第一篇：淺論價值鏈理論的企業并購整合運作論文

論文摘要：本文以價值鏈理論為基礎，以價值鏈優化為出發點，從基于價值鏈制定企業并購策略和進行企業并購后資源整合的角度研究了企業的并購整合運作，為優化和整合企業價值鏈、促進企業創造更大價值和實現企業可持續發展提供了現代企業資本運作的新思路。

論文關鍵詞：價值鏈企業并購整合一、價值鏈與企業戰略并購

運用資本創造價值的過程是由一系列互不相同但又相互聯系的價值活動組成的，包括以內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售服務為內容的基本活動及以采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施建設為內容的輔助活動。即資本運作是以價值鏈為紐帶，通過轉換資本形態或者對資本進行優化配置，從而提高資本的運作效率、實現資本增值最大化目標的一系列活動。因此，基于價值鏈的資本運作就是以企業價值最大化為核心目標，以企業價值鏈識別和分析為基礎，研究進行資本運作的環境，制定相關資本運作戰略，同時通過對價值鏈的管理與優化，支持企業資本運作戰略的實施。

企業并購是指企業之間通過收購、兼并或合并來拓展經營和實現生產與資本的集中，并購作為外部交易型資本運作戰略的核心，是企業實現資本擴張的有效途徑。基于價值鏈的并購就是出于這樣一種戰略目的，通過并購整合目標企業擁有的某種有利于企業價值凝結和形成的核心資源，以獲得或者強化企業的戰略資源，從而實現價值鏈的優化和企業各類資本的最大化增值。

二、基于價值鏈的并購戰略的制定

并購作為企業為達到某種戰略目標而采取的一種手段，應當像其他所有戰略一樣滿足價值增值這一要求。并購本身并不帶來效益，其價值創造來源于生產要素邊際效率的提高。

當各種市場要素出現剩余，并購企業利用其外部環境和自身條件，通過并購其他企業而將這些生產要素有效地轉移，從而提高邊際收益率達到價值增長的目的。并購整合的成功在很大程度上取決于有效并購戰略的制定，因為價值形成的結果在并購戰略制定階段就已經被描繪出來了，這樣可以避免企業并購行為的盲目性和風險性。

(一)企業核心能力的識別

研究發現，大量獲得較高利潤回報的企業都是圍繞其核心能力進行多元化并購的，不僅將自身的核心能力通過并購擴展或轉移到目標企業，還從目標企業那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說是并購的基礎。強調對自身核心能力的識別是因為此舉可使企業明確現有的和潛在的核心能力，明確其擴展和提升的方向，使企業從資源互補和協同的角度選擇目標企業，從而獲得構筑核心能力所必需的戰略性資源，為企業創造競爭優勢提供條件。

識別企業核心能力可以運用價值鏈分析的方法，通過比其競爭對手更出色地開展價值鏈活動來形成真正的核心能力。企業的設計、生產、營銷等活動都可以通過價值鏈表現出來，價值鏈分析可以有效地發現這些活動中的哪些活動對企業獲得競爭優勢起到了關鍵作用，并說明如何將這些活動組成體系來擴大競爭優勢。

(二)目標企業的選擇

在并購活動中，并購企業涉及兩條價值鏈，即并購企業自身的價值鏈和目標企業的價值鏈。并購企業在選擇并購目標時，應根據并購動機與自身現狀制定出選擇標準，利用價值鏈有關理論分析目標企業所屬的產業及產業價值鏈，包括國家產業政策、市場競爭程度等；分析目標企業的競爭優勢、經營能力、財務狀況和內部管理質量，重構雙方的價值鏈，提升雙方合并后的競爭力，確保實現參與雙方的協同發展。當然，這一重構過程可能會改變雙方企業的價值鏈，而價值鏈的改變可能導致企業組織結構發生改變。

選擇目標企業可以從以下幾方面考慮：一是行業相同或互補。如果行業相同或相近，并購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價值鏈，只能產生純粹增加的協同效應，不能擴大競爭優勢和實現價值增加；如果行業互補，并購整合通過智力資本的轉移和擴散，就會形成強化或互補效應，實現競爭優勢的共享和價值的增加。二是是否具有可利用價值。如目標企業在產品結構、科技項目、行業競爭力方面是否具有潛在的利用價值。三是規模是否適中。如果規模過大，并購企業在并購后可能無法消化，影響并購績效；如果規模過小，則無法滿足企業發展的需要。

(三)多元化戰略的價值鏈分析

綜觀西方各大公司的發展，基本上都是通過并購實現多元化擴張的。并購和多元化往往相伴而生，把多元化和并購作為緊密相關的活動來考量是有一定科學性的。企業戰略中的資產組合管理方式主要是通過并購形成多元化，成功實現多元化的企業能充分認識到相互關聯的價值即協同效應，也能理解企業整體意識的重要性，那么價值鏈分析就是一種很好的方法。價值鏈分析歸納出兩種創造協同效應的能力：企業在相似的價值鏈之間轉移資源的能力和共享價值鏈活動的能力。需要說明的是，成功的多元化并購企業涉及不相關行業的并購比重很小，即使涉及，并購績效也不理想。

三、基于價值鏈的并購整合運作

(一)基于資源互補目標的資源整合企業價值鏈理論實質上是研究企業如何獲得和保持競爭優勢、創造更大價值的理論。一方面，通過對企業內部價值鏈的分析，可以發現企業價值增值的作業環節，確定企業價值創造的源泉；另一方面，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以明確企業的競爭優勢并制定市場競爭戰略。并購行為產生于并購雙方在資源、能力和機會上的差異，而并購活動本身就是以資源互補為目標的資源轉移與整合過程。1．基于自身價值鏈的內部資源整合。通過對價值鏈中差別資源的識別和分析其對企業價值創造或成本降低的貢獻來完成價值鏈的重組；企業價值鏈中的每一項活動都應該是直接貢獻于企業邊際利潤的，由此目標企業的某些多余活動就應該被終止；明確業務單元之間的關聯，這是資源整合最為直接、有效的一環。

2．基于行業價值鏈的市場資源整合。供應商或銷售渠道等外部單位的各種活動的行為方式會影響企業活動的成本或效益。企業外部單位的價值鏈與企業價值鏈之間的各種聯系為企業擴大其競爭優勢提供了機會，企業通過影響外部單位如供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業和外部單位價值鏈之間的關系，來達到雙方受益的目的，因此企業要努力保持供應商的穩定性和競爭力。另外，企業要盡可能消除客戶對目標企業的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標企業客戶的關系。

(二)基于內部基礎價值鏈的資源整合價值活動是由價值鏈的內部聯系連接起來的，這些聯系是某一價值活動的行為方式和成本與另一活動之間的聯系，而這種聯系可以通過最優化和協調一致這兩種方式帶來競爭優勢，因此，企業往往需要在價值鏈的各環節上進行最優化選擇，以獲得競爭優勢。

1．識別價值鏈差別資源。差別資源存在于價值鏈的每個組成部分中，通過對價值鏈差別資源的識別和分析，可實現重新配置價值鏈資源以創造可持續優勢的目的。

2．評價價值鏈組成的合理性。在一個完整的企業價值鏈中，每一項活動都應該可以做到直接貢獻于企業的邊際利潤，而存在于目標企業的多余活動應該被終止。應將核心業務活動有效地組織起來，優化整個價值鏈系統，以最低的成本和最快的速度發揮企業的競爭優勢和實現價值的增加。

(三)基于行業價值鏈的資源整合行業價值鏈分析是指企業應突破自身的價值鏈分析，將自身置于行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進一步降低企業成本或調整企業在行業價值鏈中的位置以取得成本優勢。并購完成后必須積極開展對兩個企業市場資源的整合管理，以便充分利用所有資源創造更大的價值。

1．供應商界面管理。能力強的供應商可以為企業提供創造價值的活動成本，是企業的重要資源。從戰略角度看，保持供應商的穩定性和競爭力為企業進行內部整合提供了基礎條件，企業可以獲得優質和低成本的產品。那么在選擇供應商時就必須從企業整合戰略的角度出發，對供應商的資質、供應條件、產品開發能力、生產技術等方面的情況進行全面的審核，以確保并購后的產品、服務質量有實質性的改進。

2．客戶界面管理。企業并購活動完成后，原有相關群體之間的穩定利益關系勢必被打亂，原有的價值鏈被加入新的元素，因此并購后一定要重新整合價值鏈上相關群體之間的關系，尤其是對目標企業原有客戶關系的保持和重建，以免因企業并購行為損害目標企業的客戶關系。可以采取取得客戶信息，加強客戶服務、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關系。

3．建立關聯關系。根據價值鏈之間的關聯度進行價值鏈分析，將價值鏈不斷整合，形成新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值。在很多混合并購中，就存在著許多具有戰略重要性的關聯關系。波特在《競爭優勢》一書中列舉了三類關聯關系：有形關聯、無形關聯和競爭對手關聯。

四、結論

1．基于價值鏈制定可行性并購戰略。并購必須在明確可行的投資戰略的指導下進行，要求企業在選擇目標企業時把企業發展戰略目標放在第一位，通過并購活動的實施來增強企業自身的核心能力，合理利用企業的剩余資源。

2．基于價值鏈處理好多元化戰略與核心業務的關系。選擇業務時，應該使企業的多元化建立在那些能夠證明在新業務體系中存在重要價值的資源的基礎上。盡管目標企業未必是同行業企業，但一般也處于與本行業相近的領域。

3．基于價值鏈進行并購后資源的整合。無論是資源轉移還是價值活動的共享，制定并購戰略時都必須充分考慮并購后資源的整合問題。處于價值鏈上的各企業在創造和轉移價值的過程中都投入了自己的專用性資產，是同一價值鏈上的利益相關者，因此成功的整合就是加強各利益相關者的戰略聯盟與合作，只有這樣才能提升并購整合后企業創造價值的能力。

第二篇：資源企業跨國并購后期運作管理析論論文

管理問題

1）存在內部人控制現象，中國企業作為大股東權利行使難以保障。中國資源企業類跨國并購項目后期運作中大多存在內部人控制現象，中國企業作為大股東的權利無法充分行使，造成這種現象的原因有以下方面：首先，中國企業在收購完成后，由于自身對企業的經營狀況和當地的經營模式了解非常有限，并且自身缺乏適應當地管理制度和模式的國際化管理人才，大多數只能繼續依靠被收購企業之前的經營管理團隊來進行經營，而并不委派常駐董事、監事和管理人員參與企業的日常監督和管理，從而造成自己的意志無法被代表，權力無法行使。其次，很多國內企業在成功收購后往往放松警惕，在后期管理上相對放松，沒有及時掌握更新境外企業的人員、財務情況及企業所屬項目的生產規模、資金運作、經營效益等相關信息，導致境外企業的運作和項目的運營脫離了自己的掌控[5]。最后，很多境外企業的原有經營管理層在被中國企業收購后可能本身對身為大股東的中國企業抱有誤解和不支持，再加上彼此治理和投資觀念的不同，所以在平常工作中，經營管理層并不積極配合中國股東匯報其經營狀況和工作情況以及執行其經營方針和投資計劃，所以大股東的意愿很難實施，權利難以有效行使。

2）欠缺有效的管理平臺和制度平臺，對境外項目的管控薄弱。中國的企業跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺和制度平臺，管理制度不完善，存在對境外企業管控力度不足的現象[6]，這種現象主要因為：首先，中國企業作為母企業本身治理結構和管理體系不完善，管理制度混亂，缺乏有效的管理平臺和專業的管理人才，對境外子公司的管理往往力不從心，再加上收購之前并未對境外企業作詳細的調研和長期的管理規劃，在后期的運作管理中便很難做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境內外文化、法律、政策、經營流程和操作模式等造成境外的經營環境和境內完全不一樣[7]，很多在中國國內不存在的問題和困難在境外則會出現，甚至是難以解決的，這就使得中**企業在并購后期對境外子企業的經營和管理中本身已有的經營理念、管理模式難以適應，無法融入當地的環境和制度，無法構建起有效的適應當地的管理平臺和制度平臺。實際管控并沒有按照收購前預先設定的戰略構想和規劃來運作，大量工作不能按預期進行，以至管理效率低下，對境外項目控制力不足。

3）在管理中，中國企業獲取信息嚴重不足，信息嚴重不對稱。中國企業在跨國并購后期運作中，往往存在信息獲取不足，信息嚴重不對稱的問題，主要有以下原因：首先，中國企業由于人員等因素參與企業日常管理較少，在境外企業管理中掌控力度不足，限制了其對企業信息的直接獲取；其次，中國企業軟實力不強，對勘查國際慣例不了解，在并購后期參與境外企業管理的項目管理中掌控能力也不夠，不能自信地在項目管理方面駕馭與外方的合作，獨立進行融資談判、合作談判等方面經驗不足，對于可能影響經濟可行性的其他因素，包括土地、環境、社區的政治風險等都不熟悉，所以實際參與項目管理和實施較少，妨礙了項目中一手信息的大量和及時獲取，導致了信息不對稱；再次，在境外企業的經營管理中沒有建立完善的信息報備制度，境外信息渠道溝通不及時通暢，再加上境外企業經營管理層本身對中國企業的不配合，就使得大量企業和項目的信息沒有及時、準確地傳遞給中國企業，使得中國企業作為股東卻對企業的經營業績、財務狀況、人員狀況、項目具體狀況等都沒有詳細的了解。

資金問題

中國企業跨國并購往往注重于收購時的資金大量投入，但在成功收購后的后期運營和治理過程中往往忽視了資金的持續供給，而很多境外項目的資金需求是一個動態的持續的過程，資金的不足會影響境外項目的正常運營甚至會導致整個項目的最終失敗，前功盡棄。資源開發行業的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時間長、短期內見效不明顯，這就導致在海外投資過程中需要大量資金。再加上各國環境不同，境外資源開發可能成本更高，光靠企業自身的資金積累是難以滿足并購需求。后續資金持續供給不足的壓力往往來源于兩方面。首先，企業自身融資渠道狹窄，融資手段匱乏，目前大多數企業都是通過銀行等金融機構進行融資，對于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小，目前我國的金融服務體系不健全，金融體制也處在改革階段，政府關于資源類企業海外投資的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企業忽視了對資源所在國當地政策支持的獲取。國內的融資支持難以滿足企業需求，企業自身通過境外籌資的能力又明顯不足，所以中國企業跨國并購后期運作中資金壓力較大，資金供給成為制約發展的主要障礙之一。

退出問題

中國企業在跨國并購項目后期運作中，可能會出現以下需要退出投資的情況：如果所并購子企業或者所在地出現各種變動，經營不能按預期進行，投資效果難以實現，中**企業打算收回投資；中**企業自身資金后續支持不足，難以繼續投資；或者中國企業認為投資已達到預期效果，計劃退出投資而投向更佳的投資機遇。而在遇到以上情況時，對于中**企業而言卻往往存在退出機制難以設置，成功退出難以實現的問題。造成此問題的原因有：首先，中國企業在并購前缺乏整體戰略的規劃，對海外市場評估不足，盲目投資，并購之前根本沒有考慮退出問題，沒有考慮收購后可能會遇到的各種狀況，更沒有因此而做好退出的各種途徑設計；其次，收購前沒有計劃，在遇到需要退出的狀況時，中國企業又缺乏相關的經驗和人才儲備，無法及時設置退出方案，而造成各種延誤，從而失去退出的有利時機。

對策研究

重視人才儲備，整合好國內外人才

針對并購后期運作中國際化人才缺乏問題，中國企業在進行跨國并購時應制定一整套完整的國際化人才戰略。首先，企業在并購戰略制定階段要有計劃地引進一批有國際化管理背景的人才，同時在企業內部選拔一批熟悉本企業運作、具有較高素質的人才進行培訓，做好人才儲備。并使其中部分人員參與并購項目組，與專業中介機構一起共同參與并購戰略的選擇、并購評估與實施。其次，在并購完成后，企業應將并購與整合管理團隊合二為一，利用之前參與并購工作的人員和適應投資地環境的國際化管理人才一起來進行后期的整合和管理工作，并同時不斷的吸收和更新人才團隊。最后，在并購后期運作與治理中，中國企業應積極吸收當地礦業人才、第三國的技術人員和當地優秀的管理者為自己服務，并給予充分的信任和物質激勵。因為這些人才相對于國內人才更加熟悉當地的政治、懂得相關的法律、熟悉當地礦產資源情況，會起到橋梁的作用，更有利于海外投資的后期管理。中國企業應通過以上內外結合的方式形成一支認同本企業文化、了解本企業戰略發展思路和行業發展趨勢、熟悉國際慣例和當地經營環境、善于與不同國家人員溝通、事業心強的國際化管理團隊，從而解決并購后期運作中國際化人才不足的問題。

高度重視并購后的文化整合針對并購后期運作和治理中整合難問題，企業應高度重視文化整合和重塑，在跨國并購整合中應該形成一套完善的文化整合的方案，順利完成文化整合。首先，中國企業在平時就應注重自身企業文化的創建，營造濃厚的文化氛圍，吸收國際先進文化，在企業中建立以人為本的企業制度和先進的企業文化，以適應國際化發展。其次，企業在并購前就應詳細了解并購方和被并購方潛在的文化差異和文化沖突，進行定性和定量分析，確定文化沖突和風險的大小，對企業的儀容、行為等顯性文化和思維、價值等隱性文化進行全方位的評估，以便后期整合有據可依。最后，在后期運作整合階段，中國企業應學會盡可能的包容文化差異，不把焦點放在兩種文化的差異上，而是強調雙方文化的共性，構建雙方員工能共同接受的企業文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。通過吸收投資當地和被并購企業原有的先進文化，以此來提升和完善自己已有的企業文化，從而創建新的企業文化。并通過加強員工培訓和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業文化，進一步強化員工的歸屬感和認同感，完成企業文化的整合和重塑。通過成功的文化整合，企業才能進行具體的整合實施，包括組織和流程的調整、人員的安排和調配、運營和職能的調整與改進等。

構建合理的管理制度，加強交流，增進與當地的合作

針對中國企業跨國并購后期運作中的內部人控制和由于缺乏交流導致的信息不對稱等管理問題，中國企業應以加強信息溝通為基礎，不斷完善其管理制度，構建有效的管理平臺和制度平臺，確保信息及時獲取和管理決策在海外的執行效率。首先，合理的境外項目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業經營有關的 《礦業法》、《企業法》、《稅法》、《環境保護法》、《勞動法》等各種不同的法律制度及當地的市場運作模式和投資管理模式，因地制宜進行管理。其次，被收購企業應通過構建新的信息管理制度，形成信息報備機制，有利于股東及時了解海外項目的運營情況，包括人員的配置、資金的流動、風險的控制等。借此可以避免內部人控制現象出現，也有利于當出現管理問題時的及時解決。最后，除了要加強中國企業與所并購企業之間的信息交流外，還要增加與被并購企業所在地政府、其他企業以及當地居民之間的交流溝通，需要通過與當地政府、企業、職工和居民進行深入交流，減少后期管理中的阻擾現象，消除誤會[9]。并且在海外投資并購后期運作治理中要保持低調，當地企業被并購后職工和當地居民難免會出現一些不滿情緒，產生資源被占有和掠奪的失落感，如果大肆宣傳吸引社會各方面的關注會刺激到當地人。輿論壓力越小越低調，就越有利于礦企在海外項目的后期管理。

積極拓展融資渠道

為避免資源型企業跨國并購項目在后期運作中由于資金不足而中斷的問題，跨國并購企業必須采取措施拓展企業融資渠道，提高企業融資能力。首先，并購企業在境內可以通過與金融機構的股權滲透、成立礦業私募基金等各種途徑積極吸收各種國內資金，支持跨國并購項目的后續運行。同時并購企業還要爭取國內金融機構在海外分支機構的融資支持，通過國際金融機構的分支機構直接在開發當地融資，降低融資成本。最后并購企業還要積極開拓國際化的融資渠道，積極爭取投資項目所在國的本地支持，了解當地金融法規和優惠政策，通過投資當地的金融機構和資本市場融資[10]。總之，并購企業應同時利用好國內條件和投資國的融資途徑，最大限度地為并購后的運營服務。

并購前整體規劃退出方案，后期運作中遇到問題及時設計退出路徑

針對中國企業并購后期運作中退出難的問題，中國企業首先在做前期收購方案時就應全面考慮到收購后運作中存在種種可能性，從而根據可能遇到的不同的狀況作出各種后期運作和退出方案設計。其次，中國企業在平時應多了解、研究相關退出問題，并且構建好相關退出運作的人才儲備，以便未雨綢繆。最后，在收購后期的運作中，應建立科學、合理的管理制度，以便減少退出風險，如果遇到需要退出的情況，中國企業應該及時作出應對措施，積極配合國內和當地的中介機構抓住時機，選擇最佳的退出方式，做好退出工作。

第三篇：企業并購中的期權價值理論運用論文

企業并購中的期權價值理論運用論文

□作者：上海財經大學金融學院劉荊

內容摘要：并購作為一種資本運營方式，在我國企業的發展進程中起著越來越重要的作用，但是由于國內金融市場還不夠成熟，很多金融衍生工具還沒出現，導致在實際操作中對并購價值評估的方法，如v法等都沒有考慮并購的期權性質，從而低估了并購的實際價值。本文就這一

問題作一初步的探討。

關鍵詞：并購成長期權放棄期權模型好范文版權所有0，這說明公司從整體戰略考慮應實施這項兼并計劃。

并購風險控制中的期權價值分析好范文版權所有

當目標公司歷史上曾出現過資產收益波動較大時，并購風險相應增大，對此可以通過與目標公司談判的附加條款將并購風險控制在一定范圍內。例如，主并企業通過與目標公司股東協商，并簽訂協議，以某一確定價格對目標公司進行收購，同時在協議的附加條款中規定，在簽訂收購協議到正式收購這段時期內，目標公司市場價格低于雙方事先確定的價格到一定數額后，由目標企業補足收購價格與實際價格之間的差額。這樣主并企業在保留收購后目標公司股價上升潛力的同時，防止了股價下降的風險。我們可以用期權二項式定價模式進行分析。對收購公司而言，該項協議的附加條款實際上是一種針對目標公司市場價格變動的選擇權，標底資產為目標公司的市場價格。采用二項式定價模式的基本假設是在每一時期標底資產只有兩種可能變化，將期權的有效期分為n個時間間隔為δt的時間段，假設在δt時間段內標底資產價格從當前值s以概率p上升到su，以概率1-p下降到sd，參數u、d、p必須預先合理的確定。當有效期被分為無窮個時間段，即δt→0時，這種標底資產價格運動的二項式模型就是模型中假設的幾何布朗運動形式，因此依照二項式方法所定出的期權價格在時間段很多時與模型所定出的期權價格是大體一致的。因此，我們可以采用任何一模型對并購中附加協議這個選擇權進行估值，并把它與收購報價一同來考慮，據以確定實際的收購價格。

隨著我國參與國際資本運營的范圍越來越廣，在海外的并購行動也頻頻出現。傳統評價方法的弊端逐漸顯現。將期權理論引入并購的定價和決策中，不僅可以作為收購談判時強有力的籌碼，在談判中獲得主動，而且可以避免因評價方法的不當而喪失有戰略意義的并購機會。

參考文獻：

1.陳松男.金融工程學[m].復旦大學出版社，2002

2.楊成炎.期權：一種新的并購理論[j].遼寧經濟，2005

第四篇：《物流企業運作課程論文》

電子商務環境下第三方物流企業運作

模式分析

摘 要：運作模式是第三方物流企業為實現物流服務定位而建立的一整套運作體系。適合的運作模式對于第三方物流企業獲得穩定的客戶群體，在激烈的市場競爭中生存和發展有著重要的意義。在當今電子商務高速發展的環境下，第三方物流出現信息化、自動化、聯盟化、網絡化、個性化和柔性化的趨勢。而建立一種與之相適應的新型第三方物流模式成了中國物流企業需要解決的問題。本文分析了電子商務對第三方物流的影響及我國第三方物流發展現狀，探討性提出了電子商務環境下我國第三方物流運作的基本模式及操作建議。

關鍵詞：電子商務第三方物流運作模式

引言

作為物流專業化集中表現的第三方物流，也首當其沖倍受推祟，迅速升溫。2O世紀90年代末開始，隨著現代企業生產經營方式和市場外部條件的變化，第三方物流(Third Party Logistics，簡稱3PL或TPL)作為“新興產業”、“朝陽產業”如雨后春筍般孕育開來。由于物流在西方發達國家的實踐中是降低成本的“第三利潤源”，是提高服務水平的利器，因此物流理論引入我國后，受到了政府和企業前所未有的關注。雖然目前還不夠成熟、不夠完善，但已經步入了發展階段，而且帶來的經濟效益是可觀的，并且逐步成為我國2 1世紀的主流產業之一，具有廣闊的發展前景。

第三方物流是專業化分工和商品經濟的的產物，它的興起為企業節約了大量成本，為顧客提供了更加便捷的服務，而且作為一個新的產業為社會提供了新的發展領域，創造了社會財富。跨國公司更是對我國的物流市場覬覦己久，人世后大舉進入我國的物流市場。越來越多的人對第三方物流的前景看好，物流成為繼IT、金融之后最受追捧的行業之一。

1我國第三方物流的概念及發展現狀

1.1 第三方物流的概念

所謂第三方物流，是指專業化的物流承擔者，通過運用現代技術手段與專業化經營管理方式，基于對目標行業的豐富經驗和對客戶需求的深度理解，為客戶提供定制化的全部或大部分的協調化、專業化物流體系，包括設計、組織、控制、優化和管理等物流活動的過程。在某種意義上，可以說它是物流專業化的一種形式。第三方物流企業不是單純的貨代公司或是速遞公司，它處于流通的中間環節，1其提供的服務是介于供應商和制造商、供應商和零售商之間的，是聯系供求雙方的紐帶。

1.2 第三方物流得以發展的必然性

1.1.1 經濟因素

改革開放以來，我國國民經濟走上了持續、穩定的發展之路。特別是我國東南沿海的一些省(市)，出現了一批大型實力企業，引起了區域甚至國際間物品的流通，從而導致物流量的增加。我們社會分工的越來越精細就使得第三方物流的出現顯得格外必要。

1.1.2技術因素

20世紀90年代以來，信息技術的高速發展使物流公司擁有了自己的信息系統，從而提高了物流企業在倉庫管理等處理的自動化水平，使大規模、高質量、高服務水平的物流企業與其他企業問的信息溝通、協作方便快捷，并能有效跟蹤和管理物流渠道中的貨物，精確計算物流活動的成本，這就使客戶企業放心地把物流業務交由第三方物流企業處理。

1.1.3市場因素

企業為增強市場競爭力，會將資源投入到其核心業務上，導致許多非核心業務從企業的生產經營中分離。將物流業務委托給第三方物流公司負責，不但可以集中精力發展自己的核心競爭力，還可以降低成本。而第三方物流公司則以物流為自己的核心業務，實現了社會和資源的合理分工及配置，這充分體現了第三方物流的綜合優越性。

1.3 我國第三方物流的發展現狀

我國第三方物流的引入是近幾年的事情，第三方物流以其獨特的優勢吸引了越來越多企業的關注。隨著中國市場經濟體制的日趨完善和市場競爭的日益激烈，商家之間的價格戰也愈演愈烈，為了保持較高的利潤，如何降低成本就成為當務之急。而第三方物流這種以合同制提供系統全套物流的方式，可以減少商品庫存及運輸的費用，成為企業的“第三利潤源泉”。我國的第三方物流還處于起步階段，第三方物流業在整個物流市場中的比重僅為18％，與發達國家相差甚遠，從發達國家發展物流的過程來看，第三方物流應該是現代物流的主體，而且第三方物流占到整個物流業的50％以上時，物流產業才真正形成，物流業才能對宏觀經濟的增長提供良好的支持。

但由于目前我國第三方物流企業大多數還只是提供運輸、倉儲服務．物流的專業化、網絡化、信息化、標準化服務程度低，社會公共物流服務系統未形成。2電子商務的發展對第三方物流的影響

2．1電子商務可以促進物流信息化

物流信息化表現為物流信息的商品化、物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化等。因此。條碼技術、數據庫技術、電子數據交換、企業資源計劃

等技術與觀念在我國的物流中將會得到普遍的應用

2．2發展電子商務可以拓展物流第二空間

物流第二空間是指物流的信息空間，它不是傳統意義上的物流網點或物流環節，而是指虛擬物流，也即數字物流，或稱比特物流，具有相對體制無關性、相對物理無關性的顯著特征。當今國際物流業的迅猛發展主要在于隨著信息網絡技術的進步，物流第二空間空前擴展。物流第一空間(現實物流)與物流第二空間將日益走向融合。

3電子商務環境下我國第三方物流運作模式

3.1第三方物流企業運作模式的定義

第三方物流服務是指專業物流企業根據客戶的要求，將貨物安全、高效、完整、及時地從提供者手中運送到需求者手中，服務內容包括運輸、倉儲、包裝、搬運裝卸、流通加工、配送等基礎性服務，也包括信息系統管理、物流系統方案設計等增值性服務。

3.2電子商務環境下我國第三方物流運作模式

在電子商務的新形勢下，為了能夠更好地提供物流服務。不同的企業完全可以根據自身的特點，進行優化組合，最大限度地發揮自身的優勢。設計出適合自身服務優勢的第三方運作模式。依據第三方物流服務中所采用的技術、經濟、組織等實際條件筆者提出了以下幾種不同的運作模式。

3.2.1 綜合物流代理模式

綜合物流代理，即由一家在物流綜合管理經驗、人才、技術、理念上均有一定優勢的企業，對電子商務交易中供求雙方的所有物流活動進行全權代理的業務活動。通過利用計算機和網絡通信技術，該代理系統Intemet上建立了一個多對多的虛擬市場，根據物流一體化的原則。有效地對供應鏈上下游企業進行管理。

而我國，由于具備綜合性物流能力的物流企業較少，所以從事綜合物流代理業務的公司不僅僅局限于現存的物流企業。簡單地說，綜合物流代理企業實際上就是有效的物流管理者。采用這種模式的第三方物流企業應該具有很強的實力，陸空俱全，同時擁有發達的網絡體系。這樣的企業在向物流轉型時能做到綜合物流代理，從而為客戶提供全方位的服務。

3.2.2 第三方物流與電子商務的有機整合模式。

電子商務作為21世紀主要商業運作模式，為第三方物流提供了廣闊的發展空間，同時，第三方物流的發展又為電子商務的完美實現提供了現實保障，與電子商務整合，將成為第三方物流主要運作模式之一。可以說，在電子商務時代，實現業務電子化和網絡化是第三方物流企業發展的必然選擇。

從實際運作狀況來看，第三方物流與電子商務的整合主要有以下兩種方式：其一，是第三方物流作為電子商務組成要素，承擔物流作業，完成B2B或B2C中的物流環節；其二，是第三方物流通過建設自己的電子商務，為商家與客戶之間提供交換信息、進行交易、全程追蹤的信息平臺，從而實現電子商務與物流的緊密

配合。如阿里巴巴旗下的支付寶網絡科技有限公司已與天津大田集團和宅急送兩大國內物流巨頭結盟，成立我國第一個電子商務第三方物流聯盟。

3.2.3 郵政物流模式

中國郵政開發第三方物流具有得天獨厚的網絡優勢。具體表現為“三網合一”、“三流合一” 上。中國郵政擁有覆蓋全國、溝通城鄉、連接世界，集水、陸、空等多種運輸手段和投遞方式的集散式立體實物傳遞網。擁有全國實現聯網的郵政金融網，覆蓋全國31個省、自治區、直轄市的省會城市和205個地級城市，實現了全國17 000余個網點的異地存取，ATM 自動取款機達到39OO臺。郵政儲蓄計算機網是全國最大的零售金融服務網。此外，中國郵政還擁有集圖像、語音和數據傳輸功能為一體的郵政綜合計算機網，采用先進的ATM 交換技術，覆蓋全國31個省、自治區和直轄市，形成了由綠卡網絡、電子匯兌、網上支付、代理業務平臺四大體系。信息網、物流網和金融網的融合，使信息、資金與物品能安全、有效、快捷地流動，實現了信息流、物流和資金流的合一。網絡時代的物流具有信息化、自動化、網絡化、個性化、柔性化的特點。而“三網合一”、“三流合一”，正是建立第三方物流的理想境界，也是突破電子商務瓶頸，為BtoB，BtoC，CtoC的電子商務提供后端履約服務、倉儲服務、配送服務,使電子商務運營商獲得巨大的商機，從而建立信譽，占領市場。這也是提升整個社會效率和效益，實現合作諸方共贏的物質基礎。郵政物流模式的特點就是委托來源多、服務的范圍廣、批量小。缺點主要是信息管理方式落后，客戶難以實時查詢服務情況，工作效率低等。

3.2.4 建立信息共享平臺模式

在物流過程中，客戶需要隨時了解貨物的配送情況，物流企業也要在第一時間掌握市場需求信息,隨時準備為客戶提供定制服務。在傳統模式下很難及時進行信息溝通，一方面是客戶一旦將貨物交給物流企業后面臨服務“黑箱”，引起客戶的顧慮，不利于客戶有計劃安排生產和銷售。另一方面，物流企業不能及時獲得需求信息。物流方案難以與客戶銜接，造成服務不到位，導致客戶流失。物流企業可以建立自己的物流管理信息系統。這個系統通過互聯網或專用網絡與主要客戶的管理信息系統無縫對接，雙方信息實時交流，委托企業對物流過程了如指掌，物流企業對客戶的服務需求也在第一時間獲得,雙方可以在最大限度范圍內展開合作，實現雙贏。

結論

在如今這個電子商務時代，第三方物流市場需求巨大且發展迅速，國外物流企業開始搶占中國市場。而對我國的第三方物流企業來說,就必須主動的采取措施，勇于創新，實現電子商務與第三方物流的整合，而這兩者之間的成功整合并不是一件容易的事情,需要具備相應的內部運行機制以及外部支持環境。我國第三方物流產業相對于其他一些發達的國家而言還不夠完善，但正處于飛速發展的階段，隨著發展的逐漸深入，多樣化的模式會突顯的更加明顯，除了本文介紹的幾種模式外，為了適應市場的需求第三方物流產業對自身也會提出更多的要求以適應市場的競爭，使得管理更加的科學化、效益化。第三方物流企業的發展是當今社會經濟發展的必然要求，誰在這一從傳統儲運到現代物流的觀念與實踐中勇于實踐、大膽創新，誰就能搶得先機，并在未來第三方物流領域占據領先地位。第三方物流產業的成熟以及用戶與物流企業的合作協調關系可以大大的促進社會經濟的發展，它的輻射效應，對于中部崛起、西部開發會有很大的戰略意義。

參考文獻

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第五篇：物流企業運作課程論文

物流企業運作 課程論文

題

目: 淺析中國家電物流運作模式 院系名稱： ******** 專業班級：

********* 學生姓名： ******** 學

號： **********

2011年12月

淺析中國家電物流運作模式

—— 以海爾物流為例

摘 要：現代物流成為企業在降低物質消耗、提高勞動生產率之外的第三利潤源泉。對于競爭激烈的家電企業來說，已經進入了名副其實的微利時代，如何有效地加強物流管理，充分發揮現代物流在降低物流消耗、提高勞動生產率方面的作用，自營還是外包，抑或是混合經營，是家電企業需要解決的突出問題。海爾物流經過多年的發展，已成為行業領先者。本文通過對海爾物流運作模式的分析，指出了其中的優勢和缺陷，希望從中能夠反映我國家電物流市場存在的的不足和值得借鑒的地方。

關鍵詞: 家電物流 海爾物流 物流企業運作模式

引言

中國家電業經過20多年的經營，到目前為止已經發展成一個非常成熟的產業，但是在經歷了十多年的高速增長之后，從2000年開始就陷入經營困境。從國內的情況看，首先，家電企業競爭激烈，企業的規模集中度非常大，家電市場基本上是在殘酷的市場競爭中不斷打拼出來的天下；其次，家電企業利潤不斷攤薄，價格戰更是無時不在上演，可以說已經到了白熱化的地步。第三，從改革開放至今，我國的經濟領域已經從賣方市場逐漸轉變為買方市場，市場環境的惡化加劇了家電行業的競爭，傳統的通過降低生產成本來擴大利潤的方式已經失效，研發投入力度不夠也直接影響家電業的獲利能力。家電生產企業為了尋找新的利潤增長點紛紛把目光投向并不為人注意的物流環節，運用種種物流運營戰略努力降低物流環節方面的費用。本文在分析當前物流行業的國際國內發展背景現狀以及趨勢的基礎上，主要對海爾的物流運作模式進行了分析，并對此提出了海爾物流運作的建議以及其對我國家電行業物流的啟示。

家電行業是中國改革開放以來發展最快的產業之一。但是從2000年起，我國家電業在經歷10多年高速增長之后，就陷入經營困難的境地。隨著家電業的微利時代全面到來，家電生產企業為了尋找新的利潤源泉，紛紛把目光投向過去并不為人注意的物流環節，向流通要利潤是我國家電企業需要攻克的最后一個堡壘，也是目前我國家電產業最大的利潤增長點。1 海爾物流簡介 海爾物流自1999年成立至今，憑借先進的管理理念及物流技術的應用，被中國物流采購與聯合會授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進步一等獎”，同事也先后獲得“中國物流百強企業”、“中國物流企業500強”、“中國物流綜合實力百強企業”和“最佳家電物流企業”等殊榮。

海爾集團為適應新的經濟時代的需要，自1998年開始推行流程再造，改原來對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，成立了物流推進本部、商流推進本部與資金流推進本部、海爾物流在海爾集團“人單合一”管理模式的戰略思路指導下，進一步為全球客戶提供有競爭力的物流運作服務，該模式被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式，它為解決全球商業的庫存和逾期應收提供了創新思維。海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步過程，不斷消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值，使物流業務能夠支持客戶實現快速獲取訂單與滿足訂單的目標。海爾物流依托海爾集團的先進管理理念以及海爾集團的強大資源網絡，構建海爾物流的核心競爭力，努力打造具有全球競爭力的物流平臺，使之成為全球最具有競爭力的第三方物流企業。2 海爾物流運作模式

海爾的物流模式是典型的自營物流模式。海爾集團是我國家電制造企業中最早認識到建立現代化物流體系的重要性并著手實施的企業之一。1999年海爾成立了物流推進本部，將原來分散的28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統一整合。海爾集團的7大生產基地，42個物流區域配送中心全部聯網在海爾物流的網絡流通平臺上運作，300多萬平方米倉儲資源，300多家運輸公司，整個網絡通過世界最先進的SAP/3 ERP系統和SAP LES物流執行系統進行聯網，全過程透明的、系統化的追蹤。服務網點1500家，產品銷售網點1000家，可調配16000多輛車輛，對于服務的承諾是：全國主干線分撥配送平均在2天，物流中心城市8小時配送到位，區域配送24小時到位。以上強大的網絡優勢構成了海爾物流以客戶為中心的全方位物流服務的核心能力：快速、準時、高效。

海爾在物流運作中實施了供應鏈管理。現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一是信息化，第二是網絡化。海爾還創造性的提出了“一流三網”這一理念，充分體現了現代物流的特征。“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不作。訂單是從全球用戶資源網絡通過產品配送、制造支持、購買的獲許，一直到供應商網絡。海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產品，完成了物流、信息流與資金流的統一，整個集團內部實施了ERP管理系統，以此系統為基礎，搭建一個面對供應商的BBP采購平臺，實現與供應商之間的網上采購業務管理，包括網上招標，網上采購、網上支付。降低采購成本，優化分供方，訂單處理的時間由原來的5-7天縮短至目前不到1天。在企業內部，計算機管理信息系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

海爾歷來的一大特點就是自控能力比較強。比如在營銷方面，它就很少依靠分銷商，全都是自己在做。在物流上自然不會放手。這是海爾具備足夠大的企業規模才能夠做到的，別的家電企業是很難復制其模式的。所以海爾物流運作的高起點、高投入與高成本的自營模式并不適合所有的中國家電企業，畢竟龐大的物流網絡建設和維護費用對企業來說，是一筆龐大的費用。像海爾這樣有能力把此高額成本以規模經濟的方式進行分攤的企業并不多見。3 海爾物流運作模式的利弊分析 3.1 海爾物流運作模式帶來的效益

3.1.1為定單而采購，消滅庫存，實現了資本效率最大化的零庫存

海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，實現了用信息代替實物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

3.1.2全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力

海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先后引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。3.1.3 JIT（just in time）速度實現同步流程

由于先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。3.1.4 贏得全球供應鏈網絡

從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網絡，支撐這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措。一是擴大國際供應商的比重。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。二是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。三是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。3.2 海爾物流運作模式帶來的弊端 3.2.1物流沒有社會化。

還走在“小而全”、“大而全”的模式。雖然海爾花了很大成本在青島建立立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫海爾卻不能過多投資進行貨架、托盤、叉車和倉庫的改造。面對物流信息系統、衛星定位系統、電子地圖和電子數據標準化，海爾更不能大規模投資。這就決定了海爾的企業戰略目標是是成為世界一流的家電企業，而不是物流企業。3.2.2 車輛調度和線路規劃不合理

海爾為了調度管理需要，將“工廠——配送中心”干線運輸業務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這就使得其運輸價格一直居高不下。區域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿公司下達，由于配送中心無法事先得知產品去向，只能依靠當地配送企業，但費用結算統一由物流推進青島本部進行，這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中。3.2.3海爾物流沒有和集團完全獨立。

在面向社會提供物流服務的時候，海爾并沒有將物流完全獨立出來，因而在具體運作時家電制造領域的企業會考慮到商業競爭關系而不交予海爾。雖然海爾物流也致力于成為社會化的第三方物流企業，但從海爾物流的實際運作情況來看，其更多的是還偏向于為使本企業成為國際一流的家電企業提供保障的。在第三方物流領域，除了海爾自身以外，海爾只拿到了少數快速消費品的物流業務。4海爾物流對我們的啟示 4.1重視現代物流信息化建設

我國的物流信息系統整體發展水平不高，網絡的使用率還不夠高。信息不通，所造成的貨運成本浪費在國內是非常嚴重的問題，市場上缺乏有序的物流信息系統溝通平臺，達不到信息資源的共享交流。無論是自己做物流還是交給達三方物流公司，只有企業從微觀層次上改善自身物流信息系統的建設，國家從宏觀層次上給予必要的網絡、資金支持，才能真正實現現代信息化物流管理模式。4.2貫徹供應鏈管理思想

企業在實行現代物流管理時，不能只注重整合企業內部的資源，而應充分關注企業內外資源的整合。在可能的情況下，與其他企業聯合，實現進一步的資源共享。這種聯合，可以以資本為紐帶，組建于本企業業務范圍相關的物流中心，也可以以契約為基礎，增強企業資產的利用效率，實現對運輸設施、倉儲設施的共同使用。4.3優化業務流程

要將原有的成功的經驗統統打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業的整個系統貼近顧客、迎合市場，要求理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優的目標，設計和優化流程中的各項活動。企業的物流改造必須建立在流程再造的基礎上，與企業的生產流程、財務流程、銷售流程等相適應，才能達到預期的效果。結論

總之, 通過海爾實施的運作模式案例，知道運作模式的建立是一個逐步積累和完善的過程,它具有長期性和復雜性,其間涉及到物流資源的整合、物流網絡的建設、人員的配置、物流作業的確定,以及業務流程的優化等諸多環節。國內家電行業只有通過科學、規范的管理才能更好的實現自身的價值，規劃出一個完整和清晰的運作模式的框架,才能將運作模式建設好,并使其真正推動企業的發展。

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