第一篇：基層班組管理的幾點建議

基層班組管理的幾點建議

林小云

隨著3G全業(yè)務(wù)運營時代的來臨，移動通信市場的競爭日益激烈，因而對企業(yè)管理、特別是人力資源管理提出了更高的要求。班組作為企業(yè)的基本單位，其管理水平、工作優(yōu)劣直接影響著企業(yè)的整體狀況。

目前在公司的班組管理上存在一些共性問題和不足，其主要表現(xiàn)是：一是班組這個管理層級，在人力資源管理體系中缺乏清晰的界定；二是班組基礎(chǔ)管理工作薄弱。盡管公司面臨的發(fā)展環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻變化，但公司的基礎(chǔ)管理工作卻相對滯后，致使企業(yè)班組管理的基礎(chǔ)工作達不到標準，一些科學(xué)的管理工具和方法未能在班組落地生根；三是有些班組長的管理素質(zhì)、管理技能和管理方法有待改進，還在沿用過去的老模式、老經(jīng)驗，缺乏持續(xù)學(xué)習(xí)和進步的動力；四是班員素質(zhì)參差不齊，工作中被動執(zhí)行多，主動創(chuàng)新少；五是班組員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感有待加強。

目前，公司基層班組員工大多是勞務(wù)用工，其中有很多已經(jīng)成為了班組的生產(chǎn)骨干，甚至當上了班組長。這個群體的員工存在著不斷流失的風(fēng)險。面對這些問題，需要充分認識到加強班組建設(shè)的重要意義，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全局中來謀劃班組建設(shè)，并把它作為加強企業(yè)管理、提升企業(yè)核心競爭力的重要工作來抓。

（一）要把班組管理納入企業(yè)人力資源管理體系

從目前公司的職位體系中看，班組及班組長的定義似乎未能得到清晰的界定。因此，有鑒于班組在企業(yè)中的重要地位、作用，首先應(yīng)把班組建設(shè)列入人力資源管理的重要議事日程，明確班組

1在企業(yè)管理層級中的責(zé)權(quán)利，使各級班組在企業(yè)現(xiàn)行的職位體系中得到清晰的界定；重點是要建立起班組長的任職資格和考評體系，在薪酬待遇上要區(qū)別對待班組長和班組成員。

（二）要形成加強班組建設(shè)的工作合力

班組建設(shè)是一項有一定難度的系統(tǒng)工程，要求黨、政、工、團同心協(xié)力，齊抓共管。因此，需要建立健全班組建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，制定切實可行的實施方案，明確責(zé)任部門和責(zé)任人，制定具體的建設(shè)內(nèi)容和標準，強化日常監(jiān)督檢查，抓好推進落實，形成公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合的領(lǐng)導(dǎo)體制，以及職責(zé)明確、全員參與的工作格局。

（三）要全面推行班組長崗位資格培訓(xùn)和認證

“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。班組長是全班組的直接組織者、指揮者和管理者，班組長這個崗位的特殊性在班組管理中起著舉足輕重的作用。因此，班組管理的關(guān)鍵在于打造一批優(yōu)秀的班組帶頭人。為了打造優(yōu)秀班組長隊伍，要在企業(yè)內(nèi)部實行班組長資格認證和持證上崗制度，對班組長進行嚴格的考核、選拔。

（四）要重視班組內(nèi)部基礎(chǔ)管理技能的培訓(xùn)

班組不僅是企業(yè)生產(chǎn)的最基層單位，也是培訓(xùn)工作的最基層單位。以往，培訓(xùn)或崗位練功，往往側(cè)重于個人業(yè)務(wù)技能的培養(yǎng)，忽視了管理技能、管理方法、管理工具的培訓(xùn)，造成了班組基礎(chǔ)管理工作相對薄弱，許多班組長具備熟練的業(yè)務(wù)技能，卻缺乏必備的基礎(chǔ)管理能力。因此，要從班組具備管理和生產(chǎn)這兩個職能的特點出發(fā)，在班組內(nèi)部進行管理技能和業(yè)務(wù)技能的雙重培訓(xùn)，充分發(fā)揮好利用班組培養(yǎng)基層管理人才的職能。

（五）要持續(xù)開展創(chuàng)建優(yōu)秀班組的活動

開展以激發(fā)班組活力、強化班組管理、夯實企業(yè)基礎(chǔ)為主要目的的創(chuàng)建先進班組活動，有利于推進企業(yè)的各項工作。因此，建議每年定期開展班組競賽，通過“比、學(xué)、趕、幫、超”的競賽機制，評選出公司的年度優(yōu)秀班組，并對優(yōu)秀班組和班組長進行適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵和精神鼓勵，對落后的基層團隊和基層團隊負責(zé)人進行通報批評和考核，從而最大限度地調(diào)動每個班組的積極性和創(chuàng)造性。

綜上所述，班組管理是企業(yè)管理、特別是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。改進和加強班組管理，既是移動通信企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題，又是保證企業(yè)在市場競爭中取得良好經(jīng)濟效益，促進企業(yè)與員工共同成長的良策。

第二篇：淺談基層班組管理

淺談基層班組管理

隨著中國加入WTO以及中國通信市場的重組業(yè)已塵埃落定。XX企業(yè)面臨的競爭不僅是來自市場方面，更重要的是企業(yè)管理方面的競爭。在這方面，國外的XX企業(yè)已經(jīng)積累了豐富和先進的經(jīng)驗，而我國的XX企業(yè)則處于學(xué)習(xí)和探索之中。如何優(yōu)化和總結(jié)XX企業(yè)各級管理部門的實踐經(jīng)驗并使之更好地指導(dǎo)我們今后的工作，已經(jīng)成為我們現(xiàn)在工作的重點。類似于社會是由一個個家庭組成的一樣，XX部門則是由一個個班組所組成的。作為XX部門最小的組織單位，其管理水平的好壞，將直接影響到整個XX企業(yè)的管理水平、工作效率、企業(yè)利益以及企業(yè)的總體競爭力。

在這方面，我們通過認真分析研究本企業(yè)各個班組的具體管理措施，并在充分吸收其它企業(yè)的優(yōu)秀班組管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，總結(jié)出XX企業(yè)班組管理的兩個要素：第一為“計劃”，第二為“控制”。如果把這兩方面做好了，則可以實現(xiàn)基層班組的高效、健康、合理的管理。

一、制定班組計劃的六個要素

所謂“計劃”是泛指所有決定未來要求部屬完成的“目標”及采用“方法”的用腦思 考過程。

XX部門的基層班組計劃可以分為6個方面：

1、按照上級制定的目標，明確自身需要完成的業(yè)務(wù)或者維護目標

這是班組管理最根本的目標，只有圓滿地完成和實現(xiàn)了這個目標的班組，才是成功的 班組。首先，班組管理者應(yīng)該仔細研究本企業(yè)的近期目標，包括企業(yè)的目標與季度目標。對整個企業(yè)的發(fā)展思路要有一定程度的理解，這里主要包括企業(yè)市場運作的決策思想、企業(yè)近期計劃的關(guān)注點、企業(yè)體制改革的目標范圍等，然后再研究上級部門所制定的本班組的業(yè)務(wù)或者維護目標，這樣才能夠清醒地認識本班組在整個企業(yè)的運作上需要起到什么樣的作用，需要達到什么樣的業(yè)績，以指導(dǎo)計劃的制定和執(zhí)行。

2、設(shè)立達成這些目標的策略性及作業(yè)性的方向和步驟

在認真領(lǐng)會自身需要完成的班組目標之后，設(shè)立這些目標的策略性及作業(yè)性的方向和 步驟則真正考驗了一個班組管理者的策劃水平。在計劃的具體設(shè)定中，首先我們應(yīng)該樹立正確的班組發(fā)展方向，使之緊密地圍繞班組目標而展開。其次，應(yīng)該依據(jù)本班組的特點，充分調(diào)動班組成員的參與意識，形成集體群策群力的良好氛圍。一般班組的目標計劃應(yīng)該細化到每日計劃上，通過有步驟、合理地規(guī)劃，使整個計劃有條不紊、目的明確，并最終達到預(yù)期的效果。第三，不論是營銷部門還是維護部門的班組，都需要充分研究這些步驟的可行性與可靠性，如果不合理的，要及時地提出來，認真推敲、反復(fù)制定。實現(xiàn)這些計劃的策略與作業(yè)方式是否符合本班組的特點，是否符合當前市場發(fā)展的要求，都是十分重要的，只有這樣才能夠確保目標的按時、按質(zhì)、按量完成。

3、盤存本班組的缺點及不足，并制定改進方案

只有不斷改進自身缺點、不斷彌補自身不足的班組，才是積極向上和富有活力的。雖 然我們只是面對基層員工的管理，然而如果不定時或者及時地發(fā)現(xiàn)、總結(jié)本班組的缺點，不及時地作出相關(guān)的計劃以及改進方案，并認真去完成它，則會嚴重地影響到本班組的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平，對以后班組的發(fā)展產(chǎn)生不良影響，甚至跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。這是一個需要長期制定的計劃，不僅關(guān)系到基層員工自身的成長，而且對于整個班組的團隊凝聚力、創(chuàng)造力，對于班組成員的積極性都有深遠的影響。

在這方面，積極制定本企業(yè)內(nèi)部班組與班組之間的學(xué)習(xí)交流計劃以及與相關(guān)地區(qū)企業(yè)相

同班組之間的學(xué)習(xí)交流顯得十分重要，班組管理者應(yīng)該將自己的團隊建設(shè)成為學(xué)習(xí)型的組織，而不是封閉性的自我摸索。這樣才能夠充分提高本班組的總體競爭力，為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻。

4、研究企業(yè)競爭環(huán)境的變化及競爭者的行為，并對本班組的業(yè)務(wù)或維護的關(guān)注點進行 相應(yīng)的調(diào)整

班組與企業(yè)的利益是息息相關(guān)的，有計劃地提高員工對企業(yè)發(fā)展的認知水平、加強員工對企業(yè)發(fā)展的關(guān)注，是班組管理必不可少的一部份。作為XX企業(yè)的班組人員，一般都是處在市場或者維護的第一線，對于企業(yè)發(fā)展的具體環(huán)境及競爭對手都有相對較多的直接接觸。然而由于并非決策部門，又使得基層員工對于整個市場發(fā)展的敏感度較低，那么，班組管理者有計劃地引導(dǎo)員工研究企業(yè)競爭環(huán)境及競爭者的行為將可以從根本上提高員工的競爭意識，并可以有很多渠道和機會提供豐富的一線資料給經(jīng)營決策部門參考，不僅如此，該計劃的制定及實行將在很大程度上提高員工的工作熱情、促使員工為企業(yè)發(fā)展出謀劃策、提高班組凝聚力，使員工清醒地認識到自己是企業(yè)生死與共的一份子，是企業(yè)發(fā)展的生力軍之一，并使得本班組更好地與市場發(fā)展的步伐一致、更好地理解上級制定的班組目標。

在具體的實踐過程中，我們密切針對當前的不同XX業(yè)務(wù)種類、不同的競爭對手、不同的地理片區(qū)、不同的用戶構(gòu)成四個方面，積極引導(dǎo)網(wǎng)管分析組、市場營銷組、大客戶營銷組、帳務(wù)組、公話維護組、線路維護組等基層班組進行從話務(wù)分析、用戶營銷、網(wǎng)絡(luò)資源、服務(wù)水平各個方面全方位對市場進行監(jiān)控分析，積累了大量而全面的市場信息。這樣不僅有利于企業(yè)的正確決策，而且使得這些基層班組樹立了良好的競爭意識，進而從根本上提高了整個企業(yè)對市場競爭的關(guān)注力，使得廣大員工的心里都有一根繃緊的弦，努力為本企業(yè)出謀劃策。

5、指派細項責(zé)任目標給員工個人

如果說上面的4點是從整體上對班組進行計劃制定的話，這第五點則顯得尤其重要，因為它直接面對基層員工。細項責(zé)任必須根據(jù)不同員工個人的業(yè)務(wù)水平、特點、能力等綜合因素來指派。細項責(zé)任目標的指派合理、明確、有效，將從根本上影響到班組目標的完成。所以這個特別重要。我們不僅要從計劃完成的角度來考慮，而且應(yīng)該從培養(yǎng)員工的成長方面來考慮具體的細項責(zé)任指派。應(yīng)該在能夠充分調(diào)動員工能動性、努力培養(yǎng)一專多能的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干的基礎(chǔ)上，有意識地提高整個班組的水平，而不是只突出幾個個人能手。這樣才能夠有利于班組整體的健康發(fā)展，以使得班組的業(yè)務(wù)和技術(shù)力量得到加強，并且杜絕技術(shù)斷層的產(chǎn)生。

以上是基層班組計劃的5個方面。只有把這些計劃做好了，才能夠?qū)Ρ景嘟M進行有效 的控制和管理。當然了，在計劃的制定上，很多優(yōu)秀的企業(yè)給予我們很好的借鑒。比如IBM公司明顯想確保70%到80%的銷售人員能完成規(guī)定的數(shù)額。而其競爭者之一卻制定了一個在典型年份里只有40%的銷售人員能夠完成的份額，在這種方法下，至少有60%的銷售人員認為自己是個失敗者，這些人對這一目標不滿，導(dǎo)致對工作的厭倦、行為失調(diào)和不可預(yù)期的狂亂行為。一個人一旦打上失敗者的標簽，他就會象失敗者一樣行動。所以計劃制定的好與壞不僅影響到計劃的成功與否，還嚴重地影響到員工的自身發(fā)展。

通過以上對計劃方面的研究，我局根據(jù)不同班組的具體特點，分別制定了班組季度計劃書、班組月計劃總結(jié)、班組周記、班組日工作計劃書、員工個人計劃書等相應(yīng)配套齊全的計劃書，并根據(jù)完成情況，輔之以相關(guān)的細項效績考核，以此來引導(dǎo)和督促基層班組對計劃的制定和實行，并在班組計劃的科學(xué)性、有效性、完備性等方面取得了良好的效果，加強了企業(yè)對班組的管理力度。

二、實現(xiàn)班組控制的五個方面

除了“計劃”方面以外，班組管理的另一方面為“控制”。“控制”是泛指確保達成計

劃目標的措施。

在班組管理上的控制主要是指“人員的督導(dǎo)”。“督導(dǎo)”是指緊接上級的日常糾正以及 指導(dǎo)班組員工的行為，以期達成目標的活動。假使每一位XX員工均能夠自動自發(fā)，依照各自的細項責(zé)任目標而努力，則可以不要“督導(dǎo)”活動。然而事實上，很多員工是無法自動自發(fā)地努力實施目標管理及自我控制的，所以“督導(dǎo)”活動不能放棄。

在具體的“督導(dǎo)”活動中，認真地檢查員工工作任務(wù)的執(zhí)行情況、積極地參與到員工 的具體工作中去、努力提高員工工作的積極性、有效地提高員工的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平以及營造良好的工作氛圍，是班組管理者應(yīng)該認真做到的工作。

1、認真地檢查員工工作任務(wù)的執(zhí)行情況

對員工工作任務(wù)執(zhí)行情況的及時和必要的檢查是保證班組目標和員工個人目標圓滿完 成的必要手段。在具體實踐中，我們在檢查員工任務(wù)執(zhí)行情況的同時，還可以根據(jù)員工任務(wù)的完成效果及其它綜合因素進行個人細項責(zé)任的“微調(diào)”或者幫助其完成。不僅如此，關(guān)注員工在任務(wù)過程中的工作態(tài)度和方法也很重要，有的員工覺得該任務(wù)很容易，沒有一定的理解，并產(chǎn)生慵懶的心態(tài)，甚至覺得班組管理者對自己不夠重視；有的員工對自身的業(yè)務(wù)技術(shù)水平要求不高，長期停留在老方法和老步驟上，雖然最終的任務(wù)是完成了，但沒有效率；有的員工的任務(wù)比較繁重，覺得責(zé)任指派不公平，產(chǎn)生抵觸情緒等，這些都應(yīng)該在任務(wù)檢查當中去認真發(fā)現(xiàn)并努力改進。

2、積極地參與到員工的具體工作中去

作為基層班組的管理者，應(yīng)該明確自己首先是業(yè)務(wù)生產(chǎn)的一份子，然后才是班組的管 理者。特別象XX這種技術(shù)性很強的部門，沒有一定的業(yè)務(wù)水平和技術(shù)水平，是不可能管理好本班組的。這就從根本上要求基層的班組管理者必須先學(xué)好本班組的業(yè)務(wù)和技術(shù)，然后才能管理好自己的班組。同時，只有參與到員工的具體工作中去，才能夠?qū)Π嘟M成員、對計劃完成的進程、對整個班組的各個方面有更深入了解。在參與員工的具體工作過程中，我們還應(yīng)該仔細地觀察員工工作的各方面情況，并及時總結(jié)出各個員工不同的特點和能力的大小，然后在以后的計劃安排上作相應(yīng)的調(diào)整，或者把特點不同的員工進行一定的組合，讓其共同完成一項大的工作任務(wù)。不僅如此，積極地參與到員工的工作中去還能夠使員工感受到班組管理者對自身工作的重視，對其工作的積極性有一定的影響。

3、努力提高員工工作的積極性

員工工作的積極性一方面由具體的部門考核獎懲辦法來激勵；另外一方面來自于員工 本身的工作熱情、工作態(tài)度；第三方面則應(yīng)該由班組的管理者來激勵。而優(yōu)秀的班組管理者則非常多地使用一些非貨幣的激勵手段。這些手段可以分為三個方面。

首先、適當?shù)亟o予員工一定的“利益”，以提高其積極性。比如，①在職責(zé)的允許范圍內(nèi)，可以多給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工一定的公休；②交由員工來組織學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)和技術(shù)知識，提升其在班組中的“地位”；③優(yōu)先給予員工比較感興趣和有自身優(yōu)勢的業(yè)務(wù)項目或目標，等等，這些都是行之有效的激勵手段。

其次、通過給予員工一定的尊重和對其業(yè)績的肯定來獲得員工的認同感，并由此激發(fā)員工的工作熱情。比如，①運用恰到好處的表揚；②積極肯定、采納甚至推廣員工所提出的意見和工作方法；③努力地避免工作的安排與員工的生活產(chǎn)生矛盾；④放下自己的架子，把員工當成自己的“伙伴”而不是“下屬”，經(jīng)常與之交流工作、學(xué)習(xí)經(jīng)驗，并在充分了解員工思想動態(tài)的情況下積極改進工作現(xiàn)狀；⑤充分信任自己的員工，不輕易對其懷疑和監(jiān)控，使之感受到尊重。

第三、將自己的管理設(shè)想、班組的業(yè)務(wù)或者維護目標、班組的工作計劃以及其可以產(chǎn)生的預(yù)期效果等通過會議、公告等方式告訴員工，讓員工知道我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@樣的計劃，有什么樣的預(yù)期效果，通過讓其參與管理，對自己在做的工作將產(chǎn)生什么樣的作用有一定的認知，而不是枯燥盲目地服從上級的安排和命令來做事情。這樣，員工在工作的時候便可以感受到自己工作的重要性，而且也更加知道怎么去做好自己的工作。

這三個方面是力爭達到“以人為本、以人促產(chǎn)”的目的，不僅使得班組的工作變得輕松有效，而且將很好地提高員工的積極性。

4、有效地提高員工的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平

一個班組應(yīng)該是一個團結(jié)和充滿著戰(zhàn)斗力的團隊，能否讓這個團隊的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平不斷地提高將真正地考驗一個班組管理者的管理水平。在目前注重效益、節(jié)員緊縮的大形勢下，迫切需要我們擁有一批一專多能、適應(yīng)能力強的班組人員，而班組人員的業(yè)務(wù)水平和技術(shù)水平則有賴于班組管理者的有效協(xié)調(diào)和安排。作為班組管理者，應(yīng)該盡量避免不同員工的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平產(chǎn)生嚴重的參差不齊、避免員工在技術(shù)上的自我壟斷，不與人分享的情況，要充分地進行組內(nèi)甚至組外的技術(shù)交流和共同進步。只有這樣，才能夠把整個班組的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平從整體上提高到更高的高度。

在我局具體的實踐中，作為通信第一線的網(wǎng)管監(jiān)測組，積極開展專業(yè)知識的學(xué)習(xí)活動。全組每周一晚一起學(xué)習(xí)專題業(yè)務(wù)技術(shù)知識的“每周學(xué)習(xí)講座”活動，從技術(shù)理論及實踐操作上為組員提供了一個很好的學(xué)習(xí)機會，該活動邀請了相關(guān)的專業(yè)技術(shù)帶頭人或者每個組員分別主持演講，一周對一個專業(yè)的專題知識進行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)；在“每周學(xué)習(xí)講座”的基礎(chǔ)上，該班組還實行分專業(yè)搭配的“一幫一學(xué)習(xí)”活動，由學(xué)習(xí)不同專業(yè)的兩位組員搭配，互幫互助，取長補短，齊頭并進；除此之外，全組人員積極發(fā)表論文展開討論，形成了監(jiān)測組富有特色的“專業(yè)知識共享”的學(xué)習(xí)活動。通過這些活動的開展，在班組內(nèi)實現(xiàn)了全員“趕、幫、超”的濃烈學(xué)習(xí)氣氛，并且力爭全員實現(xiàn)“一專多能”的目標，從人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平上為實時監(jiān)測全局所有通信設(shè)備打下了良好的基礎(chǔ)，這不僅有利于提高班組整體的業(yè)務(wù)技術(shù)水平，并且有效地帶動了員工的學(xué)習(xí)與工作的熱忱。

5、營造良好的工作氛圍

這一點則考驗了班組管理者的人際關(guān)系、交際能力、協(xié)調(diào)能力。如果班組管理者在組 內(nèi)的人際關(guān)系好、善于協(xié)調(diào)、善于做員工的思想工作，對員工的生活習(xí)慣、個性有一定的了解并且由此來“量才用人、人盡其用”，努力使員工融洽和睦、工作愉快。那么，當班組管理者組織、安排一些工作和活動時，將變得十分的容易和有效率。

①首先，在營造良好的工作氛圍的同時，優(yōu)秀的班組管理者將會用心領(lǐng)悟和關(guān)注本企業(yè)的企業(yè)文化，并將它融入到具體的管理實踐中。在現(xiàn)代的管理理念中，一個企業(yè)的企業(yè)文化是否成熟、是否能夠激勵企業(yè)的快速發(fā)展、是否能夠適應(yīng)該行業(yè)的未來發(fā)展，從根本上決定了該企業(yè)的發(fā)展前景。作為一個班組管理者，我們應(yīng)該認真研究并且明確本企業(yè)的企業(yè)文化，并努力地使它在員工身上體現(xiàn)出來。這樣即是對員工負責(zé)、對自己負責(zé)、更是對企業(yè)發(fā)展的負責(zé)任。

②班組管理者應(yīng)該給予員工在工作上一定的自由發(fā)揮空間，讓其能夠充分展現(xiàn)自己的才能和創(chuàng)造力，并通過經(jīng)常地與員工進行交流，將這些才能和創(chuàng)造力運用到班組計劃的實現(xiàn)過程中，將能夠產(chǎn)生意想不到的效果。

③營造良好的工作氛圍的另外一個重要的方面則是員工的思想工作。首先，班組管理者應(yīng)該通過自身的言傳身教，為班組的工作做出良好的榜樣；其次，應(yīng)該對本班組工作的意義、在企業(yè)整體運作中的作用，有個完整的理解，只有這樣，才能夠適時地引導(dǎo)員工去理解自己工作的重要性；第三，應(yīng)該貼近員工的思想，及時發(fā)現(xiàn)員工對工作的態(tài)度，如果有抵觸情緒，應(yīng)該及時作出分析、幫助或者改進現(xiàn)有的工作方法； 最后，應(yīng)該努力樹立員工“愛崗敬業(yè)”的精神風(fēng)貌，使班組的工作氣氛積極向上、勤奮努力。

通過以上的分析總結(jié)，并落實到具體的管理實踐中，我局基層班組的管理水平提高到

了一個新的高度，基本實現(xiàn)了班組管理的有序化、合理化、高效化。總言之，班組管理對XX企業(yè)的影響是巨大和直接的。只有認真做好班組管理的“計劃”以及“控制”這兩大方面，才能把一個班組管理好并使之為我們中國XX作出應(yīng)有的貢獻。

第三篇：淺談班組基層管理

班組基層管理與被管理

做過基層管理的可能都有同感，基層管理不好做，因為每天直接面對的是一線員工，每天要解決很多可能是瑣碎的事情。但是從另外一個角度來看，基層管理是鍛煉人的地方，沒有從事過基層管理的人在以后的管理（上升）崗位曲線圖中肯定會有缺憾的。

上面千條線，下面一根針，上層的所有決策、意圖都是要通過每個車間具體來落實、來執(zhí)行的。如何做好，淺談一下個人體會。

不以自己的標準去衡量員工，而以自己的標準去教導(dǎo)員工。一個團體中每個人的工作能力、水平都存在差別，想讓他們達到自己的預(yù)期標準，不能以簡單的考核或強制要求來實現(xiàn)，這樣收效甚微。可以嘗試用多種方式去教導(dǎo)員工，在教與學(xué)的過程中建立互信關(guān)系，讓員工感受到他的領(lǐng)導(dǎo)是在認真的傳授知識，使自己的能力得到提高，同時在教導(dǎo)他人的時候，自己也是一個學(xué)習(xí)的過程，不知不覺中樹立了好的形象。

建立公正、透明的制度，以績效為導(dǎo)向。沒有規(guī)矩不成方圓，一套公平可執(zhí)行的制度是做好管理的前提。就像做游戲前要制定游戲規(guī)則一樣，制定好了規(guī)則，且規(guī)則要求團隊每個人都必須執(zhí)行，以激勵和評比評價為手段，體現(xiàn)每個人的工作結(jié)果。這個制度不管誰來做都要遵守，只針對崗位工作，不針對個人。讓大家知道什么可以做，什么不可以做，自己的崗位該怎么做。團隊中的人清楚自己的過程作為會給工作結(jié)果產(chǎn)生什么影響，能不能達到制定的目標，能不能實現(xiàn)良好的績效結(jié)果。作為領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范的遵守制度，給下屬樹立榜樣，評價分析階段績效結(jié)果，促進團隊成員進步。

搭建與員工有效溝通的平臺。認認真真做事，老老實實做人，公平客觀的對待你的員工，是相互溝通的基礎(chǔ)。每個人都需要理解和支持，每個人對工作、事物認識、判評的出發(fā)點不同，造成每個人表現(xiàn)出的觀點、態(tài)度不同。工作中有的員工出現(xiàn)不滿、抱怨、等等，都可以理解，如何溝通疏導(dǎo)，非常重要。公平公正的對待你的員工是前提，不要將以人為本理解為當老人，老好人是拋棄了制度，拋棄了原則，犯了錯誤也不管，不得罪人，認為這就是以人為本，這顯然是錯誤的觀點。沒有公平公正的做事，員工是不會與領(lǐng)導(dǎo)有效溝通的。在公平公正的基礎(chǔ)上，積極解決員工遇到的困難，疏導(dǎo)員工的情緒，定期公開員工反映問題的解決情況，對提出好的建議予以表揚等，相信能建立彼此間的信任，能形成有效的溝通。

管理不是停留在書面、停留在口頭上的，是靜悄悄的做事，點點滴滴的積累，不斷學(xué)習(xí)的過程，認真對待，才有收獲。

2011年12月13日

第四篇：班組管理建議

我認為班組建設(shè)有以下幾點：

1、開展技術(shù)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高班組成員的文化水平，加強練兵，使之成為技術(shù)和業(yè)務(wù)得

硬的員工。（這點我們一直在做，但是質(zhì)量和效果沒有提高，一些培訓(xùn)只是走過場。原因分析有下：

○一些培訓(xùn)本身就沒有多大的意義、對我們本身技能幫助不大，或者說投入和產(chǎn)出不成正比；

○大家工作本來就很忙，可能沒心思準備培訓(xùn)內(nèi)容或參加培訓(xùn)；

○交流太多、培訓(xùn)太貧乏，產(chǎn)生抵觸心里。

建議具體實施：

○切實做好工作整理，評估培訓(xùn)和交流意義，是否對我們是實質(zhì)性幫助，或者是否需要在本階段進行培訓(xùn)，把不必要的技術(shù)交流給杜絕掉；

○給交流主題充分的準備時間，以至于能把培訓(xùn)工作做好；

○切勿占用太多時間（因為工作任務(wù)繁重的時候，會有抵觸心里）。）

2、搞好班組各項基礎(chǔ)管理工作，及時填寫原始記錄和憑證，做到準確、及時、整齊、清晰的整理班務(wù)工作，做到有據(jù)可查、有資料可參考。（這點我們也有在做：但剛剛起步需要進一步的完善，確定記錄的基本形式、基本格式、基本方式，比如說：○班組會議記錄，確定一個基本的格式；

○班組工作日志記錄；

○做好班組工作整理和反饋。）

3、加強班組的思想政治工作，關(guān)心職工生活，把思想政治工作做到生產(chǎn)、管理、生活、學(xué)習(xí)的全過程中去，使之形成互相信任互相尊重，心情舒暢，工作積極向上生動局面。（這點我覺得可以開展以下工作：

○定期進行反思，開展批評和自我批評；

○班組長或者領(lǐng)導(dǎo)帶頭，敞開心扉進行溝通交流。）

4、抓好班組民主管理，依靠群眾，對班組生產(chǎn)技術(shù)和生活大事由班組全體成員共同討論決定，充分調(diào)動班組成員的積極性和創(chuàng)造性，增強每個人的主人翁責(zé)任感。（這點我覺得我們做的不足，雖然說每次都有討論，但是大家的意見往往只是意見，更多的時候沒有得到實質(zhì)性的采納，這也是在討論中，大家不再愿意說出自己想法的原因。）

5、計劃每一項工作，提前做好每一項工作計劃。（這里我們在做，相比以前進步很大，但是還有待繼續(xù)改進，因為總是計劃外的工作給打亂計劃，所在在做計劃的同時適當?shù)目紤]余量。而且也要審核一些計劃可實施性。）

以上是本人的一點不完善的思路，班組管理是一個長期的探索和實踐過程，要逐步完善。

以下是總體工作思路：

計劃每一項工作 整理工作（辨別工作是否有必要，對我們是否用幫助）制定合理的工作方法和思路（想清楚自己再干什么樣的工作，用什么樣的方法做工作能達到（對工作中發(fā)現(xiàn)的問題進行總結(jié)歸納并吸收，對工作中好的方 素養(yǎng)（養(yǎng)成以上做事的好習(xí)慣）。

第五篇：淺談油田基層班組管理

淺談油田基層班組管理

黃松磊

摘要：發(fā)現(xiàn)油田基層班組管理中出現(xiàn)的問題，進行深入討論和分析，提出相應(yīng)的合理化建議。

關(guān)鍵詞：班組管理績效考核班組氛圍標準化管理

班組管理是企業(yè)管理的一個縮影，如同人體細胞至于人體，班組管理的好壞和優(yōu)劣從根本上影響企業(yè)的效益、形象、發(fā)展前景等方方面面。對于油田基層班組班站而言，做好班組管理工作不僅僅是指揮生產(chǎn)、銜接生產(chǎn)、服務(wù)生產(chǎn)，還有更繁重復(fù)雜繁瑣的問題就是人員的管理。人員的管理面臨著許多阻力和困難，包括怎樣消除班組內(nèi)部上下級和同級員工因工作導(dǎo)致的矛盾，消除工作中的惰性；怎樣實現(xiàn)班組管理現(xiàn)實、可行、有效的民主化，從根本上和實際上提升班組的積極性和凝聚力；怎樣增強對本質(zhì)工作的責(zé)任感，培養(yǎng)良好的大局意識等等。下面將一些廣泛性的問題分別探討一下。

一、消除員工的不平衡心理，克服班組的惰性毒瘤

基層班組，特別是油田生產(chǎn)的基層班站中，工作的正常運行不僅需要班站長的指揮和協(xié)調(diào)，更需要員工主觀能動性的配合。在實際生產(chǎn)工作中，油田基層單位的工作不同于其它某些類型的企業(yè)。比如說有的企業(yè)有嚴格的流水作業(yè)程序和任務(wù)分配，通過一定強度的傳遞將生產(chǎn)任務(wù)分配到不同的車間、不同的班組直至個人，個人的工資收益與本身的重復(fù)性作業(yè)有緊密的聯(lián)系。在油田基層班站中，除了必須的生產(chǎn)狀態(tài)變更或遞進是需要班組長分配生產(chǎn)任務(wù)，更多需要員工本身是否積極的參與和投入到生產(chǎn)運行的維護中，是否將工作的責(zé)任擔負起來，是否具備作為班組集體一員的榮譽感和使命感。這不僅取決于員工個人的能力、素質(zhì)、修養(yǎng)，取決于上一級或更上一級的管理制度和體制，還取決于班站長的管理方法和管理策略，且后者對調(diào)動員工積極性和責(zé)任感有更強的促進作用和深遠意義。在實際工作中，生產(chǎn)任務(wù)和工作任務(wù)的特點是繁瑣，既然存在“繁”和“瑣”，就必然存在工作任務(wù)和工作完成量的不均衡，這就不可避免的存在人與人之間的不平衡心理甚至是攀比心理。比如在稠油熱采中，設(shè)備需要變更運行狀態(tài)，切斷或接通工藝流程，電力系統(tǒng)和機泵系統(tǒng)的運行等一

系列活動需要人員操作和維護，這一系列工作的每項具體任務(wù)需要班站長將任務(wù)分配給個人，集體協(xié)作來完成工作任務(wù)。這個任務(wù)的分配過程當然是必要的，但必要過程的存在同時也導(dǎo)致另一種矛盾的積累。任務(wù)的分配不可能完全絕對的公平和均衡，更不可能完全迎合個人的特長或愛好，這樣，個別人就會有想法：“為什么每次最臟最累的活都讓我去做？”“為什么最危險的工作總是安排給我？”不存在制度上細化的分工，這個分工只能通過班組管理來完成，通過班組長管理的手段和策略來平衡這種不平衡。如果，當問題和矛盾存在并慢慢積累時，必然會增加管理的阻力甚至導(dǎo)致工作的脫節(jié)，上下之間的執(zhí)行力就會蕩然無存。

如何消除這種不平衡心理是每個班組管理者糾結(jié)的問題，即使存在表面上消除攀比心理心態(tài)的策略，付諸實施也必然表現(xiàn)的差強人意，不可能面面俱到。所以從根本上解決問題，班組管理者就必須加強與下級之間的溝通，促進下級員工之間的溝通。除班組正式的、制度程序化的交流途徑外，還需要班組或班站的管理者積極的引導(dǎo)、鼓勵非正式的交流，這種交流可以由別的任何層面引申到工作層面，進而和諧人與人之間的關(guān)系，活躍工作的氛圍，使員工不再拈輕怕重，挑三揀四，增強班組的凝聚力，培養(yǎng)班組成員的和諧心態(tài)。有了好的心態(tài)和氛圍，員工的積極性和創(chuàng)新能力就會同時被激發(fā)，班組管理的阻力才會消失。

二、細化績效考核制度，杜絕“鉆空子”的行為

企業(yè)管理制度的核心在于人員管理。完善的績效考核制度可以有效提高員工的工作積極性，在規(guī)范員工基本行為的基礎(chǔ)上突出榜樣的力量，獎懲分明，達到以點帶面、先進帶動落后，最終提高班站的整體水平。

現(xiàn)階段實際的班組績效管理方法存在諸多不足之處，亟待完善。績效考核，是與生產(chǎn)工作和工人收入緊密掛鉤的，既然使用績效考核管理，就需要考核生產(chǎn)工作的方方面面，不能有遺漏。如果績效考核的片面或不全，就會導(dǎo)致員工的不滿情緒，還會導(dǎo)致鉆績效考核空子的現(xiàn)象發(fā)生。所謂鉆空子行為，就是部分功利心較重的員工認識到片面績效考核所側(cè)重的方向，一方面用獎勵的側(cè)重點指導(dǎo)自己工作的側(cè)重點，針對獎勵獎金多的工作拼命做，另一方面對績效獎勵未涉及的工作不重視，久而久之，不良的工作心態(tài)成為一種風(fēng)氣，從而在大局上影響工作的開展和執(zhí)行。

績效管理是提升班組精益化管理水平，調(diào)動員工工作積極性的重要途

徑。績效考核制度是必要的，同時績效考核制度的完善更是必要的。獎金考核，就要全面覆蓋員工的工作，肯定員工的工作，尊重員工付出的勞動，不能因為員工的默默無聞而忽視，細化每一條考核制度，讓班站員工真正做到心服口也服。在油田班站管理中，將績效考核落到實處，真正做到“公開、公正、公平”。績效考核制度在把日常考勤、連班作業(yè)、班站臨時增加的工作內(nèi)容納入考核的基礎(chǔ)上，將考核內(nèi)容進一步細化。考核內(nèi)容應(yīng)以班站日產(chǎn)工作為依據(jù)，將日常工作量化，用數(shù)字說話，建立透明化的績效管理制度，不斷更新完善獎懲制度，把獎懲與績效管理、規(guī)范管理緊密結(jié)合在一起。

三、標準化管理班組，強化監(jiān)督和管理力度，提高班組整體素質(zhì)

班組管理需要有層次的實現(xiàn)標準化。首先，要積極完善班組建設(shè)體制，建立健全班組組織管理，進一步明確班組管理責(zé)任，形成符合標準化的管理體制和層次。其次，把各個班組的建設(shè)工作有機整合，減少不必要的重復(fù)設(shè)置，保證班組與班組之間管理信息的對稱。實現(xiàn)班組管理民主的標準化，對班組民主管理的內(nèi)容、方式從組織上落實，叢制度上保證。通過每天早會、班前講話、每周例會等形式，鼓勵班組的成員參與生產(chǎn)決策，廣泛征求合理化建議，并不斷改進和完善員工意見反饋體系，最大程度發(fā)揮班組成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使班組每一名成員都能敢于發(fā)言，暢所欲言。

提升班組管理的整體執(zhí)行力，從根本上要提升每名員工的技術(shù)水平和基本素質(zhì)，技術(shù)水平的提高是必要的，擁有良好的基本素質(zhì)和修養(yǎng)也是必不可少的。強化教育，就是在提高員工工作能力的同時，也要培養(yǎng)員工的責(zé)任心和大局意識，不要總是斤斤計較個人得失，消除員工的自私心理心態(tài)，真正認識到班組和企業(yè)的榮辱與自己系系相關(guān)，培養(yǎng)奉獻精神和服務(wù)精神。

總結(jié)：我們一直在談討在倡導(dǎo)在號召“以人為本”，首先要確立這個“本”究竟是怎樣一個“本”，這個“本”應(yīng)該掌握怎樣一個度。在油田基層生產(chǎn)中，不僅需要將人的“本”與生產(chǎn)和工作協(xié)調(diào)好，同時也需要將人的“本”與班組的進步發(fā)展串聯(lián)起來。做好班組管理，必須能夠做到標準化管理和決策，細化各種制度和規(guī)范，做好員工的交流溝通工作，創(chuàng)造出和諧向上且富有凝聚力的班組氛圍，從而促進班組和企業(yè)的共同進步。