第一篇：基于組織結(jié)構(gòu)的智慧城市分布式云架構(gòu)研究論文

引言

目前，隨著國家新型城鎮(zhèn)化建設(shè)的不斷發(fā)展，迫切需要一些新型信息技術(shù)和研究成果來協(xié)助解決當(dāng)前城市普遍存在交通擁堵、環(huán)境污染、教育、醫(yī)療資源分配不均衡等問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)城市的高效管理和資源的高效利用，因此，智慧城市建設(shè)成為解決該類問題的優(yōu)選項(xiàng)。截至目前，國家已陸續(xù)發(fā)布“國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃(2014-2020 年)”等多項(xiàng)指導(dǎo)和促進(jìn)智慧城市建設(shè)的政策文件，其中2014 年8 月，由發(fā)改委聯(lián)合住建部、工信部等八部委共同發(fā)布的“關(guān)于促進(jìn)我國智慧城市健康有序發(fā)展的指導(dǎo)意見”，立足于國家層面，闡述了建設(shè)智慧城市的重要意義，明確了智慧城市建設(shè)的重點(diǎn)和主要目標(biāo)，提出了國家層面統(tǒng)一推進(jìn)智慧城市建設(shè)的機(jī)制建議和相關(guān)具體措施。

智慧城市是利用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)通信等新型信息技術(shù)以實(shí)現(xiàn)城市智慧高效的管理和運(yùn)行，進(jìn)而為城市中的人創(chuàng)造更美好的生活，促進(jìn)城市的和諧、可持續(xù)發(fā)展。但同時(shí)，智慧城市也是由多領(lǐng)域、多類別、多級(jí)子系統(tǒng)構(gòu)成的人造復(fù)雜巨系統(tǒng)，其內(nèi)涵非常廣泛，包括交通、水務(wù)、醫(yī)療、教育、政務(wù)等各領(lǐng)域，因此智慧城市頂層設(shè)計(jì)和系統(tǒng)架構(gòu)的設(shè)計(jì)好壞，直接影響到智慧城市建設(shè)的成效。目前在智慧城市建設(shè)研究方面，仍然存在缺乏頂層設(shè)計(jì)，缺少通用性和適配智慧城市運(yùn)營和建設(shè)主體-政府機(jī)構(gòu)的整體技術(shù)架構(gòu)，城市層面的整體技術(shù)框架研究不夠等問題。同時(shí)，在智慧城市設(shè)計(jì)建設(shè)過程中，也存在行業(yè)之間信息不聯(lián)通，信息孤島普遍存在，系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺乏層次，系統(tǒng)使用受眾面小，不能有效覆蓋城市各層管理者的需求等問題。近幾年來，國內(nèi)外關(guān)于智慧城市方面的研究很多，Antonio J.Jara 等，以西班牙桑德坦市為實(shí)驗(yàn)平臺(tái)，利用KNIME 開源平臺(tái)和泊松分布模型，對(duì)市內(nèi)交通分布和季節(jié)氣溫的關(guān)系進(jìn)行了大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，以此預(yù)測后續(xù)城市交通分布，為城市交通管理提供決策參考依據(jù);QingchenZhang 等提出一種基于云的大數(shù)據(jù)特征學(xué)習(xí)隱私保護(hù)深度計(jì)算模型，利用BGV 全同態(tài)加密方案加密數(shù)據(jù)，并利用云計(jì)算執(zhí)行高位逆向算法，只有加密和解密操作是在客戶端執(zhí)行，其他的所有計(jì)算任務(wù)均由云計(jì)算完成，以提高運(yùn)行和訓(xùn)練效率;Antonio Cimmino等從智慧城市信息通信應(yīng)用的角度，探討了基于small cell(泛指各種低功率、小覆蓋、靈活部署的無線接入點(diǎn))的網(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu);張竹林等從用戶級(jí)別實(shí)現(xiàn)了一種分布式云控制訪問方案，解決用戶權(quán)限撤銷問題，但這類研究偏重于智慧城市某一領(lǐng)域和方向的研究，并不對(duì)智慧城市整體設(shè)計(jì)進(jìn)行探討。JungHoon Lee 等從城市建設(shè)發(fā)展設(shè)計(jì)的角度，以首爾和舊金山為例，通過對(duì)城市開放度、服務(wù)革新等6 個(gè)維度和17 個(gè)定量和定性化的子維度分類研究，提出智慧城市高效、可持續(xù)發(fā)展的架構(gòu)應(yīng)包含的數(shù)據(jù)開放、高級(jí)智能技術(shù)支撐等8 項(xiàng)關(guān)鍵因素;王靜遠(yuǎn)等從數(shù)據(jù)、研究和特點(diǎn)3 個(gè)角度，對(duì)以數(shù)據(jù)為中心的智慧城市理論與技術(shù)進(jìn)行了綜述;Zaheer Khan等提出一種基于云架構(gòu)的上下文感知公民服務(wù)智能城市框架，并通過常見的智慧城市場景探討了框架應(yīng)包含的數(shù)據(jù)、服務(wù)、安全、組織等內(nèi)容;此外，Zaheer Khan等又針對(duì)智慧城市提出了一種基于云的大數(shù)據(jù)分析的概要架構(gòu)設(shè)計(jì)，該架構(gòu)把城市數(shù)據(jù)分為三層，數(shù)據(jù)獲取、分析和過濾層;源數(shù)據(jù)映射和連接層;交互式瀏覽層;并通過布里斯托爾市的公開數(shù)據(jù)對(duì)架構(gòu)進(jìn)行了驗(yàn)證。但該類對(duì)智慧城市的架構(gòu)設(shè)計(jì)更多的體現(xiàn)在業(yè)務(wù)和功能層面的架構(gòu)分析和研究。而Zheng Linfeng 等還從智慧城市背景下政府功能的定位角度，認(rèn)為政府應(yīng)定位于資金提供和人才保護(hù)的組織者，促進(jìn)多學(xué)科的協(xié)調(diào)合作，建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和法律規(guī)范等功能。Mohamad Dbouk等則從城市安全防護(hù)角度，提出一種智能協(xié)同監(jiān)控系統(tǒng)平臺(tái)，通過整合銀行、醫(yī)院、海關(guān)等多個(gè)系統(tǒng)服務(wù)的監(jiān)控活動(dòng)，來防止和處理類似恐怖襲擊等異常活動(dòng)。

本文提出一種基于組織結(jié)構(gòu)的智慧城市分布式云架構(gòu)，以現(xiàn)有政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)集團(tuán)的常用組織結(jié)構(gòu)為參考基礎(chǔ)，構(gòu)建多層級(jí)、分布式的云結(jié)構(gòu)，在搭建各領(lǐng)域縱向架構(gòu)的同時(shí)，打通行業(yè)領(lǐng)域間的橫向連接，形成一種結(jié)構(gòu)靈活、擴(kuò)展性強(qiáng)、簡潔高效的適配于目前城市組織系統(tǒng)和通用性的智慧城市頂層技術(shù)架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指，為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)而形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間的固定排列方式，即組織內(nèi)部的架構(gòu)形式。其實(shí)質(zhì)是對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作的分配方式。因此，組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，同時(shí)也是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等。當(dāng)前，我國政府劃分為中央(國務(wù)院);省、自治區(qū)、直轄市;自治州、市、自治縣、縣;鄉(xiāng)、民族鄉(xiāng)、鎮(zhèn)四個(gè)層次，在試行市領(lǐng)導(dǎo)縣體制的地方則為五個(gè)層次，在省與縣之間增加了地級(jí)市。縣級(jí)以上地方各級(jí)政府行政機(jī)構(gòu)，主要有辦公廳(室)、組成部門、直屬機(jī)構(gòu)、直屬特設(shè)機(jī)構(gòu)、部門管理機(jī)構(gòu)和派出機(jī)關(guān)等。整體上，我國政府機(jī)構(gòu)采用的是直線-職能式組織結(jié)構(gòu)。直線-職能結(jié)構(gòu)是在綜合直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。該結(jié)構(gòu)把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用，但同時(shí)也存在職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長等問題。此外，我國政府體系中同時(shí)也存在許多雙管單位，即既受上級(jí)主管部門的指導(dǎo)，又受地方政府領(lǐng)導(dǎo)的部門，其組織結(jié)構(gòu)類似于矩陣式。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品(項(xiàng)目)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

地方政府及其組成部門是城市規(guī)劃、建設(shè)和管理的主體，智慧城市的建設(shè)發(fā)展離不開政府部門的主導(dǎo)和參與，同時(shí)政府機(jī)構(gòu)也是智慧城市體系系統(tǒng)的主要使用者之一。因此，構(gòu)建符合當(dāng)前政府組織結(jié)構(gòu)，滿足各層級(jí)組織機(jī)構(gòu)的全方位智慧城市頂層設(shè)計(jì)技術(shù)架構(gòu)，是促進(jìn)智慧城市建設(shè)落地生根的重要一環(huán)。本文提出一種基于組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)精練、靈活性高、擴(kuò)展性強(qiáng)的分布式云架構(gòu)，通過搭建城市交通、教育、衛(wèi)生等各行業(yè)的基礎(chǔ)云架構(gòu)，組成智慧城市整體云架構(gòu)的各級(jí)子系統(tǒng)，并通過整體云架構(gòu)打通各級(jí)子系統(tǒng)間的橫向信息流，實(shí)現(xiàn)脫敏數(shù)據(jù)的橫向共享，消除信息壁壘和信息孤島，更好的適配目前城市管理機(jī)構(gòu)的組織模式。

鄭愛民等提出的基于云的智慧城市系統(tǒng)架構(gòu)，由物理資源層、資源提取與控制層、基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)層、平臺(tái)服務(wù)層、用戶服務(wù)層、安全保障服務(wù)、運(yùn)行維護(hù)服務(wù)組成，為智慧城市系統(tǒng)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)提供了一種參考。本文則依據(jù)城市管理部門和企業(yè)集團(tuán)常用組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合云計(jì)算和大數(shù)據(jù)智慧城市建設(shè)新信息技術(shù)，提出智慧城市整體技術(shù)架構(gòu)，架構(gòu)分為行業(yè)基礎(chǔ)云架構(gòu)和系統(tǒng)整體云架構(gòu)。

2.1 行業(yè)基礎(chǔ)云架構(gòu)

行業(yè)基礎(chǔ)云架構(gòu)主要分為三層，基礎(chǔ)支撐層;二級(jí)應(yīng)用層，為平行應(yīng)用層，由多個(gè)二級(jí)應(yīng)用平臺(tái)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)結(jié)構(gòu)組成，在組織結(jié)構(gòu)中對(duì)應(yīng)各區(qū)行業(yè)系統(tǒng);一級(jí)應(yīng)用層，由應(yīng)用平臺(tái)和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)結(jié)構(gòu)組成，在組織結(jié)構(gòu)中對(duì)應(yīng)市級(jí)行業(yè)系統(tǒng)，為行業(yè)基礎(chǔ)云架構(gòu)的頂層應(yīng)用層。以交通為例，城市交通部門主要分為市級(jí)交通和各區(qū)級(jí)交管大隊(duì)，市級(jí)交通局主要統(tǒng)籌管理全市交通，處于架構(gòu)的一級(jí)應(yīng)用平臺(tái)層，各區(qū)交管大隊(duì)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的交通管理，處于二級(jí)應(yīng)用平臺(tái)層。行業(yè)基礎(chǔ)云架構(gòu)圖

2.1.1 基礎(chǔ)支撐層

基礎(chǔ)支撐層為最低層的支撐架構(gòu)層，利用各類傳感器、雷達(dá)、智能卡、RFID、監(jiān)控?cái)z像頭等進(jìn)行信息的采集，并通過通信網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、光纖等方式把采集的數(shù)據(jù)傳輸?shù)蕉?jí)應(yīng)用平臺(tái)的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)中心，由數(shù)據(jù)中心對(duì)采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗、分類、整理和存儲(chǔ)等。

2.1.2 二級(jí)應(yīng)用層

二級(jí)應(yīng)用層主要是區(qū)級(jí)行業(yè)管理部門對(duì)所轄區(qū)域的各類管理調(diào)度，包括兩部分，一是數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)，二是應(yīng)用平臺(tái)系統(tǒng)。數(shù)據(jù)存儲(chǔ)系統(tǒng)是由基礎(chǔ)支撐層采集傳輸?shù)母黝愋畔R集，而應(yīng)用平臺(tái)則是從存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)里面篩選，提煉需要的數(shù)據(jù)形成直觀的圖像數(shù)據(jù)感知或事件分析預(yù)測，如交通中的地理信息系統(tǒng)、路況信息系統(tǒng)、指揮調(diào)度系統(tǒng)、應(yīng)急救援應(yīng)用系統(tǒng)等。

2.2 系統(tǒng)整體云架構(gòu)

智慧城市整體系統(tǒng)架構(gòu)是以各行業(yè)基礎(chǔ)云架構(gòu)為基礎(chǔ)構(gòu)建的邏輯架構(gòu)，是智慧城市的綜合運(yùn)營管理平臺(tái)，主要包括兩部分，行業(yè)集合層和城市綜合運(yùn)營層.2.2.1 行業(yè)集合層

行業(yè)集合層由智慧交通、智慧水務(wù)、智慧能源等各行業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)云架構(gòu)平臺(tái)橫向組合而成，各行業(yè)之間構(gòu)建橫向聯(lián)動(dòng)信息通道，相對(duì)于二級(jí)應(yīng)用層的聯(lián)動(dòng)，行業(yè)間信息聯(lián)動(dòng)共享等業(yè)務(wù)更少，為弱聯(lián)動(dòng)關(guān)系，主要應(yīng)用于需要聯(lián)合處理的事務(wù)互動(dòng)。

2.2.2 城市綜合運(yùn)營層

城市綜合運(yùn)營層是智慧城市的中樞系統(tǒng)，是整個(gè)城市的大腦。運(yùn)營中心提供統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口，各行業(yè)根據(jù)統(tǒng)一的接口為運(yùn)營中心的各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，綜合運(yùn)營中心的云存儲(chǔ)數(shù)據(jù)可以是虛擬的邏輯存儲(chǔ)，實(shí)際數(shù)據(jù)由各行業(yè)基礎(chǔ)云的存儲(chǔ)服務(wù)器提供，也可以是實(shí)體云存儲(chǔ)，與區(qū)級(jí)行業(yè)云存儲(chǔ)和市級(jí)行業(yè)云存儲(chǔ)構(gòu)成多級(jí)備份，確保數(shù)據(jù)安全。城市綜合運(yùn)營中心是城市主政管理者對(duì)城市各行業(yè)系統(tǒng)全面了解的窗口，是對(duì)應(yīng)急聯(lián)合指揮、防災(zāi)減災(zāi)調(diào)度等事件高效聯(lián)動(dòng)，有效處理的有力支持。同時(shí)，也可以是為企業(yè)和公眾提供各類智慧應(yīng)用和服務(wù)的窗口。總結(jié)

政務(wù)、產(chǎn)業(yè)和公眾是智慧城市建設(shè)的三大服務(wù)主體，構(gòu)建符合受眾主體需求的體系架構(gòu)和技術(shù)模式，才能更好的發(fā)揮智慧城市建設(shè)的服務(wù)功能，更好的解決目前普遍存在的交通擁堵、環(huán)境污染等城市病。由于智慧城市涉及到城市管理的各個(gè)方面，整體系統(tǒng)極其復(fù)雜，行業(yè)之間難以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，目前研究更多的聚焦于某一行業(yè)內(nèi)的系統(tǒng)研究和應(yīng)用，智慧城市整體層面的頂層設(shè)計(jì)和研究相對(duì)薄弱。本文提出的基于組織結(jié)構(gòu)的智慧城市分布式云架構(gòu)，緊密結(jié)合當(dāng)前政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)模式，首先構(gòu)建垂直結(jié)構(gòu)的行業(yè)基礎(chǔ)云架構(gòu)，同時(shí)依據(jù)垂直結(jié)構(gòu)的行業(yè)基礎(chǔ)云架構(gòu)，搭建水平方向的智慧城市系統(tǒng)整體架構(gòu)，并在技術(shù)上打通垂直系統(tǒng)之間的信息通道，以此提出完整的智慧城市分布式云架構(gòu)系統(tǒng)，為智慧城市建設(shè)頂層設(shè)計(jì)和規(guī)劃提供技術(shù)參考。

第二篇：智慧城市發(fā)展論文

中小型智慧城市建設(shè)

摘要:智慧城市建設(shè)以信息化、數(shù)字化建設(shè)為基礎(chǔ)，包含了眾多領(lǐng)域，各個(gè)領(lǐng)域之間有機(jī)互聯(lián)，互為整體，是現(xiàn)代城市發(fā)展的主流方向。目前我國智慧城市建設(shè)開展如火如荼，但仍存在一定問題，需要多種舉措穩(wěn)步推進(jìn)。

關(guān)鍵詞：智慧城市 智能交通系統(tǒng) 智慧醫(yī)療系統(tǒng) 智能電網(wǎng) 發(fā)展前景

一、發(fā)展背景

2014年《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃(2014-2020年)》公布，明確提出推進(jìn)智慧城市建設(shè)，統(tǒng)籌城市發(fā)展的物質(zhì)資源、信息資源和智力資源利用，推動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新一代信息技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)城市經(jīng)濟(jì)社會(huì)的智慧發(fā)展、五化融合。2014年8月29日，經(jīng)國務(wù)院同意，國家發(fā)改委、工信部、科技部、公安部、財(cái)政部、國土部、住建部、交通部等八部委聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)智慧城市健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，根據(jù)八部委文件精神，推進(jìn)智慧城市的發(fā)展。

二、總體要求

（一）以人為本，務(wù)實(shí)推進(jìn)。智慧城市建設(shè)要突出為民、便民、惠民，推動(dòng)創(chuàng)新城市管理和公共服務(wù)方式，向城市居民提供廣覆蓋、多層次、差異化、高質(zhì)量的公共服務(wù)，避免重建設(shè)、輕實(shí)效，使公眾分享智慧城市建設(shè)成果。

（二）因地制宜，科學(xué)有序。以城市發(fā)展需求為導(dǎo)向，根據(jù)城市地理區(qū)位、歷史文化、資源稟賦、產(chǎn)業(yè)特色、信息

— 1 — 化基礎(chǔ)等，應(yīng)用先進(jìn)適用技術(shù)科學(xué)推進(jìn)智慧城市建設(shè)。在綜合條件較好的區(qū)域或重點(diǎn)領(lǐng)域先行先試，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，再逐步擴(kuò)大建設(shè)范圍和領(lǐng)域，有序推動(dòng)智慧城市發(fā)展，避免貪大求全、重復(fù)建設(shè)。

（三）整合資源，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。進(jìn)一步依托云計(jì)算中心及城市公共信息平臺(tái)等系統(tǒng)性軟硬件設(shè)施，整合政企各方現(xiàn)有的軟硬件資源，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，減少不必要的資源重復(fù)及浪費(fèi)，不斷優(yōu)化流程，提升效率。

（四）市場為主，協(xié)同創(chuàng)新。積極探索智慧城市的發(fā)展路徑、管理方式、推進(jìn)模式和保障機(jī)制。鼓勵(lì)建設(shè)和運(yùn)營模式創(chuàng)新，注重激發(fā)市場活力，建立可持續(xù)發(fā)展機(jī)制。鼓勵(lì)社會(huì)資本參與建設(shè)投資和運(yùn)營，杜絕政府大包大攬和不必要的行政干預(yù)。

（五）可管可控，確保安全。落實(shí)國家信息安全等級(jí)保護(hù)制度，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)和信息安全管理，落實(shí)責(zé)任機(jī)制，健全網(wǎng)絡(luò)和信息安全標(biāo)準(zhǔn)體系，加大依法管理網(wǎng)絡(luò)和保護(hù)個(gè)人信息的力度，加強(qiáng)要害信息系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)設(shè)施安全保障，確保安全可控。

到2020年，建成一批特色鮮明的智慧城市，聚集和輻射帶動(dòng)作用大幅增強(qiáng)，綜合競爭優(yōu)勢(shì)明顯提高，在保障和改善民生服務(wù)、創(chuàng)新社會(huì)管理、維護(hù)網(wǎng)絡(luò)安全等方面取得顯著成效。

（六）細(xì)化要求。

1、公共服務(wù)便捷化。在教育文化、醫(yī)療衛(wèi)生、計(jì)劃生育、勞動(dòng)就業(yè)、社會(huì)保障、住房保障、環(huán)境保護(hù)、交通出行、防災(zāi)減災(zāi)、檢驗(yàn)檢測等公共服務(wù)領(lǐng)域，基本建成覆蓋城鄉(xiāng)居民、農(nóng)民工及其隨遷家屬的信息服務(wù)體系，公眾獲取基本公共服務(wù)更加方便、及時(shí)、高效。

2、城市管理精細(xì)化。市政管理、人口管理、交通管理、公共安全、應(yīng)急管理、社會(huì)誠信、市場監(jiān)管、檢驗(yàn)檢疫、食品藥品安全、飲用水安全等社會(huì)管理領(lǐng)域的信息化體系基本形成，統(tǒng)籌數(shù)字化城市管理信息系統(tǒng)、城市地理空間信息及建(構(gòu))筑物數(shù)據(jù)庫等資源，實(shí)現(xiàn)城市規(guī)劃和城市基礎(chǔ)設(shè)施管理的數(shù)字化、精準(zhǔn)化水平大幅提升，推動(dòng)政府行政效能和城市管理水平大幅提升。

3、生活環(huán)境宜居化。居民生活數(shù)字化水平顯著提高，水、大氣、噪聲、土壤和自然植被環(huán)境智能監(jiān)測體系和污染物排放、能源消耗在線防控體系基本建成，促進(jìn)城市人居環(huán)境得到改善。

4、基礎(chǔ)設(shè)施智能化。寬帶、融合、安全、泛在的下一代信息基礎(chǔ)設(shè)施基本建成。電力、燃?xì)狻⒔煌ā⑺畡?wù)、物流等公用基礎(chǔ)設(shè)施的智能化水平大幅提升，運(yùn)行管理實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化、協(xié)同化、一體化。工業(yè)化與信息化深度融合，信息服務(wù)業(yè)加快發(fā)展。

5、網(wǎng)絡(luò)安全長效化。城市網(wǎng)絡(luò)安全保障體系和管理制度基本建立，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)和要害信息系統(tǒng)安全可控，重要信息資源安全得到切實(shí)保障，居民、企業(yè)和政府的信息得到有效

— 3 — 保護(hù)。

三、發(fā)展前景及問題

智慧城市是指充分借助各種信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)城市的智能化管理，是信息技術(shù)發(fā)展和應(yīng)用的交匯點(diǎn)，代表了信息技術(shù)發(fā)展和綜合利用的方向。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，城市正面臨著人口膨脹過快、交通擁堵不堪、資源消耗過度、環(huán)境污染嚴(yán)重等多種挑戰(zhàn)，推動(dòng)城市向數(shù)字化、智能化發(fā)展，打造智慧城市成為未來城市建設(shè)的重要發(fā)展方向。

（一）智慧城市建設(shè)擁有廣闊的發(fā)展前景。

智慧城市已成為醫(yī)治“城市病”的最佳良藥，是城市發(fā)展的高層次需求。智慧城市建設(shè)需要智慧的基礎(chǔ)設(shè)施、智慧產(chǎn)品、智慧技術(shù)、智慧設(shè)備等協(xié)同推進(jìn)，最終形成城市整體智慧產(chǎn)業(yè)鏈，推動(dòng)傳統(tǒng)城市向智慧城市轉(zhuǎn)型升級(jí)。未來成熟的智慧城市體系將包含以下幾種必要組成。

1、集多種技術(shù)為一體化的智能交通系統(tǒng)。智能交通是將先進(jìn)的信息技術(shù)、數(shù)據(jù)通訊傳輸技術(shù)、電子傳感技術(shù)、控制技術(shù)及計(jì)算機(jī)技術(shù)等有效地集成，運(yùn)用于整個(gè)地面交通管理系統(tǒng)，從而建立起在大范圍內(nèi)、全方位發(fā)揮作用的實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、高效的綜合交通運(yùn)輸管理系統(tǒng)。智能交通系統(tǒng)可以有效地利用現(xiàn)有交通設(shè)施，減少交通負(fù)荷和環(huán)境污染，保證交通安全，提高運(yùn)輸效率。目前，智能交通系統(tǒng)已發(fā)展為集交通信息采集、通信傳輸、數(shù)據(jù)處理、控制指揮等技術(shù)為一體的多學(xué)科應(yīng)用型產(chǎn)業(yè)，因其實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、高效、綠色的特點(diǎn)，成為解決一些大型城市交通問題的重要手段之一。

2、實(shí)時(shí)互動(dòng)的智慧醫(yī)療系統(tǒng)。智慧醫(yī)療是以醫(yī)療信息化為基礎(chǔ)，核心是借助物聯(lián)網(wǎng)和傳感器技術(shù)，通過傳感設(shè)備進(jìn)行患者的身份管理，形成醫(yī)院信息系統(tǒng)中的患者主索引，并在此基礎(chǔ)上按照約定的業(yè)務(wù)邏輯和網(wǎng)絡(luò)協(xié)議，進(jìn)行信息的交換和通訊，以實(shí)現(xiàn)智能化識(shí)別、定位、跟蹤、監(jiān)控和管理。目前，基于物聯(lián)網(wǎng)的智慧醫(yī)療主要應(yīng)用于醫(yī)療器械與藥品的監(jiān)控管理、數(shù)字化醫(yī)院和遠(yuǎn)程醫(yī)療監(jiān)護(hù)三個(gè)方面。未來智慧醫(yī)療產(chǎn)業(yè)將向個(gè)性化、移動(dòng)化方向發(fā)展，智慧膠囊、智慧護(hù)腕、智慧健康檢測產(chǎn)品等移動(dòng)智慧醫(yī)療產(chǎn)品將會(huì)廣泛應(yīng)用，借助智慧手持終端和感測器，有效地測量和傳輸健康數(shù)據(jù)。

3、堅(jiān)強(qiáng)型智能電網(wǎng)。智能電網(wǎng)是基于高速通信網(wǎng)絡(luò)，利用傳感和測量技術(shù)、設(shè)備技術(shù)、控制方法以及決策支持系統(tǒng)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)電力流、信息流和業(yè)務(wù)流的高度融合。智能電網(wǎng)具有可靠、安全、經(jīng)濟(jì)、高效、環(huán)境友好和使用安全等特點(diǎn)，能夠抵御各類外部干擾和攻擊，同時(shí)，由于具有強(qiáng)韌的電網(wǎng)基礎(chǔ)體系和技術(shù)支撐體系，因此在實(shí)現(xiàn)多種能源便捷接入的同時(shí)，能夠抵御各類外部干擾和攻擊。智能電網(wǎng)是電網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的必然選擇，對(duì)于應(yīng)對(duì)全球氣候變化，促進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展具有重要作用。

4、個(gè)性化智慧家庭。智慧家庭又可稱為智慧家庭服務(wù)平臺(tái)，是綜合利用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通訊、家電控制等技術(shù)，將家庭電器智能控制、信息交流及消費(fèi)服務(wù)等家居生活有效地結(jié)合起來，創(chuàng)造出高效、舒適、安全、便捷的個(gè)性化家居生

— 5 — 活。智慧家庭能給人們的生活帶來全新的體驗(yàn)，依托數(shù)字電視機(jī)頂盒、個(gè)人手機(jī)等終端載體，實(shí)現(xiàn)政務(wù)服務(wù)、社會(huì)服務(wù)信息化，將人們的家庭生活和社會(huì)生活通過信息化手段有機(jī)聯(lián)系并融合起來。同時(shí)，智慧家庭可將技術(shù)、產(chǎn)品、應(yīng)用、服務(wù)和社會(huì)、社區(qū)、家庭、個(gè)人等單元密切聯(lián)系起來，體現(xiàn)出科技創(chuàng)新對(duì)于提升消費(fèi)水平、推動(dòng)人文生活進(jìn)步的巨大力量，真正做到安全、便利、舒適、節(jié)能、智能。智慧家庭產(chǎn)業(yè)融合了硬件升級(jí)、軟件應(yīng)用與運(yùn)營服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，為芯片制造商、面板廠商、終端廠商、內(nèi)容提供商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商等產(chǎn)業(yè)鏈參與者帶來全新的發(fā)展機(jī)遇及空間。

（二）我國智慧城市建設(shè)仍存在的問題。

我國智慧城市建設(shè)基本與世界處于同一起跑線上，并且具有良好的實(shí)踐土壤。隨著科技部在2013年10月將20個(gè)城市納入智慧城市試點(diǎn)名單，目前我國智慧城市的規(guī)劃數(shù)目已超過220個(gè)，北京、上海、廣州、武漢等各地先后投入智慧城市建設(shè)中。我國智慧城市建設(shè)如火如荼，但綜合分析其中仍存在不少問題。

1、缺乏國家層面的頂層設(shè)計(jì)和宏觀指導(dǎo)。目前我國智慧城市建設(shè)具有很大的盲目性，缺少運(yùn)營準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，存在項(xiàng)目一哄而上等現(xiàn)象。此外，由于缺乏相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)體系，項(xiàng)目建設(shè)水平、基礎(chǔ)參差不齊，嚴(yán)重制約智慧城市的建設(shè)。

2、缺乏詳細(xì)的工作任務(wù)和實(shí)施路線。目前我國有些城市盲目跟風(fēng)，把智慧城市僅僅定位在工程建設(shè)，或者是作為政績工程和形象工程，沒有深刻領(lǐng)悟智慧城市的內(nèi)涵和國家 — 6 — 打造智慧城市的核心目的。

3、缺乏相應(yīng)的配套體制和法制環(huán)境。由于智慧城市建設(shè)是一項(xiàng)長期的、復(fù)雜工程，而當(dāng)前各地對(duì)智慧城市建設(shè)的這一特性認(rèn)識(shí)不足，沒有建立推動(dòng)智慧城市運(yùn)營和管理的長效機(jī)制，僅僅依靠政府投資來推動(dòng)建設(shè)，無法充分激發(fā)社會(huì)力量參與建設(shè)的積極性和創(chuàng)造性，這將直接導(dǎo)致智慧城市建設(shè)的可持續(xù)性嚴(yán)重不足。

（三）智慧城市建設(shè)需要多種舉措穩(wěn)步推進(jìn)。

當(dāng)前，我國正處于經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，智慧城市建設(shè)對(duì)于加快現(xiàn)代化的發(fā)展速度，求解經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展遇到的復(fù)雜問題，提供了良好的解決途徑。推動(dòng)我國智慧城市建設(shè)需要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和統(tǒng)籌規(guī)劃，多種舉措穩(wěn)步推進(jìn)。

1、要制定頂層設(shè)計(jì)和長期規(guī)劃。盡快出臺(tái)國家層面的指導(dǎo)性政策，充分發(fā)揮各部門的力量，聯(lián)合推進(jìn)，明確智慧城市建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)要求，加強(qiáng)對(duì)各地智慧城市建設(shè)的管理和監(jiān)督。

2、要考慮各個(gè)城市發(fā)展的實(shí)際狀況。從自身特色和需求出發(fā)，以切實(shí)解決民生問題為著眼點(diǎn)，處理好“共性”和“個(gè)性”的關(guān)系，在統(tǒng)一規(guī)劃下考慮到每個(gè)城市所處不同發(fā)展階段的需求。

3、完善智慧城市建設(shè)的相關(guān)配套措施和法制環(huán)境。建立運(yùn)營和管理的長效機(jī)制，通過設(shè)立專項(xiàng)資金支持、稅收優(yōu)惠等多種手段激發(fā)社會(huì)力量參與智慧城市建設(shè)，推動(dòng)智慧城市建設(shè)可持續(xù)性發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：智慧城市下的分布式光纖感溫系統(tǒng)

智能城市下的分布式光纖感溫系統(tǒng)

光傳感有限公司 林兆明

本人從事電訊業(yè)多年，近年來研發(fā)出“分布式光纖感溫系統(tǒng)”技術(shù)，主要用于監(jiān)測地下管道或纜線的安全。作為嶄新的工業(yè)技術(shù)，在二○一二年申請(qǐng)了中港兩地專利，目前新技術(shù)已應(yīng)用于香港大型鐵路網(wǎng)絡(luò)及電力網(wǎng)絡(luò)、澳門大型商場和酒店、印尼雅加達(dá)國際機(jī)場新3號(hào)航站樓，并在積極洽談在香港和海外的重大項(xiàng)目。

基于“智慧城市”概念而創(chuàng)

海外有不少地方都在推崇【智慧城市】（smart city）的發(fā)展概念，即有效地監(jiān)測城市中各種不同的基礎(chǔ)設(shè)施及工業(yè)系統(tǒng)，從而減低碳的排放，并預(yù)防意外發(fā)生，讓日常生活更健康、安全。分布式光纖感溫系統(tǒng)就是基于這個(gè)概念而研發(fā)出來的，除了監(jiān)測工業(yè)系統(tǒng)安全性能外，還應(yīng)用在節(jié)能減排上。

具體地說，【智慧】的理念就是通過新一代信息技術(shù)的應(yīng)用使人類能以更加精細(xì)和動(dòng)態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活的狀態(tài)，通過把傳感器嵌入和裝備到全球每個(gè)角落的供電系統(tǒng)、供水系統(tǒng)、油氣管道輸配系統(tǒng)、交通系統(tǒng)等生產(chǎn)生活系統(tǒng)的各種物體中，使其形成的物聯(lián)網(wǎng)與英特網(wǎng)相聯(lián)，實(shí)現(xiàn)人類社會(huì)與物理系統(tǒng)的整合，然后通過超級(jí)計(jì)算機(jī)和云計(jì)算將物聯(lián)網(wǎng)整合起來。

關(guān)于【智慧城市】的具體定義則比較廣泛。我認(rèn)為，所謂的“智慧城市”應(yīng)該是人、建筑物、系統(tǒng)、設(shè)施都體現(xiàn)智能型的統(tǒng)一，它們?nèi)〈酥胺侵悄艿墓I(yè)方式。關(guān)注高敏光學(xué)感應(yīng)系統(tǒng)，比如對(duì)分布式感溫系統(tǒng)進(jìn)行專業(yè)的研發(fā)、制造，用作確保能源供應(yīng)，同時(shí)作出安全監(jiān)測和預(yù)警，對(duì)于城市智能化管理來說會(huì)起到非常重大的啟發(fā)和收獲，其影響更是寓意深遠(yuǎn)。

分布式光纖感溫系統(tǒng)介紹

分布式光纖感溫系統(tǒng)(以下簡稱FODTS)的原理是應(yīng)用拉曼效應(yīng)(Raman-effect)來測溫。該理論源于上世紀(jì)二十年代，是英國南安普頓大學(xué)的研究成果。FODTS 測溫技術(shù)是基于光時(shí)域反射儀(Optical Time-Domain Reflectometer(OTDR))。同時(shí)，物理環(huán)境因素例如溫度、壓力及拉力，都能夠改變玻璃纖維(二氧化硅)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，使該點(diǎn)光纖內(nèi)的激光軸向運(yùn)動(dòng)發(fā)生變化。熱力效應(yīng)引致晶格振動(dòng)，當(dāng)光線接觸振動(dòng)中的分子晶格，便會(huì)造成散射，稱為拉曼散射(Raman scattering)。在物理過程中，熱力強(qiáng)度與光線的散射幅度成正比例。利用此光學(xué)原理，只要測量光線或散射光線延遲返回的時(shí)間，便可以準(zhǔn)確地計(jì)算測溫點(diǎn)位置(請(qǐng)參閱圖一)。

FODTS系統(tǒng)可以自動(dòng)探測沿光纜*所有測溫點(diǎn)的實(shí)時(shí)溫度，若測溫點(diǎn)溫度超過某個(gè)水平線，系統(tǒng)會(huì)實(shí)時(shí)發(fā)出警報(bào)及報(bào)告。FODTS系統(tǒng)的溫度數(shù)據(jù)庫附有位置及時(shí)間信息，發(fā)出的分析報(bào)告包含了這些內(nèi)容，有助于用戶實(shí)時(shí)找出發(fā)生問題的地點(diǎn)，并協(xié)助用戶迅速作出決策和防范措施。FODTS系統(tǒng)在應(yīng)用上具有靈活性，用戶可以根據(jù)特別需要而設(shè)定數(shù)個(gè)分區(qū)為監(jiān)察區(qū)域，每個(gè)區(qū)域可以根據(jù)特別的運(yùn)行環(huán)境設(shè)定不同的報(bào)警水平線，每一個(gè)監(jiān)察區(qū)域會(huì)因測溫點(diǎn)的實(shí)時(shí)溫度數(shù)據(jù)來顯示不同顏色。FODTS系統(tǒng)的用戶接口簡單易用，能夠?qū)崟r(shí)顯示系統(tǒng)測溫點(diǎn)的概況，用戶也可以選擇將接口上的光纖路線置于監(jiān)測區(qū)域的AutoCAD圖上，便于實(shí)時(shí)得知問題發(fā)生的位置。此外，F(xiàn)ODTS系統(tǒng)的圖表都可以按照用戶的要求進(jìn)行定制，提高用戶的決策效率。

綜上信息簡單來說，光纖可以有效傳送管道溫度的變化數(shù)據(jù)，作準(zhǔn)確及時(shí)的監(jiān)察。它可以通過溫度的不同，有效判斷出地下管道或纜線是否老化，在損壞前發(fā)出警報(bào)。它最為突出的特點(diǎn)便是監(jiān)測地下管道或纜線的安全。老式的傳感測溫技術(shù)僅在被測管道上放置單個(gè)的傳感器，全新的【分布式感溫技術(shù)】是指傳感機(jī)制沿著光纜全程被分布，而不是在一定數(shù)量的位置上被分布。分布式光纖感溫系統(tǒng)的特點(diǎn)

分布式光纖感溫系統(tǒng)的特點(diǎn)很多，重點(diǎn)可以概括為三大部分：安全預(yù)防、應(yīng)用廣泛、性價(jià)比高。

（一）安全預(yù)防

在我們生活的城市中，地下管道及電纜系統(tǒng)隨處必備，一旦出現(xiàn)問題，情況可大可小。如果情況較大，后果則不堪設(shè)想。實(shí)時(shí)監(jiān)測地下管道的老化及泄漏，意外將可避免。去年7月，臺(tái)灣高雄發(fā)生的嚴(yán)重天然氣管道爆裂，造成32人死亡，321人受傷的重大事故。這個(gè)事實(shí)告訴我們，城市地下埋藏的管道會(huì)隨時(shí)成為致命炸。具備連續(xù)測溫功能的FODTS系統(tǒng)是監(jiān)測燃?xì)夤艿兰坝凸苄孤┑淖罴逊桨浮ODTS系統(tǒng)負(fù)責(zé)監(jiān)測整條管道的溫度曲線數(shù)據(jù)，二十四小時(shí)不斷監(jiān)測，如管道中某一點(diǎn)出現(xiàn)裂縫或者破損，溫度將發(fā)生變化，我們便可及時(shí)捕捉，并準(zhǔn)確探測出問題管道的所在位置并及時(shí)搶修。以燃?xì)夤艿佬孤槔細(xì)夤艿罎B出壓縮氣體，根據(jù)焦耳湯姆遜效應(yīng)(Joule-Thompson effect)，壓縮氣體會(huì)于管道裂口附近形成低溫區(qū)。FODTS系統(tǒng)會(huì)立即監(jiān)測到管道溫度數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常變化，并可準(zhǔn)確地計(jì)算發(fā)生氣體泄漏的位置。從高雄事故分析，當(dāng)管道開始漏氣之初，該處的壓力就會(huì)下降，管道裂口溫度也會(huì)相應(yīng)下跌六至七度。我們?nèi)绻跍囟乳_始下跌時(shí)及時(shí)搶修和補(bǔ)救，就可避免事故的發(fā)生。

（圖二）應(yīng)用于監(jiān)測燃?xì)夤艿佬孤┑腇ODTS系統(tǒng) 與燃?xì)夤艿佬孤┫喾矗凸苄孤?huì)于管道裂口造成溫升效果。FODTS系統(tǒng)對(duì)以上應(yīng)用例子均能夠準(zhǔn)確迅速地確認(rèn)泄漏位置，大幅度降低泄漏事故的發(fā)生和成本損失。

FODTS系統(tǒng)還可以檢測早期的電纜故障，防止電力系統(tǒng)的故障造成火災(zāi)的發(fā)生。電力上的輸電電纜長期使用后，絕緣體會(huì)老化，散熱會(huì)減慢，最終絕緣體損壞導(dǎo)致電纜產(chǎn)生故障。通過監(jiān)控電纜溫度曲線可以適度使用電纜及延長使用壽命，避免絕緣體損壞。FODTS系統(tǒng)可實(shí)時(shí)監(jiān)測整條電纜上的熱點(diǎn)，而內(nèi)置的歷史溫度數(shù)據(jù)分析功能，可以顯示電纜不同部位的溫度實(shí)時(shí)變化情況，發(fā)現(xiàn)潛在的問題。同時(shí)，監(jiān)測系統(tǒng)還可以輔助提高電纜載流容量至最佳水平，達(dá)到增加運(yùn)營能效的目的。

（圖三）FODTS系統(tǒng)可以在同一時(shí)間顯示電纜幾部分溫升

商場及酒店的各種設(shè)施如空調(diào)系統(tǒng)、供水、照明、電梯電器及樓宇管理系統(tǒng)均需要電力系統(tǒng)的支持。電力系統(tǒng)的故障可能會(huì)引至火災(zāi)的發(fā)生，危及商場或酒店顧客的生命安全。FODTS系統(tǒng)可以為用戶預(yù)先設(shè)定啟動(dòng)報(bào)警的溫度水平線，當(dāng)電力系統(tǒng)溫度超過預(yù)設(shè)水平線，報(bào)警實(shí)時(shí)啟動(dòng)，提醒相關(guān)人員及時(shí)檢查維修，盡快落實(shí)應(yīng)急措施。

（二）用途廣泛

FODTS系統(tǒng)用途十分廣泛。它不僅可用于上述提到的監(jiān)測地下油氣管道的泄漏和電纜運(yùn)行的故障及商場大廈內(nèi)的電力系統(tǒng)，還可廣泛應(yīng)用于以下領(lǐng)域：①在通風(fēng)冷溫（HVAC)系統(tǒng)方面，監(jiān)測隧道溫度及通風(fēng)管理。②在供水及污水排放系統(tǒng)方面，通過水溫異常變化監(jiān)測非法排污。③在地質(zhì)及水利學(xué)方面，測量水溫對(duì)研究生態(tài)有很高的重要性。

? 通風(fēng)冷溫系統(tǒng)（HVAC）

隧道內(nèi)的通風(fēng)系統(tǒng)是為車站及車廂內(nèi)的乘客提供新鮮的空氣，通過監(jiān)控隧道的溫度，操作人員可以提升隧道內(nèi)的空氣流量，達(dá)到最佳水平。FODTS系統(tǒng)性價(jià)比高、不受隧道環(huán)境干擾，而且沒有維修成本。系統(tǒng)提供24hx7的全天候溫度監(jiān)測，數(shù)據(jù)庫可儲(chǔ)存長達(dá)兩年的數(shù)據(jù)供日后備用。并且FODTS系統(tǒng)可以和隧道的通風(fēng)管理系統(tǒng)相結(jié)合，支持實(shí)時(shí)環(huán)境數(shù)據(jù)和按時(shí)間排序的溫度趨勢(shì)分析。

以下是隧道通風(fēng)系統(tǒng)的示意圖，通風(fēng)系統(tǒng)由多個(gè)通風(fēng)井（地面結(jié)構(gòu)）組成，是氣流的出入口。

（圖四）應(yīng)用于隧道溫度監(jiān)測的FODTS系統(tǒng)

? 供水及污水排放系統(tǒng)

FODTS系統(tǒng)可應(yīng)用于監(jiān)測非法的污水排放。大量的污水未經(jīng)處理流入下水道可以引起相當(dāng)嚴(yán)重的環(huán)境及健康問題。FODTS系統(tǒng)的光纜置于下水道內(nèi)科收集連續(xù)性的溫度數(shù)據(jù)，詳細(xì)顯示由非法排污引發(fā)的水溫異常變化。

（圖五）應(yīng)用FODTS系統(tǒng)監(jiān)測非法污水排放

? 地質(zhì)及水力學(xué)系統(tǒng)

研究地質(zhì)及水利作用過程中，測量溫度占據(jù)重要一環(huán)。而大部分應(yīng)用例子更是需要取得隨時(shí)間及距離連續(xù)變化的溫度數(shù)據(jù)。FODTS系統(tǒng)可以取得地質(zhì)及水利地點(diǎn)，比如湖泊、地面及地下水流的溫度數(shù)據(jù)。測量水溫對(duì)研究生態(tài)作用有很高的重要性，沿河道鋪設(shè)光纜測量水溫，可取得精確及高分辨率的河道溫度數(shù)據(jù)。應(yīng)用舉例：監(jiān)測含水層和水生環(huán)境、計(jì)算蒸發(fā)損耗的能量平衡、記錄對(duì)流過程等等。

（圖六）沿河道鋪設(shè)的FODTS光纜

（三）性價(jià)比高

目前，光纖感溫系統(tǒng)的準(zhǔn)確度可達(dá)正負(fù)一度，耐用二十年以上。造價(jià)方面，要具體視覆蓋光纖的物料以及整個(gè)系統(tǒng)復(fù)雜程度而定，一般來說鋪設(shè)一條1公里長管道的光纜大約價(jià)格為22萬元，5000米長的管道則為26萬元。1臺(tái)主機(jī)的成本為20萬，最多可以同時(shí)控制十二條管道，每條10公里長。維護(hù)成本每年每百米則只需10元，性價(jià)比顯而易見了。

*注：光纖是一種傳輸光束的細(xì)而柔軟的媒質(zhì)。光纖電纜由一捆光纖組成，簡稱為光纜。光纖是光纜的核心部分，光纖經(jīng)過一些構(gòu)件及其附屬保護(hù)層就構(gòu)成了光纜。

第四篇：保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)研究

吉林農(nóng)業(yè)大學(xué)

專 業(yè) 課 程 論 文

我國保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)研究

論文作者

范思銘

專業(yè)班級(jí)

保險(xiǎn)二班

組

員

翟

月

葉婷婷

夏蕾蕾

高

羽

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院保險(xiǎn)系

二零一三年三月

內(nèi)容摘要

內(nèi)容摘要

近年來，隨著城市化進(jìn)程的不斷發(fā)展、人口老齡化趨勢(shì)的日益嚴(yán)峻、人民生活水平和消費(fèi)能力的提高以及保險(xiǎn)消費(fèi)意識(shí)的增強(qiáng)，我國保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展獲得了前所未有的機(jī)遇，保費(fèi)規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大。在這一過程中，我國保險(xiǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)并未緊跟保險(xiǎn)業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展而進(jìn)行充分的調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)行的保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)模式從一定程度上已經(jīng)成為保險(xiǎn)經(jīng)營效率提高、保險(xiǎn)創(chuàng)新發(fā)展的約束，阻礙了我國保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展，我國保險(xiǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式再設(shè)計(jì)與優(yōu)化已勢(shì)在必行。本文從組織結(jié)構(gòu)角度對(duì)保險(xiǎn)公司進(jìn)行研究，以期通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，推動(dòng)我國保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和提高經(jīng)營效率。

本文共分為六章。

第一章介紹了保險(xiǎn)公司組織架構(gòu)的基本含義。

第二章分析了人保和平安保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)變遷以及我國保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)中存在的問題。

第三章提出我國財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的模式選擇和相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

建議

目錄

第一章 保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)概述.........1 第一節(jié) 保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)概念..............1 第二節(jié) 我國保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式.....2 1.2.1 保險(xiǎn)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式??3 1.2.2 保險(xiǎn)公司外部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式???4 第二章 我國保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的實(shí)證研究????5 第一節(jié) 我國保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷?6 2.1.1 人保財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷???7 2.1.2平安財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的改革???8 第二節(jié) 我國保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題????9 2.2.1 保險(xiǎn)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在的問題???10 2.2.2 縱向組織結(jié)構(gòu)存在的問題?????11 第三章 財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議??12 參考文獻(xiàn)………………………………………….13

內(nèi)容摘要

第一章 保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)概述

第一節(jié) 保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)概念

保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)是指保險(xiǎn)公司的內(nèi)部和外部各部門和各種資源的排列形式、聚集狀態(tài)及相互之間的關(guān)系，是其實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的組織保證。具體來說，保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容包括總公司各部門的設(shè)置及其功能和權(quán)限，部門之間的相互關(guān)系、分支機(jī)構(gòu)的功能、權(quán)限和部門設(shè)置，公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的組織框架模式，總公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施管理的模式等。保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)是否合理直接影響其經(jīng)營管理的效率，對(duì)其經(jīng)營成果起到至關(guān)重要的作用。

良好的組織結(jié)構(gòu)不僅要體現(xiàn)集約經(jīng)營的原則，而且還應(yīng)根據(jù)環(huán)境的發(fā)展變化及其發(fā)展戰(zhàn)略的改變而及時(shí)做出調(diào)整和改進(jìn)。

在研究保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，通常可以從兩個(gè)角度來分析，即保險(xiǎn)公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)(或稱為核心組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)組織結(jié)構(gòu))和保險(xiǎn)公司的外部組織結(jié)構(gòu)(或稱為外圍組織結(jié)構(gòu)、外組織結(jié)構(gòu))。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是指保險(xiǎn)公司內(nèi)部部門設(shè)置，通過部門劃分將整個(gè)管理系統(tǒng)分解成若干個(gè)相互依存的基本經(jīng)營管理單位，這種劃分是在經(jīng)營管理活動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。保險(xiǎn)公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)可以按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按區(qū)域劃分、按流程劃分、按客戶群劃分等。

在實(shí)際運(yùn)用中劃分方法并不是唯一的，常見的保險(xiǎn)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有職能型、事業(yè)部型、矩陣型等。而外部組織結(jié)構(gòu)則是保險(xiǎn)公司外各層級(jí)組織之間的關(guān)系。管理層次與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，成員越多，則層次越多;在組織規(guī)模一定的前提下，管理層次與管理幅度成反比，管理幅度大，管理層次少，反之，管理幅度少，管理層次就多。管理幅度和管理層次的反比關(guān)系決定了兩種基本組織形態(tài)，即高聳式組織結(jié)構(gòu)和扁平式組織結(jié)構(gòu)。高聳式結(jié)構(gòu)形式是指管理幅度較窄，管理層次較多的金字塔形結(jié)構(gòu)，扁平式結(jié)構(gòu)形式扁而平，管理層次較少，管理幅度較大。扁平結(jié)構(gòu)能夠提高管理效率、降低組織成本，己成為現(xiàn)代保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)。保險(xiǎn)公司的外部組織結(jié)構(gòu)主要有總分公司制、業(yè)務(wù)單元制、集團(tuán)制和控股制。內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)結(jié)合形成保險(xiǎn)公司組織體系。

第二節(jié) 我國保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式

組織結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各部門及各層次之間建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)是組織成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。

組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目

內(nèi)容摘要 的是為了更有效地和更合理地把組織成員組織起來，讓成員將組織的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來。企業(yè)目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)很大程度上取決于企業(yè)組織是否能有效運(yùn)行，組織功能是否正常發(fā)揮。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度，管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限和責(zé)任的分配方式和認(rèn)定管理職能的劃分以及組織中各層次各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。

1.2.1 保險(xiǎn)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式

一、職能型組織結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)是指公司中從事相似職能的員工組織一個(gè)部門，它以職能為導(dǎo)向加以擴(kuò)展。職能型組織結(jié)構(gòu)是最為傳統(tǒng)的保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)，主要通過精細(xì)化和專業(yè)化取得效率。

大多數(shù)保險(xiǎn)公司在剛剛建成、規(guī)模較小的時(shí)候，基本上采用的是職能型組織結(jié)構(gòu)，即將保險(xiǎn)公司需要從事的主要活動(dòng)或者需要執(zhí)行的主要功能分為不同的部門，如根據(jù)業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營管理的需要，將部門劃分為業(yè)務(wù)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、產(chǎn)品精算部、資金運(yùn)用部、客戶服務(wù)部、人力資源等。在這種組織結(jié)構(gòu)中，部門間的協(xié)調(diào)、信息的交流由保險(xiǎn)公司的最高層(總經(jīng)理)負(fù)責(zé)。總經(jīng)理可根據(jù)職能部門的設(shè)置，設(shè)立部門總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)每個(gè)職能部門的日常經(jīng)營管理，但決策權(quán)集中在公司總經(jīng)理手中，各個(gè)職能部門實(shí)行由上至下的垂直領(lǐng)導(dǎo)。我國保險(xiǎn)公司大多采用職能型為主的組織結(jié)構(gòu)，如圖4.6和圖4.7所示。

這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是管理集中統(tǒng)一，各部門之間協(xié)調(diào)性好。總公司直接控制和調(diào)動(dòng)資源，有利于集中資源進(jìn)行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，將有限的資源集中于若干效益好的險(xiǎn)種或業(yè)務(wù);按職能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復(fù)配置，符合專業(yè)分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。

這種結(jié)構(gòu)的缺陷在于:集權(quán)式的管理增加了高層管理人員的工作量，容易忽視公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展;行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門的協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升，同時(shí)不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經(jīng)營地域廣的保險(xiǎn)公司，由于高層管理者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生相互推誘責(zé)任的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響保險(xiǎn)公司的效率。對(duì)于大規(guī)模的保險(xiǎn)公司而言，這種高度集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)顯然不適用。

內(nèi)容摘要

二、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是指保險(xiǎn)公司依據(jù)產(chǎn)品、客戶或地區(qū)劃分成若干事業(yè)部，總公司從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，只負(fù)責(zé)總體的決策，而每一個(gè)事業(yè)部都是相對(duì)獨(dú)立的分部，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)事業(yè)部的績效負(fù)責(zé)，每個(gè)事業(yè)部都充分擁有戰(zhàn)略和經(jīng)營決策權(quán)，并包含財(cái)務(wù)、營銷、產(chǎn)品等多種職能，每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算，成為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心。

在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)下，總公司是投資與戰(zhàn)略決策中心，擁有對(duì)保險(xiǎn)公司經(jīng)營重大事項(xiàng)的決策權(quán)，主要表現(xiàn)為用人權(quán)和財(cái)權(quán)上，即如何分配財(cái)力和如何派出

內(nèi)容摘要

各事業(yè)部經(jīng)理。各事業(yè)部則在公司總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分的經(jīng)營自主權(quán)。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是西方發(fā)達(dá)國家在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。它的主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。當(dāng)保險(xiǎn)公司的規(guī)模逐步壯大并發(fā)展到一定階段時(shí)，需要采用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，即根據(jù)保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品和服務(wù)，按照服務(wù)地區(qū)、服務(wù)對(duì)象的不同進(jìn)行部門和機(jī)構(gòu)的劃分，即根據(jù)產(chǎn)品、客戶或地區(qū)特征的不同，將保險(xiǎn)公司分為不同的事業(yè)部，如個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部、團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部、銀行保險(xiǎn)部等等;每一個(gè)事業(yè)部專門從事某一項(xiàng)工作，不同的事業(yè)部分別負(fù)責(zé)不同的客戶、產(chǎn)品和區(qū)域。在每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部，再按照職能的不同，分為市場營銷、產(chǎn)品精算、計(jì)劃財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)部門。

太平財(cái)險(xiǎn)目前采取的是準(zhǔn)事業(yè)部制垂直控制的組織結(jié)構(gòu)，如圖4.8所示。首先對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行權(quán)限上收，分公司相關(guān)渠道部門直接接受總公司渠道部門領(lǐng)導(dǎo)，管理結(jié)構(gòu)基本上為垂直管控，分公司負(fù)責(zé)人主要發(fā)揮協(xié)調(diào)職能。太平認(rèn)為，中小財(cái)險(xiǎn)公司生存的根本在于細(xì)分市場。按銷售渠道分類，是太平在管理精細(xì)化方面的有益嘗試，有利于優(yōu)化成本支出，培養(yǎng)銷售隊(duì)伍，而且保險(xiǎn)銷售環(huán)節(jié)是控制成本和提升優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)產(chǎn)能的關(guān)鍵，因此，太平依據(jù)銷售渠道，將前臺(tái)部門分為直銷、代理、壽銷產(chǎn)、重點(diǎn)客戶四個(gè)渠道部門，實(shí)現(xiàn)銷售分類。在集團(tuán)層面，則建立共享中心，承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)件保單錄入、理賠、承保、信息技術(shù)支持、以及客戶服務(wù)等職能。太平認(rèn)為，建立統(tǒng)一的客服中心的優(yōu)勢(shì)在于資源整合及合理利用。未來不再以保單為單位，而將以客戶為單位，實(shí)現(xiàn)從客戶打進(jìn)電話開始，在集團(tuán)內(nèi)包括產(chǎn)壽險(xiǎn)的所有信息一目了然。太平認(rèn)為，拓展新客戶成本太高，所以著重在后臺(tái)服務(wù)方面下功夫。依靠服務(wù)可提升客戶留存率，而續(xù)保客戶是最有價(jià)值的客戶。中國老百姓對(duì)金融服務(wù)的要求越來越高，簡單的降價(jià)越來越不能滿足客戶需求，必須提高保險(xiǎn)經(jīng)營的專業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量。因而，太平財(cái)險(xiǎn)建立了以客戶為中心的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，提供增值服務(wù)以提高客戶留存率。從太平的這一組織管理戰(zhàn)略我們可以看出，由于開發(fā)新客戶的成本偏高，導(dǎo)致提高客戶留存率是保險(xiǎn)公司獲得穩(wěn)定收益的前提。因此以客戶為中心的運(yùn)營模式越來越受到重視。

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三、矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼顧職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上吸收職能型組織結(jié)構(gòu)縱向的職能專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，在橫向的每個(gè)事業(yè)部中加入縱向的各個(gè)職能部門坐標(biāo)，從而形成一種職能部門化和項(xiàng)目部門化相互交織的矩陣。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性較強(qiáng)，比較能夠適合復(fù)雜和多變的經(jīng)營環(huán)境，能夠快速對(duì)需求變化做出反應(yīng)。保險(xiǎn)公司在組織結(jié)構(gòu)中盡可能減少管理層次，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)動(dòng)反應(yīng)和業(yè)務(wù)處理能力成為獲得競爭優(yōu)勢(shì)的至關(guān)重要的因素。其主要優(yōu)點(diǎn)包括: 第一，將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，便于及時(shí)溝通;第二，具有較強(qiáng)的靈活性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度的適應(yīng)性;第三，在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性，能夠讓員工根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專長或鍛煉綜合管理能力。

華泰財(cái)險(xiǎn)正在探索矩陣式組織架構(gòu)。華泰分公司的各部門接受分公司管理的同時(shí)，也接受總公司對(duì)口部門的條線管理。在運(yùn)營過程中，與橫向管理相比，更突出條線管理。在處理?xiàng)l線管理與分公司管理的關(guān)系時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)性問題實(shí)行條線管理，而行政的管理則由分公司進(jìn)行。在對(duì)分支機(jī)構(gòu)的部門進(jìn)行考核時(shí)，以條線管理的考核為主，同時(shí)參考分公司的考核意見。公司在管理權(quán)限上實(shí)行適度的分類授權(quán)。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力控制權(quán)都依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)在各級(jí)機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行

內(nèi)容摘要

分配，既能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)，又能提高公司整體運(yùn)營效率。從實(shí)踐來看，華泰的矩陣式組織結(jié)構(gòu)有效地提高了管理效率，而且華泰設(shè)置的配套的運(yùn)行機(jī)制，如獎(jiǎng)懲制度等，及時(shí)的保證了組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行，從近幾年華泰的經(jīng)營成果我們也可以看出，華泰連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)盈利，這與公司組織管理效率的提高是分不開的

四、保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的新探索

目前我國很多保險(xiǎn)公司也在實(shí)施差異化發(fā)展，創(chuàng)新商業(yè)模式，并嘗試建立與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)。其中有代表性的是天平汽車保險(xiǎn)公司實(shí)施的“非核心業(yè)務(wù)外包”經(jīng)營模式，開創(chuàng)了國內(nèi)保險(xiǎn)市場上的先河。所謂‘啡核心業(yè)務(wù)外包”，即把銷售業(yè)務(wù)外包給以專業(yè)保險(xiǎn)代理為主的分銷商，把理賠業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的保險(xiǎn)公估公司，而天平自身承擔(dān)起產(chǎn)品研發(fā)、費(fèi)率厘定、財(cái)務(wù)管理、后勤支援及風(fēng)險(xiǎn)管控等核心事務(wù)。“非核心業(yè)務(wù)外包”帶來的直接效應(yīng)就是降低保險(xiǎn)公司的經(jīng)營成本，在競爭激烈的車險(xiǎn)市場獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。其次，銷售和理賠等非核心業(yè)務(wù)外包，也契合了“專業(yè)化”經(jīng)營的內(nèi)涵，即讓最專業(yè)的人做最專業(yè)的事，保險(xiǎn)公司集中精力發(fā)揮產(chǎn)品研發(fā)等核心競爭力，保險(xiǎn)代理公司和公估公司也可以獲得更大的生存空間，提高自身的經(jīng)營水平。具體做法是:將全部的銷售業(yè)務(wù)外包于分銷商;將查勘定損理賠業(yè)務(wù)外包于保險(xiǎn)公估人;引入律師行為客戶提供法律援助服務(wù);與分銷商中介機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行保險(xiǎn)產(chǎn)品開發(fā);與道路救援服務(wù)提供商合作為客戶提供專業(yè)救援服務(wù);其他業(yè)務(wù)外包如IT、人力等。

在銷售外包模式下，天平摒棄了業(yè)內(nèi)使用已久的業(yè)務(wù)員制，而創(chuàng)新性地采用了客戶經(jīng)理制，即在銷售上不自建直接銷售隊(duì)伍，剝離了正式編制和外包業(yè)務(wù)員，轉(zhuǎn)而建立作為渠道營銷人員的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，客戶經(jīng)理均為公司正式編制，薪酬采用基本工資加考核工資形式，所有分銷商及其業(yè)務(wù)均由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)開拓和維護(hù)。該模式使業(yè)務(wù)基本通過外部真實(shí)渠道進(jìn)入公司，充分利用了外部渠道資源，實(shí)現(xiàn)了較低能耗和較高產(chǎn)能。這種銷售模式能夠加強(qiáng)對(duì)中介機(jī)構(gòu)的聯(lián)系與管理，同時(shí)極大地降低了銷售人員成本。

天平引入了公估人作為第三方獨(dú)立確定事故損失，采用理賠查勘外包模式，即不自建公司編制的理賠查勘人員隊(duì)伍，而是與公估公司或勞務(wù)公司合作，將理賠查勘工作外包于公估公司人員或勞務(wù)人員，剝離了高投入、高能耗的理賠查勘環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本開支，充分利用了外部資源，并通過較先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與信息系統(tǒng)控制了過程風(fēng)險(xiǎn)。目前天平的覆蓋全國的理賠服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步建成。

1.2.2 保險(xiǎn)公司外部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式

總分公司制已經(jīng)成為保險(xiǎn)公司外部組織結(jié)構(gòu)形式的主流，為大多數(shù)國家的保險(xiǎn)公司所采用，但按業(yè)務(wù)推動(dòng)模式和總分公司關(guān)系定位，則可將保險(xiǎn)公司組織結(jié)

內(nèi)容摘要

構(gòu)分為兩大類:一是按地區(qū)來組織和推動(dòng)，是一種橫向管理模式，以分公司為基本的運(yùn)營中心，稱之為“傳統(tǒng)總分公司制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，分支機(jī)構(gòu)是經(jīng)營主體和利潤中心，擁有較大自主權(quán)。另一種是按業(yè)務(wù)條線來組織和推動(dòng)，是一種縱向管理模式，以總公司部門(條線)為基本運(yùn)行和指揮中心，稱之為“業(yè)務(wù)單元制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，總公司的業(yè)務(wù)單元是經(jīng)營主體和利潤中心，分支機(jī)構(gòu)須執(zhí)行上級(jí)部門的要求，自主權(quán)較小。目前，我國保險(xiǎn)公司基本屬于傳統(tǒng)的總分公司制組織結(jié)構(gòu)，如圖4.9所示。

在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，總分公司制的保險(xiǎn)公司組織體系是一個(gè)典型的層級(jí)系統(tǒng)，整個(gè)保險(xiǎn)公司是由相互聯(lián)系的多層級(jí)分支機(jī)構(gòu)組成的，每個(gè)層級(jí)的分支機(jī)構(gòu)在部門設(shè)置上是相互對(duì)應(yīng)的，這種逐層復(fù)制的結(jié)構(gòu)相似的層級(jí)和部門組合形成復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。在總分公司制中，總公司一般是管理中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與內(nèi)部協(xié)調(diào)，分支機(jī)構(gòu)是經(jīng)營主體和利潤中心，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)經(jīng)營。在具體形式上，我國保險(xiǎn)公司根據(jù)規(guī)模一般實(shí)行“總公司一省級(jí)分公司一地市級(jí)分公司一支公司一保險(xiǎn)營銷服務(wù)部”五級(jí)層次或者“總公司一省級(jí)分公司一支公司”三級(jí)層次。

總分公司制采用先縱后橫的方式，即先按地域設(shè)置了各級(jí)機(jī)構(gòu)，再劃分各級(jí)機(jī)構(gòu)的內(nèi)設(shè)經(jīng)營管理部門。其優(yōu)點(diǎn)在于:各分支機(jī)構(gòu)的基本形式是相似的，因此，在新設(shè)立分支機(jī)構(gòu)時(shí)可以上級(jí)機(jī)構(gòu)形式為模板進(jìn)行復(fù)制;由于分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營相對(duì)獨(dú)立，有利于各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行調(diào)整。其主要缺點(diǎn)是:下級(jí)機(jī)構(gòu)

內(nèi)容摘要 的設(shè)置往往照搬上級(jí)機(jī)構(gòu)，容易形成“小而全”的情況，難以形成集約化經(jīng)營;上級(jí)職能部門對(duì)下級(jí)職能部門的約束相對(duì)較弱。

在業(yè)務(wù)模式方面，傳統(tǒng)總分公司制的主要特點(diǎn)有:第一，實(shí)行統(tǒng)一法人制度。總公司作為一級(jí)法人，各級(jí)分公司在總公司授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動(dòng)。第二，實(shí)行分層管理，按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域或行政區(qū)劃建立分支機(jī)構(gòu)，各分支機(jī)構(gòu)作為利潤中心，總公司作為管理中心。近年隨著管理重心的下移，省級(jí)分公司的管理職能在不斷加強(qiáng)，逐漸形成了“多級(jí)管理、多級(jí)經(jīng)營”的模式。第三，根據(jù)市場化和客戶化原則要求，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)在部門設(shè)置上普遍建立“業(yè)務(wù)經(jīng)營一業(yè)務(wù)管理一支持保障”三大系統(tǒng)。其中，業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)直接面對(duì)市場和客戶，發(fā)掘和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的保險(xiǎn)服務(wù)。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的主要職責(zé)是防范和控制可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)。支持保障系統(tǒng)負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)部門和公司的經(jīng)營管理提供保障支持。第四，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，扁平化和業(yè)務(wù)集中處理已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢(shì)。在業(yè)務(wù)運(yùn)作中形成前后臺(tái)相對(duì)分離的模式，前臺(tái)負(fù)責(zé)市場開發(fā)和客戶營銷，后臺(tái)建立若干業(yè)務(wù)處理中心，如客戶服務(wù)中心，兩核中心，統(tǒng)一處理全公司后臺(tái)業(yè)務(wù)。這種模式下，管理權(quán)限上收到總公司，管理層級(jí)大大壓縮，有利于提高信息傳遞的效率和真實(shí)性。

總分公司制強(qiáng)調(diào)了省級(jí)分公司對(duì)轄內(nèi)業(yè)務(wù)的全面管理功能，因此在競爭尚不激烈，買方市場尚未形成的情況下，有利于迅速擴(kuò)張市場規(guī)模，推動(dòng)區(qū)域市場的形成和發(fā)展，構(gòu)筑客戶基礎(chǔ)。而缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在總分公司制是建立在授權(quán)經(jīng)營基礎(chǔ)上的，因此如果超出本級(jí)的授權(quán)，向上級(jí)請(qǐng)示報(bào)告的業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜。

在財(cái)務(wù)管理方面，總分公司制的財(cái)務(wù)管理模式是層級(jí)式的，具有以下特點(diǎn)一是在財(cái)務(wù)管理理念上以效益為核心;二是在財(cái)務(wù)權(quán)力分配和報(bào)告體系方面，實(shí)行分級(jí)授權(quán)管理。各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由本機(jī)構(gòu)任免，各層級(jí)的財(cái)務(wù)管理具有較大的自主權(quán)，雖然同時(shí)接受上級(jí)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，但主要是對(duì)本級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé);三是在財(cái)務(wù)資源的配置和管理上，實(shí)行分級(jí)預(yù)算管理的“先縱后橫”分配方式，即資源配置先由總公司逐級(jí)分配到分支機(jī)構(gòu)，然后在各級(jí)分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門之間進(jìn)行配置。

這種財(cái)務(wù)管理體制的主要優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在:一是財(cái)務(wù)資源直接先分配到各分支機(jī)構(gòu)，再由分支機(jī)構(gòu)分解到各業(yè)務(wù)部門，適應(yīng)我國保險(xiǎn)市場地區(qū)差異大而客戶差異小的市場環(huán)境;二是財(cái)務(wù)資源分配方式清晰，核算簡便，考核容易;三是這種層級(jí)式財(cái)務(wù)管理模式給予各層級(jí)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理較大的自主性，為保險(xiǎn)公司爭取客戶、推廣業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)利潤最大化發(fā)揮了巨大作用。其主要缺點(diǎn):一是各級(jí)分支機(jī)構(gòu)在以效益為核心的經(jīng)營理念下容易過于側(cè)重微觀、局部和短期的效益，而忽視宏觀、整體和長遠(yuǎn)價(jià)值的追求;二是財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相分離，財(cái)務(wù)核算的主體是分支機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)部門、產(chǎn)品和客戶的成本、利潤的單獨(dú)核算與考核;三是在層級(jí)式結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)管理權(quán)力體系較為分散，戰(zhàn)略規(guī)劃的傳導(dǎo)和執(zhí)行效率不高。

內(nèi)容摘要

在報(bào)告線路方面，總分公司制下的經(jīng)營核算主體是各級(jí)分支機(jī)構(gòu)，由各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理直接對(duì)上級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門雖然也受到上級(jí)機(jī)構(gòu)相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)，但由于其管理上隸屬于分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部，因此在報(bào)告線路上主要體現(xiàn)出以橫向的“負(fù)責(zé)報(bào)告線”為主、以縱向的“業(yè)務(wù)報(bào)告線”為輔的報(bào)告線路。

這種報(bào)告路線的主要優(yōu)點(diǎn)在于:一是在傳統(tǒng)總分公司制中行政指揮關(guān)系為上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)，一級(jí)對(duì)一級(jí)，因此行政指揮關(guān)系較為明確;二是在上級(jí)機(jī)構(gòu)的授權(quán)范圍之內(nèi)，分支機(jī)構(gòu)可以根據(jù)報(bào)告事項(xiàng)的具體情況迅速、及時(shí)地作為反應(yīng)，對(duì)局部的市場變化適應(yīng)力較強(qiáng)。缺點(diǎn)是:一是上下級(jí)部門的業(yè)務(wù)報(bào)告只是第二報(bào)告線路，對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)生的突發(fā)事件，上級(jí)部門難以及時(shí)做出反應(yīng);二是如果上級(jí)部門對(duì)下級(jí)部門的指導(dǎo)關(guān)系過于強(qiáng)勢(shì)，會(huì)導(dǎo)致指揮關(guān)系的混亂。

在資源配置方面，總分公司制的資源配置主體是總公司和各級(jí)分支機(jī)構(gòu)。在這種配置模式下，上級(jí)機(jī)構(gòu)直接對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)按照一定方式(如業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、綜合考慮規(guī)模和利潤等)進(jìn)行整體資源配置，下級(jí)機(jī)構(gòu)在已分配的資源配置上有較大的自主權(quán)，可根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況進(jìn)行人員、機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)的具體安排。主要缺點(diǎn):一是分支機(jī)構(gòu)按照管理層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行資源配置，因此各級(jí)分支機(jī)構(gòu)都只是根據(jù)本級(jí)所獲得資源進(jìn)行配置和安排，缺乏對(duì)整體資源配置有效性的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。二是由于總公司對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行分級(jí)管理，一般情況下二級(jí)機(jī)構(gòu)的資源取得和使用必須通過一級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行;三是僅按照分支機(jī)構(gòu)配置資源，忽略了機(jī)構(gòu)內(nèi)部各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不同特點(diǎn)，造成各業(yè)務(wù)系統(tǒng)在資源配置上難以做到平衡，往往會(huì)在不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)中產(chǎn)生資源過剩或不足的問題:四是以分支機(jī)構(gòu)作為資源分配的主體，難以準(zhǔn)確衡量各種業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出效率，達(dá)到資源配置效率最大化。

隨著管理模式的改革，資源配置模式在不斷改進(jìn)。隨著組織機(jī)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)，總公司管理重心下移，有些支公司作為直接的經(jīng)營單位，可以直接獲得總公司分配的資源。通過這種方式，在一定程度上避免了局部優(yōu)化與整體優(yōu)化的錯(cuò)位，提高公司整體資源的配置效率和核心競爭力。

在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理正從現(xiàn)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)處理向潛在的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控轉(zhuǎn)變，從風(fēng)險(xiǎn)的事后處置向風(fēng)險(xiǎn)的前期控制轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)管理向動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變。我國保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)行垂直化管理模式。分支機(jī)構(gòu)作為業(yè)務(wù)經(jīng)營主體，也是風(fēng)險(xiǎn)控制的執(zhí)行者，實(shí)務(wù)中，各級(jí)公司通常設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，由總公司向分公司委派風(fēng)險(xiǎn)管理人員。分公司風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人對(duì)總公司相應(yīng)管理部門負(fù)責(zé)。上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)通過轉(zhuǎn)授權(quán)的方式將風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)限逐級(jí)下放。

總分公司制下的風(fēng)險(xiǎn)垂直化管理模式的主要優(yōu)點(diǎn)是保險(xiǎn)公司設(shè)置的風(fēng)險(xiǎn)管理部門獨(dú)立于業(yè)務(wù)系統(tǒng)之外，獨(dú)立性相對(duì)于業(yè)務(wù)單元制更強(qiáng)，不會(huì)受到具體業(yè)務(wù)的影響。但是也存在系統(tǒng)性缺陷:在風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行垂直化管理的情況下，風(fēng)險(xiǎn)部門與

內(nèi)容摘要

業(yè)務(wù)部門由于職責(zé)不同，出發(fā)點(diǎn)不同，協(xié)調(diào)成本較高，如果協(xié)調(diào)不好可能影響機(jī)構(gòu)的運(yùn)營效率;另外，分級(jí)授權(quán)垂直化管理模式下，由于分支機(jī)構(gòu)層次多，各分支機(jī)構(gòu)管理水平相差很大，難以避免有的分支機(jī)構(gòu)違規(guī)和越權(quán)經(jīng)營形成較大的風(fēng)險(xiǎn)最終由全公司承擔(dān)責(zé)任。

第二章 我國保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的實(shí)證研究

第一節(jié) 我國保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷

保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)是從總體上描述保險(xiǎn)公司職能部門設(shè)置和管理層級(jí)安排的體系，體系涵蓋前臺(tái)業(yè)務(wù)部門、中臺(tái)管理部門和后臺(tái)支持部門三個(gè)子系統(tǒng)，這三個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)部不同的構(gòu)成以及三個(gè)子系統(tǒng)之間的組合協(xié)調(diào)關(guān)系則形成了不同的保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)。在這三個(gè)子系統(tǒng)中，后臺(tái)支持部門的設(shè)置相對(duì)固定，各家公司的同質(zhì)性也比較強(qiáng);前、中臺(tái)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門的組合構(gòu)成了保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式。保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式因公司內(nèi)部條件的差異而存在差別，而且隨著保險(xiǎn)市場外部環(huán)境的變化而歷經(jīng)變革。保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動(dòng)是保險(xiǎn)公司價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)，是決定保險(xiǎn)公司經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式對(duì)保險(xiǎn)公司的效益和發(fā)展產(chǎn)生直接影響，分析保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與保險(xiǎn)公司的資源能力、發(fā)展水平以及市場環(huán)境的匹配關(guān)系，探索保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)律，對(duì)于保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化具有指導(dǎo)意義。因此，本節(jié)在分析我國保險(xiǎn)公司總體組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀以及存在的問題的基礎(chǔ)上，選取有代表性的公司為例，進(jìn)一步分析其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，并探討業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的規(guī)律。

人保公司是國內(nèi)經(jīng)營時(shí)間最長的保險(xiǎn)公司，長期以來，人保公司處于壟斷經(jīng)營的地位，延續(xù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的經(jīng)營模式，業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也體現(xiàn)出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系的特征。改革開放以來，特別是19%年后保險(xiǎn)市場競爭格局逐步形成以后，人保公司順應(yīng)市場環(huán)境的變化，根據(jù)自身發(fā)展的需要，開始組織結(jié)構(gòu)改革的嘗試。2001年保險(xiǎn)市場正式對(duì)外開放以后，為了適應(yīng)逐步開放的市場環(huán)境和日益激烈的市場競爭，人保公司經(jīng)歷了股份制改革、上市和集團(tuán)化的組織變革，與此同時(shí)，公司對(duì)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了探索性改革。平安公司是國內(nèi)最早成立的股份制保險(xiǎn)公司，也是行業(yè)內(nèi)最終實(shí)現(xiàn)金融集團(tuán)化的保險(xiǎn)公司。該公司一直是行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的引領(lǐng)者，其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式改革被同業(yè)公司廣泛效仿。從實(shí)踐中可以看到，保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)改革的過程有得有失，改革的效果各有差異，然而問題的關(guān)鍵是從改革中汲取經(jīng)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)規(guī)律。因此，本文選取人保財(cái)險(xiǎn)公司和平安財(cái)險(xiǎn)公司為例，分析其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷，旨在通過研究保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)與保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系，探討保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)律性。

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2.1.1 人保財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷

2.1.1.1分險(xiǎn)經(jīng)營分險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)模式階段(1996年10月至2000年1月)

從1978年全面恢復(fù)國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)以來，人保公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展趨于多樣化，并按險(xiǎn)種設(shè)置前臺(tái)業(yè)務(wù)部門。1996年以前，從總公司到各級(jí)分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)部門主要有財(cái)險(xiǎn)部、船舶貨運(yùn)險(xiǎn)部、車險(xiǎn)部、農(nóng)險(xiǎn)部、人險(xiǎn)部等。其中前三個(gè)部門的業(yè)務(wù)占公司總業(yè)務(wù)規(guī)模的70%以上，其利潤貢獻(xiàn)也達(dá)到總利潤的70%以上，成為公司生存和發(fā)展的支柱。

隨著國民經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展，人均收入大幅增長，人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展起來。為了加快并規(guī)范我國壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，1996年年底，按照《保險(xiǎn)法》產(chǎn)壽分業(yè)經(jīng)營的原則，人保公司各級(jí)分支機(jī)構(gòu)均按照產(chǎn)壽險(xiǎn)2:1的大致比例，從人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)上進(jìn)行拆分，原有的人身險(xiǎn)業(yè)務(wù)由人保壽險(xiǎn)公司經(jīng)營。拆分后的人保財(cái)險(xiǎn)公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，基本延續(xù)了拆分前的模式，主要分為財(cái)險(xiǎn)部、運(yùn)工險(xiǎn)部、船舶/貨運(yùn)險(xiǎn)部等。這種按險(xiǎn)種類別劃分業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的模式，從上至下、從管理到具體業(yè)務(wù)操作都實(shí)行分險(xiǎn)種經(jīng)營、分險(xiǎn)種管理的模式，如圖4.1所示57。

57蔡文瑜.中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:〔碩士學(xué)位論文』.成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007年5月

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具體來說，公司設(shè)立三級(jí)管理機(jī)構(gòu)，即總、省、地市級(jí)公司的業(yè)務(wù)部門分別對(duì)口設(shè)置財(cái)險(xiǎn)部、運(yùn)工險(xiǎn)部、船舶/貨運(yùn)險(xiǎn)部，并分別對(duì)相應(yīng)險(xiǎn)種的業(yè)務(wù)實(shí)施逐級(jí)管理。具體的展業(yè)、承保、防災(zāi)防損、理賠、再保等全部保險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)，由各地市級(jí)分公司下屬的縣/區(qū)支公司在其授權(quán)范圍內(nèi)實(shí)施;若超過權(quán)限范圍，通過對(duì)口上報(bào)，取得批復(fù)后執(zhí)行。各縣/區(qū)支公司也對(duì)口設(shè)置財(cái)險(xiǎn)部門、運(yùn)工險(xiǎn)部門、船舶/貨運(yùn)險(xiǎn)部門等開展具體的業(yè)務(wù)。比如支公司的財(cái)險(xiǎn)科，既要負(fù)責(zé)所有非車險(xiǎn)的財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)展業(yè)、客戶維護(hù)、對(duì)應(yīng)客戶對(duì)應(yīng)險(xiǎn)種的防災(zāi)防損檢查和建議，又要負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)生保險(xiǎn)事故的理賠，即現(xiàn)場查勘、定責(zé)定損、指導(dǎo)客戶提供索賠資料、繕制理算報(bào)告、超權(quán)限上報(bào)審批、負(fù)責(zé)被保險(xiǎn)人收到賠款等具體流程的工作。

這種業(yè)務(wù)組織模式的特點(diǎn)是專業(yè)化程度高，適合培養(yǎng)專業(yè)人才。具體而言，如果是某類業(yè)務(wù)的管理人員，不僅要對(duì)相應(yīng)險(xiǎn)種業(yè)務(wù)的承保條件、權(quán)限、審批程序熟悉，還要對(duì)其發(fā)生損失事故的責(zé)任、損失數(shù)量金額的確定標(biāo)準(zhǔn)、確定方式熟悉;而支公司相應(yīng)部門的業(yè)務(wù)外勤人員，要對(duì)該類業(yè)務(wù)從宣傳和解釋、簽署合同的內(nèi)容和手續(xù)，到發(fā)生保險(xiǎn)事故的現(xiàn)場查勘定損、索賠資料審核、出具理賠報(bào)告等業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)的事項(xiàng)都要掌握。這樣，每一類業(yè)務(wù)，不論是管理人員還是業(yè)務(wù)人員，都要對(duì)該類業(yè)務(wù)有全面的掌握，能夠向客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。

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這種模式在其運(yùn)行過程中，沒有對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展造成明顯的不利影響。但這種模式主要適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不高，風(fēng)險(xiǎn)類型不很復(fù)雜，個(gè)體分散的客戶群不太多，保險(xiǎn)市場競爭主體和競爭程度有限的情況。因?yàn)樵谶@種情況下，保險(xiǎn)資源的獲取相對(duì)容易，因競爭而造成的人員和相應(yīng)業(yè)務(wù)的流失還較少;業(yè)務(wù)外勤人員負(fù)責(zé)的客戶以單位或團(tuán)體客戶為主，并且為客戶提供的保險(xiǎn)服務(wù)產(chǎn)品較單一，使得業(yè)務(wù)人員有精力和能力做好客戶的售前售中售后服務(wù)，同時(shí)還能不斷拓展業(yè)務(wù)。在這一階段，人保財(cái)險(xiǎn)公司儲(chǔ)備了大量的專業(yè)人才和豐富的客戶資源，保持著很強(qiáng)的市場競爭力。

2.1.1.2分險(xiǎn)經(jīng)營混險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)模式階段(2000年2月至2003年10月)

2001年底，我國加入WTO，保險(xiǎn)市場逐步開放，保險(xiǎn)市場主體開始迅速增加，各家公司逐漸感受到客戶資源、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)獲取的壓力。另外，隨著我國汽車行業(yè)迅速發(fā)展，機(jī)動(dòng)車的數(shù)量不斷增加，車險(xiǎn)業(yè)務(wù)成為比重最大的業(yè)務(wù)。自2001年以來，車險(xiǎn)業(yè)務(wù)比例一直保持在60%以上。

在這種競爭激烈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化的市場條件下，原有的分險(xiǎn)種經(jīng)營模式顯然己經(jīng)不能快速占領(lǐng)市場。因?yàn)殇N售職能的條塊分割無法對(duì)市場作出及時(shí)反應(yīng)，從而致使業(yè)務(wù)流失。在這種情況下，人保財(cái)險(xiǎn)公司中承擔(dān)展業(yè)職能的各支公司主動(dòng)地對(duì)業(yè)務(wù)部門的職能進(jìn)行調(diào)整，打破分險(xiǎn)種展業(yè)的界限，’支公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門都可以做上級(jí)公司授權(quán)范圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)，運(yùn)工險(xiǎn)部門不再僅做車險(xiǎn)業(yè)務(wù)，財(cái)險(xiǎn)部門也需要做車險(xiǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展的著力點(diǎn)是爭取客戶資源。

這種模式是順應(yīng)市場環(huán)境變化的調(diào)整，符合發(fā)展的需要。它不是自上而下來自于總公司戰(zhàn)略調(diào)整而作出的應(yīng)變，而是由基層公司面對(duì)市場主動(dòng)地、自然地做出的調(diào)整。這種模式使得業(yè)務(wù)人員關(guān)注的客戶群體和業(yè)務(wù)范圍更加廣泛。原來同一個(gè)客戶的不同類型的業(yè)務(wù)，可能是兩個(gè)業(yè)務(wù)部門的人員分別在做，甚至是兩家人保支公司在做。現(xiàn)在，每個(gè)業(yè)務(wù)人員都在爭取將一個(gè)客戶的所有財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)都爭取下來，不論是企業(yè)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、工程險(xiǎn)、貨運(yùn)險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)還是車險(xiǎn)，只要客戶有相應(yīng)保障需求就爭取展業(yè)。

這種模式對(duì)業(yè)務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平有較高要求。以前做非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的外勤人員現(xiàn)在要盡快熟悉車險(xiǎn)業(yè)務(wù)和車險(xiǎn)市場情況;以前做車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的人員又需要熟悉非車險(xiǎn)。相對(duì)而言，車險(xiǎn)業(yè)務(wù)較單一，專業(yè)技術(shù)性比非車險(xiǎn)弱，市場業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)人員可以邊學(xué)邊做，掌握起來比較快。但非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)知識(shí)較多較復(fù)雜，涉及的險(xiǎn)類、險(xiǎn)種很多;即使是原來做非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的人員，隨著市場需求的變化，險(xiǎn)種層出不窮，不同類型的保險(xiǎn)項(xiàng)目對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析的要求越來越技術(shù)化、精細(xì)化，業(yè)務(wù)操作的流程化和規(guī)范化程度越來越高，也需要繼續(xù)學(xué)習(xí)和掌握新業(yè)務(wù)和新市場。這對(duì)業(yè)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)和學(xué)習(xí)能力的要求比以前更高了。同時(shí)，由于非車險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的差異性大，雖然單筆業(yè)務(wù)收入較高，但項(xiàng)目數(shù)量很少，可取得的渠道有

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限，因此，非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)對(duì)大多數(shù)業(yè)務(wù)人員來說是較難掌握的。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)能夠使公司維持并擴(kuò)大競爭日益激烈的市場業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)人員沒有增加的情況下，由于展業(yè)界限的打破等同于擴(kuò)大了展業(yè)隊(duì)伍，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)來源。在市場競爭主體不斷增加的情況下，能夠維持原有的市場地位，保證業(yè)務(wù)的較快增長。然而，隨著發(fā)展的不斷深入，這種模式的問題逐漸凸現(xiàn)出來，其中核心問題就是非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)日漸萎縮。車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張并沒有帶來經(jīng)營效益的提高，相反，隨著車險(xiǎn)業(yè)務(wù)競爭的日趨激烈，不規(guī)范因素也越來越多，車險(xiǎn)業(yè)務(wù)出現(xiàn)全行業(yè)虧損的局面。保險(xiǎn)公司的效益來源于非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)。但由于非車險(xiǎn)險(xiǎn)種掌握較難，前期投入多，業(yè)務(wù)量有限，因此，公司傾向于做車險(xiǎn)業(yè)務(wù)。這樣，效益好的業(yè)務(wù)日益萎縮，影響了公司的整體形象和實(shí)力。造成這一問題的原因在于缺乏保障這種業(yè)務(wù)組織模式有效運(yùn)行的配套措施，包括針對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取差異化的激勵(lì)政策以及連續(xù)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。面臨激烈的市場競爭，欠缺系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計(jì)劃，單純依靠員工通過實(shí)踐來摸索掌握業(yè)務(wù)知識(shí)，加之沒有相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，業(yè)務(wù)人員普遍傾向于選擇容易掌握的業(yè)務(wù)去開展，而難度較大的非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)很少有人掌握，導(dǎo)致公司由于缺乏合適的人力資源而對(duì)市場的變化反應(yīng)遲緩。

2.1.1.3“三個(gè)中心”組織結(jié)構(gòu)模式階段(2003年11月至2006年2月)

加入WTO以后，面對(duì)三年后國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的全面對(duì)外開放，國務(wù)院批準(zhǔn)了人保公司首先進(jìn)行股份制改制，成立集團(tuán)控股公司，下設(shè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)子公司及其他子公司。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)子公司于2003年7月19日正式掛牌成立，并于2003年11月6日在香港上市。為了成功完成海外上市，人保財(cái)險(xiǎn)公司于2002年下半年開始做改制準(zhǔn)備，調(diào)整業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。總公司聘請(qǐng)麥肯錫公司做機(jī)構(gòu)重組方案，旨在實(shí)行流程管理，上收管理權(quán)限，總、分公司采用扁平化管理模式，即實(shí)施“三個(gè)中心”的混險(xiǎn)管理混險(xiǎn)展業(yè)獨(dú)立理賠模式。

“三個(gè)中心”是指承保中心、理賠中心和財(cái)務(wù)中心。從總公司、省分公司、地市級(jí)分公司三級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)口成立這三個(gè)中心，同時(shí)取消原有的等按險(xiǎn)種劃分的部門，增加了營銷管理部和業(yè)務(wù)管理部;支公司成為純粹的展業(yè)機(jī)構(gòu)。這個(gè)階段人保財(cái)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)如圖4.2所示60。

59本部分僅討論前臺(tái)業(yè)務(wù)部門和中臺(tái)管理部門的組織結(jié)構(gòu)，因此不涉及后臺(tái)財(cái)務(wù)中心。60蔡文瑜.中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007年5月

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這種模式是自上而下、從管理層面到業(yè)務(wù)層面進(jìn)行的根本性調(diào)整。承保中心的主要職責(zé)和崗位就是核保，支公司展業(yè)取得的所有業(yè)務(wù)由支公司簽單人員輸入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)后，都要在業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中提交上級(jí)核保人員審核，審核通過了才能簽出保單。地市級(jí)分公司的承保部門在自身業(yè)務(wù)權(quán)限內(nèi)分為兩級(jí)核保，超過一級(jí)核保權(quán)限的由一級(jí)核保員提交二級(jí)核保;超過二級(jí)核保的，則上報(bào)省公司承保部;超過省公司權(quán)限的，再上報(bào)總公司承保部。以前，只要在地市級(jí)分公司權(quán)限范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，承保權(quán)就在支公司;若承保條件是非標(biāo)準(zhǔn)的，再向分公司業(yè)務(wù)管理部門上報(bào)。這樣，絕大部分常規(guī)業(yè)務(wù)可以很快出單，從而減少客戶等待的時(shí)間，提高經(jīng)營效率。而“三個(gè)中心”實(shí)施以后，所有承保業(yè)務(wù)都必須通過核保，導(dǎo)致出單時(shí)間長，嚴(yán)重影響客戶對(duì)公司服務(wù)的滿意度，進(jìn)而降低公司的信譽(yù)度。這在日益激烈的競爭環(huán)境下，無疑會(huì)造成業(yè)務(wù)流失;同時(shí)，由于內(nèi)部流程效率低造成的業(yè)務(wù)流失，致使與業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行掛鉤的業(yè)務(wù)人員對(duì)公司失去信心，而流動(dòng)到其他新成立的公司。這種情況在“三個(gè)中心”實(shí)施的第一年里反映得尤其突出。

理賠模式的調(diào)整帶來的問題更多。以前，直接的理賠工作都是由支公司業(yè)務(wù)

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部門人員完成。一般情況下，業(yè)務(wù)人員要參加整個(gè)理賠工作。因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員更熟悉客戶，也了解其保險(xiǎn)的情況，展業(yè)承保和出險(xiǎn)后查勘理賠都面對(duì)客戶，增加客戶的親切感和信任度;也能使客戶不用再對(duì)其保險(xiǎn)及相關(guān)的基本情況做過多的講解，減少客戶索賠中的一些事務(wù);同時(shí)業(yè)務(wù)人員也能通過理賠工作加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，全面掌握客戶的意見和信息，深化客戶對(duì)保險(xiǎn)的理解和對(duì)業(yè)務(wù)員所代表的公司的信任度，使業(yè)務(wù)更加穩(wěn)定。理賠中心成立后，支公司不再具有理賠權(quán)，理賠中心擁有三大職能，即查勘定損、理算、核賠。分公司所管轄的縣支公司的定損人員和理算人員由理賠中心派駐在各縣支公司，也下放了一定的核賠權(quán)，以避免因地理距離給理賠工作帶來的不經(jīng)濟(jì)、低效率。縣支公司的查勘定損員和理算員就是原該支公司的人員，從業(yè)務(wù)和人員合作上都較容易與縣支公司達(dá)到協(xié)調(diào)。然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的業(yè)務(wù)一旦出險(xiǎn)，由理賠中心的接報(bào)案中心統(tǒng)一安排離出險(xiǎn)地最近的定損組查勘處理。理賠中心在城區(qū)劃分若干的管轄片區(qū)，每個(gè)管轄片區(qū)設(shè)立一個(gè)定損組;另外還設(shè)置了一個(gè)流動(dòng)組，專門負(fù)責(zé)異地查勘工作。除非被保險(xiǎn)人通知承保公司的業(yè)務(wù)員，否則，從客戶出現(xiàn)到客戶領(lǐng)取賠款的理賠全過程，業(yè)務(wù)人員都可能完全不知情。

這樣的業(yè)務(wù)流程遭到越來越多的客戶和業(yè)務(wù)員的抱怨，沖擊著人保公司的市場份額。因?yàn)檫@些中心城市的城區(qū)支公司業(yè)務(wù)往往占其所屬分公司業(yè)務(wù)規(guī)模的30%一50%左右，而且中心城市也是其所屬行政區(qū)域內(nèi)市場競爭最激烈的地方。這些地區(qū)客戶可選擇的保險(xiǎn)公司較多，產(chǎn)品同質(zhì)性比較強(qiáng)，服務(wù)質(zhì)量差，流失的客戶資源量就比較大。理賠環(huán)節(jié)從支公司運(yùn)作中完全獨(dú)立出來，而且與支公司缺乏橫向聯(lián)系，嚴(yán)重影響城區(qū)支公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。另外，由于各支公司和業(yè)務(wù)外勤人員的績效要與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤，增加了基層業(yè)務(wù)公司的壓力，導(dǎo)致基層公司業(yè)務(wù)人員凝聚力下降，流動(dòng)性增加。

從“三個(gè)中心”實(shí)施開始，各地公司、各種崗位的員工對(duì)新的業(yè)務(wù)流程都感到越來越難于適應(yīng)。盡管，麥肯錫公司為人保財(cái)險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)“三個(gè)中心”這種組織模式，是在充分分析了現(xiàn)有人保公司當(dāng)前及今后的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)性質(zhì)基礎(chǔ)上，充分利用公司現(xiàn)有的現(xiàn)代信息技術(shù)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，從提高效率出發(fā)設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)組織模式。

眾所周知，隨著汽車行業(yè)的發(fā)展以及汽車消費(fèi)的增加，車險(xiǎn)業(yè)務(wù)己成為整個(gè)財(cái)險(xiǎn)市場的主力軍，從2000年至今，我國財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場上車險(xiǎn)占比一直在60%以上。由于車險(xiǎn)業(yè)務(wù)本身具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，被監(jiān)管和被要求行業(yè)自律的程度最高，而且全國各家財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司(除天平保險(xiǎn)公司外)的車險(xiǎn)條款統(tǒng)一。條款的統(tǒng)一就意味著承保、理賠的處理原則、條件在整個(gè)行業(yè)內(nèi)的操作處理方式都比較統(tǒng)一;同時(shí)，無論是承保還是理賠，車險(xiǎn)的業(yè)務(wù)處理數(shù)量也是財(cái)險(xiǎn)公司各類業(yè)務(wù)中最大的。因此，采用流程管理是旨在提高業(yè)務(wù)處理效率的最有效的方式;同時(shí)也使各級(jí)業(yè)務(wù)管理部門能有效監(jiān)控業(yè)務(wù)質(zhì)量，提高業(yè)務(wù)的盈利水平。

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其他類型的業(yè)務(wù)，如家財(cái)險(xiǎn)、企財(cái)險(xiǎn)、貨運(yùn)險(xiǎn)、各種責(zé)任險(xiǎn)和人身意外險(xiǎn)，也需要進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理，以控制風(fēng)險(xiǎn)。因此，面對(duì)越來越大的業(yè)務(wù)規(guī)模、越來越多的產(chǎn)品、越來越高的服務(wù)效率、越來越激烈的市場競爭、越來越嚴(yán)格的市場規(guī)范、越來越明確的盈利要求，對(duì)于人保財(cái)險(xiǎn)公司這樣一個(gè)在全國財(cái)險(xiǎn)市場上占有50%以上份額的大公司，采取按流程扁平化管理，質(zhì)量控制權(quán)上收的模式是必然的。這也是發(fā)達(dá)國家類似情況經(jīng)驗(yàn)的積累。

發(fā)達(dá)國家的保險(xiǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)表明，這種按流程管理的組織結(jié)構(gòu)模式有效運(yùn)行的條件是在相應(yīng)審核崗位的員工都應(yīng)對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)知識(shí)掌握較全面，對(duì)相應(yīng)市場情況和具體業(yè)務(wù)情況有一定的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)。簡言之，即是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)且職業(yè)操守好的人。而人保財(cái)險(xiǎn)公司實(shí)行的“三個(gè)中心”模式，之所以對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展造成了很多障礙，其中重要的原因就在于現(xiàn)有的人力資源配備不符合上述條件。這可能是麥肯錫公司對(duì)中國的用人制度及中國人的思維方式?jīng)]有深入的了解，忽略中西方國家的差異的緣故。實(shí)踐表明，我國保險(xiǎn)公司如果忽視了對(duì)崗位人員的明確要求和對(duì)人員相應(yīng)配套的約束制度，再先進(jìn)的組織模式都無法有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

從“三個(gè)中心”的具體運(yùn)行情況來看，進(jìn)入承保中心、理賠中心的人員，主要是由支公司推薦和自愿報(bào)名，通過考試并雙向選擇定的。支公司從自身發(fā)展的角度出發(fā)，為了應(yīng)對(duì)日益增加的業(yè)務(wù)壓力，不會(huì)主動(dòng)將有業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的人員推薦到“三個(gè)中心”。如前所述，人保財(cái)險(xiǎn)公司缺乏對(duì)員工的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，現(xiàn)有人員在業(yè)務(wù)掌握上普遍存在缺陷，或缺乏系統(tǒng)的保險(xiǎn)知識(shí)，或缺乏對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品的深度熟悉，或缺乏業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這三者中能同時(shí)具備兩方面的人都已經(jīng)是現(xiàn)有部門的業(yè)務(wù)骨干，同時(shí)具備三方面的人才就更加稀少。

現(xiàn)有的核保核賠崗位的人員普遍缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)。然而，具有實(shí)踐經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)和掌握一定的業(yè)務(wù)知識(shí)是做好核保核賠工作的關(guān)鍵。如果是承保方面的業(yè)務(wù)，具備實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員處理可以既達(dá)到公司風(fēng)險(xiǎn)管控的要求，又可以獲得業(yè)務(wù)，擴(kuò)大客戶資源，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展;如果是理賠方面的業(yè)務(wù)，具備實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員處理也既能保證賠償處理的真實(shí)合理性，又能提高對(duì)客戶的理賠效率和客戶滿意度，進(jìn)而增強(qiáng)了公司的信譽(yù)度，也會(huì)相應(yīng)地穩(wěn)定和擴(kuò)大業(yè)務(wù)資源，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。反之，則必然會(huì)阻礙公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

在這次機(jī)構(gòu)調(diào)整中，業(yè)務(wù)組織模式除了實(shí)施“三個(gè)中心”外，還在總、分公司新設(shè)立了營銷管理部和業(yè)務(wù)管理部。營銷管理部的職責(zé)是負(fù)責(zé)市場發(fā)展方面的問題，指導(dǎo)和管理下屬公司的業(yè)務(wù)拓展工作，具體有重大項(xiàng)目集中統(tǒng)管，產(chǎn)品營銷管理，中介管理和個(gè)人代理營銷管理四大方面。該部門在協(xié)調(diào)促進(jìn)公司發(fā)展過程中應(yīng)起著重要作用。麥肯錫公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計(jì)思路是營銷管理部負(fù)責(zé)市場發(fā)展，發(fā)展的業(yè)務(wù)質(zhì)量由承保中心把關(guān)，承保業(yè)務(wù)的理賠服務(wù)由理賠中心執(zhí)行，整個(gè)業(yè)務(wù)中涉及的監(jiān)管政策、法律法規(guī)問題由業(yè)務(wù)管理部負(fù)責(zé)。但在具體的職能劃分上，營銷管理部的協(xié)調(diào)發(fā)展職能卻沒有被明確下來，其協(xié)調(diào)作用也

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得不到發(fā)揮，使公司在大項(xiàng)目拓展上處于瓶頸狀態(tài)，阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，也削弱了公司的品牌實(shí)力。

具體而言，大項(xiàng)目的承保要涉及到三方面的內(nèi)部業(yè)務(wù)審核:項(xiàng)目參與立項(xiàng)審核，風(fēng)險(xiǎn)分析及承保條件審核，再保險(xiǎn)方案審核及其安排。在總、省公司，這三方面審核分屬三個(gè)業(yè)務(wù)部門，即營銷管理部，承保中心，再保險(xiǎn)部。但對(duì)下級(jí)業(yè)務(wù)上報(bào)公司而言，還應(yīng)該明確一個(gè)起牽頭和協(xié)調(diào)的部門，否則就得多頭上報(bào)，加大下級(jí)公司的重復(fù)工作量。最適合承擔(dān)這一職能的應(yīng)該是營銷管理部。

因?yàn)榇箜?xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)異質(zhì)性強(qiáng)，很難有程序化的、標(biāo)準(zhǔn)的保險(xiǎn)方案，往往需要結(jié)合當(dāng)時(shí)市場情況綜合制定方案。而承保中心只屬于純風(fēng)險(xiǎn)分析控制的技術(shù)部門，再保險(xiǎn)部僅涉及分保業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場情況，而營銷管理部既需要對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)范和專業(yè)技術(shù)有一定了解，又對(duì)外部客戶市場和行業(yè)競爭有一定了解，更能從市場持續(xù)發(fā)展的角度提供信息，提出有競爭力的方案。但實(shí)際工作中，從總公司開始就沒有對(duì)營銷管理部的協(xié)調(diào)職能予以明確定位，在這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，從上至下注重“三個(gè)中心”建設(shè)和實(shí)施，所有業(yè)務(wù)都得圍繞相應(yīng)的“中心”運(yùn)作。因此營銷管理部根本沒能發(fā)揮出其協(xié)調(diào)作用。下級(jí)公司對(duì)一個(gè)項(xiàng)目要同時(shí)上報(bào)三份資料分別給這三個(gè)部門，分別落實(shí)這三方面的審批結(jié)果。同時(shí)，能否承保關(guān)鍵是承保部，但承保部從職能劃分上只關(guān)心風(fēng)險(xiǎn)控制，不關(guān)心市場發(fā)展和該業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐牡匚唬约皩?duì)今后當(dāng)?shù)厝吮９緲I(yè)務(wù)發(fā)展的影響。因此，在2004一2005年期間的大項(xiàng)目競爭中，人保財(cái)險(xiǎn)公司在一些地區(qū)頻頻失手。

這一階段的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中，承保中心、理賠中心、營銷管理部、業(yè)務(wù)管理部都是平級(jí)的業(yè)務(wù)部門，如果職能劃分不清楚，協(xié)調(diào)定位不明確，很容易形成各部門各自為政，不利于公司內(nèi)部信息互通，資源經(jīng)驗(yàn)共享，阻礙公司的發(fā)展;對(duì)基層發(fā)展業(yè)務(wù)的公司，同一項(xiàng)業(yè)務(wù)又容易存在多頭管理，而真正需要解決的問題往往都需要幾個(gè)部門協(xié)調(diào)考慮才能得以解決，這樣就給基層公司造成管的部門越多問題越得不到解決的局面。正因?yàn)榇嬖谏鲜鰡栴}，人保財(cái)險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)在這一階段發(fā)展地非常吃力。雖然在保費(fèi)收入上仍然是正增長的結(jié)果，但與相應(yīng)行業(yè)平均增長水平相比相差甚遠(yuǎn)。“三個(gè)中心”模式并沒有起到提升人保財(cái)險(xiǎn)公司競爭力和促進(jìn)公司業(yè)務(wù)大力發(fā)展的作用。相反，由于配套的協(xié)調(diào)功能欠缺和人員業(yè)務(wù)技能的不匹配，該模式的運(yùn)行反而削弱了人保財(cái)險(xiǎn)公司的品牌形象，阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。由此可見，即使優(yōu)化的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式，如果與公司的發(fā)展水平和能力結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)，同樣是阻礙公司發(fā)展的。

2.1.1.4再次改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式(2006年3月至今)

經(jīng)過兩年對(duì)全國各省“三個(gè)中心”的驗(yàn)收和考核，人保財(cái)險(xiǎn)公司開始意識(shí)到在當(dāng)前市場發(fā)展和公司現(xiàn)有人力資源狀況下，“三個(gè)中心”模式并不能促進(jìn)業(yè)務(wù)

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發(fā)展。因此，2006年3月，公司的對(duì)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)再次進(jìn)行改革。總、省公司取消承保中心和營銷管理部、業(yè)務(wù)管理部，分產(chǎn)品線設(shè)立部門。各產(chǎn)品線部門負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)類別產(chǎn)品的推廣、承保政策和管理。根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分別設(shè)置了車險(xiǎn)部、非車險(xiǎn)部、責(zé)任信用險(xiǎn)部、船舶貨運(yùn)險(xiǎn)部、意外健康險(xiǎn)部等。對(duì)業(yè)務(wù)拓展渠道的開發(fā)和管理，設(shè)置了營銷渠道部。介于理賠流程中操作環(huán)節(jié)較多，操作工作量較大，在總、省公司保留了理賠管理部，而在地市州分公司除了保留理賠管理部外，還保留了理賠中心。改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)如圖4.3所示61。

61蔡文瑜.中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007年5月

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這一組織結(jié)構(gòu)模式主要是在市場發(fā)展和承保方面進(jìn)行了調(diào)整，在各地市級(jí)分公司仍然保留了承保中心，其職能定位更加明確，即在各產(chǎn)品線的政策和決策指導(dǎo)下進(jìn)行承保質(zhì)量管理。這樣，給業(yè)務(wù)拓展提供了更大的空間。同時(shí)，這一模式改變以往所有管理部門人員的收入與相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r無關(guān)聯(lián)的情況，從總公司開始層層產(chǎn)品線部門分解績效指標(biāo)，層層產(chǎn)品線人員收入掛鉤。這一調(diào)整是從組織機(jī)構(gòu)及人力資源激勵(lì)兩方面來適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。公司內(nèi)部各級(jí)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持度和審批效率大大提高。

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但這一模式在理賠機(jī)構(gòu)和人員上基本沒有變化，只是將原來的理賠中心在地市級(jí)分公司一分為二，增設(shè)理賠管理部，負(fù)責(zé)政策、法律方面的管理和指導(dǎo)，理賠中心與之并行，負(fù)責(zé)定損、理算、核賠等操作環(huán)節(jié)的工作。原來由于理賠工作與直接維護(hù)和發(fā)展客戶的支公司在人員、信息、監(jiān)督等方面的脫節(jié)，而造成對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的阻礙仍然存在。

2.1.1.5人保財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)

第一階段的分險(xiǎn)經(jīng)營分險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)模式屬于按產(chǎn)品劃分部門進(jìn)行管理，但不是獨(dú)立核算，還沒形成事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。這與當(dāng)時(shí)保險(xiǎn)公司數(shù)量少，市場競爭有限;公司有充足的人力資源從事較為專項(xiàng)的業(yè)務(wù)工作;分散型業(yè)務(wù)占比相對(duì)較小，人員有精力從事全流程的工作這些內(nèi)、外部情況相適應(yīng)。因而也就較能促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第二階段的分險(xiǎn)管理混險(xiǎn)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)模式仍是按產(chǎn)品劃分部門進(jìn)行管理，只是為了適應(yīng)快速增加的市場主體，為了公司在這種情況下能達(dá)到不低于GDP增速的發(fā)展、保持占主體地位的市場份額的目標(biāo)，而做出的一種有益的調(diào)整。因此，這種結(jié)構(gòu)也是與主、客觀條件相適應(yīng)的。

第三階段的“三個(gè)中心”模式是一種按照業(yè)務(wù)流程劃分部門組織結(jié)構(gòu)的模式。這種模式的有效運(yùn)作需要有效的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制。而人保財(cái)險(xiǎn)公司的“三個(gè)中心”模式恰恰缺乏橫向協(xié)調(diào)能力。營銷管理部主要是面對(duì)市場搭建分銷渠道，業(yè)務(wù)管理部主要是根據(jù)外部監(jiān)管規(guī)則，加強(qiáng)業(yè)務(wù)的合規(guī)性管理。兩個(gè)部門都不適合承擔(dān)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)審批的職責(zé)，而承保、理賠中心只是操作部門，也無法做到自我協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)機(jī)制最適合通過熟悉各產(chǎn)品技能的部門來實(shí)施，即產(chǎn)品線部門。

從人保財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷可以看出，只有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與相應(yīng)的市場發(fā)展階段相適應(yīng)，只有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中的人力資源配備與其組織職能相匹配的情況下，該組織結(jié)構(gòu)模式才能真正促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的整體良性發(fā)展。人保財(cái)險(xiǎn)公司2000年至2003年的分險(xiǎn)管理混險(xiǎn)經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)模式，順應(yīng)了當(dāng)時(shí)市場發(fā)展的需要，因此也有效地促進(jìn)了這一階段的業(yè)務(wù)發(fā)展。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)模式中的某些方面與公司的內(nèi)外部環(huán)境缺乏適應(yīng)性時(shí)，必定將給業(yè)務(wù)發(fā)展造成障礙。

2.1.2平安財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)改革

在2005年，平安財(cái)險(xiǎn)公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)做了較大的調(diào)整。調(diào)整前平安公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)是分產(chǎn)品線管理的，按照三大類險(xiǎn)種劃分管理部門，即車險(xiǎn)部、意外健康險(xiǎn)部和財(cái)險(xiǎn)部。另外與人保財(cái)險(xiǎn)公司類似，設(shè)有客戶服務(wù)部、市場部、渠道管理部和公司業(yè)務(wù)部。核保核賠職能分別由各產(chǎn)品線管理部門承擔(dān)。各省分公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況，與總公司對(duì)應(yīng)設(shè)置上述業(yè)務(wù)管理部門。如圖4.4所示62 24

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這種組織結(jié)構(gòu)模式，從發(fā)展業(yè)務(wù)的角度，與同業(yè)公司相比具有靈活性強(qiáng)、反應(yīng)快的優(yōu)勢(shì)。在大項(xiàng)目承保方面，各分公司產(chǎn)品線部門直接介入到基層展業(yè)公司，可以一邊直接與客戶接觸，一邊隨時(shí)向總公司匯報(bào)詳細(xì)情況，并與之協(xié)商承保方案。這樣可以在較短時(shí)間內(nèi)拿出與市場和客戶更為貼近的方案。從2003年到2005年的業(yè)務(wù)發(fā)展情況看，平安財(cái)險(xiǎn)公司在規(guī)模上穩(wěn)居行業(yè)第三位;其發(fā)展速度日趨快速。2003年該公司的保費(fèi)增速僅為0.74%，但2004一2008年在有更多新公司開業(yè)搶占市場，人保財(cái)險(xiǎn)公司增速不斷減緩時(shí)，平安公司始終以高于人保和行業(yè)平均增速的水平增長如表4.2所示63 62蔡文瑜.中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:口滅士學(xué)位論文].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007年5月

雖然平安財(cái)險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置并沒有給業(yè)務(wù)發(fā)展造成過大的不利影響，但也面臨著業(yè)務(wù)規(guī)模較快增長，業(yè)務(wù)處理量不斷增大的局面，公司深感這種以產(chǎn)品線為中心的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式將越來越不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要。因此，2005年平安財(cái)險(xiǎn)公司進(jìn)行了以客戶為導(dǎo)向的營銷體制改革。總、分公司的所有部門組合成“四個(gè)中心”，即團(tuán)體客戶中心、個(gè)人客戶中心、客戶服務(wù)中心和資源支持中心。前三個(gè)中心為業(yè)務(wù)管理部門，資源支持中心是將財(cái)務(wù)、人力資源、監(jiān)審、后勤行政等非業(yè)務(wù)部門整合起來，如圖4.5所示64。另外，總公司在上海郊區(qū)還設(shè)置了一個(gè)后援中心，獨(dú)立集中進(jìn)行所有賠案的定損報(bào)價(jià)、理算核賠處理和賠款網(wǎng)上銀行支付。各省分公司的理賠部只負(fù)責(zé)查勘、權(quán)限范圍內(nèi)的定損、核賠案 25

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資料的上傳工作和相關(guān)人員管理，和超出標(biāo)準(zhǔn)理賠要求的賠案匯報(bào)協(xié)商工作。

63數(shù)據(jù)根據(jù)《中國保險(xiǎn)年鑒》(2004一2009年)整理。

64蔡文瑜.中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007年5月

這一模式按客戶群劃分部門，能夠?yàn)榭蛻籼峁└嗅槍?duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)方案;對(duì)于客戶的個(gè)性化需求，只需一個(gè)部門綜合協(xié)調(diào)考慮，就能得到解決方案。

這樣可以提高服務(wù)的效率，維護(hù)好公司客戶群。在理賠方面，由于理賠內(nèi)部處理的各環(huán)節(jié)均集中在上海后援中心，全國執(zhí)行相對(duì)統(tǒng)一的定損報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這與各地材料、人工時(shí)費(fèi)差異有矛盾，案件資料傳遞方式和流程耗時(shí)較多，網(wǎng)銀支付不夠明細(xì)引起的麻煩和低效率等等情況不斷出現(xiàn);后援中心大量新招聘人員沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)熟練程度有限，在各操作環(huán)節(jié)也出現(xiàn)了一些低效率問題，影響到客戶滿意度。

但是，平安財(cái)險(xiǎn)公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革時(shí)，制定了配套的協(xié)調(diào)措施和培訓(xùn)制度，使得這些問題能夠在短時(shí)間內(nèi)迎刃而解。后援中心在其網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上專門設(shè)置了協(xié)調(diào)窗口，專人隨時(shí)負(fù)責(zé)收集和解決各分公司反映的問題，并及時(shí)總結(jié)修正標(biāo)準(zhǔn)和流程細(xì)節(jié)。通過建立強(qiáng)化培訓(xùn)制度，采用短周期螺旋循環(huán)培訓(xùn)方式，人員的專業(yè)知識(shí)和崗位技能不斷提高。從后援中心的實(shí)際運(yùn)行效果來看，平安財(cái)險(xiǎn)公司的理賠效率大大提高，減輕了各分公司的業(yè)務(wù)處理壓力。

與人保財(cái)險(xiǎn)公司相比，平安財(cái)險(xiǎn)公司2005年改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式的最大特點(diǎn)是不論承保還是理賠，都設(shè)有橫向協(xié)調(diào)機(jī)制。另外，平安財(cái)險(xiǎn)公司的模式中專門設(shè)計(jì)了配套保障措施，比如后援中心的強(qiáng)化培訓(xùn)制度，對(duì)模式的良性運(yùn)行起到了較好的保障作用。這也正是人保財(cái)險(xiǎn)公司所欠缺的方面。

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第二節(jié) 我國保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題

我國保險(xiǎn)公司主要采取總分公司制，追求‘。小而全”的組織體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，同時(shí)采用職能型組織形式，形成了“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu);縱向按行政區(qū)域設(shè)置結(jié)構(gòu)，橫向按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)類型設(shè)置部門，體現(xiàn)出集中控制的特點(diǎn)。目前多家保險(xiǎn)公司已經(jīng)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革的嘗試，雖然取得了加強(qiáng)扁平化管理力度等一定成效，但也應(yīng)該看到，各家保險(xiǎn)公司對(duì)于最終摒棄這種“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)后將采取哪種組織結(jié)構(gòu)，并沒有形成明確的目標(biāo)，也沒有采取實(shí)質(zhì)性的組織結(jié)構(gòu)變革。原有的組織結(jié)構(gòu)模式在實(shí)踐中存在諸多問題。

2.2.1保險(xiǎn)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在的問題

我國保險(xiǎn)公司因其規(guī)模、戰(zhàn)略和所處的發(fā)展階段不同，選擇了不同的組織結(jié)構(gòu)模式，目前我國保險(xiǎn)公司主要的組織結(jié)構(gòu)模式有三種，即直線職能制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，這三種結(jié)構(gòu)都有自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，適合于不同類型的公司，但總的來說，我國保險(xiǎn)公司的這三種結(jié)構(gòu)都存在一些共性的問題，例如非經(jīng)營部門過多、組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)客戶多樣化需求、缺乏彈性和適應(yīng)性、資源配置不合理、信息傳遞緩慢等。

一、組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)客戶多樣化和個(gè)性化的需求

目前我國財(cái)險(xiǎn)公司多按照業(yè)務(wù)類型設(shè)置部門，壽險(xiǎn)公司按照業(yè)務(wù)類型和渠道設(shè)置部門。這種部門設(shè)置的方式方法割裂了客戶與保險(xiǎn)公司的必然聯(lián)系，給客戶提供的服務(wù)被人為地分割成為一系列相對(duì)獨(dú)立和松散的環(huán)節(jié)，沒有充分體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念，客戶的需求無法及時(shí)有效地傳遞到保險(xiǎn)公司各部門，無法滿足客戶對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品的多樣化需求，單個(gè)客戶對(duì)不同險(xiǎn)種的需求，往往需要不同部門來解決，導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量具有波動(dòng)性，影響客戶滿意度和客戶忠誠度，不能有效整合多種分銷渠道，沒有建立起以客戶為中心的分銷模式，產(chǎn)品和服務(wù)缺乏特色，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷能力不足。

二、組織結(jié)構(gòu)中非經(jīng)營部門過多，效率低下

由于內(nèi)部組織部門中非經(jīng)營性部門過多且職能交叉，導(dǎo)致保險(xiǎn)公司的管理成本增加，人力資源浪費(fèi)，降低保險(xiǎn)公司的經(jīng)濟(jì)效益。不僅如此，這些非經(jīng)營性部門還有可能干擾業(yè)務(wù)部門的正常經(jīng)營活動(dòng)，和其它部門爭奪有限的經(jīng)濟(jì)資源。在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，不能把各部門分得過細(xì)，部門和機(jī)構(gòu)的設(shè)置不能過多。

由于組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置往往把一個(gè)部門承擔(dān)的事情分成若干個(gè)部門來完成，造成部門之間相互推脫責(zé)任，內(nèi)耗過多，效率低下，降低了保險(xiǎn)公司管理的協(xié)同效應(yīng)。這是造成我國保險(xiǎn)公司組織效率低下的重要原因。

三、信息傳遞不通暢

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隨著社會(huì)交通和通訊技術(shù)的發(fā)展和保險(xiǎn)行業(yè)競爭的日益激勵(lì)，保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展需要大量的信息，相應(yīng)的，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)必須既能保證快速準(zhǔn)確的收集外部信息，使保險(xiǎn)公司內(nèi)外部信息之間有效進(jìn)行交換，又要保證信息流在保險(xiǎn)公司內(nèi)快速流暢地傳遞和交換，并避免信息被人為地扭曲。

在我國當(dāng)前的保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)中，內(nèi)外的信息交換、內(nèi)部信息的傳遞都是通過各個(gè)職能部門進(jìn)行的，信息的收集、存儲(chǔ)通常呈水平狀，信息的交換與傳遞呈垂直狀，即保險(xiǎn)公司各部門、各分公司之間沒有形成較好的信息傳遞制度，這些信息只是在部門或分公司內(nèi)部傳遞，即使在總經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，這一問題也由于各部門或分公司之間惡性競爭而存在，例如，信息的傳遞渠道由各部門分別負(fù)責(zé)的情況下，財(cái)務(wù)人員管理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，技術(shù)人員管理技術(shù)信息，營銷人員了解市場信息，這種信息的分割使各個(gè)部門之間達(dá)成信息的共享，橫向傳遞信息出現(xiàn)障礙，可能會(huì)導(dǎo)致一些信息的重復(fù)收集和儲(chǔ)存，而一些重要的信息、反而可能被過濾掉。這導(dǎo)致保險(xiǎn)公司組織難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化，導(dǎo)致保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)效率低下。

四、經(jīng)營效益衡量標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，資源配置不合理

目前保險(xiǎn)公司正在努力改變過去以業(yè)務(wù)規(guī)模為基礎(chǔ)的資源配置機(jī)制，實(shí)行以效益為基礎(chǔ)的資源配置機(jī)制，但尚沒有形成有效的完全成本核算體系，各級(jí)機(jī)構(gòu)過多造成固定成本過高，導(dǎo)致大量資源被無效占用，加大保險(xiǎn)公司內(nèi)部的管理成本。而且由于業(yè)績考核是以分支機(jī)構(gòu)為單位，保險(xiǎn)公司對(duì)于各業(yè)務(wù)條線的盈利狀況尚缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制，導(dǎo)致資源配置不合理。

五、經(jīng)營主體服務(wù)能力、競爭能力不足

目前保險(xiǎn)公司真正意義上的經(jīng)營主體是三級(jí)及以下分支機(jī)構(gòu)，而這一級(jí)機(jī)構(gòu)由于受管理權(quán)限上收、人力財(cái)力配置不足等因素的影響，導(dǎo)致客戶服務(wù)能力不足，客戶服務(wù)效率低，服務(wù)質(zhì)量難以滿足客戶需求，直接影響了公司的市場競爭力。而真正擁有資源、人才優(yōu)勢(shì)以及管理權(quán)限的總公司和省級(jí)分公司，則并不直接承擔(dān)或很少承擔(dān)客戶服務(wù)職能。

2.2.2縱向組織結(jié)構(gòu)存在的問題

保險(xiǎn)公司為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模通常在總公司以外設(shè)立多層級(jí)的分支結(jié)構(gòu)來擴(kuò)大業(yè)務(wù)來源，同時(shí)總公司對(duì)各級(jí)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施垂直管控。我國保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)在地域上的設(shè)置、總公司與分支機(jī)構(gòu)間的關(guān)系以及不同層次分支機(jī)構(gòu)間的關(guān)系構(gòu)成了保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的縱向體系。我國保險(xiǎn)公司的縱向組織結(jié)構(gòu)基本繼承和沿用原國有保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)模式，選擇了總分公司制。從世界范圍來看，總分公司制確實(shí)是保險(xiǎn)公司普遍采用的一種組織模式，問題在于我國保險(xiǎn)公司的總分公司制并不是按照經(jīng)濟(jì)、集約和效率的原則構(gòu)建的，而是嚴(yán)格按行政體制、行政

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區(qū)劃和政府層次序列設(shè)置，存在許多弊端。

一、分支機(jī)構(gòu)設(shè)置不經(jīng)濟(jì)

我國保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的基本設(shè)置模式是大多數(shù)保險(xiǎn)公司的總公司設(shè)在政治文化中心北京或者經(jīng)濟(jì)金融中心上海，省級(jí)分公司設(shè)在各省、自治區(qū)、直轄市首府，計(jì)劃單列市分公司設(shè)在計(jì)劃單列市，賦予相當(dāng)于省級(jí)分公司的業(yè)務(wù)管理權(quán)限，地市級(jí)分公司分別設(shè)在各省轄市所在地，縣級(jí)設(shè)立支公司，一般位于縣級(jí)政府所在地，由省級(jí)分公司管轄，縣級(jí)支公司以下設(shè)保險(xiǎn)營銷服務(wù)部或保險(xiǎn)代理點(diǎn)等;大中城市的分公司以下，按城市規(guī)劃或經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)立支公司。這種按行政區(qū)域和政府層次序列設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的組織模式有利于總公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)集中控制，但是有悖于集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、效率最大化、實(shí)現(xiàn)有效控制的組織結(jié)構(gòu)原則。而且，分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置不是按照成本效益原則，而是按照行政區(qū)域進(jìn)行同一化劃分。這種設(shè)置不僅沒有體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念，也沒有按照地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別進(jìn)行劃分，把發(fā)達(dá)和不發(fā)達(dá)地區(qū)混為一談，導(dǎo)致保險(xiǎn)資源使用效率的低下。我國由于地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，不同地區(qū)對(duì)保險(xiǎn)服務(wù)的需求從數(shù)量到質(zhì)量都有很大的差距，目前這種組織結(jié)構(gòu)層次的設(shè)置，資源配置不合理，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)可能存在資源閑置，而經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)可能出現(xiàn)資源短缺。

二、分級(jí)授權(quán)層次過多，影響總公司的控制效力和經(jīng)營效率

我國保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)模式體現(xiàn)了在總公司授權(quán)的基礎(chǔ)上，總公司垂直管控，省級(jí)分公司及以下各級(jí)分支機(jī)構(gòu)為基本的經(jīng)營單位的經(jīng)營管理體制。縱向呈現(xiàn)很長的管理鏈條，形成“總公司一省級(jí)分公司一地市級(jí)分公司一支公司一保險(xiǎn)營銷服務(wù)部”五個(gè)管理層次，其弊端集中表現(xiàn)在三個(gè)方面: 一是管理鏈條過長造成信息的多級(jí)傳遞，容易導(dǎo)致信息失真，增加信息不對(duì)稱的可能性和程度，這樣一方面使工作效率大大降低，另一方面在激烈的市場競爭中由于決策遲緩可能喪失大量的市場機(jī)會(huì)。信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“信息不增原理”表明，信息經(jīng)過處理后，原來含有的信息量只會(huì)減少，不可能增多，處理的次數(shù)越多損失越大。假設(shè)保險(xiǎn)公司內(nèi)部有三個(gè)組織層級(jí)，每個(gè)層級(jí)不可能傳達(dá)上一級(jí)100%的信息量，假定每個(gè)層級(jí)傳達(dá)上一級(jí)90%的信息量，那么通過三個(gè)層級(jí)的傳遞，信息量會(huì)變?yōu)樵瓉淼?2.9%，信息損失27.1%，如果通過兩個(gè)層級(jí)傳遞，信息量變?yōu)樵瓉淼?1%，信息損失19%，由此可見，組織層級(jí)越少，信息損失越少，信息越接近原始信息。為了保證信息的真實(shí)性和可靠性，組織層級(jí)應(yīng)盡可能少。此外，在信息溝通過程中，隨著組織層級(jí)的增加，信息的傳遞速度會(huì)減慢。每增加一個(gè)組織層次，信息反應(yīng)的時(shí)間就會(huì)加長，使得總公司難以對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)反應(yīng)的市場需求變化做出及時(shí)的決策，下級(jí)機(jī)構(gòu)也難以及時(shí)執(zhí)行上級(jí)機(jī)構(gòu)的決定。組織層次不僅是信息的“過濾器”，而且是信息傳遞的“減速器”。隨著層次的增加，用于管理中的人力和財(cái)力就會(huì)增多，不符合組織管理的經(jīng)濟(jì)高效原則。

二是總公司按照機(jī)構(gòu)層級(jí)實(shí)行逐級(jí)授權(quán)，導(dǎo)致總公司管理效力逐級(jí)遞減，失

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誤概率明顯增加，風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任與控制能力不對(duì)稱。保險(xiǎn)公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營權(quán)限和管理權(quán)限通常采取分級(jí)授權(quán)的管理模式，實(shí)踐中對(duì)分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)管理普遍有以下問題:業(yè)績考核重規(guī)模輕質(zhì)量;責(zé)任主體不明確，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)稱，總公司與分支機(jī)構(gòu)之間、部門與部門之間分工不明確;風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)往往服從業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)決策分散等。一些保險(xiǎn)公司給分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)過大或授權(quán)不清、責(zé)任不明，造成分支機(jī)構(gòu)濫用權(quán)力，形成巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而另一些公司過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)，容易削弱基層公司業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性。近年來，許多保險(xiǎn)公司進(jìn)行管理模式改革的探索，改變同一化的分級(jí)授權(quán)管理模式，采取根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行差異化授權(quán)的管理模式，通過授權(quán)的限制來達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管控的目的。但是目前行業(yè)內(nèi)并沒有建立起針對(duì)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，各家公司的差異化授權(quán)主要從公司自身的實(shí)際和經(jīng)營目標(biāo)來操作，各家公司的授權(quán)評(píng)價(jià)體系有待完善。

三是逐級(jí)授權(quán)模式加大了總公司的監(jiān)督難度和層級(jí)間的信息交流和溝通成本，很可能造成內(nèi)部控制失靈，滋生道德風(fēng)險(xiǎn)。如分支機(jī)構(gòu)自身擁有的特定利益目標(biāo)，并與地方政府聯(lián)合，從而弱化了上級(jí)公司的經(jīng)營目標(biāo)，不利于總公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于組織結(jié)構(gòu)層次眾多，總公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管控逐級(jí)遞減。

保險(xiǎn)公司總公司和省級(jí)分公司更多的承擔(dān)管理和協(xié)調(diào)的職責(zé)，具體的經(jīng)營活動(dòng)和經(jīng)營決策是三級(jí)及以下分支機(jī)構(gòu)來完成的。在這種組織結(jié)構(gòu)模式下，隨著組織結(jié)構(gòu)層次的遞增，總公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管控力度逐漸削弱，造成分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)敞口過大。這樣不僅造成了保險(xiǎn)公司經(jīng)營粗放，經(jīng)濟(jì)效益低下，而且增加了分支機(jī)構(gòu)乃至公司整體的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、系統(tǒng)內(nèi)資源難以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置

在實(shí)踐中，三級(jí)及以下分支機(jī)構(gòu)往往是保險(xiǎn)公司直接的經(jīng)營中心，應(yīng)該享有直接獲取總公司資源的權(quán)力，而省級(jí)分公司更側(cè)重管理與協(xié)調(diào)職能;但現(xiàn)行的分級(jí)管理模式以及資源分配標(biāo)準(zhǔn)，使得地市級(jí)分公司的資源取得、使用和控制只能通過省級(jí)分公司來實(shí)現(xiàn)。這樣的組織結(jié)構(gòu)模式會(huì)產(chǎn)生兩大負(fù)面效應(yīng): 第一，經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益和風(fēng)險(xiǎn)控制能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于部分省級(jí)分公司的地市級(jí)分公司，由于組織層級(jí)低，其獲取資源的能力和使用資源的權(quán)力明顯小于省級(jí)分公司，統(tǒng)一的管理模式和同一化的授權(quán)機(jī)制嚴(yán)重影響了系統(tǒng)內(nèi)資源的合理流動(dòng)和重組;第二，組織內(nèi)部資源分配只能逐級(jí)進(jìn)行，這樣勢(shì)必形成局部優(yōu)化與整體優(yōu)化的錯(cuò)位，影響公司整體資源的配置效率和核心競爭力的提高。因?yàn)榧词故〖?jí)分公司可以對(duì)下轄的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行差異化授權(quán)和資源配置，對(duì)經(jīng)營效益高的分支機(jī)構(gòu)給予更多的權(quán)限和更多的資源，但相對(duì)于由總公司直接對(duì)地市級(jí)分公司及以下的分支機(jī)構(gòu)行進(jìn)行資源配置而言，其比較與權(quán)衡的范圍畢竟要小許多，而且還缺乏統(tǒng)一認(rèn)可的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系，不利于實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源配置效益。

四、分支機(jī)構(gòu)的定位錯(cuò)亂，經(jīng)營主體與其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不相匹配

內(nèi)容摘要

在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，總公司考核分公司的業(yè)務(wù)量和利潤，分公司考核支公司業(yè)務(wù)量和利潤，因此最終的經(jīng)營中心和利潤中心是支公司，省級(jí)分公司的組織職能越來越像管理中心，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下，將經(jīng)營壓力轉(zhuǎn)移給地市級(jí)分公司及以下的分支機(jī)構(gòu)，對(duì)基層公司的壓力加重。支公司承受了過重的業(yè)務(wù)開拓壓力，這種壓力雖然提供了足夠的激勵(lì)，但同時(shí)容易導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)隱患和失控。目前，雖然保險(xiǎn)公司的管理重心正在下移，總公司逐步加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管控，但分支機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)和管理上仍具有很強(qiáng)的自主性，“分公司主導(dǎo)”現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重，有的分公司在資源配置上的談判能力還大大高于總公司職能部門，而最終的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者仍然是總公司。

第三章 財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議

3.1.1將部門整合為前臺(tái)和后臺(tái)

根據(jù)以上分析，借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，本人認(rèn)為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司可以將部門整合為前臺(tái)體系和后臺(tái)體系，以加強(qiáng)部門間的橫向聯(lián)系，避免直線職能制組織結(jié)構(gòu)在橫向聯(lián)系上溝通和協(xié)調(diào)的不足，同時(shí)這種結(jié)構(gòu)也與矩陣式組織結(jié)構(gòu)有所差別，避免了橫向和縱向關(guān)系都較緊密導(dǎo)致職責(zé)不清和員工無所適從。建議可以將承保、理賠、客戶服務(wù)這三個(gè)部門作為前臺(tái)體系，遵循客戶導(dǎo)向型模式進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，統(tǒng)一管理，以承保、理賠、服務(wù)流程上最大限度簡化客戶手續(xù)為目標(biāo)，讓客戶能夠在每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠有專門對(duì)應(yīng)的服務(wù)部門，提高顧客的滿意度。在后臺(tái)管理上，將精算、風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略、投資等部門結(jié)合起來，統(tǒng)一協(xié)調(diào)共同管理，發(fā)揮其自身職責(zé)，并使其形成一個(gè)有機(jī)的整體。后臺(tái)部門可適度的集中化，遵循效率優(yōu)先原則，并重視各個(gè)職能間的協(xié)調(diào)與聯(lián)系，打破傳統(tǒng)的界限，重視部門設(shè)置的橫向聯(lián)系和組織協(xié)調(diào)能力，更好的為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司整體業(yè)務(wù)服務(wù)。以產(chǎn)品開發(fā)舉例來說，在傳統(tǒng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)框架下，由于部門之間相互橫向聯(lián)系不緊密，產(chǎn)品部門在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，多數(shù)只能依靠自身力量，在整合后臺(tái)管理之后，就可以更好的依靠風(fēng)險(xiǎn)管理部門提出風(fēng)險(xiǎn)管理意見、戰(zhàn)略發(fā)展部門的宏觀指導(dǎo)和投資管理部門在投資收益測算上的支持，這樣開發(fā)的新產(chǎn)品將更加合理、有效。

以上這一前臺(tái)后臺(tái)的劃分，需要以信息為依托，內(nèi)部的信息交流溝通會(huì)更加充分，其中與外界的信息和溝通通過前臺(tái)的各個(gè)部門進(jìn)行并將相應(yīng)信息轉(zhuǎn)達(dá)給后臺(tái)部門，后臺(tái)部門通過整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理將信息加工優(yōu)化，再通過前臺(tái)傳遞回客戶，從而構(gòu)成一個(gè)適度開放、適度統(tǒng)一的系統(tǒng)。這樣的整合之后，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的內(nèi)部整體協(xié)調(diào)能力加強(qiáng)，與市場和客戶等外部之間的協(xié)調(diào)和溝通也更加迅速和充分，能增加公司經(jīng)營的靈活性，更好地適應(yīng)市場需求。

總之，將財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的職能部門劃分為后臺(tái)和前臺(tái)部門，并分別對(duì)之進(jìn)行

內(nèi)容摘要

統(tǒng)一管理，有利于改善直線職能制組織結(jié)構(gòu)中部門間橫向聯(lián)系不緊密的狀況，同時(shí)也可以避免矩陣式組織結(jié)構(gòu)橫向與縱向交錯(cuò)，導(dǎo)致的部門之間責(zé)任不清的問題，從而提高財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)效率。

3.1.2推行組織扁平化

我國中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司單純采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息在各層級(jí)之間的流動(dòng)效率較低，總公司決策單一，分公司決策缺乏靈活性，不利于員工的激勵(lì)，降低了組織結(jié)構(gòu)的效率，難以適應(yīng)瞬息萬變的市場，也難以形成各地分公司的經(jīng)營特色。要解決這一問題，需要推行組織結(jié)構(gòu)扁平化，以提高信息在各層級(jí)間的流動(dòng)速度和決策的敏感性和靈活性。具體措施包括:首先，撤銷部分不能盈利的三、四級(jí)機(jī)構(gòu)。在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)或縣級(jí)地區(qū)經(jīng)營的保險(xiǎn)三、四級(jí)機(jī)構(gòu)，由于保險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)、業(yè)務(wù)量較小或大公司的市場統(tǒng)治地位難以撼動(dòng)等因素，可能導(dǎo)致長期虧損，考慮到中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司人力、財(cái)力資源的有限性，不能向大保險(xiǎn)公司那樣遍地開花，對(duì)于這些網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)進(jìn)行撤并，將有限的資源向能夠盈利的地域傾斜。其次，在三四級(jí)機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，不一定要依照行政區(qū)劃進(jìn)行，對(duì)于經(jīng)濟(jì)總量偏小、保險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)的地區(qū)，可以不在縣級(jí)城市設(shè)立四級(jí)機(jī)構(gòu)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好、保險(xiǎn)意識(shí)較強(qiáng)的縣級(jí)城市，也不一定要在建立該地區(qū)三級(jí)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上再建立四級(jí)機(jī)構(gòu)，可以考慮直接在經(jīng)濟(jì)較好的縣級(jí)城市建立三級(jí)機(jī)構(gòu)。

3.1.3明晰各級(jí)機(jī)構(gòu)的功能定位

目前國內(nèi)外保險(xiǎn)公司多數(shù)都是采用總、分、支公司的組織層次進(jìn)行劃分，在我國，少數(shù)外資公司采用子公司模式開展業(yè)務(wù)。目前，我國大的保險(xiǎn)公司都實(shí)行總部向分公司下達(dá)指標(biāo)和考核辦法，分公司作為利潤中心的模式。這一模式對(duì)于分公司規(guī)模較大的保險(xiǎn)公司來說是較為適合的，因?yàn)榇蟊ｋU(xiǎn)公司，如國壽、人保等在每個(gè)省的分公司下屬機(jī)構(gòu)數(shù)目龐大，基本在每個(gè)縣級(jí)城市甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)都成立了四級(jí)甚至五級(jí)機(jī)構(gòu)，如果總公司不依賴二級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，其工作量非常龐大，甚至是不可能完成的。但是這一模式對(duì)中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司并不適合，一方面，中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司三四級(jí)機(jī)構(gòu)數(shù)量有限，設(shè)置專門的二級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)數(shù)量有限的三、四級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，即無必要也不經(jīng)濟(jì)。另一方面，保險(xiǎn)公司二級(jí)機(jī)構(gòu)本身并不開展業(yè)務(wù)，其主要是執(zhí)行行政管理職能，對(duì)于中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司來講，由于資金和人力資源的有限性，限制二級(jí)機(jī)構(gòu)人員規(guī)模對(duì)于降低成本是十分重要的，這也從另一個(gè)角度要求中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司沒有必要采取類似大公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)。

綜上所述，中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司與大保險(xiǎn)公司在總、分、支機(jī)構(gòu)的職能劃分上是存在區(qū)別的，但是目前多數(shù)中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，而是一味追隨大保險(xiǎn)公司的層級(jí)劃分模式。在這一點(diǎn)上，筆者認(rèn)為大地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的思 32

內(nèi)容摘要

路較為清晰，在實(shí)踐上大地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司也正在積極探索弱化二級(jí)機(jī)構(gòu)職能，即強(qiáng)調(diào)二級(jí)機(jī)構(gòu)行政管理職能和弱化利潤中心職能。結(jié)合本文的理論分析及對(duì)大地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)職能劃分現(xiàn)狀的研究，筆者提出各級(jí)機(jī)構(gòu)在功能定位上的以下建議:首先，總公司的主要職能應(yīng)是發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)流程再造、信息系統(tǒng)升級(jí)、整體發(fā)展方向以及一些涉及到保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展改革問題等方面的總體決策。其次，強(qiáng)化分公司的管理職能，弱化其經(jīng)營職能。在當(dāng)前，無論是大的保險(xiǎn)公司還是小的保險(xiǎn)公司，其分公司都不直接開展業(yè)務(wù)，而是負(fù)責(zé)行政管理和業(yè)績指標(biāo)、考核指標(biāo)的制定及下達(dá)。雖然如此，筆者仍認(rèn)為中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司二級(jí)機(jī)構(gòu)的職權(quán)應(yīng)該繼續(xù)削弱，尤其不應(yīng)負(fù)責(zé)利潤和業(yè)績等考核指標(biāo)的制定。筆者認(rèn)為其應(yīng)負(fù)責(zé):

1、信息傳遞。即向三四級(jí)機(jī)構(gòu)貫徹及傳達(dá)總公司管理理念、經(jīng)營方針等指導(dǎo)思想，向總公司反饋三、四級(jí)機(jī)構(gòu)等一線單位的市場信息。

2、協(xié)助三、四級(jí)機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)。

3、根據(jù)總公司的總體思路，結(jié)合轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境，向總公司提出針對(duì)本區(qū)域市場開發(fā)、業(yè)務(wù)營銷、發(fā)展特點(diǎn)等方面的建議。總之，應(yīng)弱化分公司在經(jīng)營中的作用，核心功能應(yīng)該先定位協(xié)助三四級(jí)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)開展、總公司經(jīng)營方針的制定和信息的上傳下達(dá)。

3.1.4以資源有效利用為目標(biāo)

中小財(cái)險(xiǎn)公司與大型保險(xiǎn)公司相比資源相對(duì)較少。因此，如何合理有效的利用其并不豐富的現(xiàn)有資源就是組織組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要目標(biāo)之一。首先，中小財(cái)險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)精簡，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化是指縱向結(jié)構(gòu)中組織結(jié)構(gòu)的層次被壓縮，管理人員的管理幅度增大。隨著技術(shù)的發(fā)展，在中小型保險(xiǎn)公司中，中層管理人員的信息傳遞作用逐漸被信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)所取代，高層原理人員則直接通過信息系統(tǒng)系統(tǒng)了解到業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等各部門的工作情況。這樣既可以節(jié)約管理費(fèi)用，又可以提高信息的傳遞速度，使組織結(jié)構(gòu)更加精簡。因此，在中小型保險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展中，越來越多的運(yùn)用信息技術(shù)，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化已成為必然趨勢(shì)。第二，應(yīng)當(dāng)將原有機(jī)械化的組織結(jié)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閺椥曰椥曰慕M織結(jié)構(gòu)是指保險(xiǎn)公司在營運(yùn)時(shí)，采用團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目組的形式取代原有的部門獨(dú)立工作的方式。采用團(tuán)隊(duì)工作方式時(shí)，可使多個(gè)部門的工作人員，按照一定規(guī)則組織起來，共同完成同一個(gè)工作項(xiàng)目，當(dāng)項(xiàng)目完成時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以解散，所有成員重新回到原工作部門，也可以繼續(xù)保留。

在各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及各類專家，每人可根據(jù)自身特點(diǎn)選擇自己的發(fā)展方向，可使員工充分發(fā)揮自己的特長，同時(shí)還能集中團(tuán)隊(duì)的智慧，使企業(yè)有更多的發(fā)展空間。因此，中小型保險(xiǎn)企業(yè)可

內(nèi)容摘要

根據(jù)各部門員工的專長，組建專門的具有特定作用的團(tuán)隊(duì)，如創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、市場調(diào)研團(tuán)隊(duì)等，使組織結(jié)構(gòu)具有彈性，既滿足中小型保險(xiǎn)企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的要求，還可以充分實(shí)現(xiàn)人才的有效利用。

3.1.5重視企業(yè)文化的作用

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，是企業(yè)在所處的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，必須采取的對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動(dòng)，形成新的運(yùn)行結(jié)構(gòu)模式，以順應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)自身及與環(huán)境之間的動(dòng)態(tài)平衡的過程。組織文化是企業(yè)組織生命力的源泉，也是其無形資產(chǎn)的靈魂，它可能支持創(chuàng)新，也可能阻礙創(chuàng)新。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造并延續(xù)本企業(yè)的組織文化，不斷賦予其新的內(nèi)容，感染和影響全體員工，使之成為一種由組織內(nèi)部環(huán)境轉(zhuǎn)化而來的精神動(dòng)力。每個(gè)企業(yè)因?yàn)樗幍沫h(huán)境及生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，都有自己的價(jià)值觀，也就是自己的企業(yè)組織文化，最關(guān)鍵的是企業(yè)應(yīng)該與自己的實(shí)際情況相結(jié)合，使自己的企業(yè)文化對(duì)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新產(chǎn)生積極的推動(dòng)力作用，而不是制約作用。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，“非正式組織”也起著重要的作用。曾經(jīng)主持過著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”的美國管理學(xué)家梅奧認(rèn)為，企業(yè)中不僅存在“正式組織”，而且還存在著相對(duì)于“正式組織”而言的“非正式組織”，即基于非組織設(shè)計(jì)因素而形成的自然分組。在企業(yè)中，非正式組織擔(dān)當(dāng)著社會(huì)控制的代理角色，他們不僅在企業(yè)事務(wù)以外的事情上起著一定程度的決定作用，甚至?xí)?duì)企業(yè)事務(wù)本身產(chǎn)生直接或間接的影響，甚至與正式組織的目標(biāo)產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象在中小財(cái)險(xiǎn)公司中是具有普遍性的。所以，中小財(cái)險(xiǎn)公司組織創(chuàng)新的實(shí)施過程中應(yīng)該注意這種情況，盡量弱化非正式組織對(duì)正式組織運(yùn)行的不信任現(xiàn)象，同時(shí)要設(shè)法利用非正式組織的積極作用。

內(nèi)容摘要

參考文獻(xiàn)

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第五篇：人類文明二元結(jié)構(gòu)研究論文

1、什么是文明？

海德格爾講：從詞根上找。現(xiàn)在，我們就從詞根上看“文明”是什么。“文明”和“文化”是兩個(gè)詞義相近的概念。文化-culture一詞來自拉丁文的cultura，本指“耕作，居住，尊重”的意思。文明-civicization一詞來自拉丁文civivs，原是“城市國家的，公民的，國家的”意思。

從詞根上可以看出，文化主要指人的生活，文明則是針對(duì)人的“性”而言的。梁漱溟先生講，所謂文化，“不過是人們生活的樣法罷了”一語可謂切中要害。較之“文化”一詞，“文明”一詞的內(nèi)涵要少，“文化”一詞涵蓋了“文明”一詞的。人是社會(huì)化才能生存的動(dòng)物，而“文明”則是對(duì)人的“社會(huì)性”的描述，它與“野蠻”一詞是對(duì)立的。關(guān)于“文化”、“文明”的定義多種多樣，僅“文化”一詞，正式出版物中，定義就有160種之多，其間不免存在歧義。在本文里，我們是從詞根上理解“文化”與“文明”一詞的，關(guān)于“文化”我們作梁漱溟先生的理解，而“文明”，在我看來，則是對(duì)人的“社會(huì)性”的描述。

2、人類二元文明的生物學(xué)原因。

以膚色等外在標(biāo)識(shí)來劃分，我們?nèi)祟悇澐譃槿蠓N群。即黃種人、白種人、黑種人。盡管種族不同，但我們?nèi)祟愔g可以混血。單從可以混血這一點(diǎn)看，即可說明我們?nèi)祟愂峭吹摹Ｎ覀內(nèi)祟愂且粋€(gè)整體，人類的文化、文明應(yīng)從這個(gè)整體來把握。

生命的基本意義有四。一曰“生存”，二曰“延續(xù)”，三曰“提高”，四曰“永恒”。所謂“生存”，就是每個(gè)個(gè)體生命都有維護(hù)他生命的本能。當(dāng)然，要“生存”，必須獲得一定的物質(zhì)支持，沒有一定的物質(zhì)條件，生命是不能存活的。馬克思主義講：基礎(chǔ)決定上層建筑，足見經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的重要。所謂“延續(xù)”就是生命繁延的能力，此與“性”是緊密聯(lián)系在一起的，故弗洛伊德視“性”為文化的主要?jiǎng)恿ΑＫ^“提高”，就是泛指人類的活動(dòng)。藝術(shù)活動(dòng)是生命提升的重要手段。藝術(shù)審美有二。一是創(chuàng)作本身，二是欣賞。藝術(shù)化的創(chuàng)作本身與人的生命機(jī)體有一種契合感，從而使人產(chǎn)生美感。一切出乎其類，拔乎其粹的東西都具有欣賞的價(jià)值，人們之所以欣賞，是滿足了人們“提高”的欲望，從而產(chǎn)生一種美感。在此，我們所言的藝術(shù)是一個(gè)寬泛的概念，不單指給畫，、舞蹈等狹義藝術(shù)本身，其它如比賽、冒險(xiǎn)、英雄崇拜等等，都屬于藝術(shù)審美的范圍。我們從事一項(xiàng)活動(dòng)，這項(xiàng)活動(dòng)與我們生命機(jī)體有一種契合感，使我們感到美，即可視為藝術(shù)審美。凡是他人強(qiáng)之我們的東西，我們對(duì)此欣賞，贊嘆，崇拜也是一種藝術(shù)審美。美國是一個(gè)物質(zhì)文明高度發(fā)達(dá)的國家，在人們的“生存”基本解決以后，人們更多地是追求“成功”。所以，在美國，億萬富翁并不是人們的偶象，人們更多地是追求個(gè)人的成功，人們更崇拜英雄，這事實(shí)上是一種藝術(shù)審美。

人類是萬物之靈，我們之所以進(jìn)化成一種高級(jí)的動(dòng)物，是我們?nèi)祟愖陨碛幸惶状龠M(jìn)生命進(jìn)化的機(jī)制。我們?yōu)槭裁捶磳?duì)“克隆”人，因?yàn)椤翱寺　笔沁`反生命倫理的。所謂“克隆”，只是生命的機(jī)械重復(fù)。而兩性繁殖是通過兩性基因的重新排列組合，這種排列組合是多種多樣的，從而使每一個(gè)個(gè)體生命都有他的獨(dú)特性，生命就是在這種多樣性的選擇中實(shí)現(xiàn)了他的提高。

人類作為一種高級(jí)的生命形式，他不僅慈幼，而且敬老。而動(dòng)物僅有慈幼的一面，敬老是生命的高級(jí)階段。人類作為一種高級(jí)生命，他還有永生的欲望。這就是宗教產(chǎn)生的原因。宗教是人類區(qū)別于動(dòng)物的一個(gè)基本要素，因?yàn)橹挥腥祟愡@樣一種高級(jí)生命形式，他才有永生的欲望，而宗教則能給人類提供這樣一種終極關(guān)懷。

“冷戰(zhàn)”結(jié)束以后，美國學(xué)者亨廷頓提出“文明沖突”來界定未來世界的格局。無論是“冷戰(zhàn)”，還是“沖突”，都是強(qiáng)調(diào)了一種對(duì)立性，而這種對(duì)立性正是促進(jìn)我們?nèi)祟愡M(jìn)化的有效機(jī)制。亨廷頓在他<<文明的沖突與世界秩序的重建>>一書中，有一段話。也強(qiáng)調(diào)了這種對(duì)立的天然合理性。“憎恨是人之常情。為了確定自我和找到動(dòng)力，我們需要敵人。”(135頁)

人類文化(文明)的二元結(jié)構(gòu)形式是基于人類自身的生物學(xué)原因。人是不同的。人的不同，不僅在膚色的不同，人的性格，氣質(zhì)也是不同的。而人的性格，氣質(zhì)的不同又導(dǎo)致了人的價(jià)值觀，審美觀，生存方式的不同，而這又導(dǎo)致了文化(文明)的不同。

大量的歸納研究表明，人的性格、氣質(zhì)與“血型”之間存在一種對(duì)應(yīng)關(guān)系，就是說，人的性格、氣質(zhì)的不同可以歸結(jié)為“血型”的不同。這主要是日本學(xué)者大量歸納研究的結(jié)果。

人類的“血型”可分為四種，A、B、O、AB。其中A、B兩種血型是基本血型。有了這兩種血型，即可生成四種基本血型。而大量的研究揭示了一個(gè)基本，就是A血型和B血型剛好是兩種性格相反的人，從而使人類形成了兩種不同的文化(文明)路向。

B型文化：感性的、形象的、情緒化的、動(dòng)感審美。始創(chuàng)性強(qiáng)，善于嘗試新生物，是文化的始創(chuàng)者。其社會(huì)性(“文明”)方面，追求大一統(tǒng)，暴力原則。個(gè)人能力偏重于治“物”。

A型文化：理性的、邏輯的、抽象的、情思審美。善于吸納，累積，是文化的成型者。其社會(huì)性(“文明”)方面，宗血，契約觀念。個(gè)人能力偏重于治“事”。

孔子講“智者樂水，仁者樂山，智者動(dòng)，仁者靜，智者樂，仁者壽。”亦可作為兩種血型在性格上的大致分野。“智者”代表了B型人，“仁者”代表了A型人。

3、何為人類文明的二元結(jié)構(gòu)形式。

首先從“奴隸制”說起。人類的“文明”(有組織的性)起源于“奴隸制”。人類文化的亦得益于“奴隸制”。對(duì)此，恩格斯、尼采都有過闡述。恩格斯：“只有奴隸制才使農(nóng)業(yè)和之間的更大規(guī)模的分工成為可能，從而為古代文化的繁榮，即為希臘文化創(chuàng)造了條件。沒有奴隸制，就沒有希臘國家，就沒有希臘的和。”(《反杜林論》)，同時(shí)，尼采也認(rèn)為“任何真正的文明都需要奴隸制”。

奴隸制體現(xiàn)了“暴力原則”，是B型文化的產(chǎn)物。四大文明古國(、印度、巴比倫、埃及)都是奴隸制文明。當(dāng)然，獨(dú)中國文明延續(xù)至今，為什么呢？就是因?yàn)橹袊拿饕婚_始就形成了一種二元文明的結(jié)構(gòu)形式。B型文化的夏人孕育了法、墨的思想。A型文化的商人孕育了儒、道的思想，正是這兩種文明交替支配著中國的，使得中華文明延續(xù)至今。

古埃及、巴比倫的奴隸制文明創(chuàng)造了燦爛的文化，希臘文明(文化)正是在古埃及、巴比倫的基礎(chǔ)上孕育形成的。

希臘文明孕育了科學(xué)思想。什么是科學(xué)？有兩點(diǎn)，一是的。“科學(xué)”之“科”字即含有“分”的意思；二是理性的精神。應(yīng)當(dāng)說，科學(xué)的分析方法源于B型文化，科學(xué)的理性精神源于A型文化，科學(xué)思想是人類二元文化相融合的產(chǎn)物，而這正是我們?nèi)祟愖陨淼耐昝佬浴?/p>

真正過科學(xué)的人，都知道數(shù)學(xué)對(duì)于科學(xué)的。科學(xué)的分析方法源于數(shù)學(xué)精神。科學(xué)的數(shù)學(xué)精神源于古希臘的畢達(dá)哥拉斯學(xué)派。畢達(dá)哥拉斯學(xué)派同中國古代的墨家學(xué)派在精神上有共同之處，是一種B型文化。(當(dāng)然，對(duì)此需要有專門論述，在此我們只作這個(gè)結(jié)論，因?yàn)槠蕖?

B型文化對(duì)本體的把握，正如畢達(dá)哥拉斯所言：“一切都是數(shù)。”

A型文化對(duì)自然本體的把握，正如《易經(jīng)》所言：“一陰一陽之謂道。”

當(dāng)然，所以在此談及“科學(xué)”，是有感于“數(shù)學(xué)公理化”在科學(xué)界的曼延，這是片面的，也是非理性的，科學(xué)必須回到“理性”。

我們知道，代表當(dāng)今科學(xué)文化最高成就的是西歐(包括北美)和日本。而日爾曼民族、大和民族恰恰是沒有創(chuàng)立過奴隸制文明的人，他們今日的文化恰恰是吸收他人文化的結(jié)果，無非是更善于吸納、累積、成型罷了，這是一種典型的A型文化。面對(duì)這樣的文化優(yōu)勢(shì)、盛氣凌人，唯我獨(dú)尊，是淺浮的，短見的。須知，人類文化是一種二元結(jié)構(gòu)，離開了這種二元結(jié)構(gòu)，文化就失去了前進(jìn)的動(dòng)力。面對(duì)薩拉姆的專制，美國人委實(shí)看不下去。但是，沒有奴隸制文明，也許日爾曼人仍處于蠻族狀態(tài)，他們的開化，曾得益于這種專制。但是，二元文明的對(duì)立性，也決定了沖突的必然性。“為了肯定自己，找到動(dòng)力，我們需要敵人。”這就是人類不斷進(jìn)步的理由，也是我們所以為萬物之靈的原因。

“一陰一陽謂之道”。何為“<<易>>”？“易”就是“變化”。“變”是永恒的，關(guān)鍵是要知“變”。須知，物或因相異而相吸，亦或因相同而相吸；物或因相異而相斥，亦或因相同而相斥。這就是自然界的辯證法。薩拉姆今天是美國的敵人，或許明天他會(huì)成為美國人的朋友。“秦亡而楚漢爭”。.<<易>>之道，在識(shí)“變”，正如亞圣所言“彼一時(shí)也，此一時(shí)也。”

4、展望二十一世紀(jì)

如果說十八世紀(jì)是“理性”的世紀(jì)，那么，在一定程度上，廿世紀(jì)是對(duì)這種“理性”的反動(dòng)，廿世紀(jì)，在上，則是“數(shù)學(xué)本體論”思想的泛起，以相對(duì)論，量子力學(xué)為代表的物確立了“非決定論”的認(rèn)識(shí)論思想。在上，則是普遍對(duì)經(jīng)典傳統(tǒng)的反叛。上，廿世紀(jì)則是社會(huì)主義蓬勃興起的世紀(jì)，公有制的大一統(tǒng)原則和暴力主張，使社會(huì)主義具有明顯的非理性色彩。如希特勒的國家社會(huì)主義導(dǎo)致了第二次世界大戰(zhàn)。

新世紀(jì)伊始，世界也在悄然發(fā)生著改變，雖然現(xiàn)在還聽不到“回到理性”的呼聲，但世界卻在悄悄地“向右轉(zhuǎn)”，傳統(tǒng)和經(jīng)典，重又得到了人們的青睞。在美國，保守的共和黨人重掌了政權(quán)。在西歐，各種右翼組織紛紛登臺(tái)亮相，法國業(yè)已實(shí)現(xiàn)了右的總統(tǒng)，右的政府的單一政治模式，結(jié)束了右、左分治的局面。在德國，左翼的社民黨總統(tǒng)施羅德支持率在下降。在俄羅斯，普京則徹底摒棄了葉利欽極端非理性的為政作風(fēng)，以穩(wěn)健的風(fēng)格向西方靠攏。在日本，則一直是右翼政黨執(zhí)政，小泉內(nèi)閣唯一比較左傾的田中女外相，也不知何故去職。唯一比較例外的是的，一貫保守、右傾國民黨人則失去了政權(quán)，而有“街頭政治家”之謂的陳氏水扁卻成了“總統(tǒng)”。在此世紀(jì)風(fēng)云交匯之際，不由使人想起百年前孫中山先生的一段話：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。”

秦因暴得之，亦因暴失之，但他形成的大一統(tǒng)局面，卻一直澤蔭后世，與當(dāng)今印度的比較，我們更能體會(huì)到這一點(diǎn)。秦以后，兩漢尊孔，魏晉崇“玄”，隋唐禮佛。儒、釋、道實(shí)是一也，理性精神持續(xù)了近千年。直至唐末黃巢起義，才徹底打倒世家門閥的制度。過五代十國的混亂，到北宋才又有儒學(xué)的再度復(fù)興，宋、元、明、清，儒學(xué)又興盛了近千年。直到“文化大革命”，對(duì)儒學(xué)的反動(dòng)才達(dá)到極點(diǎn)。大約是一千年一個(gè)周期。

現(xiàn)在，我們又進(jìn)入了新的世紀(jì)，新的千年，伴隨著國際政治形勢(shì)的向右轉(zhuǎn)，作為對(duì)廿世紀(jì)的反動(dòng)，“回到理性”，將是廿一世紀(jì)的基本主題，人類或許又要步入一段漫長的理性，這不僅是新世紀(jì)的主題，也將是新千年的主題。人類就是這樣，有建設(shè)就有破壞，然后在廢虛上進(jìn)行更好地建設(shè)，由此，不斷推動(dòng)著人類的進(jìn)步。無論是理性，還是非理性，都有他存在的理由。人類需要不斷地進(jìn)步，因?yàn)檫@是生命的意義。