混合所有制背景下國有企業(yè)并購民營企業(yè)財務(wù)整合作者：齊新方

來源：《財會學習》2019年第33期

摘要：國有企業(yè)以并購民營企業(yè)的方式進行內(nèi)部體制改革，不但提升了國企的競爭實力，也讓國企逐步適應市場化的競爭形式，提升國有資產(chǎn)的升值率。但當前國有企業(yè)混合所有制發(fā)展還不夠成熟，國有企業(yè)并購民營企業(yè)在財務(wù)整合方面還存在著一些問題，阻礙了國有企業(yè)未來的發(fā)展計劃。本文基于這些問題，對國企并購民企后的財務(wù)整合提出新的看法。

關(guān)鍵詞：混合所有制;并購;財務(wù)整合一、混合所有制背景下國有企業(yè)并購民營企業(yè)的動因

2013年11月16日，國家政府頒布了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，鼓勵國有企業(yè)進行混合所有制改革。在十八屆三中全會上，混合所有制經(jīng)濟被明確定義為“國有資本、集體資本、非公有資本交叉持股、相互融合，是體現(xiàn)基本經(jīng)濟制度的重要形式”[1]。自此，混合所有制經(jīng)濟成為我國經(jīng)濟體制改革的中堅力量，國內(nèi)也正式迎來了國有企業(yè)并購民營企業(yè)的浪潮。

國有企業(yè)并購民營企業(yè)還存在以下原因：

（一）獲取競爭優(yōu)勢。

國有企業(yè)通過并購民營企業(yè)聚集資源、擴大經(jīng)營規(guī)模，整合雙方優(yōu)勢，掌握市場先機，提升自身的競爭優(yōu)勢，獲得新的發(fā)展機會，有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)[2]。

（二）進行資本經(jīng)營

通過對目標企業(yè)的資產(chǎn)評估、資本運營以及包裝整合等一系列措施，可以實現(xiàn)資本低買高賣，從中獲取經(jīng)濟利潤和社會效益。

（三）實現(xiàn)企業(yè)增值

國有企業(yè)并購民營企業(yè)后，通過提升技術(shù)、拓寬市場、注入資金、加強管理等手段提升被并購方的價值，從而實現(xiàn)企業(yè)整體的增值[3]。此外，國有企業(yè)可以通過并購發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)中存在的管理和經(jīng)營方面的不足，再加以調(diào)整和完善的同時也是在實現(xiàn)企業(yè)的增值保值。

（四）增加協(xié)同效益

并購民營企業(yè)后，國有企業(yè)充分利用規(guī)模經(jīng)濟效益對經(jīng)濟資源進行整合，實現(xiàn)并購方和被并購方管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)方面的協(xié)同統(tǒng)一。

二、國企并購民企后財務(wù)整合中存在的主要問題

（一）被動并購給國有企業(yè)帶來的不利影響

國有企業(yè)的經(jīng)營管理以政府為背景，其內(nèi)部資產(chǎn)也都屬于國家政府。雖然當前政府實行企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)分離的制度改革，但在國有企業(yè)并購重組中，政府依舊發(fā)揮著重要的指揮作用，使被動并購在國有企業(yè)中頻繁可見。政府為了扶持民營企業(yè)，可能因為風險偏好，未從國家、社會長期發(fā)展出發(fā)，只考慮短期利益，甚至造成錯配現(xiàn)象，干預國有企業(yè)并購一些民營企業(yè)。這些民營企業(yè)本身存在著經(jīng)營不善、能源消耗大、環(huán)境污染嚴重、甚至內(nèi)部管理混亂等問題，國有企業(yè)并購這類民營企業(yè)不但增添經(jīng)濟損失，在后期整合問題上也面臨著巨大的困難。

（二）企業(yè)資產(chǎn)評估存在偏差

當前，資產(chǎn)評估行業(yè)缺乏相關(guān)法律法規(guī)的有效保障，資產(chǎn)評估市場秩序混亂，評估機構(gòu)不專業(yè)等問題都會影響到評估結(jié)果的科學性。再加上政府干預嚴重，企業(yè)在并購一些瀕危倒閉的目標企業(yè)前，沒有專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評估機構(gòu)對目標企業(yè)進行全面評估，可能導致評估結(jié)果出現(xiàn)偏差，不僅無法解決企業(yè)經(jīng)濟虧損問題，還有可能讓國有企業(yè)處于財務(wù)風險中。另外，政府推動下的并購行為對國有企業(yè)來說可能影響國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而國有企業(yè)為了盡快完成國家政策的要求，在對并購目標沒有完全深入了解的時候就匆忙實現(xiàn)并購，并購雙方缺乏良好的溝通交流，對于企業(yè)文化偏差、并購動因不足等問題，在后期整合時都會暴露出來。企業(yè)對目標企業(yè)資產(chǎn)真實狀況評估不到位，沒有提前進行風險識別，整合效率低，會影響企業(yè)雙方正常的經(jīng)營活動。

（三）并購整合程度低

并購整合程度低是指國有企業(yè)在并購民營企業(yè)后，后期整合沒有實現(xiàn)協(xié)同效應。一方面是因為我國國有企業(yè)在并購過程中往往只關(guān)注并購前的談判和并購具體交易階段，忽略了并購后的整合問題。企業(yè)重視程度低，沒有對整合后的工作推進制定詳細的計劃，導致并購雙方難以從業(yè)務(wù)與財務(wù)方面更好地適應和融合，還造成一定的資源浪費以及資源配置不合理;另一方面是由于并購后的國有企業(yè)在資產(chǎn)負債方面出現(xiàn)了很大的變化，資產(chǎn)負債率增加，而企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的資產(chǎn)管理計劃，閑置資產(chǎn)配置問題沒有得到相應的解決，使企業(yè)財務(wù)杠桿系數(shù)增大，影響了企業(yè)的資產(chǎn)收益。此外，一些國有企業(yè)在并購后只注重對存量資產(chǎn)的整合，忽視了企業(yè)內(nèi)部資金流量以及人員的整合，可能引發(fā)企業(yè)財務(wù)風險。

三、國有企業(yè)并購民營企業(yè)財務(wù)整合優(yōu)化措施

（一）加強對目標企業(yè)的事前調(diào)查

事前調(diào)查是企業(yè)并購前的必要環(huán)節(jié)，國有企業(yè)可以通過委托外部機構(gòu)對目標民營企業(yè)的財務(wù)狀況、負債情況進行深入調(diào)查，評估企業(yè)的資產(chǎn)價值，對并購風險進行提前預測，了解目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并對戰(zhàn)略目標之間相似部分進行整合，為后期企業(yè)整合奠定基礎(chǔ)。國有企業(yè)可以聘請律師事務(wù)所出具詳細的法律報告，報告上除了包含目標企業(yè)的財務(wù)報表以外，還要對目標企業(yè)的組織機構(gòu)、管理效率等方面進行調(diào)查，深入了解目標企業(yè)預算體系和內(nèi)控體系的建構(gòu)是否完善，最終對這些信息數(shù)據(jù)進行核對和分析。此外，企業(yè)還可以聘請會計師事務(wù)所協(xié)助完成，保證資產(chǎn)評估的全面性和有效性。

（二）建立完善的財務(wù)制度體系

并購活動后，基于并購雙方可能在業(yè)務(wù)方面存在一定的差異性，為了保證公司的利益不受損，國有企業(yè)可以在自身的財務(wù)管理制度基礎(chǔ)上結(jié)合民營企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和傳統(tǒng)經(jīng)營模式對當下實行的財務(wù)管理制度進行補充，著重考慮被收購方預算管理體系、項目業(yè)務(wù)報銷、工資支付管理以及重大財產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等方面的內(nèi)容，加強對民營企業(yè)的財務(wù)管理力度;其次，企業(yè)內(nèi)部形成的財務(wù)整合文化氛圍，可以加強內(nèi)部人員的融合，對財務(wù)整合起到推動和支撐的作用;最后，企業(yè)要加強信息化系統(tǒng)在財務(wù)整合中的應用，以系統(tǒng)設(shè)計、數(shù)據(jù)處理、信息技術(shù)安全性、報告生成等流程建立信息共享中心，加快企業(yè)內(nèi)的信息傳遞效率和質(zhì)量，為企業(yè)提供更專業(yè)化的服務(wù)。

（三）建立財務(wù)監(jiān)督管控體系

為了保證民營企業(yè)的一切財務(wù)收支都在國有企業(yè)的監(jiān)管下，國有企業(yè)可以向民營企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)不但有參與民營企業(yè)經(jīng)濟活動的職能，還必須定期向國有企業(yè)匯報民營企業(yè)的經(jīng)營狀況。另一方面，為了保證財務(wù)監(jiān)管過程的透明化，企業(yè)還可以實施財務(wù)總監(jiān)崗位輪換制，發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的橋梁作用，提高財務(wù)整合效率。此外，企業(yè)還可以在內(nèi)部建立績效考評體系，對相關(guān)人員進行考核評價，并將評價標準與企業(yè)的財務(wù)管理制度掛鉤，從而推動企業(yè)整體的辦事效率。

（四）科學處理并購后資產(chǎn)的負債情況

企業(yè)在經(jīng)過并購活動后要不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，綜合考慮國有企業(yè)和民營企業(yè)雙方的資產(chǎn)負債情況，將整體的資產(chǎn)負債規(guī)模控制在一定范圍內(nèi)，通過購買、回購、出售、承包經(jīng)營等方式實現(xiàn)資產(chǎn)整合，還可以利用負債隨資產(chǎn)或債轉(zhuǎn)股等方式實現(xiàn)負債整合，提升并購雙方的整合效果。其次，國有企業(yè)可以依據(jù)民營企業(yè)的發(fā)展狀況，在二者戰(zhàn)略目標一致的情況下，合理配置業(yè)務(wù)實施所需要的資源和資產(chǎn)，保證企業(yè)整合的有效性。

（五）建立財務(wù)人員管理體系

并購完成后，為了保證國有企業(yè)和民營企業(yè)的財務(wù)管理在統(tǒng)一的規(guī)范之內(nèi)，國有企業(yè)必須對民營企業(yè)的財務(wù)管理人員進行培訓，培訓主要內(nèi)容包括新舊財務(wù)軟件的實時操作、資產(chǎn)折舊處理、企業(yè)經(jīng)濟活動審批程序以及財務(wù)數(shù)據(jù)控制指標分析等;還要求會計從業(yè)人員掌握當前最新的會計政策，加強合并報表信息的準確性和規(guī)范性，從而促進會計人員、財務(wù)部門與會計政策的高效融合。此外，為了財務(wù)整合更加高效，企業(yè)可以增加復合型人才的培養(yǎng)，對人才的知識、能力和思維進行培訓，促進企業(yè)內(nèi)財會人員技能多元化發(fā)展，并成為財務(wù)整合的中堅力量。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)并購民營企業(yè)是時代發(fā)展的需要，也是國有企業(yè)提升競爭實力的必要途徑。但并購后的財務(wù)整合是并購過程中的一項重要環(huán)節(jié)，且涉及了企業(yè)的大量內(nèi)容，甚至影響著國有企業(yè)后期的發(fā)展。因此，國有企業(yè)必須重視財務(wù)整合問題，降低企業(yè)運營風險，實現(xiàn)國有企業(yè)快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]黃曉冰.國有企業(yè)并購民營企業(yè)的風險分析及對策——混合所有制背景下[J].當代經(jīng)濟，2016（30）：36-37.[2]梁翀.混合所有制改革背景下國有企業(yè)財務(wù)整合措施研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018（18）：219.[3]王紅.國有企業(yè)混合所有制改革中財務(wù)整合方式的探討[J].當代經(jīng)濟，2018（04）.