位。

雙匯集團旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包裝、雙匯物流、雙匯養殖、雙匯藥業、雙匯軟件等。雙匯集團在全國18個省市建有現代化的肉類加工基地和配套產業，在31個省市建有200多個銷售分公司和現代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韓國、菲律賓等國建立辦事機構，每天有8000多噸產品通過完善的供應鏈配送到各地。

雙匯集團率先把冷鮮肉的“冷鏈生產、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經營”模式引入國內，大力推廣冷鮮肉的品牌化經營，實現熱鮮肉、冷凍肉向冷鮮肉轉變，傳統銷售向連鎖經營轉變，改變傳統的 “沿街串巷、設攤賣肉”舊模式，開創了中國肉類品牌。

第一部分 戰略分析

一、宏觀環境分析

（一）政治—法律環境

農牧業政策環境較為有利。為解決肉類工業的原料供應問題，國家在發展農牧業方面采取了一系列政策措施。主要包括：繼續實施生豬調出大縣獎勵；繼續實施動物防疫補貼政策；繼續扶持畜禽標準化規模養殖；建立草原生態保護補助獎勵機制；扶持豬、牛、羊等主要牲畜的生物育種，促進品種改良等多種專項措施。同時，在加大農村農業投入、改革農村金融服務、完善農業保險政策、扶持農民專業合作組織等相關領域，還采取了多項綜合性政策措施，為保障肉類工業的原料供應創造了有利的政策環境。

按照食品安全管理理念，建立以風險監測、預警分析為基礎的肉類食品安全

3目前國內冷鮮肉市場份額占比在 10%左右，部分一線城市份額達到30%。與內地具類似消費習慣的香港其冷鮮和冷藏豬肉消費比重在從1982 年27%提升至2002 年的57%，同期冷鮮和冷藏牛肉的比重也從42%提升78%。目前全國縣城以上區域冷鮮肉比例為約10%，發達地區冷鮮肉占比較高，一線城市一般在15-30%，個別地區（如杭州市區）已經達到50-60%。根據按照香港的發展軌跡，冷鮮肉市場將迎來快速發展時期，而政策的推動將成為冷鮮肉市場快速發展的催化劑。

對于肉制品消費，我國生產的深加工肉制品主要集中于高溫肉制品及基本的深加工肉制品。中式肉制品主要品種有腌臘、醬鹵、熏烤、干制、油炸、灌腸和中式火腿等，基本上以生肉制品或高溫肉制品為主。西式肉制品以培根、火腿和灌腸為主，其中高溫制品約占40％，低溫制品約占60％，估算中目前國內低溫肉制品總產量約為370萬噸，占肉類制品產量的33%，占肉類總產量的4.8%。發達國家肉制品占肉類總銷量的比重一般在40%，其中又以低溫肉制品為主角，這與目前我國低溫肉制品不足5%的占比相距甚遠。可估計隨著人們生活水平的提高及健康飲食觀念的強化，低溫肉類制品在肉類制品的比例將從目前的33%提升至50%以上。

三、肉制品行業環境分析

（一）生豬養殖行業：規模化養殖是大趨勢。

1、我國豬肉產量居世界第一，未來將逐步進入低速發展期，增速在2-3%左右。

根據聯合國糧農組織的數據，我國是全球最大的肉類及深加工肉制品生產國。在肉類消費中，豬肉消費已經占據世界產量的一半，根據發達國家的經驗，隨著人均收入水平上不斷上升，肉類消費的增速將逐漸放緩。考慮目前農村居民豬肉消費僅城鎮居民的2/3，而且最低收入家庭肉類花費不到最高收入家庭肉類消費的1/4,豬肉消費市場還有擴大的空間，預計未來我國豬肉產量增速能夠維持在2-3%左右。

2、養殖區域分布集中，重點區域是大型企業擴張規模的爭奪之地。我國前 7 個省份豬肉產量占比50%，養豬農戶的地點品主要分布于華南及

67我們根據中投證券研究所的資料，2009年各大肉制品企業收入比較如下圖。

從2009年各大肉制品企業收入比較圖可以看出，國內肉制品行業前三強（雙

匯、雨潤、金鑼）領先優勢比較明顯，下面我們就主要以雨潤和金鑼作為雙匯的競爭對手進行分析，其他品牌就不做分析。2009年雙匯和雨潤產量比較如下圖。

從2009年雙匯和雨潤產量比較圖可以看出，雙匯在各個肉類業務上皆高于雨潤，其中在屠宰、冷鮮肉、冷凍肉業務方面雨潤與雙匯的差距較小，在高溫肉制品和低溫肉制品業務方面，雙匯遠遠領先于雨潤，特別是高溫肉制品業務，雨潤幾乎沒有產量。

2009年國內前三大企業屠宰量比較如下圖。

從2009年前三大企業屠宰量比較圖可以看出，雨潤目前的屠宰產能有2500 萬頭/年左右在行業內規模最大，雙匯和金鑼屠宰產能相當，差不多1800萬頭/年。在行業內第二、三位。

我們根據雙匯、雨潤和金鑼三大企業的肉制品收入比較，各業務產量比較，屠宰量比較。看以看出，雙匯在各個肉類業務上皆高于雨潤和金鑼，雙匯肉制品收入最高，特別是肉制品深加工業務收入遠高于雨潤和金鑼。雨潤目前的屠宰產能有2500 萬頭/年左右在行業內規模最大，而產能利用率較低，在屠宰量、鮮凍肉方面略低于雙匯；而在肉制品深加工方面甚至低于金鑼，肉制品深加工較為落后。金鑼總體業務收入居于行業第三，其中屠宰量和雙匯相當，位居行業第二位，肉制品深加工業務高于雨潤，居于行業第二位，不過與雙匯差距較大。產能利用效率高于雨潤。

（二）雙匯、雨潤、金鑼主要產品比較分析。

三大企業在產品上，各自保持著在不同產品上的優勢,并互相滲透.雙匯以火腿腸(高溫肉制品)、雨潤以低溫肉(制品)、金鑼以屠宰鮮(凍)肉。.1、火腿腸:雙匯國內市場占有率雙匯以29.6％的市場綜合占有率高居排行榜之首，雨潤以１６％的市場綜合占有率居第二位，金鑼近年來火腿腸市場占有率較低。

2、低溫肉制品:雨潤國內市場占有率第一,其次是雙匯與金鑼。雨潤能夠保持優勢在于它有渠道優勢,它較早注意到低溫肉這種小銷售半徑產品一定要做終端,起步早,品類齊全,質量上乘這些優勢使其擁有與終端談判的雄厚實力,這個渠道

0蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江蘇、上海、廣東、山東等省市建設了18個加工基地。

3、雙匯商業

雙匯商業連鎖有限公司是以經營雙匯冷鮮肉和肉制品為主，雙匯商業采用“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式，集工業、商業、物流業于一體的“橫向一體化，縱向一條龍”的新型肉類經營業態。目前在國內建有近400家雙匯連鎖店，是河南連鎖十強、全國連鎖百強企業。雙匯連鎖店的定位是一個“以生鮮肉為核心商品的專業食品店”，同時還圍繞“一日三餐”配置商品，調味料、糧油和速凍食品的銷售量在河南的市場占有較大份額。隨著消費轉型，牛奶、面包、休閑小食品和各種飲料的銷售占比也逐漸提升。在未來的經營中，我們將繼續加強與家庭廚房相關聯的產品，開發與引進周轉率高的即食性商品。

4、雙匯養殖、雙匯藥業、雙匯軟件現階段發展規模比較小，目前對雙匯集團的影響力較小。

（二）雙匯集團主要產品分析

雙匯產品主要分為冷鮮產品、低溫產品、中高溫產品，其他產品、美食DIY幾大類。

1、冷鮮產品主要包括冷鮮肉、肉丁、排骨，豬蹄、豬肚、以及冷鮮產品。

2、低溫產品主要包括早餐腸、煙熏火腿、培根、牛肉火腿、脆皮熱狗腸、臺灣烤香腸、德士香腸。

3、中高溫產品主要包括豬肉風味香腸、精制雞肉腸、新味王中王、甜玉米香腸、潤口香腸、香脆腸、Q趣香腸、普通王中王風味產品。

4、其他產品主要包括神童蓋寶高鈣片補鈣系列。

5、美食DIY是雙匯集團公司在網上介紹各種菜品的烹飪、制作流程。

（三）雙匯發展模式分析

雙匯發展模式可以簡單概括為品牌+渠道+產能=規模化。

1、品牌——“雙匯”

2上看，整個集團的肉制品產能已經超過了后10位競爭對手的總和，集團的業績考核指標之一就是要保持這個優勢。

六、雙匯集團SWOT矩陣分析

（一）機會(O)

1、產業發展市場空間廣闊。“十一五”末期，我國人均GDP超過4000 美元，肉類消費需求正處在穩步增長階段，特別是農村的肉類消費市場，還有較大的增長空間。“十二五”時期，國家將繼續堅持擴大內需的方針，為肉類加工業發展創造良好的市場條件。

2、城鎮化加速催生消費潛力，保障和改善民生有利于擴大消費需求。當前，我國正處于工業化和城鎮化的加速期，市場空間廣闊，內需潛力很大。2012年，國家把擴大內需的重點更多放在保障和改善民生、加快發展服務業、提高中等收入者比重上，有利于改善人民生活水平和質量，將進一步激發消費潛力。消費需求穩步增長、消費升級的趨勢未變，有利于食品行業的快速發展。

3、肉類行業的整頓整合，帶來發展的新機遇。2011 年的“3.15”事件，促使國家和各地加大了淘汰小型屠宰企業和對私屠濫宰的打擊力度，有利于加快肉類行業工業化、規模化的進程。根據國家《食品工業“十二五”發展規劃》，“十二五”期間原則上不再新建年屠宰20 萬頭以下的生豬屠宰企業，限制年產量3000 噸以下的西式肉制品加工企業，淘汰落后生豬屠宰產能50%，大中城市和發達地區力爭淘汰80%左右，提高“冷鮮肉”比重，提高行業集中度。截止目前全國3 萬多家屠宰企業已淘汰2556 家，巨大的清理和整頓空間，為大型肉類企業整合產業鏈、擴大規模、提高市場占有率提供了政策支撐和發展空間，行業競爭由成本、價格競爭轉向品牌競爭的時代。

4、農牧業政策環境較為有利。為解決肉類工業的原料供應問題，國家在發展農牧業方面采取了一系列政策措施。同時，在加大農村農業投入、改革農村金融服務、完善農業保險政策、扶持農民專業合作組織等相關領域，還采取了多項綜合性政策措施，為保障肉類工業的原料供應創造了有利的政策環境。

5、食品安全保障能力提升。為確保食品質量安全，國家明確提出要大力推進

4151617低溫肉類制品在肉類制品低溫肉制品的加工工藝最大化保有肉蛋白質的原性,肉質鮮嫩適口;低溫殺菌保證了營養成分和原有的風味;肉類原料與多種調料和輔料的充分結合,從而產生多種受人喜愛的風味;低溫肉制品品種非常豐富,適應各種飲食習慣人群的需求。目前我國低溫肉制品不足5%，可估計隨著人們生活水平的提高及健康飲食觀念的強化，低溫肉的消費比例將大大增加。因此，低溫肉制品代表了肉制品的發展主流，是國內外肉制品產業未來發展的必然趨勢。

第二部分 企業戰略目標

一、企業發展愿景

做中國最大、世界領先的肉類供應商。做大做強雙匯,引領國內肉類行業發展方向；實施國際化戰略,雙匯國際化；實施持續改進,建百年雙匯。

二、企業發展使命

開創中國肉類品牌，走出一條“建設規模大、科技含量高、綜合利用資源能力強、效益好、污染少，產加銷一條龍，科工貿一體化”的可持續發展之路，促進中國肉類產業升級。

三、企業短期目標

發展目標是進一步做大、做強、做專、做精、做久雙匯，使雙匯成為中國最大、世界領先的肉類供應商。在“十二五”末，肉類總產量將達到600萬噸，銷售收入將突破1000億元，雙匯集團將發展成為具有世界競爭力的國際化大型食品企業集團。

四、具體戰略目標

(一)公司將更追求效益,朝中高端產品轉變。一方面,提高低溫肉制品比重,預計2015年有望達到40%;另一方面,力推前十大品牌,加大高盈利產品占比,預計 2012年前十大品牌銷量能達到肉制品總銷量的60%。

(二)突破市場,堅定屠宰業務放量思路。過去,公司提出“走精細分割以賺取差額利潤”發展方針,但尷尬的是,產品無法放量、產能利用率低。2012年,公司堅定 了屠宰放量思路,放低身價,加大白條肉銷售占比,爭取完成“5329”目標。與此相應，9202122公司開發新產品能力強，能很快推出高附加值產品，豬肉價格大幅上漲的時候，仍然保持盈利。肉制品盈利能力受成本影響不大，因為公司內部消化能力較強，公司可以保持產品價格在合理的范圍之內，為消費者帶來實惠。進而保持消費者對公司的忠誠，提高公司品牌的美譽度，為公司的發展創造更大的動力。