第一篇：煙草企業運用價值鏈理論強化核心競爭力 DOC 12

煙草企業運用價值鏈理論強化核心競爭力

編者按：中國煙草行業總體來說處于一種專賣專營體制下的行政限產型的壟斷狀態。政府通過嚴格的許可證管制來提高行業進入的壁壘，行業利潤率，利稅水平高，在中央及地方各級財政收入中占有重要地位。但行業內部固有的管理模式問題也很多，原因主要是：

一、整個煙草行業利益主體分散。煙草行業從煙草種植，卷煙生產到最后卷煙零售，幾乎涉及了農、工、商各個領域，生產、管理流程特別復雜。

二、“統一領導、垂直管理、專賣專營”管理模式是煙草專賣法的精髓，也是保證煙草行業利益的根本，但也帶來了行政干預過多，市場資源配置功能發揮不足的問題。

三、煙草生產和銷售企業對核心競爭策略認識不足，體現在價值鏈上是對一些核心環節重視不夠，在一些不能產生價值附加的環節又浪費了資源。

本報告的目的是運用價值鏈理論來分析煙草工業公司的生產流程和組織行為，描述并確定A煙草工業公司價值鏈中的關鍵指標，最后提出一些建議，完善價值鏈，以達到強化企業核心競爭策略的目的。

第一章 研究報告的設計

第二章 研究問題和方向

本文將研究的問題涵蓋以下五個方面：

問題一 中國煙草工業企業的核心競爭戰略是什么？（產品差異化戰略還是總成本領先戰略）

問題二 煙草工業企業的價值鏈是怎么構成的？流程如何？ 問題三 如何改進價值鏈以強化企業核心競爭策略？

問題四 結合A煙草工業公司案例實際，從產業價值鏈和公司具體財務指標分析兩方面著手，提出建議。

問題五 探討中國煙草行業中兩種關系（中煙公司和下屬企業關系，工商關系）的協調機制

第三章 相關理論準備

——把邁克爾·波特理論運用到煙草工業企業中去

邁克爾·波特（Michael E.Porter）32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競爭戰略和競爭力方面公認的第一權威。波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“兩種競爭戰略”和“價值鏈”的理論觀點。

兩種競爭戰略

1、總成本領先戰略

成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。

2、差別化戰略

差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。如果差別化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差別化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

波特認為，這兩種戰略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰略地位。

價值鏈理論

1985年，波特從企業內部環境出發，提出了以價值鏈為基礎的戰略分析。波特當時將價值鏈描述成一個企業用以“設計、生產、銷售、交貨以及維護其產品”的內部過程或作業（activity）。并且他將企業的價值作業分為兩類：基礎作業和輔助作業。前者包括進貨后勤、生產經營、出貨后勤、市場營銷、售后服

務；后者包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。每一個公司都有基于其歷史、策略及作業流程的特殊的價值鏈，這種價值鏈的特殊性也就決定了企業是否能獲得比較優勢。（波特，1985）

對價值鏈理論的研究為價值鏈理論的應用提供了很好的基礎，價值鏈理論的應用范圍也越來越廣泛，具體表現在以下幾個方面：

（1）價值鏈用于決策支持系統的研究。通過價值鏈優化，為決策者提供依據，讓決策者看到企業價值作業間的聯系對決策目標的影響。（2）價值鏈用于戰略成本管理。通過判定各種價值作業的成本動因及相互作用，控制成本動因重構價值鏈，企業可以更好制定成本降低戰略。（3）價值鏈應用業務流程重組。（4）價值鏈用于確定企業利潤增長區。（5）價值鏈用于培育企業核心能力，確立競爭優勢。核心能力是建立在價值鏈的各環節上，能使企業獲得持續競爭力的各種要素作用力的集合。對企業競爭優勢的評估以成為企業尋找新的競爭策略的一大途徑。

價值鏈重組和差別化戰略

波特（1985，P.121）認為價值鏈中的任何行為都會影響差別化戰略并且檢驗特殊流程和作業是否帶來差別化戰略的標準就是這種行為是否會對顧客有價值。

公司能夠通過兩種辦法提高差別化戰略。一種選擇是提高價值行為的特殊性。另一種辦法是重組價值鏈，例如減少對顧客無價值的行為。波特認為價值鏈重組應該充分考慮顧客價值，從以下幾個方面著手：一種新的配送渠道或銷售途徑 前進式一體化，兼并或則減少銷售環節。后進式一體化，原材料環節和產品質量控制環節采用一種全新的流程控制技術。

這兩種方法都將在后面的案例分析中進行討論。

第四章案例分析：A煙草工業公司

中國煙草行業總體來說處于一種專賣專營體制下的行政限產型的壟斷狀態。政府通過嚴格的許可證管制來提高行業進入的壁壘，行業利潤率，利稅水平高，在中央及地方各級財政收入中占有重要地位。“分灶吃飯”的稅收政策又決定了地方政府對當地煙草企業行政扶持和干預很強，導致了產品地域性和競爭實力弱的問題。中國加入WTO后，中國市場成為國際煙草巨頭眼中最后一塊大蛋糕，2003年，中國煙草行業雖然在談判桌上保住了專賣法，但也開始在陣痛前的意識里覺醒。其中一項重要舉措是工商分離，所謂工商分離，即指在現行的煙草專賣體制下，將省級煙草公司負責本省煙草銷售的職能與負責本省卷煙生產企業的管理職能分開，并將實行三合一體制地區的煙草專賣局、煙草公司、卷煙生產企業三家單位分開。A煙草工業公司就是在這個大背景下應運而生的。國家煙草專賣局目的有三個：一，分割產銷紐帶，引進市場機制，同時通過工業公司范圍內進行資產重組，流程再造，產品結構調整，捏合整體，為下一步的改革發展打下基礎。二，通過組建第一家跨省（市）煙草工業公司，檢驗未來工業公司間兼并重組的實施難點和效果。三，考察在一個大的卷煙消費省份，有規模效應，而無核心競爭能力的情況下企業如何發展的問題。

A煙草工業公司下屬三家國有大型卷煙廠，一家嘴棒生產企業。現有資產150億，其中所有者權益50億元，員工15000余人。2003年銷售收入超過100億，利稅超過50億元，是當地稅收的支柱。公司總部下設12個部門（科室），有三大職能：

1、代表國家煙草專賣局對卷煙廠行使出資人職能（財務審計、紀律檢查等）

2、按照煙草專賣法和國家局有關規定對產品產量、質量進行控制。

3、原料采購（煙葉除外）、基礎框架構建、人力資源等生產輔助性作業。第一部分 中國煙草工業企業的核心競爭戰略

確定企業核心競爭戰略是企業管理和目標分析的一項重要內容。能夠正確認識企業核心競爭戰略，并在管理實踐中正確加以應用的企業就往往能夠擁有核心競爭實力，從而實現效益和市場份額。國際上對核心競爭戰略應用很多，基本上從三個方面加以確認：

（1）產品生命周期理論。產品生命周期（product life cycle）觀念，是把一個產品的銷售歷史比作象人的生命周期一樣，要經歷出生、成長、成熟、老化、死亡等階段。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。分為產品開發期、引進期、成長期、成熟期、衰退期（見圖一）

煙草行業由于產品具有一定的嗜好性和替代品少的特性，產品生命周期很長，并且煙草行業天然的壟斷性也決定了其利潤率遠高于其他產品。圖二顯示在渡過98－2000年短暫的低谷之后，國際煙草行業又顯示出了強大的發展態勢，表現為銷售額和利潤率同步的快速增長（2004年美國煙草行業平均銷售增長率為10.21%，資產回報增長率為7.78%注1）。這是典型的產品成長期。這個時期的競爭戰略應該采用產品差別化戰略，包括大量的營銷廣告，改進品牌，增加產品種類和服務保證，通過滲透性價格策略（注2）來達到市場占有率最大。

（2）瑟琳和思蒂克尼（Selling and Stickney）教授對資產回報率（ROA）進行分解發現：資產回報率＝利潤/總資產=利潤/銷售額×銷售額/總資產

其中，利潤/銷售額稱為邊際利潤率，而銷售額/總資產叫做資本流轉率。因此提高資本回報率可以從這兩個方面入手，典型的例子如零售行業，一些大的零售商注重的策略是通過低價格或折扣心理來提高資本流轉率，而一些奢侈品行業如鐘表行業，生產廠商則是通過給予顧客品質上的滿足確定產品高價格（注4）來提高邊際利潤率進而增加資產回報率。因此第一種行業往往采用的是總成本領先戰略而第二種行業則采用的是產品差別化戰略。

中國煙草行業有幾個特點，一是邊際利潤率高，在高稅收下其平均邊際利潤率能達到5%。二是生產資本占用少，資本流轉率在100%左右。這兩個條件決定了提高產品品牌和服務差異化往往能夠帶來更大資本回報率。

（3）五種競爭力量分析

A、行業潛在進入者 如前面分析煙草行業仍然處于產品成長期，高銷售和利潤增長原則上會吸引潛在進入者。但由于中國煙草行業特殊的準入和許可制度和煙草行業天然的品牌規模壟斷，因此實際進入者幾乎不存在。

B、替代品威脅 如果某行業產品有替代品存在，一旦替代品價格降低，消費者會選擇能帶來同等效用而價格更低廉的產品這就限制了行業收益。比如煤炭和石油產品可以相互替代，石油價格上漲了，煤炭工業效益也變好了。相對卷煙產品目前幾乎沒有替代產品。

C、現有競爭者之間的競爭 這種競爭力量是企業所面對最強大的一種力量。各種競爭者會根據自身實際和市場變化，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網絡、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者。競爭者越多的行業，行業平均利潤越低。中國煙草行業競爭有幾個特殊性，一是國家煙草局依照專賣法對行業和企業的生產總量進行控制，因此通過規模效應來降低價格最后獨占市場的傳統競爭方式不可行。二是卷煙企業有很強的地方保護。工商分家后，各省市通過卷煙企業間相互資產重組，以省為單位培育一家大型工業企業，這更加減少了當地競爭。三是卷煙工業企業營銷不直接面向顧客，中間還有煙草專賣局的環節，當地的煙草專賣局對當地煙草工業公司有一定的政治責任和經濟責任，因此很多競爭手段不能完全展開。因此現有競爭者之間的競爭也是有限的，除了幾家有品牌優勢的企業推行全國營銷戰略，大部分的企業還處在圈地為營的狀態。

D、買方討價還價的能力 對煙草工業企業而言的買方是各省市的煙草專賣局，尤其是當地的專賣局對工業企業銷售額影響很大，正確處理好“工商關系”成為工業企業改革的一項重要內容。實際上，通過敏感性分析（注5），以A工業公司為例（注6），如果商業企業的履約率如果下降10%，企業利稅下降將會23.8%，而凈利潤將下降90.5%，企業履約率如果下降超過11%，企業凈利潤將會為負數。可見一旦失去商業戰略盟友很多工業企業將難以維繼。

E、賣方討價還價能力 煙草工業企業生產物資是在煙草專賣法規定下統一定價統一采購的，省級工業公司實際上掌握了除煙葉外，全部物資采購、管理、銷售的職能。煙葉則由商業公司下的煙葉公司管理，這進一步加深了工業企業對商業的依賴，因為很多工業企業提出的品牌戰略的瓶頸往往出在沒有優良煙葉的支撐。

綜上所述，通過五種競爭力量的分析發現中國煙草工業企業競爭環境并不激烈，遠沒有到揮舞成本控制大刀打價格戰的地步，企業可以利用目前這種比較寬松的環境，致力推出自己品牌和特別的品質服務。但是也要看到目前在銷售和原材料供應上對商業過度的依賴，存在聯盟還要保障聯盟，要探索一條新的、長期的和利益共有的“工商關系”。

以上三種分析方法都顯示出中國煙草工業企業應該走產品差異化的競爭戰略路線。需要指出的是，產品差異化競爭戰略和很多企業提出的成本控制、預算管理是不矛盾的，說白了就是“錢要花在刀刃上”，一切的資源浪費行為都應該控制住，但一切能提高產品特殊性的行為（包括品牌、質量、服務、管理網絡、營銷渠道等等）又應該努力加強。

實際上，產品差異化競爭戰略是一個系統工程，它要求綜合企業從原材料采購、產品生產、成品銷售、會計預決算等多方面加以考慮，并提出目前競爭者不具備的，適合行業發展方向的意見。品牌戰略是其中很重要的一環，但并不是產品差異化競爭戰略的全部。有時候通過改進其他環節，能從另一個側面，來強化品牌戰略。因此現在首先需要確定產業價值鏈。

第二部分 中國煙草工業企業的產業價值鏈

企業的價值作業分為兩類：基礎作業和輔助作業。前者包括進貨后勤、生產經營、出貨后勤、市場營銷、售后服務；后者包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。每一個企業都有其獨特的價值鏈，這種價值鏈也決定了企業能否在競爭中獲得比較優勢。

通過對A煙草工業公司相關數據的收集，我們可以確定一條普遍的產業價值鏈（如圖3）。并分析A公司在這條價值鏈上的修訂和影響。

煙草行業產業價值鏈有幾個明顯的特點：

一是從供應商到客戶價值鏈都通過專賣法強大的置于垂直管理模式之下，能有效保證產品生產的總額控制。這對保證煙草行業壟斷利潤有很大貢獻。

二是這種價值鏈在一定程度上有一種勢的平衡和對稱。卷煙產品的真實價值要在市場上實現，商業比工業更具市場優勢。而工業企業比較商業的更高額的稅收則造就相對的行政優勢。達到勢的均衡才能保證相互利益。

A煙草工業公司自身價值鏈的幾個特點如下：

一、工商分離機制為企業基礎作業（區域A）和輔助作業（區域B）分離創造了條件。現在的A煙草工業公司致力于一種新的職能轉變，變管理型公司為經營型公司。實際上就是把輔助作業的價值附加職能收到省級工業公司手中，包括采購、技術、人力資源管理、基礎構架，多元產業等。便于從全局和整體利益出發，制定發展戰略而不是狹隘的同系統卷煙企業間市場份額的爭奪。這也為將來在資源配置和利益分配上運用轉移價格手段（注7）打下良好基礎。

二、實際應用上，A煙草工業公司有很多輔助作業仍然沒有完美的發揮效用。例如采購部門，沒有建立一種計劃和實際需要的溝通渠道，造成大量資金占用在原材料上，庫存成本非常高。技術研發還停留在各卷煙企業內部，總部沒有把研發中心合并，不利于技術人員間的交流和頭腦風暴；不利于研發經費的合理分配；不利于科研成果的廣泛交流。

三、在基礎作業里，卷煙企業面對的最大問題是品質控制和市場營銷。在很多企業投入大量技改資金之后，卷煙生產高度自動化、智能化，流程更順暢，控制更簡單。但是員工素質還急待提高，產品品質不能長期保證，市場營銷環節不利，造成產銷脫鉤，不少產品出現滯銷現象。

實際上運用價值鏈理論提高企業產品差異化競爭戰略就是要解決“點”、“面”和“線”的問題。“點”是指找到價值鏈中的核心環節，提高價值行為的特殊性；“面”是指對價值鏈進行重新組合，改變價值行為相互作用的關系，最終達到差異性目的。“線”則是運用一種新的流程控制方式來提升價值點的相互作業效果。

相關注解：

注1：見http://biz.yahoo.com/p/tobacoconameu.html

注2：滲透定價法。滲透定價法又稱為低價法，它采用低價策略，將產品的價格盡量定的低一些，以達到打進市場或者擴大市場占有率，鞏固市場地位的目的。一些資金比較雄厚的大企業往往采用這種定價方法。

注3：圖二應用的是英美煙草公司93年至2004年價格曲線和同期標準普爾500指數的比較。圖片出至http://finance.yahoo.com/

注4：這里的高產品價格是指提高產品差異性下的現對其他產品高定價，和前文所說的滲透性定價策略，指在進入新市場時的降價策略，并不矛盾。

注5：敏感性分析是通過改變會計報表的其中一項指標而其他指標不變的情況下分析在市場狀況發生改變，企業盈利能力的變化。

注6：引用自A煙草工業公司2003年度利潤及利潤分配表

注7：轉移價格理論（transfer price）是目前廣泛應用在總公司和分公司之間資源配置和利益分配上的有效手段。通過一定的價值傾斜，來維持公司協調發展和目標的平穩實現。第三部分 A煙草工業公司財務分析（注一）

財務分析是從晦澀的會計程序中將會計數據背后的經濟涵義挖掘出來，通過了解一個企業經營業績和財務狀況的真實面目，為投資者和債權人提供決策基礎。

本文將主要用指標分析的方法來分析A煙草公司的財務狀況和經營業績，但由于A煙草工業公司正式成立僅一年多時間，現存財務數據缺乏以及同行業間企業財務不相互公開，在作對比分析的時候運用的比較多的是和國際大煙草公司財務的比較，取用的行業數據，是運用中位數原則，而不是加權平均。力求發現問題，找到差距。

企業償債能力分析

比較得出，A煙草公司無論在短期還是長期償債能力都低于國際煙草平均水平。但實際上A的財務杠桿并沒出現太大問題，比例過低的主要原因是流動負債的基數過高。國際上流動負債比總負債平均數是43.3%而A煙草公司這比率是驚人的93.3%，其中短期借款就高達38億元。這反映了企業負債結構的問題。雖然短期借款利率較低，但實際上由于還款時間緊迫，對當期財務的沖擊非常大，極大的增加了財務風險；另外，短期借款用當期形成的現金進行償還，而長期借款是用未來實現的現金來償還，長期借款更容易保證現金的充分性和有效性；再次，財務杠桿實際是通過利息稅收屏蔽作用，增加企業利潤率，短期借款比率

過高，也會降低財務杠桿效用。最后，一旦由于短期償債發生問題直接會影響企業的信用等級，這也會增加企業將來籌資的財務費用。

建議和策略：企業進行債務籌資決策時，應結合投資項目認真做好現金流量的預測與分析，研究投資項目產生的現金流量對未來償還債務的保證程度。由于項目投資一般都帶有長期性的特點，如需借款的話，應盡量安排長期借款來解決資金需求，以確保現金流量與債務償還的同步性。如果是在原材料購買方面的借款也應該做出長期預測，平滑需求波動，差額用短期負債彌補的辦法。在進行現金流量估算時，要充分考慮投資項目未來可能面臨的經營風險，建立必要的財務預警系統對未來現金流量進行及時調整。

資產管理能力分析

比較可以發現A煙草公司和國際行業平均在資產管理方面的主要問題出在存貨，其中93%的存貨資產又集中在原材料上，資金占用達到48個億。存貨周轉率指標的高低，是整個企業管理的一項重要內容。存貨周轉率越高，說明企業經營效率高，庫存存貨適度，存貨轉化為現金的速度就快；存貨周轉率低，則說明產品積壓或采購過量，應及時采取措施加以處理。對煙草行業來說，煙葉問題是關系到企業可持續發展的根基，但是不是煙葉憑經驗收購回來就解決煙葉問題了呢？回答是否定的。原材料存貨越大，相應資金占用就越大，這就是一種資源浪費；而且，由于倉儲、貨運費用的相應增加，管理費用開支大；最后，由于大部分當期煙葉采購所需資金缺口用短期借款彌補，直接的利息費用也有2億元之巨。

建議和策略：國外先進煙草工業公司均采用的是零庫存管理方法：從供應鏈管理的系統性、協調性、集成性、同步性思想出發，進行系統整體設計。實現煙廠與供應商之間通過信息及時共享、資源協調。通過提供與銀行的互連實現資金的網上支付，提高資金流轉效率。最后對供應商進行等級區分，選出長期戰略合作的供應商，事先給伙伴供應商下發預訂單。這種方法是可以借鑒的，但首先要解決的是煙葉公司企業主體性的問題。工業公司可以嘗試和商業公司以共同出資入股的方式，培育煙葉公司，以煙葉公司為主體對煙葉進行收購、檢驗、倉儲和管理。省級煙葉公司成為工業公司供應商，共同建立一種信息交互系統，煙廠按當期所需煙葉發出預定單，煙葉公司倉對倉交貨。這一做法的另一大好處是綁定工商共同利益的關系，變純粹的感情紐帶為利益紐帶，從而改變工業和商業之間競爭優勢的不均衡。對工業企業而言，減少了庫存，增加了長期投資，煙葉公司盈利，工商利益共沾；煙葉公司虧損，商業也能分擔。

資本管理能力的另一個重要內容是對應收賬款的管理，目前A公司應收賬款周轉率大大好于國際平均，這和中國專賣體制結構有關系，但如果由于引入競爭而造成影響，可以考慮對應收款加速還款給予一定的信用補償或銷售折扣。例如，30天內還款3%的折扣，60天內1.5% 等等。

企業盈利能力分析

西方財務指標分析中的盈利能力分析和中國煙草利稅指標很不一樣，它是建立在股東權益基礎上的，而中國盈利能力指標更多考慮的是基數和增量。相結合，可以得到新的指標，權益利稅比率。

煙草行業在國外行業中算是盈利能力高的行業，可是比較看出，一家生產、研發、銷售、管理水平處于中游的國內企業其盈利能力是外國同行的5倍左右，這不得不說是專賣制度帶來的利潤魔力，也是國外大煙草集團虎視眈眈中國市場的原因。但一旦煙草市場放開，對我國而言，按國際行業利稅平均水平來計算的國家財政收入將會因此減少80%，在國內外一片在煙草行業中引進競爭機制的聲音中，如果真的斷然放棄專賣法，真不異于自毀長城。

當然，同國內同行業企業比較，A公司由于利稅水平基數大，增長速度慢。筆者認為是正常的，是在正常發展過程中的瓶頸效應。甚至再過幾年全行業性的盈利水平的普遍下降都是可以預期的，是屬于正常結構性調整。反而要是一味強調盈利增長速度，而忽視了資產重組、流程再造和品牌工程中的出現的問題才是令人擔心的。

其他問題

1．A煙草公司對外投資活動中的問題

現代企業制度下，公司企業有三大活動：經營活動、投資活動和融資活動。投資活動需要企業正確分析經營現金流量，對限制的資本資源進行合理分配，包括短期投資和長期投資。A公司企業貨幣資本有10個億，包括現金和企業銀行存款而短期投資卻是零，如果扣掉企業正常運作所需現金，而把其他貨幣資金投資到可市場化無風險證券（如利息更高的短期國債、銀行承兌商業票據貼現等金融業務）直接可以帶來大筆的利息收益，而且利息收益是可以直接進稅利指標而沒有成本的。長期負債的問題在投資形式簡單，投資水平低。全部5個多億的長期投資都是以股權形式出現，獨資或控股一些卷煙相關三產企業（打葉復烤廠或者酒店等服務性行業）由于投資管理能力的問題，大多數企業盈利能力低甚至虧損（實際長期投資收益率只有4.5%，遠遠低于行業平均水平）。這需要公司對長期投資企業做出清理，對一些不良資產要及時轉讓。

2.無形資產的問題

無形資產指不具有實物形態，但對生產經營長期發揮作用且能帶來經濟利益的資源，包括商譽，專利權，商標，土地使用權等。從無形資產形成的過程看，它與企業的創新活動、組織設計和人力資源實踐有密切的相關性，三者單獨或共同作用的結果表現為無形資產的形成和價值的創造。英美煙草公司無形資產80億英鎊，占全部資產的42.2%，而A煙草工業公司無形資產總量大約只有不到6000萬，只占公司總資產的0.45%，而且幾乎全部是土地使用權，這和公司每年的研發、市場開拓費用的支出是不相符合的，也和公司的開拓創新的企業理念不相符合的。這里重點談談企業研發的問題。

一、研發經費問題。美國非金融公司研發占國內生產總值的比重，1990～1997年平均為2.9%。按這一比率計算，川渝公司年研發費用至少要達到3.2億元，A公司在這個數據上遠遠沒有達到。

二、研發效用問題。而美國Aboody公司對美國83家化工行業的上市公司進行了實證分析表明在1975年至1998年期間，1美元的研發投入可以帶來當前及未來10年2.6美元的凈營業收益增量。若將上述收入換算成年回報率，則相當于25.9%（稅前）或16.5%（稅后）。而同期美國化工公司的加權平均資本成本（WACC）只有10%，而廣告費用產生的回報只稍高一點。因此，16.5%的研發投資回報率說明研發投資的確為企業創造了可觀的價值。但A煙草工業公司的無形資產總量卻說明實際的研發效率很低或者研發活動對企業經營產生的效用沒有得到足夠的重視。

三研發投資表現出明顯的規模經濟性。同一研究報告還表明，若將83家樣本公司按照銷售規模分成大小兩類，則大公司的平均稅前研發投資回報率達到27.9%，而小公司平均只有16.4%。這一結果表明，通過公司兼并或建立研發聯盟，可以獲得研發的協同效應，從而提高研發的價值創造能力。

建議和策略：A煙草工業公司每個下屬工業企業都有研發部，而且還建立有兩個卷煙研發中心。但實際上由于研發活動的規模經濟性，可以考慮抽調核心技術人員，合并研發中心，由總部直接管理，煙廠按照去年銷售收入的一定比率上交研發費用，而共享研發成果和資源。一旦研發成功能帶來效益，要變當期費用為無形資產，然后在該技術生命期內分期攤銷。這樣做既強化了公司總部輔助作業職能的提高，又能保證研發人員在更大空間和業務層面上的溝通與合作，研發費用和企業銷售收入掛鉤也更能激勵他們的工作積極性和主動性；最后，無形資產評估有高度不確定性，國外的公司往往利用這點通過非經常性賬戶（none-current occurred account）的調整，運用會計手段來調整企業經營結果，能達到非常好的效果。另外當遇到敵意收購的時候，大量無形資產的存在會成為抵御的最好屏障。

注一：本文所引用數據均經過技術改動。

第五章 結論和建議——兩種關系的論述

目前困擾煙草工業企業發展的難點是“兩種關系”——工業公司和下屬企業的關系、工業和商業的關系的建立。

一、省級中煙工業企業和下屬卷煙企業的關系

國家局對省級中煙工業企業的定位是“代表國家局履行對卷煙生產企業出資人的職責”。實際工作中遇到的問題很多，首先是代理人問題（agent problem），同一省間各卷煙企業出于自身利益的考慮，往往在可以共享的資源上搞封鎖，而在可以協調的市場區間上搞惡性競爭，不能形成整體的合力。這樣的結果往往造成品牌集中度低，區域性強，沒有足夠開拓省外市場的能力等諸多問題，這和國家局“大品牌、大市場”的要求背道而馳。省級中煙工業公司能看到問題，但苦于沒有足夠的權限去去解決這些問題。實際上解決的辦法還是差異性競爭戰略。一方面可以對價值鏈進行調整，把輔助性作業的職能集中到省級中煙工業公司中來（例如成立研發中心等），一方面發揮規模效應的價值最大化作用，另一方面強化了省級工業公司宏觀調控的功能，有利發揮出整體競爭的合力效果，對“體外循環”和”瞞產超產”也有遏制作用。在價值行為差異性角度，也可以考慮樹立一定的權威。樹立權威絕對不是擺上級公司的架子，而是通過大量的數據分析和實證分析，幫助企業理性決策。可以考慮一種“聽證會制度”，財務、生產、銷售的數據在省工業公司各部門內部廣泛交流，對新產生的問題，廣泛論證，達成共識。解決意見下發各企業之后，再把反饋意見匯總，召開高層聽證會。最后的解決意見既有一定的高度，又能反映企業發展的客觀實際，還能保證一定的執行力度。這種雙向互動的決策機制，也是價值行為差異性的反映。

二、工商關系

工商分離以后，工業企業由于喪失了一部分市場資源，在和商業的協調工作難度越來越大，不少干部員工有想法，甚至很悲觀。從競爭的角度來看，確實存在一種不對稱。商業是寡頭壟斷，可以任意制定市場價格和市場參與者，壟斷利潤可以很輕易的獲得。工業是壟斷競爭，市場參與者較多，當供需關系發生變化的時候，很容易失去壟斷利潤。其實談到工商關系的實質也就是在一些省份的工業基礎脆弱的時期，如何從市場獲得盡可能多的保護，以履行對當地政府和消費者的經濟責任與政治責任的問題。可以從以下幾點進行思考：

1、要深刻認識到能否維護工業整體壟斷利潤的根本不是由商業決定的，而是消費市場決定的。全行業只有堅持煙草專門法的有關規定，對生產總量進行限制，才能不步酒業、小家電行業的后塵。

2、解決工商關系的關鍵還是工業自身實力的提升。市場經濟的精髓就是優勝劣汰。工業企業只會在溫床上死亡，不可能在溫床上發展。要通過自身的更高效的組織結構、更順暢的工藝流程、更完善的品質保證、更健全的品牌戰略來贏得市場，來贏得和商業同仁共同發展的機會。

3、畢竟專賣體制維護了十多年而工商分離還不到兩年的時間，如果現在就脫離商業的保護，很多工業企業可能很難生存。姜成康局長在談到工商關系用“四句話”概括，平等互利、互動互信、資源共享、效率責任。這完全體現一種工商平等、共同發展的哲學思想，尤其最后一句“效率責任”，效率就是市場化，發揮市場的功能優化資源配置，責任體現在企業對國家財政、消費者的需求、人民生命健康的維護。要在效率和責任之間找到平衡點，確實需要工業和商業共同的努力。

4、在現階段工業體制不能發生大的改變的情況下，工商關系的協調還是靠以前感情紐帶的維系，但這并不是長久之計。真正的解決辦法還是在價值鏈的物資供應環節和市場營銷環節，工商加強聯系和合作。例如前文所述的，工業公司可以嘗試和商業公司以共同出資入股的方式，培育煙葉公司主體，參與到煙葉市場建設中去。這樣做，一是明確了價值行為的主體，完善了價值鏈的結構；二是綁定工商共同利益的關系，變純粹的感情紐帶為利益紐帶，從而改變工業和商業之間競爭優勢的不均衡。對工業企業而言，當煙葉公司盈利，工商利益共沾；煙葉公司虧損，商業也能分擔。對商業而言只有和工業共同努力才能把正逐步失去的煙葉資源優勢重新掌握到手中，而不是等到各工業公司“圈地”運動結束再來后悔，因為“當市場不能獨享的時候，不如找到戰略合作者，讓市場盡快飽和起來”（邁克爾·波特，1990）

企業核心競爭戰略的確定是企業管理中的一項系統的工程。它的意義不僅僅停留在理論層面，更多的體現在對生產、管理、銷售的流程改造和價值鏈重組上。對目前尚未完全市場化的中國煙草工業企業的意義尤其重大。這是一篇大文章，需要的是管理者在過程中的發散思維，大的方向把握（差異化戰略），總的手段落實（價值鏈的重組和提高價值行為的特殊性），具體管理內容奇正結合，就能在新的一輪挑戰中把握先機，占盡主動。

第二篇：試談煙草企業的核心競爭力

文章標題：試談煙草企業的核心競爭力

卷煙商業企業作為橋梁和紐帶，上接卷煙工業企業，下連卷煙零售客戶。在煙草專賣體制下，從大煙草的概念出發，它與國內卷煙工業實質上是一體經營。按照商品流通的供應鏈原則，上游企業要為下游企業服務，因此它的主要任務是服務零售客戶。

作為商品批發行業，卷煙商業企業的業務形式是服務，核心是物流

。為了實現卷煙商品最有效的流通，卷煙商業企業自20世紀90年代就開展了卷煙銷售網絡建設。隨著卷煙市場秩序的規范、經營觀念的轉變及現代技術的應用，卷煙商業企業的服務水平和質量不斷提高，這從卷煙物流的變化軌跡上可以看得十分清楚。由最初的下伸批發網點為方便客戶提貨服務，到實行訪送一體，對客戶開展送貨服務，進而實行訪送分離，對客戶開展配貨服務，即提貨——送貨——配貨，這種變化軌跡體現了卷煙商業企業向現代流通不斷轉變的過程。

為了打造優質、高效、低成本的卷煙銷售網絡，使其更具市場占有力和競爭力，國家煙草專賣局提出開展市場經營主體建設，即以地市級公司為經營主體，推行現代流通模式，主要是以市場為導向組織客戶訂單，建立高素質的客戶經理隊伍，開展客戶關系管理，大力提高客戶滿意度。同時，減少企業層次和物流環節，提高卷煙周轉速度，降低經營管理成本。簡言之，通過內強素質、外樹形象，不斷提高卷煙銷售網絡的市場化運作水平，一步一步地提高中國煙草商業企業的競爭力。

目前，必須清醒地看到，我們的卷煙銷售網絡建設雖然取得了長足的進步，市場占有率也明顯提高，但這只是萬里長征走完了第一步。卷煙商業企業的競爭力還是十分有限的。目前，在專賣體制下，卷煙商業企業沒有競爭對手，對可能發生的競爭分析都是通過國外同行、國內其他行業的經驗教訓，以及對假想競爭對手的估計來完成的。可以設想，如果市場放開，卷煙商業企業現在所做的一切，其他行業的公司能不能做到？你能拜訪客戶，提供利潤，組織貨源，配送上門，處理投訴等，人家是否也可以做到？答案是不言而喻的。雖然他們要為此付出一定的轉移成本，但他們要付出的成本比我們現在的成本要小得多。因為他們沒有歷史包袱，不需要對整個市場負責，可以采用更靈活的經營方式等。因而在人力成本、管理成本、運營成本上具有相當大的比較優勢，這不能不說是一個可怕的威脅。它迫使我們在銷售網絡建設上必須繼續加大力度，在優質、高效的基礎上，下功夫做好降低成本的文章，努力爭取把成本降到最低限度。

當然，這僅是企業素質、企業實力的競爭。所有的競爭最終還要落實到對客戶的競爭上，即所謂決勝終端。所以我們要在提高企業素質、增強企業實力的同時，發揮先入為主的市場優勢，研究如何進一步提高客戶服務水平，不斷創新、不斷深化我們的銷售網絡建設，走有特色的服務營銷的路子，把客戶市場牢牢地掌握在自己手中。

一、一個故事的啟迪

曾經聽說過這樣一個故事：一家跨國公司的高級經理余先生有一次出差來到泰國東方飯店。這是他相隔一年、第二次入住該飯店。這是一家世界知名的高級飯店，在歷年的世界五星級飯店評比中皆名列前茅。余先生入住的第二天，早晨走出房間，欲用早餐。在走廊里遇到迎候客人的服務生，服務生即上前問候：“余先生，早晨好！是否去用早餐？”余先生點點頭，但反過來一想，此時用早餐不難猜測，但他怎知我姓余，隨即問了一句，服務生答道：“這是酒店的要求。每個樓層服務生接班時，首先要記住每位客人的姓名和房間號，以便服務。”服務生把余先生引導到電梯里，并按下餐廳的樓層鍵，鞠躬告別。當電梯到達餐廳樓層，余先生走出電梯，馬上有迎賓小姐前來問候引導，同樣叫出了余先生，余先生對此又問了一句，迎賓小姐答是樓層服務生用耳麥通知的，屬于服務程序。當走進餐廳，小姐問道：“余先生，是不是還坐老地方？”余先生頓時深感詫異，上次匆匆一行，早已忘記坐在何處，但隨口答道：“好吧。”小姐便把他引導到一處靠落地窗、面對湄南河的座位上坐下后禮貌告辭。余先生回想起來，上次的確是坐在這里。這時訂餐員走過來問道：“余先生，請訂餐，是不是老菜譜？”余先生又詫異了，就讓訂餐員把老菜譜講給他聽聽，訂餐員說完后，他感到正是自己喜歡吃的食物，就又加了一道水果。用完早餐，余先生心情好極了，開始了他在泰國的工作。離開東方飯店后，過了很長時間，某一天，余先生突然接到一封電報，打開后發現是東方飯店發來的。上面寫道：“余先生，今天是您的生日，我們酒店全體員工向您表示衷心的祝賀！我們非常想念您，希望您下次來泰國時一定下榻我們飯店。”余先生看后非常感動，心想再去泰國，無論如何也要住東方飯店。

余先生之所以如此，是因為酒店的服務使他感到：一是親切，大家都用“余先生”稱呼他，好像他鄉遇故知；二是輕松，自己想做的，飯店已經給做了，比如找座和訂餐；三是滿足，自己忘記的飯店卻記住了，比如過生日；四是

尊貴，好像全飯店的人一直都在照顧和關懷自己，哪怕是離開飯店之后。這樣，他對飯店自然就贊美有加了。

我們通過故事可以想到，如果卷煙商業企業也能對客戶提供類似的服務，那么客戶聯盟會不會更緊密？銷售網絡會不會更牢固？市場競爭力會不會更強大？答案當然是肯定的。

二、數據庫營銷是核心競爭力

在泰國東

方飯店看似簡單卻很神奇的服務背后，是計算機數據庫的有力支持和服務流程的規范到位。數據庫是基礎，服務流程是保證。沒有數據庫的支持，東方飯店是無法實現這種對眾多客戶長時間、多環節、全方位、細致入微、打動人心的服務的。

東方飯店作為酒店服務業，在完全市場競爭的條件下，利用服務過程中取得的客戶資料和信息，通過精心篩選和恰當運用，優化并提升了對客戶的服務，極大地提高了客戶滿意度，使飯店在全世界同行業中獨占鰲頭，取得了勝人一籌的競爭優勢。他們的做法實際上就是數據庫營銷。

數據庫營銷是基于客戶資料、競爭者資料及公司內部信息存儲在計算機數據庫中的一種交互式營銷處理辦法。

寶潔公司在全世界日用消費品行業中是最具競爭力的跨國公司，重要原因之一是它建立了龐大的消費者數據庫。在美國8200萬個家庭中，它掌握了4400萬個家庭的相關信息資料。依據這些信息資料，它知道每個家庭在用什么品牌，喜愛哪個品牌，它的購買量和使用周期。它能預測消費者在什么階段用什么品牌，將來產品向什么方向發展，等等。這為企業制定生產什么、生產多少的經營計劃，開發市場、開發什么的發展戰略，都提供了準確可靠的依據。因而有人說，全世界所有的企業都有可能倒閉，惟獨寶潔公司倒不了。它的生命力在于擁有能夠準確把握消費者行為的數據庫。這是其企業長盛不衰、不斷壯大的核心所在。一個企業在市場競爭中能否立于不敗之地，關鍵在于它是否具有核心競爭力，是否具有競爭優勢。核心競爭力和競爭優勢，簡言之，就是企業在經營中所獨有或領先的經營要素。

在煙草專賣制度下，零售客戶經營卷煙，首先要取得專賣許可證，這就使卷煙商業企業可以建立一套完整的客戶資料。隨著計算機技術在銷售網絡中的推廣和應用，我們完全有條件把客戶的經營信息、經營數據與客戶資料結合起來，建立一個更為完整的、更具價值的客戶數據庫。同時，還可以通過技術的延伸和數據庫的擴展，建立消費者數據庫，投訴與改進數據庫以及知識共享案例庫等，從而豐富和充實數據庫內容，更加準確地把握客戶和消費者的行為。這個數據庫就是卷煙商業企業現在獨有、在未來可以領先的經營要素，就是卷煙商業企業應當著力培養的核心競爭力。

三、服務的理念至關重要

要使企業長期發展，必須建立完整的營銷系統。營銷與銷售的區別在于，不是簡單地把產品推銷出去，而是通過產品、渠道、價格、促銷、服務等要素的組合，開展客戶關系管理，與客戶建立長期穩定的合作關系。這就需要具備一種正確的、先進的營銷服務理念。卷煙商業企業要建立的營銷理念應當是，以消費為起點，以客戶為中心，以訪銷為一線，使企業的業務流程、經營模式、組織機構、資源配置、運行機制、管理體制等相互協同、高效運轉，形成對訪銷工作的強大的保障和支援。只有這樣，才能適應卷煙市場不斷發展變化的實際，始終保持與市場的無縫銜接，同步運行。

管理的最高層次和境界莫過于精神管理。精神管理的背后是文化，文化認同的本質是理念。因此，加強卷煙客戶關系管理，開展數據庫營銷，如果沒有正確的、鮮明的、強烈的經營理念作指導，就會失去方向和目標，影響主動性和執行力，達不到預想的目的。

最牢固的客戶關系是與客戶融為一體。開展數據庫營銷，最根本的理念是進入客戶的經營大腦，使客戶真切地感覺到我們是想客戶所想、急客戶所急、做客戶所需。

（一）讓客戶的經營簡單化

卷煙商業企業要通過對客戶經營行為的不斷跟蹤和信息積累，掌握客戶的經營規律，隨時知道他們想什么、要什么。同時把他們的需要變成企業的行動，適時為客戶制作和提供訂單，使他們想要就有，想進就來，提高服務營銷的精確度。要樹立商店是貨架、公司是庫房、我們是上貨員這樣的理念。讓客戶只需考慮賣，而無須考慮買，實現對客戶由提貨——送貨——配貨——理貨的服務升級，使他們的經營簡單化，增加對公司的依存度、滿意度和忠誠度。

（二）讓客戶有家的感覺

我們建立的客戶數據庫，包括了客戶的個人資料和信息。運用這些資料和信息，可以為客戶提供人性化服務，實現親情化管理。比如傳統節日、客戶生日的親情問候；人情世故、客戶憂煩的人文關懷；組織行業協會、開展加盟連鎖等等。這種服務和管理，代表了企業對客戶的重視和關懷，如運用得恰當巧妙，就會產生情理之中、意料之外的效果，使客戶終生難忘，產生親近感和歸屬感。這對于促進客我關系、鞏固客我聯盟是非常必要和重要的。

（三）變網絡經營為經營網絡

營銷大師科特勒說過，營銷的目的是使銷售變得不必要。我們現在聯系客戶、編織網絡，目的是通過網絡把產品更好地銷售出去。雖然我們經營的是卷煙產品，但更重要的是樹立商業品牌。當我們與客戶融為一個有機的整體、客戶經營變為供應鏈上的自然一環時，我們經營的重點就不再是有形的產品和無形的服務，而是維護這個系統的正常運轉和功能擴展，從而變網絡經營為經營網絡，我們的經營就會達到更高境界。我們也就建立了自己的商業品牌，這個品牌如同沃爾瑪一樣，具有強大的市場信譽度和市場號召力，是我們應對市場競爭最有力的武器。

四、最好的服務是按需求服務

符合客戶需求的服務，才是最好的服務。服務是有成本的，加之我們面對的是成千上萬的客戶，是天長日久的服務，服務缺位等于凈增成本，而服務過度等于浪費資源。只有在符合客戶需求的基礎上，提供既恰當、及時又到位的服務，才是優質的服務。上面曾說到，這種恰當、及時、到位的服務需要數據庫的支持才能實現。如何做到既精確服務又經濟合理，這就需要我們建立科學的服務體系。而這個服務體系的建立，是建立在對客戶需求的科學分析之上的。

客戶需求是有層次的，馬斯洛認為個體內部都存在以下五種需要層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。

當任何一個需要得到基本滿足后，下一個需要就成為主導需要。個體順著需要層次的階梯前進。這種理論認為，雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。所以，你要激勵某個人，需要知道他現在處于哪個需要的水平上，然后去滿足這些需要以及更高層次的需要。

企業如人，客戶即人。由于經營環境、經營條件和經營水平的不同，卷煙客戶也存在著不同的需求。我們可以借鑒馬斯洛的行為科學理論，推導出客戶需求的內容，并分解出相應的層次。因此，我們需要通過對客戶的細分，分析和預測出不同客戶的需求。根據客戶的不同需求，提供不同的服務，實現“雙贏”的經營理念。

第一，客戶經營卷煙的第一需要，是為了賺錢，增加收入。尤其個體經營原本就是通過經營賺錢，養家糊口，維持生活，滿足家人的生活需要，這種生活需要相當于人的生理需要。

第二，他們希望有足夠多的人來買他們的煙，希望他的每一包煙都能賺到錢。他們擔心由于市場競爭或價格變化，造成所賣的煙減少，或有賣不動的煙、不賺錢的煙。因而，希望得到信息和指導，希望有穩定的經營環境，使經營沒有風險，有安全保障，這也就是他們的安全需要。

第三，他們希望得到煙草公司的照顧，與煙草公司建立友好的合作關系，成為卷煙銷售網絡的固定成員，經營中的問題能有地方反映，并能及時得到解決，這是他們的社會需要。

第四，他們希望自己的門店商號為社會熟知，并且能按自己的意愿來經營，能夠取得成就，能得到煙草公司的認可和顧客的贊譽，從中享受被尊重的感覺，這可以看作他們的尊重需要。

第五，他們希望自己的經營得心應手，經營業績不斷增長和擴大，在同行中能夠名列前茅，更美好的想法能夠得到實現，這也如馬斯洛理論所說的自我實現的需要。

卷煙客戶的需求大致不外如此，這為我們研究如何提供有效服務奠定了基礎。我們可以充分運用現有資料、信息和數據，按客戶需求層次分類，把客戶分成求利型、求安型、求愛型、求功型和求名型，并按分類提供相應的服務。同時，按照動態管理的原則，建立完整的分類機制，當客戶需求變化時，使其能夠得到及時的滿足。

五、要牢記行業共同價值觀

增強卷煙商業企業的核心競爭力，目的不僅僅是為了卷煙商業企業自身的生存和發展，而是為了提高中國煙草的整體競爭能力，為了民族工業的生存和發展，為了實現維護國家利益和消費者利益的行業共同價值觀。中國的卷煙商業企業，是為中國煙草服務的，它的使命是支持和促進中國卷煙工業的發展，它與中國煙草同呼吸、共命運。

在放開的商品中，外國品牌原本在國內并無流通網絡，相反中國產品在國內，卻有著非常完整的商業渠道。然而隨著市場的放開，這些網絡渠道不是被瓦解，就是為人所用，其原因是我們的品牌競爭力不強，對消費者的吸引力不強。

增強中國煙草的核心競爭力，關鍵是增強中國卷煙、中國品牌的核心競爭力。有了這個核心競爭力，卷煙商業企業的核心競爭力才能發揮出來，才能如虎添翼。

時至今日，作為中國財政重要來源的煙草，應當吸取其他商品經營的經驗教訓，未雨綢繆，盡量少交學費，少走彎路。卷煙工商企業應以共同價值觀為指導，以增強中國煙草總體競爭實力為目標，以“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”為主要任務，高瞻遠矚，胸懷寬廣，工商聯手著力培育符合中國消費者口味的、具有“兩高一低”（高技術含量、高附加值、低危害）優勢的、能夠始終吸引消費者的中式卷煙，做大做強品牌，穩住中國市場，努力走向世界。

城市市場和中高檔消費是未來卷煙市場競爭的重點。因此，如何提高卷煙商業企業在城市市場的占有率，如何把煙草網絡打造成國內一流、國際先進的流通企業，是提高競爭力的關鍵和根本。我們要在履行專賣專營職責的同時，針對城市市場和中高檔消費群體，充分利用現代信息技術，大膽嘗試數據庫營銷。只要我們的網絡在城市市場站穩腳跟，我們的產品在消費者中扎下根，我們就能夠抵御外來沖擊，經受住市場競爭的考驗，為落實共同價值觀、實現“兩個維護”提供堅實的物質基礎，為我國的經濟發展不斷作出新的貢獻。

《試談煙草企業的核心競爭力》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀試談煙草企業的核心競爭力。

第三篇：企業核心競爭力

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摘 要

企業的核心競爭力是一個企業保持長期競爭優勢的能力。這種能力是別的企業難以模仿的。高度的企業道德水準是企業核心競爭力的根本來源，它推動著企業不斷地發展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。本文將著重討論企業核心競爭力的基本特征，以及企業如何增強核心競爭力。企業核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進行企業資源的有效整合；增強企業能力。關鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

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前言

在現代市場經濟社會中，培育和發展核心競爭力對于一個企業來說是至關重要的。這常常關系到企業的生死存亡，只有形成企業核心競爭力，那么企業才會擁有屬于自己的戰略資產，那么企業在競爭慘烈的商戰中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。國外一些著名學者和經濟學家早在20世紀90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

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知識經濟的到來，使越來越多的人認識到人力資源對企業競爭力的巨大決定作用。但問題的關鍵是，對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計才能將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能。1.2.2領先業內的核心技術。

堅實的競爭力來自執著地專業化，兢兢業業在一個領域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術，牢牢占領一個穩定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。1.2.3不竭的創新動力。

企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是“創”，目的是實現“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。

1.2.5穩定的營銷網絡。

營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭里的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術創新方面的差距較大

技術創新是企業核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術創新。許多公司不僅有實力很強的研究開發機構，而且投入的人力及經費都很多。以企業研究開發經費占銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業平均在3％左右，大型企業這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業集團中，研發資金只占主營業務收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發基金（包括技術產品）占銷售額1％的企業難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據平均的數值，中國的企業還處于“難以生存”的水平，多數大企業只達到“僅能維持”的水平，與國內外同行業領先企業相比較，58％的企業科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業認為自己的企業很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創新落實，51%的企業認為投入少是限制企業提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經營能力。

實行多元化經營是國外大公司塑造競爭優勢的普遍形式，因為企業發展的關聯產品和服務越多，企業內部資源就越能夠得到更有效的使用，經濟效益也就越好。產生這種多元化競爭優勢的大公司都具有某種核心技術、能延伸出一系列相關的產品或服務，因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯型多樣化經營。但是對于國內大多數企業來說，大都缺乏核心技術，它們只能被迫采用非關聯型的多樣化經營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業擴張，在市場經濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業遭受滅頂之災，更何況企業“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業明顯略遜一籌。雖然從數字來看，某些行業的市場份額并不低，但國內企業生產的大都是初級產品，中國企業只 是在“大規模定制”和“定單生產”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業而言，這種優勢只能是一種加工優勢或制造優勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優勢的擴散或轉移。可見，這種籠統的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業還有很長的路要走。

第三章 企業核心競爭力的培育

面對中國企業所具有的差距，目前，我們應該充分認清形勢，從各個具體措施入手，苦練內功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業對自身經驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業組織基礎之上的學習型組織。企業如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學習型組織。但是，具體到每個企業情況千差萬別，任何一個企業，都有其個性特點，學習型組織并不是一以貫之，籠統地學習學習再學習，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學習形式和學習內容。從管理學的角度講，任何一個企業的經營管理、技術水平都具有生命周期，而建立適合本企 業的學習型組織，以及企業良好的學習風尚，可以促進企業觀念更新、加快技術進步、技術創新、從而更有利于知識成果的轉化和先進技術的應用，進而延長企業的經營管理和領先技術的生命周期，隨之而來的是企業健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內 有很多企業在學習沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業能達到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現成的，中國在拿來應用的同時，必須學會“博采眾長，為我所用”，與企業的組織特點、員工行 為習慣及企業文化等關鍵因素有機融合，做到每一個結合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應根據產業特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當前，我國企業經營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業規章制度不具個性化特征，而通病也是企業內耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產業特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統籌兼顧的基礎上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業在實踐中不斷摸索，不斷總結，在總體引進吸收的基礎上創造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業整合。凡是擁有競爭優勢的企業，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經濟全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內進行著新的整合，不同的是，有的企業在“整合別人”，有的企業在“被別人整合”。取得競爭優勢的關鍵是要掌握自主 權和主動權。這其中的關鍵是，如果企業沒有自己的品牌，即使技術實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學繼續教育學院畢業論文 的 領先地位。

3.6 創造具有中國特色的領先的企業文化。

中國企業的突出薄弱環節是企業文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業文化的缺陷越來越成為影響中國企業做大做強的瓶頸。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。首先，吸收與創新并舉。當前的中國企業，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認其中的某些管理思想是先進的，但是中國企業的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學系統和價值觀，是根本區別于國外的。在管理思想上，國內企業暫時處 于落后狀態，但是后發的最大優勢在于吸收和創新并舉，也就是說，我們應該在最大的范圍內，以最快的速度整合全世界先進的管理思想，兼收并蓄，在此基礎上創造出屬于中國企業自己的東西。張瑞敏曾經過說，他也在不斷地學習國外先進的管理理念，但海爾企業文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業自身的思考，結合中國傳統文化中的優秀元素得來的。所以，中國企業也應當在中國優秀的傳統哲學及文化的指導下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優秀 管理資源。其次，要充分展現中國企業自己的“個性”。如果說企業哲學突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設計一系列的規章制度，重點做到有效實施，是打造企業文化的根本目的。目前，國內大多數企業的企業文化建設仍處于提口號階段，內容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業文化，使得口號與企業行為、員工行為嚴重脫節。力帆 集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續這一思路，可以思考：企業文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發揮社團組織和中介機構的作用。

形成政府－－社團組織－－企業三者之間規范化的聯系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業和社會組織的建議。政府要進一步轉換職能，推 進體制和機制改革，同時改革企業協會、行業協會、商會的性質，完善其職能，讓這些機構真正成為維護成員權益的自律組織，盡快形成企業－－社團組織（中介機構）－－政府共同推進大企 業成長的服務支撐體系。總之，企業核心競爭力的打造是一個系統工程，僅僅依靠企業某一方面的單個優勢是難以維 持這個系統工程的。在政府的有力支持下，企業必須從人力資本、技術創新、管理模式、培育品 牌、企業文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發揮比較優勢，立足于中國傳統的優秀管理 和哲學思想，結合國外優秀的管理思想，構建適合中國企業的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變為主角。

企業要建立學習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發揮出力量，為企業帶來切實的效益，就必須經過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學習表現為“先僵化，后優化，再固化”，亦即先消化再應用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發揮知識的全部力量呢？還沒學會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認為，管理不僅是一種業務活動，而且同時也是一種學習活動。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現有系統的優點、缺點，再明白應該如何優化。

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第四篇：企業核心競爭力

淺談我國企業核心競爭力的構建

[摘要] 企業核心競爭力是企業取得和保持競爭優勢的源泉。當前我國大部分企業急需構建企業的核心競爭力。本文從企業核心競爭力的基本概念入手，介紹企業核心競爭力的主要內容，提出構建我國企業的核心競爭力的基本對策，以應付擁有強大的企業核心競爭力的跨國公司的嚴峻挑戰。

[關鍵詞] 核心競爭力、核心技術能力、核心競爭力管理

一、企業核心競爭力的基本概念

1、企業核心競爭力的內涵及特征

企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性的競爭優勢的核心能力。它表現為兩種能力，一是企業獲取信息、知識、技術及相關資源并將其集成、轉化為企業核心技術、核心產品并獲得競爭優勢的能力；二是企業組織、調動各生產要素進行生產，使其各職能、各環節、各系統處于協調統一、高效運轉并動態適應環境變化的能力。企業的核心競爭力具有以下特征：(1)價值性。企業核心競爭力具有戰略價值，一方面給消費者帶來長期利益和價值增加；另一方面給企業帶來超過同行業平均利潤水平的超值利潤。(2)獨特性。企業核心競爭力是在企業發展過程中長期培育和沉淀而成的，蘊于企業文化、融合在企業的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進性。企業的核心競爭力是經過人才、技術和知識的長期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業核心競爭力是一個堅實的“平臺”，支撐企業向有生命力的其他領域延伸、發展。

2、企業核心競爭力的戰略意義

企業核心競爭力超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭升華為企業整體實力之間的對抗。關注核心競爭力比任何局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要。企業核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心能力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在BP機，雙向移動無線電裝置和蜂窩式電話等產品領域業遙遙領先。企業核心能力的建設，依靠的是經驗和知識的積累，核心能力的建設仍需數年甚至更長的實踐。一方面是競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多

1地從企業整體戰略的角度考慮問題，并及早投入企業核心能力的建設之中。

二、企業核心競爭力的主要內容

1、擁有專利或專項技術。兢兢業業做好一個領域進而擁有專有技術，形成專利產品，創造比競爭對手更強的競爭優勢，從而形成自己的核心競爭力。

2、具有創新能力。創新戰略包括制度創新、管理創新、技術創新和產品創新等戰略。制度創新是決定企業競爭力的最重要的因素。企業技術創新能力直接決定這企業的市場競爭能力。管理創新是企業擁有先進文化和發展動力的保證，從而使企業始終保持先進的水平。產品創新則是企業占領市場，提高利潤的直接載體。

3、形成獨特的管理模式。企業獨特的管理模式的產生及形成，是企業發展過程中的企業文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業的獨特競爭優勢。

4、擁有完善的市場網絡。企業競爭的關鍵是市場的競爭。擁有完善的市場網絡，是企業核心競爭力的體現。企業的存在除社會責任外，就是獲取利潤，保持企業的持續發展。產品和服務是獲得利潤的源泉，而他們只有在完善的市場網絡中才能實現，因此，擁有完善的市場網絡，建立戰略協調關系對企業的發展壯大至關重要。現代企業的“啞鈴型”組織結構即源于此。NIKE公司自己不生產一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷售網絡和品牌，支撐企一個NIKE鞋業王國。可見市場網絡在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨霸運動鞋的領域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無處不在的市場網絡作為核心競爭力發展成為今天的世界500強之首。

5、專有的品牌形象。品牌是企業的無形資產。樹立良好的品牌形象，提高品牌價值，對提高市場占有率，獲得企業持久的競爭力有著及其重要的戰略意義。

6、有特色的企業文化。企業文化是企業全體成員共同創造的群體意識，強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣體現在企業的技術實踐和管理上。

三、我國企業核心競爭力存在的問題

1、傳統文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業核心能力的培育盡管近年來中國企業觀念有了很大的變化，但是傳統的社會文化及落后的經營觀念仍在很大程度上影響著一些企業，比如，傳統的計劃經濟時代所形成的企業對政府的依賴，急功近利的思想依然很大程度上左右企業的科學決策等等。

2、產權不清挫傷企業經營者培育和提升其企業核心競爭力積極性到目前為止真正意義上的與市場經濟相適應的現代企業制度尚未建立，中國大部分企業包括國有企業，鄉鎮企業和合伙制企業，其產權仍然未界定清楚，因此，對于這些企業來說，企業經營者即使努力提高本企業的核心經競爭力，也提高了企業的效率，卻得不到應得的既得利益，更得不到由此而產生的預期收益。這樣，由于產權不清而產生的責權利不一致，極大挫傷了企業經營者的主動性和積極性，使企業更多的追求短期利益而缺乏長期的戰略考慮，企業核心經競爭力難以提升、培育。

3、企業研發投入相對較小，缺乏技術創新能力

中國企業受長期計劃經濟的影響，企業對研發投入不夠重視而且比重偏低，導致技術創新能力嚴重不足，難以形成企業的核心技術能力。

4、企業缺乏高水平的人才

目前我國企業缺乏專業技術人員和市場開發、管理和運作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個重要原因。一些企業不注重人才的積累和儲備，在需要的時候臨時招聘，使得公司的發展大大折扣；一些企業的經營者對人才資源的教育培訓、開發和管理不夠重視，對人才這一特殊的資源增值、保值意識薄弱；在使用人才上論資排輩，學非所用，用非所學，造成了人才閑置和浪費，導致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業的發展。

四、我國企業核心競爭力的構建

1、積極打造人才資本是提高企業核心競爭力的基礎

(1)首先要求企業家注重自身的發展壯大，加強學習，更新知識，更好的提高自身的素質和全面掌握現代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業家的選擇機制和激勵機制，為企業家的培養和造就創造適宜的環境。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性和市場開發、管理方面的人才。由于擁有技術和管理創新知識與企業其他資源相結合轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎，選擇和培養人才應考慮如下幾點：一是采取從高校選擇、社會招聘、海外引進同時并舉的方法；二是企業積極創造條件精心培育，實現人才價值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級的用人一覽制，實行公開招聘和競爭上崗，像GE，東信等企業成功的“秘密武器”都是表現在選拔和培育人才方面。

2、培育企業的核心技術能力

企業要形成核心競爭力，關鍵是有核心技術，新技術的培養必須立足創新，立足企業自身實際優勢得創新，不斷形成專利技術。思科的CEO錢伯斯曾說過：“（核心）技術能力是思科從一個名不見經傳的公司成為現在的網絡設備的最大的供應商關鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和企業的基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，體現在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業的發展的管理模式。日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業劇烈的競爭中，以幾乎只相當于歐美競爭者一半的成本和時間生產出高質量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產方式和其中的看板管理模式。豐田生產方式貫穿于整個生產和流程的各個環節，創造了準時生產、自律化、自動化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車間，各工廠及總廠于協作廠之間的來來往往傳送作業指示，是工序都按照看板所標明的要求去做，大大促進了生產線的合理化，減少了成本，保證了產品的質量，提高了生產效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應該得到我們企業的學習與借鑒。

4、打造品牌，實施名牌戰略

我國企業的品牌發展和名牌戰略形勢不容樂觀。對品牌認識不足，意識不明，急于求成，以廣告代創品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽度等現象嚴重。因此，要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略：建立保證品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及建立與品牌理念相配套的系統教育培訓等措施。

5、建立學習型組織

不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。學習型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學習的組織；能讓成員在工作中體驗到生命的意義的組織；能通過學習創造自我，擴展未來能量的組織。

6、培育先進的企業文化

要進一步推進我國企業的發展，培養企業核心競爭力，保持競爭力，就必須實行企業文化戰略，改變我國很多企業文化意識薄弱和陷入企業文化的誤區的現象。

(1)積極實施企業文化戰略：企業文化戰略是指以企業文化建設為特

征的現代企業經營戰略，而現代經營管理戰略的重頭戲就是名牌戰略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌。孔府家酒的市場開發策略就是賣的酒“文化”一舉成功。

(2)企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產管理、營銷、創新等方面的積極性；同時要關注和服務企業所要面隊的人。

五、政府在培育企業核心競爭力方面多做工作

1、“政企分開、產權清晰、管理科學、責權明確”是建立現代企業制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業建立現代意義的企業制度。同時，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應的轉變。

2、建立健全市場的規則，促進公平競爭秩序的建立

根據WTO的規則，修改、制定、完善相關的法律法規，為企業提供一個比較完善的法律環境。同時加大政府的決策的透明度，實現管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業核心競爭力的相關政策

(1)通過政策來促進人力資源、智力資源的開發和形成尊重知識、尊重人才的濃厚的社會氛圍，保護企業家正當的利益。

(2)完善企業的融資制度。融資體制的缺陷和融資環境的惡化嚴重損害了我國企業的競爭力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進行有效投資，導致銀行資金大量閑置與浪費，另一方面，企業的持續發展的資金非常有限，競爭力的形成受到限制。因此要保持我國企業的競爭力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時要建立有效的商業信用機制，改變當前的信用惡化的趨勢等。

(3)出臺一系列有利于提高企業競爭力的產業政策。目前，我國無論在大型企業集團，還是中小型企業都急需產業結構的升級和合理化改革，競爭力亟待提高，相關的產業扶持政策要適應。

企業核心競爭力戰略決定著企業的長遠利益和競爭優勢。一個沒有核心競爭力的企業，其發展前途是令人擔憂的。國內許多企業對核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對手開展競爭。希望越來越多的企業能夠重視核心競爭力的構建，通過各種途徑提高企業的核心競爭力，最大限度發揮自己的優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：淺談企業核心競爭力

淺談企業核心競爭力

企業核心競爭力是指企業賴以生存和發展的關鍵要素，比如某些技術、技能和管理機制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無形的，不可測度的。一個連續成功的企業必定有其核心能力，這種能力需要開發、培養、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業的競爭力就成了企業經營管理中的重要問

題。好范文版權所有

核心競爭力的概念是由布羅哈德和哈默在1990年的《哈佛商業評論》一篇論文中提出的。關于更一般的競爭力理論的貢獻應當歸屬于麥克·波特。最初關于這一理論的討論都是定性的。經過學術界、眾多的管理咨詢公司和企業界的努力，有關核心競爭力的模型已經走向定量化，變成一種問題解決方法。分析企業核心競爭力，要運用以價值為焦點的思維，考慮什么是公司的目標，以及如何將之最大化。最大化企業的價值是一個動態的而不是靜態概念。例如許多人認為企業的目標是最大化利潤，問題是最大化哪一年的利潤呢？能否以下一年的利潤為代價最大化今年的利潤呢？顯然這樣做是不對的。因此企業的目標應該最大化利潤的凈現值，這就是一個動態的概念。更何況許多企業管理者實際上追求的是企業規模最大化、企業增長速度最大化、市場份額最大化等目標，這樣就更會將企業引入歧途！

麥當勞的案例就是一個企業成功地建立與保持核心競爭力的典范。麥當勞并不是在快餐業中的先行者，也不具備業內經驗，在它開創初期的五十年代，還有更大的快餐業巨頭作為競爭者，比如，堪稱美國快餐之父的、比麥當勞的歷史悠久得多的艾德熊。但是麥當勞的廣告策略、定價策略、特許權經營策略、產品多樣化策略共同構成了它的核心競爭力。例如，按照麥當勞的經營方案，利潤部分首先將滿足特許權經營者，然后剩余部分再滿足特許權所有者。這個策略使得其核心競爭力動態方程的特征根大于1，于是企業的規模就會越做越大；如果企業策略不當，特征方程參數不適當，使得特征根的值小于1，那么企業的規模就會越來越小，無法發展壯大。

在家用錄像機行業中，有一個sony和jvc的故事，其實二者都不是錄像機產品的首創者，而美國的ampex才是當時最領先的公司。限于當時的技術水平、錄像的清晰度、錄制節目的長短和錄像機的體積都不能同時達到令人滿意的程度。sony創造了vcr制式，將體積縮小到家用尺寸，從而成功地占據了市場。但是jvc又創造了vhs制式，并且延長了可錄制的時間，輔之以正確的廣告策略，很多sony的潛在用戶又被jvc贏了過來。競爭力定量分析表明，jvc的特征根絕對值更高，這幫助解釋了為什么jvc最終成功了，而sony主動地放棄了該產品的市場。好范文版權所有

和我們一般人的想法不同，企業核心競爭力并非什么人都可以隨便就總結出來。核心競爭力是一個嚴謹的管理科學的概念，它完全可以用動態方程計算出來。這在國外已經是很成熟的了。