第一篇：小型連鎖超市2012年度總結

2012文田店年度總結

歲終年末，緊張繁忙的一年即將過去，新的挑戰又出現在面前。回顧2012年，在天客超市這個大家庭里，自我得鍛煉，學習了新的知識，積累了經驗，當然也經過大量的事例證明了自己很多方面的不足之處。這一年不論對我個人還是天客都是一個進步的過程，我的成長來自天客，為天客未來更好的發展盡自己的力量都是我們每個天客人義不容辭的責任。現將2012年度銷售總結如下： 一．2012銷售數據

2011-2012

銷售額對

2012

201***3000020000

10000

第一季度第二季度第三季度第四季度

2011-2012客流統計

2011-2012綜合統計

2011-2012春節銷售統計

2012年度文田店一共完成總銷售額2,450,679元，之所以取得這樣的成績主要得益于公司領導一直以來對我文田店的關心和支持以及文田店全體員工的辛勤勞動。當然在看到成績的同時我們也要關注我們的不足，比較2011年度我店的得失。

2012銷售總額同比2011下降14.6%，其中2012一季度2011同比增長48.7%，二季度降低9.3%，三季度降低35.8%，四季度下降45.8%。客流量2012總體較2011有大幅降低。2012月均客流量較2011減少24.3%，月均銷售額減少14.6%，月均毛利減少6.2%，人均消費增加12.8%。2012春節期銷售客流較2011同比增長25.4%，銷售大幅增長達85.2%，人均消費增長達47.6%。

二．數據分析

從數據統計得出，2012全年的總體業績較2011有明顯的下滑，其中顧客量流失十分明顯。但是在銷售的傳統旺季春節銷售對比當中可喜的發現，2012春節期間在客流量銷售額人均消費方面較2011年都有大幅的增長，其中銷售額達85%之多，人均消費也達47%。從中我們可以看到文田地區的生活水平增長明顯，人均購買力在不斷的提高，因此可以適當的提高供應商品的品質和檔次。從中亦可以看到我們天客復蘇振興的希望。

業績下滑可以歸結為一下幾點：(1)商品配送，自從我公司3月份采用全新配送體系后，由于配送商品不及時，出現了商品極度短缺的狀況，甚至部分貨架出現了長期的空架的現象以致顧客抱怨我店有倒閉傾向，極大的影響天客超市在文田顧客中的信譽度使得客流量大幅減少，由于顧客寥寥也影響部分店員的工作積極性.配送到店貨物出現單品重復現象，以致單品重復上架。生鮮配送不僅產品系列較2011嚴重縮水，而且由于較金石橋從婁底配送中心到我店距離大幅增加，導致部分生鮮產品剛到店則已經腐爛的狀況，損失了大量的商

品。因此流失了大量清晨來我店采買蔬菜的顧客，對我店業績造成極大的影響。（2）SAP系統改革我公司于10月花巨資將原有佳為系統改為現有的SAP，新系統雖然提高了全公司的整體系統化運作的效率，但是各門店下單的難度較佳為系統大大提高，關鍵是門店無法調整商品價格，價格為銷售最為敏感的因素，這也導致銷售額減少。

三．希望與建議

我公司緊緊抓住機遇于2007年加入商務部“萬村千鄉市場工程計劃”，同時也緊緊契合國家關于擴大內需戰略，實施走向農村的路子。我們的優勢在于在商品相對匱乏的農村地區開設大型超市，服務村民為其提供了一站式采購中心，一改農村商業分散的局面，同時供應了大量品質一流的商品，極大改善當地村民的生活品質。一站式服務擁有巨大的銷售拉動作用，能拉動類型消費，尤其是在春節期間能供應全套年貨則較其他商店優勢極為明顯。而其中生鮮則最為明顯，以文田地區為例，在天客之前蔬菜都來自本地自種，即便是外地菜數量種類稀少且不夠新鮮，水果則多以橘子甘蔗蘋果等普通水果為主缺乏高端水果。自我店開業后，供應品類繁多的當日采購的新鮮蔬菜水果，并且銷售包括真菌類葉子類蔬菜齊全又有包括榴蓮進口紅提等一系列高端水果，極大的刺激了文田生鮮消費市場，同時鎮上居民清晨購買蔬菜又增加了客源拉動了其他貨品銷售。同時才用電腦繳費電腦存包，安全高效吸引了大批的顧客。

但是在看到優勢樂觀的同時，也應有深深的危機感，我們一站式采購中心的優勢在不斷的喪失，生鮮以及貨品的短缺使得我們客源流

失嚴重，而且在顧客心中產生天客超市貨品稀少什么也沒有的不良印象。

改善該狀況的措施有幾點：

1·加強貨物的配送，只有齊全的商品才是解決問題的關鍵，重塑我們天客在顧客中的口碑。

2·在生鮮采購方面建議本地原則就近采購原則，這樣才能保證這樣的實效性強的商品在市場中更有競爭力。例如，之前的文田店在金石橋采購生鮮則較為理想，雖然增加了財務結算的難度，但是更加靈活的采購方案可以使企業更有活力更有競爭力，保證了生鮮蔬菜的每日保證供應，不僅對重塑品牌形象大為有益，而且也是我們完成業績的前提。

3·精簡采購流程，簡化促銷調價流程或開通促銷快速通道。目前新系統帶來了采購下單麻煩的問題，出現大量聯網數據與本店實際統計不符現象。在這個價格至上的市場經濟背景下，又每個地區貧富不均明顯，在偏遠的農村地區價格就顯得尤為關鍵，即便是相差1毛錢也有可能極大的減弱了顧客的購買欲望。因此建議采用更為靈活的價格調整方案，給予門店更多的調價權限非常有利于消除貧富造成的地域差異。

4·服務質量 在強調顧客至上的當下社會，顧客就是上帝，一切都應以顧客的利益出發。但是出現了部分員工與顧客口角，服務態度較差的現象，一方面是員工本省素質偏低，另一方面也應加強監管培訓，使員工服務質量業務水平達到新的高度。

四．展望2013

新的一年，新的希望，新的起點。隨著我公司大型配送中心落成，門店規模不斷壯大，作為一名天客人我們無比的自豪光榮。殷切期望領導能聽取基層員工一點膚淺的建議，積極改善基層門店遇到的難題，使我們的運作更為合理專業，衷心希望在以梁總為核心的領導下天客公司能在2013年度取得驕人的成績。

第二篇：小型連鎖超市商品管理

商品管理

第一章

門店商品進銷存管理

一、訂貨

1、店長依據《門店作業手冊》規范，及時了解陳列商品及庫存商品的數量情

況，結合銷售動態，倉庫容量，每日仔細填寫訂單簽字后傳至采購部，無

訂單門店次日出現斷貨現象，由店長負責，但是下訂單后，必須保證次日

貨物送達有存放位置，否則由店長自行解決，不得占用營業場地。

2、采購部接到訂單后，匯總各門店相同商品，做同一代理商統一訂貨訂單，必須標明送貨門店地址、電話、送達時間，如因不知地址無法送貨出現斷

貨由采購部責任人負責，如因供應商不給送貨出現斷貨，由采購部考核供

應商

3、供應商接到訂單，必須準時將貨物送達指定門店，如出現不送情況，店

長及時反饋運營部，由運營部督促采購部落實完成。

4、店長要結合銷售情況，保證各產品的安全庫存，不得出現斷貨現象。

二、收貨

1、供應商送達貨物后，門店進行驗貨，必須保證生產日期在保質期三分之一

內，無破損，出現外包裝破損的，開箱逐一驗收，規格、單價與合同一致，數量與訂單一致，高于訂單數量以外的貨不收，否則出現差異由收貨人承

擔。

2、所有項目核對無誤后，在票據簽字，將票據交店長或副店長審核簽字確認，然后由店長留存一聯入賬并轉財務，票據必須必須保證有送貨人簽字。

3、帶促銷品的商品，促銷品依據收貨方式簽收，妥善保管。

4、供應商清倉商品，必須帶采購部及企劃部簽署活動方案，方可收貨。

5、供應商送達貨物后，門店必須依據訂單接收，否則造成供應商不給送送貨

由店長負責，出現過大量囤貨由店長負責。

三、銷售

依據《門店作業手冊》及《企劃手冊》執行，結合超市陳列方式陳列做好銷售，不得出現貨架空缺，倉庫集貨現象，否則由店長負責，給予經濟處罰。

四、退換貨

1、破損退換貨：一袋或個別商品出現破碎或破損造成批量污染的需要退貨的，由店長和送貨人協調解決退貨，發現后及時退貨；批量破損，如門

店原因造成或者收貨不注意，由店長與供應商協調解決,協調無果由店長

負責，如出現特殊情況（氣體飲料自行開啟等）非門店造成，門店報營

運部，由營運部督促采購部協調解決，解決無果按采購制度執行。

2、臨期商品退換貨：滯銷商品出現臨期商品（保質期三分之二以上商品）

需要退換貨的，由門店報營運部，由營運部督促采購部協調解決，解決

無果按采購制度執行。

五、供應商結賬方式及門店賬務核銷、損耗標準：

依據財務部制定相關流程及方式、制度執行。

第二章 商品銷售定位管理

一、為了保證門店商品商品銷售最大化，做好快速淘汰與引進制，現將商品統稱

做如下分類：新品、戰略性商品、主力商品、穩定性商品、。

二、新品：首期開店，依據大宗采購原則引進商品，運營期間逐步采購回商品或

地區新引進商品，全部定位新品。

1、新品引進方式：大宗采購法；門店和采購部及時掌握市場信息（所有員工協助），發現比較好的新品及時引進；

2、新品淘汰：

A、大宗采購的所有商品依據銷售數據，結合門店所在商圈消費習慣，逐步單店淘汰，如出現所有門店全部滯銷的，及時淘汰。

B、引進的新上市產品培養期不超2各月，依據銷售數據及時轉入一下

三種范疇內或淘汰。

3、陳列位置：

A、大宗采購引進老產品按照門店陳列式陳列；

B、新上市商品盡可能陳列在堆頭或端架；

三、戰略性商品：淘汰滯銷品后的知名廠家商品或進口商品；每天在無促銷活動

有較大銷售量的商品，利潤較大商品，統稱戰略性商品。

1、商品淘汰：所有商品都有生命期，依據銷售量，結合社區商圈消費習慣

及時轉入穩定商品行列或淘汰。

2、陳列位置：依據門店方式盡可能陳列于消費者視線范圍，便于拿取的地

方。

四、主力商品：每個促銷檔期的促銷商品，季節性商品統稱主力商品。

1、商品淘汰：依據促銷檔期銷售數據分析，促銷期間沒有較大量的提升，取消所在門店的以后促銷資格，季節性商品依據銷售數據，及時轉入穩

定商穩定性商品或淘汰。

2、陳列位置，盡可能陳列于堆頭、端架，并有POP指示。

五、穩定性商品：除了上述商品外，每日有銷量的商品，統稱穩定性商品。

1、商品淘汰：依據銷售數據，出現滯銷商品及時淘汰。

2、陳列位置：依據超市陳列法陳列于貨架偏下或偏上方。

第三章

商品庫存管理

一、庫房管理：

1、門店倉庫設置：根據實際情況，盡量避免占用營業面積，可以在不影響

消費者購物的情況下搭建二層架，作為臨時庫房。

2、倉庫內設施：因門店倉庫面積小，單品數量多，單品存貨量小，避免互

相堆壓，出現商品找不到，過期現象，盡量在庫內用角鋼

加木板做囤貨貨架。

二、庫位及商品存放管理：

1、庫位管理：店長必須做好商品庫位管理，按大類分區，然后在大類里按

小類分區，再按單品分區，退貨區（根據退貨量可以靈活掌

握），除退貨區，其他庫區必須固定。

2、商品存放管理：A、所有商品必須保證現金先出原則，入庫時必須注意

將舊貨應放到外邊，不得用新貨遮擋舊貨。

B、做好倉庫防護工作：防鼠、防火、防水、防壓、防

腐、防銹、防爆、防曬、防倒塌、防潮、防盜、防

蛀、防電。

C、數量管理：凡不直接上貨架需要入庫的商品，店長

要另建臺賬，做好入庫數量，每出一次

詳細記錄一次，要求有取貨人的簽字。

否則在盤點時出現差異由店長承擔。

三、商品庫存管理;

1、商品庫存管理解釋：凡門店簽收未銷售出去的商品都屬庫存商品。

2、庫存管理：銷售區陳列商品必須做臺賬，倉庫庫區商品存放必須做臺賬；

陳列商品臺賬數量+庫區商品臺賬數量=實際庫存數量

商品實際庫存+銷售數量=實際進貨量

3、商品記賬方式：

實際進貨量：按照門店簽收數量記錄總量，然后分開2筆記錄——銷售

區量、庫房區量；

銷

售

量：依據日報表數據，必須和收銀臺一致，從銷售區臺賬里核

減；

商品實際庫存量：每次從庫房出庫，從庫房區臺賬數量核減，在銷售區

數量加上。

4、庫存商品損耗：按照財務制度制定損耗執行，盤點時出現盤虧，如果損耗

數量還不足，由店長承擔；如果盤贏，無損耗，給予店長

獎勵，減去損耗還多，多出部分歸超市所有，同時追究店

長責任。

5、促銷贈品同樣按上述方式管理。

四、安全庫存管理：

1、計算公司：安全庫存=（預計最大消耗量-平均消耗量）*采購周期。

2、為了不影響門店銷售額，不出現斷貨現象，必須保證有安全庫存。

3、安全庫存由店長負責，店長依據銷售信息及送貨周期，有預見性的提前訂

貨，否則出現斷貨由店長負責，特殊情況除外（如突然性的大型團購),如

出現類似的情況，及時聯系采購部，加急訂貨、送貨，或者和顧客預約時

間。

五、現金進貨管理：

1、原則：保證不斷貨，避免擾亂供貨商送貨積極性，盡量做到每次進貨量少，訂貨頻次高，尤其是保質期偏短商品。

2、如出現現金進貨商品出現滯銷或積壓，店長應及時向營運部反饋，營運部

協調各門店，各部門協助處理，采購部和供應商落實促銷贈品，企劃部做

促銷規劃，各門店處理后，由積壓門店做退貨，協助處理門店做進貨處理，算作處理門店銷量，如協助門店無法賣出，將貨退回積壓商品店，由店長

負責。

六、賬期進貨管理：

1、原則：店長根據庫房庫容量，貨架牌面陳列量，可適當放大進貨量。

2、店長應每次例會及時反應貨量狀況，出現滯銷或積壓，尤其臨近保質期3

分之二時間時，務必及時反饋，否則由出現過期由店長承擔。

3、出現滯銷或積壓，供應部第一時間聯系供應商提供促銷支持，企劃部依據

促銷支持做促銷策劃，需要各店互調促銷的由供應商出車及人力協助，負

責取消促銷，直接做退貨處理。

第四章

商品質量管理

一、收貨時注意事項：

1、包裝或標簽破損；

2、包裝或標簽折裂；

3、包裝或標簽污染；

4、包裝或標簽變色；

5、包裝或標簽劃傷；

6、包裝或標簽變形；

7、液體商品滲漏。

二、陳列存放時注意事項：

1、包裝或標簽劃傷；

2、包裝或標簽變形；

3、包裝或標簽污染；

4、液體商品擠壓、碰撞；

5、踩踏、坐臥商品；6超出包裝承重范圍。

三、搬運時注意事項：

1、野蠻搬運；

2、踩踏、坐臥商品；

3、包裝或標簽劃傷；

4、包裝或標簽污染；

5、液體商品擠壓、碰撞；6包裝或標簽折裂。

四、衛生清潔時注意事項：

1、包裝或標簽劃傷；

2、包裝或標簽污染；

3、包裝或標簽折裂；

4、包裝或標簽損壞；

5、液體商品滲漏；6液體商品擠壓、碰撞；

7、商品凌亂堆放；

8、踩踏、坐臥商品。

綜上所述，除第一條可以拒收，其他均由損壞人賠償，發現滲漏現象及時報店長，注意污染其他商品。

第三篇：某地區小型連鎖超市選址項目分析

某地區小型連鎖超市選址項目分析

【摘要】:隨著我國經濟的發展和人民生活水平的不斷提高，商業機構發展迅速，具有綜合服務性能的小型連鎖超市更是增長迅速，隨著超市快速發展期的來臨，對超市選址方面的研究也在日益增多，無論是從政府規劃科學角度還是從提高超市經營效益方面來看，選好開辦超市的地址都具有重要的意義，本文借助某區實例從區位、市場、交通等多方面因素進行分析，深入探討小型連鎖超市選址需要注意的問題，并有針對性的提出建議。

【關鍵字】：連鎖超市選址市場因素

一、引言

超市地點的選擇并不是單一簡單的事情，要做到科學規劃必須考慮到方方面面的綜合因素，在下文中本文將從整體著手分析中小型連鎖超市經營的現狀和其經營的優勢和劣勢以及經營中所面臨的主要對手，在實際選址過程中只有揚長避短能夠使超市優勢得到充分發揮，有助于實現超市經營的成功。

二、中小型連鎖超市的優劣勢和所面臨威脅

所謂知己知彼，方能百戰不殆，在對中小型超市進行具體選擇策劃之前，必須了解其優勢所在和其在經營中所面臨的主要威脅是什么，弄清楚了這兩點，可以對其選址有一個比較清楚的認識，更容易使選擇方案更有說服力和科學性。

（一）、中小型連鎖超市的優勢

1、本土優勢

在我國，中小型的連鎖超市其經營者一般都是本地人，這類企業屬于地方性的企業，對于地方文化和經營狀況等情況都具有比較清楚的了解，同時對當地消費者的價值觀念購買心理、購買行為、購買習慣等消費文化與地方文化非常了解，全面的調查分析當地消費者需要什么，不需要什么，對相關信息的收集篩選比較及時，分析比較準確。

2、忠誠顧客優勢

中小超市經營面積不需要很大，一般都是在靠近居民生活區域選址，其經營過程也能延續較長時間，經過時間的累積，超市在居民中逐漸會變得有知名度和影響力，居民購買商品時也更愿意去附近的超市去購買，對超市形成忠誠感。

3、經營靈活優勢

中小型超市在運作經驗與管理技術等諸多方面具有劣勢，但它們可以及時向大型超市或者國外超市學習，補足自身知識的缺陷，實現管理上的升級，此外中小型超市經營靈活，其經營措施改進不必像大型超市一樣經過層層的機構部門批準，比較容易實行，更能夠適應居民生活需求。

（二）中小型連鎖超市的劣勢

1、資金實力不夠

中小型超市在資金和規模上都受到限制，其經營商品的品種和經營面積相比大超市都要小上許多，規模的不足使其難以發揮其集中批量采購優勢、貨成本較高、商品價格高、經營品種少、市場輻射面窄、經濟效益不理想。

2、戰略策劃能力不足

中小超市大都是從以前的百貨商店、雜貨店等轉化而來，在經營理念上還比較落后，缺乏對市場進行細分的意識，不能夠主動的了解顧客的需求，并且對企業的發展方向也缺乏足夠的把握。

3、經營商品缺乏特色

在中小超市中其經營的商品缺乏足夠的特色，其商品結構和業態形式差別比較小，缺乏足夠的經營特色。

4、物流配送發展滯后

物流配送環節是中小超市所面臨的最大的障礙，物流配送技術整體的差距與發展滯后，第三方物流還沒有在全國范圍內形成氣候，連鎖超市所具有的配送中心規模普遍較小、布局分散、信息技術不發達，總部、分店和配送中心之間難以及時進行信息反饋和商品的配送、調劑 經常出現供貨、配貨不及時現象，影響連鎖店的正常經營。

（三）中小型連鎖超市經營所面臨的威脅

對于中小型連鎖超市來講其所面臨的最大威脅就是大型連鎖超市，有資料顯示，在大超市周圍幾公里范圍內任何小超市都難以存活，大超市擁有更豐富的商品種類，容易滿足消費者的需求，往往成為消費者的首選購物地，此外大型超市的規模經營有利于降低企業的經營成本，如采購、儲運、廣告宣傳、會計核算，可以集中起來由總部統一操作，這樣眾多的店鋪共享一套管理機構，從總體上降低了企業的管理成本。其次，由于規模經營創造了大量銷售條件，所以總部可以通過大批量采購，從廠家獲得較低的批量價格，降低了經營成本。一般認為，連鎖分店發展到14家以上時，才開始盈利，才能產生規模優勢。很多中小型連鎖企業尚未達到盈虧平衡點，在規模上與大型連鎖企業差距很大，難以形成規模

優勢，達到降低管理成本、經營成本的目的，因此在競爭中常常處于弱勢。中小型超市如果從價格上和大型超市競爭，無疑同樣是死路一條。

三、中小型超市區位選擇因素分析

超市區位選擇需要考慮多方面的因素，在對上述影響中小超市經營的因素進行分析的基礎上，再來具體看下如何對中小型超市進行正確的選址。

（一）超市區位選擇的作用和意義

對于中小連鎖超市來說選址意義重大，選址所指的的對開店的地址進行論證和決策的過程，其要確定的主要內容包括兩個方面，一是對區域的設定，二是對具體地點的設定。選址之所以意義重大原因包括以下幾點，首先，中小連鎖超市資本實力不強，建設一個店面需要較大的資金投入，所以對中小超市來說，選址是一項長期性投資,具有長期性和固定性。當外部環境發生變化時,其他經營因素都可以隨之進行相應調整,以適應外部環境的變化,而選址一經確定就難以變動,選擇得好,超市可以長期受益。其次，選址也要講究 “天時”、“地利”、“人和”，對于商店來說，占有“地利”的優勢，就可以吸引顧客。店鋪所處的位置不同，所以盡管在商品質量、服務水平方面基本相同，也會導致經濟效益方面的差距。第三，選址只是第一步，其是超市制定經營目標和經營戰略的重要依據，超市在制定未來的經營目標和發展戰略時必須考慮許多因素，其中區位是一個重要的依據，在此基礎上可以按照顧客構成及需求特點，確定促銷戰略。

傳統的超市選址模型主要包括：零售引力理論、中心地理論等。現在隨著商業經濟發展要求的不斷提高，如何及時、準確、動態地獲取商業網點現狀和布局因素的信息，并對影響商業網點發展的因素做出科學的分析與評價，對于現代商業的發展具有重要的意義。對于超市的選址來說，其需要考慮很多因素，如自然環境因素、經營環境因素、基礎設施條件等，其中起決定作用的是人口因素和交通狀況因素。

（二）中小連鎖超市區位選擇的核心因素

在中小連鎖超市區位選擇上，有一些要素在其中起著重要作用，是我們在選址是需要著重考量的核心要素。

1、市場因素

研究區位的選擇必須從市場人手，市場地域范圍的大小、貧富和構成等對區位主體的選擇和規模具有重要的影響作用，并強調了在市場因素中人口密度和總收入兩個因素。在考慮市場因素時要注意同時關注兩大市場：一種是現實的市場，另一種是預期的市場。

2、交通因素

商業與交通有著天然的地域共生關系，交通狀況作為影響超市布局的主要因

子以及它的作用機理，在許多文獻中已有論述。中小超市選址需要注意區域中的交通特點，注意在交通點附近布局商業網點。

3、用地因素

城市用地對于超市選址的影響，主要體現在兩個方面：一是用地條件，二是土地價格。中小型超市不需要太大的營業面積，所以其運營場地問題容易解決，相比較大型超市，中小超市更容易在市區內布局。從城市地價角度分析，城市地價遵循由中心向外圍遞減的基本規律，大型超市的低成本競爭特性決定了它不可能支付很高的土地租金，也決定了區位選擇由城市中心向外圍移動的區位空間演化特征，中小型連鎖超市選擇在市區也符合城市的地租理論原則。

4、企業戰略因素

以上因素的分析僅從一般中小超市的角度進行分析，從連鎖經營這一特點來講，還必須考慮企業擴張戰略因素的作用。超市要實現區域擴張的發展戰略，在選擇建店地址上要首先定位在超市發展綜合條件“最優”的區位，然后逐步向其它區位擴張分店，最后形成單個企業相對均衡的布局。

5、城市規劃因素

城市規劃與建設對中小型連鎖超市布局的影響體現在以下幾個方面，第一，城市發展方向選擇的影響。城市發展方向選擇是城市規劃與建設中最為重要的方面，它對于投資主體的市場預期和發展潛力具有重要的影響，進而影響到現實的區位選擇。第二，城市功能區選擇的影響，特別是城市新中心區的選擇與發展對連鎖超市布局有明顯的吸引力。第三，城市道路交通建設，特別是城市干道的建設也可以引導中小型連鎖超市布局。

（三）中小型超市選址的具體步驟

超市選址前首要的準備工作就是對超市地址進行周密的調查，列出一份詳盡的選址調查報告，從而逐一分析超市的選址的利與弊，最后確定該地址是否適合超市的運營。

1、調查超市計劃地點周圍情況

選址對于中小型超市來說意義重大深遠，所以首先必須對超市所處的地段情況，如區域人口數量、家庭情況及收入水平等進行調查。家庭狀況是影響消費需求的基本因素。家庭包含人口、家庭成員年齡層次、收入狀況等因素，區域內家庭經濟狀況即收入水平和支出分配狀況會對未來超市商品的銷售產生直接的影響，如果家庭收入狀況提升比較快，那么家庭對于需要選購的商品的數量、質量

和檔次上的要求也會相應的提高，并且還會增加家庭的開支水平，同樣家庭結構也會對商品購買產生影響，一個兩口之家組成的家庭其購物追求時尚化、個性化、少量化，而一個三口之家的家庭，即擁有孩子的家庭其消費需求主要圍繞著孩子來進行，所以孩子的零食，學習用具和衣物也就成為其消費的重點。不同年齡階段的家庭成員對商品具有不同需求。比如，老齡化的家庭其購物傾向為購買保健品、健身用品、營養食品等；而有兒童的家庭則重點投資于兒童食品、玩具等。

2、區域內人口密度的調查

人口數量可以從側面反映一個地區消費的潛力，可以用地區人口密度來對區域內的人口數量進行確定，一般來說，區域內人口密度越高的話，該區域內建立的超市規模可以適當擴大，要對地區人口進行準確的估算，可以計算其白天的人口數量，即戶藉中除去幼兒的人口數加上該地區上班、上學的人口數，減去到外地上班、上學的人口數，這部分屬于區域內的定期居住人群，將是超市比較穩定的客戶源，隨機流入的客流人數不再考察數之內。白天人口密度高的地區多為辦公區、學校文化區等地。對白天人口多的地區，應分析其消費需求的特性進行經營。比如采取延長下班時間、增加便民項目等以適應需要。人口密度高的地區，到商業設施之間的距離近，可增加購物頻率。而人口密度低的地區吸引力低，且顧客光臨的次數也少。

3、選址地點客流量的統計

有的區域范圍廣闊，人流眾多，但是超市的生意卻比較一般，其主要原因就是因為其有效客源比較少，所以在選址時不但要對地區的人口狀況進行評估，還一定要在評估所要選擇的超市建設地點的客流量情況，要認真地測定經過該地點行人的流量，這也就是未來超市的主要客流量。調查人流量可以參考在其附近范圍內上下車客人的數量，要研究各個車站上下車客人人數的變化情況，上下車乘客人數愈多的地方愈有利，上下車乘客人數若減少，又無新的交通工具替代的情況下，商圈人口也會減少。另外根據車站出入的顧客年齡結構，可了解不同年齡顧客的需求。一般而言，調查人口集聚區域是企業選擇立地的重點。

4、對消費者的購買力進行分析

消費者商圈內家庭和人口的消費水平是由其收入水平決定的，因此，商圈人口收入水平對地理條件有決定性的影響。家庭人均收入可通過入戶抽樣調查獲取。此點對于大型超市的建立具有的影響，比如在大城市周邊建立大型超市時必

須對其周圍商圈一至二公里半徑的居民購買力進行詳細的調查分析，調查時可以采用分群隨機抽樣的方法，抽取出一定數量的家庭樣本，對這些家庭樣本的收入水平按照500—1000元、1000—1500元、1500-2000元、2000元以上等水平進行詳細劃分，看當地的居民大致屬于哪個類型的消費群體，在根據消費群體的特點決定選址地點和經營戰略。

（四）中小型連鎖超市選址原則

在進行超市選址工作時有一些基本的原則，遵循這些原則確定地址有助于選擇到最合適的開店地址。

1、超市的店址以選擇在居民區為主。

2、與超市的經營目標一致。

3、顧客應以穩定的居民為主，4、以店址附近的企事業單位上下班職工為主。

5、選擇在交通樞紐開設超市。

6、其經營內容必須視流動顧客的不同。

7、依照具體超市特點做出確定。

8、選擇在商業中心或老城區開設超市。

9、其經營內容必須同消費者經常性消費一致。

10、商業街上其它業態的商店的經營內容有一個互補作用。

三、結論

中小型超市選址同大型超市相比較簡單了許多，其對城市的意義也并不像大型商企那么重要，但是對于每個個體經營者來說，哪怕超市再小都是其最重要的東西，超市經營狀況直接影響著其生活質量和收入水平，所以對中小型超市選址一定要十分的重視，對中小型連鎖超市企業來說，組建專業的選址隊伍可能會成本太高，不太實際但是如果借鑒專業選址隊伍的工作方法，自己去做好選址前的種種調查工作，則更有助于幫助超市獲取成功。

【參考文獻】

[1]郭柏林,連鎖超市空間結構模式[J]．1997，(1)

[2]馮健,轉型期中國城市內部空間重構[M]．北京：科學出版社，2004

[3]時臻，白光瀾,淺析上海大賣場的空間區位選擇[J]，2003，(4)．89～93

[4]馮健;周一星,杭州市人口的空間變動與郊區化研究[J]-城市規劃 2002(01)

[5]何駿,社區商業的發展模式研究--以上海為例 2008(02)

[6]丁成日中國城市的人口密度高嗎[J]-城市規劃 2004(08)

[7]李文和對大型超市擴張方式的研究 2007(82)

[8]李國強;金源云石家莊大型超市的現狀分析[J]-商場現代化 2007(31)

[9]崔曉飛,大型超市:商業地產的興奮劑[J]-上海商業 2006(09)

[10]蘭萍,杭州大型超市的發展趨勢反對商界競爭態勢的影響[J]-商業研究 2000(11)

第四篇：連鎖超市實習總結

連鎖超市實習總結

尊敬的總部領導：

我是xx商業連鎖超市xx年第二批儲訓學員xx，現對我在培訓前后兩個多月的工作做一下小結，望領導批評指正。

xx年9月30日入職后，我一直在xx區xx分店實習，主要在生鮮部和招聘崗。在xx的生鮮部，雖然累一點，但我學到很多，尤其是如何與顧客有效溝通，以及如何提高我們的服務質量。在生鮮區，我體會到了“微笑服務“的意義，也感受到我們服務行業的一些樂趣-，那就是：在“微笑服務”中，獲取顧客的尊重，以及實現自己的人生價值。

在生鮮部完成“入行大考驗”之后，我就被長期分到了招聘崗上。坦率而言，在招聘崗上，我沒有機會學習一些賣場的基本功，也一度缺乏在其他部門的鍛煉，感覺當時不太踏實。不過在招聘崗上也有所收獲，因為在招工的過程中，我對本公司的一些基本情況和員工待遇有了初步的認識，并且對超市各部門的分工有了進一步的了解。當然，最關鍵的是，我學到了不少與人交流、溝通、打交道的技巧。由此我知道，不論在哪個崗位，都是有很多東西需要學和可以學的。所以，對于自身而言，都應該把自己當作一個“空瓶子”，然后在今后的工作中，不斷地去“裝滿”“填充”，讓自己更加充實，這樣才可以勝任所有的工作，特別是我們這些要走上管理崗位的儲訓學員，更應如此。

11月19日，我和其他七人，被分到于中山xx店，進行開店支援。這段時間，是我進入xx后，收獲最大的階段。開新店的工作，嚴謹而有序。此次開店，我對如何組裝貨架、如何分貨、如何進行商品陳列、如何整理排面、如何進行人員調整以及如何增強團隊凝聚力，有了新的體會。其中對我影響最大的，莫過于翻來覆去的商品陳列過程。因為之前在xx店的賣場實習的缺失，所以讓我對新店的商品陳列特別感興趣。在我們食品部的商品陳列過程中，遇到了很多問題，由于是第一次接觸，我所負責的區域問題更大。但經過幾天的反復調整和各位前輩的“言傳身教”之后，我們的陳列更專業、更美觀、更整齊。通過這幾天的陳列，再結合幾家老店的陳列情況，我確確實實對“陳列標準”有了深刻體會：標準，始終堅持就還是標準，一旦有一天沒有堅持了，就不再是標準！在此，我想向領導提出我的建議，希望總部領導可以督促所有的門店都有統一的標準和原則，這樣才有利于賣場的整潔美觀和企業的生命力。

進入xx已經兩月有余，我對我的工作有了重新的意向和方向。零售行業真的有其特殊的魅力在里邊，而且結合企業的“核心價值觀”，我還有以下認識：

我們做一份工作，應該當作是自己的事業來做，這樣才能有無盡的激情和毅力。投身于零售行業中，首先自己要對自己有一個客觀的認知，知道自己要得到什么，了解自己要怎樣做才能得到；這樣才能有更好的心態去工作，這是“對自己負責”；然后，為我們企業付出，其實是在實現自己的人生價值，并且這個價值也會和付出和態度成正比，因此工作中一定要盡職盡責，這是“對公司負責”；而在這中間，我們要怎么實現付出和回報的轉變呢，這就要我們“對顧客負責”，貼心為顧客服務，關愛顧客的生活。這是一個“良性循壞”的過程，我們要扮演的角色，就是當下你所處的崗位，好好做好它，這個“良性循壞”的系統才能有效的轉動，并惠及所有為止努力奮斗的人。

以上就是我對自己兩個月來的工作總結和自己對公司、對零售行業的認識。xx連鎖是我的“職業生涯”第一站，我很希望能夠把它當一份事業來做，并以此作為我人生價值實現的舞臺。再次表達我對本公司的敬意和信心，以及對零售行業的喜愛和堅持。

請各位領導檢核考察。

此致

敬禮

第五篇：連鎖超市財務管理

資金管理

1，資金管理原則

（1）總部統一使用與授權使用相結合的原則。連鎖超市資金由總部統一籌措。集中管理。

統一合用

（2）總部統一控制費用的原則，連鎖超市總部。店鋪及其他部門的費用由總部統一核定，統一支付。店長有節約費用開支的責任，總部有審查費用使用情況的權力。

（3）統一登記注冊，統一繳納稅款的原則。

（4）統一銀行存款和貸款的原則，收支兩條線。

2，資金管理辦法

（1），提高資金的運營效率和效益，積極采取措施盤活資金存量，加快資金周轉。財務部門要同信息，配送等部門密切合作，通過銷售時點管理系統對企業的進銷存實行單品管理，要從調整商品結構入手，分析哪些是暢銷商品，平銷商品，滯銷商品，哪些是增殖庫存和不良庫存，加強財務對超市經營的指導，監督和制約作用。

（2）在財務管理上要積極引進現代化的預算管理制度，成本核算制度和投入產出分析制度，要加強投資決策和投資項目的經營管理，建立投資 責任制，提高投資回報率。

（3）由于連鎖企業在資金上采取統一與授權相結合的管理辦法，完善修企業內部審計制度，形成有交的監督機制。

（4）樹立勤劍辦企業的精神，開源節流。

資產管理

連鎖超市的資產應實行總部與店鋪分級管理辦法

1，流動資產的管理

連鎖企業的流動資產主要指存貨部分（即：郵總部配送和店鋪自采的商品）和低值易耗口部分。

流動資產的管理原則是：

（1）總部和店鋪分級負責的原則。

（2）合理設置庫存的原則，對進入連鎖企業配送中心的商品加強管理，加快對各店

鋪的配送。

減少裝卸損失，降低商品損耗率：

（3）分類指導原則。庫存控制指導小組

2，流動資產管理的具本內容。

（1）存貨占流動資產比重較大，一般約為40%-60%.而對于商為企業這個比例可高達

80%存貨利用程度的好壞。對超市財務狀況影響極大，因此加強存貨的規劃與

控制，使存貨保持在最優水平上，已成為財務琮得的一項非常重要的內容。要

想保持一定量的存貨必定有一定的成本支出，而備存貨的有關成本主要包括：

采購成本。儲存成本，缺貨成本。

（2）加強商品銷售管理，有條件的要逐步過渡到實行單品管理，并建立實物負責制，以保證賬實相符。各店鋪要定期對商品進行盤點，同總部核定商品損耗率，超

過部分由總部從店鋪的工資總額中作相應扣除。

3，固定資產管理

成本管理

連鎖超市的成本管理主要是通過商品毛利率，費用開支標準及范圍。銷售費用率三在指

標進行控制，郵總部統一進行成本核算，統一管理。

成本管理的具體內容。

1、總部要嚴格控制自身的費用開支，（如宣傳廣告費，人工費以及其他費用開支

等

2、總部對各個店鋪基本上采用先進先出法按商品大類計算毛利率。

3、總部要建立毛利率預算計劃管理，對店鋪實行度劃控制，總部對各個店鋪的綜

合毛利率進行定期考核，對影響效益的骨干商品的毛利率進行重點考核

4、總部規定各個店鋪的費用細目范圍及開支標準，原則上不允許隨意擴大和超

標。

5、總部對一些費用，如水電費，包裝費等要進行分解，盡量劃細到各個店鋪和商

品大類，能直接認定到各個店鋪和商品大類的，要直接認定，不能直接認定的，要參考各店鋪店企業工資總額比例，資產的比例或按各店鋪的人數，經營面分

攤到店鋪和商品大類。

6、總部對各個店鋪的費用通過下達銷售費用率進行總體控制，要建立費用率預算

計劃管理。各店鋪的直按費用如業務招待費，人工費等。要同店長的利益直接

掛鉤。對達不到預算計劃的店鋪。總部通過督導制度，幫助分析造成奮通增長，費用率上升的原因，并提出調整改進措拖。

7、利潤管理

稅金的核算及管理

連鎖店稅金的核 算及管理全部由總部統一核 算，統一交納。

商品的折價折讓管理

商品的折價折讓是捉銷手段之一。總部對折價折讓商品品種。范圍。折價的時限和幅度，都有嚴格的規定。由總部統一策劃，在各分店同期推行，凡經總部批準折價折讓的部分，總部對其考核時，視同銷售額完成。

加強連鎖超市財務管理的措施

建立健全適合連鎖超市發展的財務控制系統

（一）實行全面預算管理

“全面預算”就是對企業的一切經營活動全部納入預算管理范圍。具體的做法是在每年年未對當年的財務預算執行情作全面地分析。在此基礎上，超市 總部會同有關部門和門店對下一年的企業目標進行研究，然后根據上報的業務預算和專門決策預算進行修正補充。便財務預算初稿，最后郵經理室通過后下達

（二）積極與投資決策加強結算資金管理

（三）加強結算資管理

（四）加強存貨控制

加強庫存管理有利于企業進一步降低運行成本，連鎖超市商品具有周轉快，流量大，品種多和規格齊的特點。有銷售形式止，以敞開貨架陳列和顧客自選為主，鑒于這些特點，企業要在進貨環節，儲存環節，退貨環節加強對商品管理

（五）健全內部控制制度

主要有兩個方面：一是崗位責任，（一）計電算化連網管理。

（二）建立財務信息互換中心，財務MIS 系統。對財務內部而言。由于連鎖超市店多，面

散，總部經常有很多信息需要即時通知門店。反之，門店也有許多信息需要反饋總部。

（三）建立財務資金電子審核系統

（四）及時進行數據分析，要做好數據分析，應建立計算機數據分析模塊，分析莫塊必須講究科學實用，能滿足企業管理的需要，能解決管理中可能碰到的問題。對商品進行分析時，不但要有大類分折數據，更要注重單品的分析，分析指標可以根據管理需要設定。加速資金周轉

加速資金的周轉，不單是資金籌措使用資金，是維護連鎖店信用和形象的保證。為使資金有計劃地周轉，必須做好以下工作“

1，確實管理好現金和銀行存款，連鎖店就編制每一期間現金剩余與不足的情況，編制現金

取長補短算，規劃未來的現金入量和流出量。

2，協調好信貸關系，保證商品流轉資金的取得。

3，控制合理庫存，擴大銷量，增加資金周轉次數

4，保持收支平衡，研究籌措資金，延長支票和賒購支付物期限的對策。