第一篇：學習《論王道企業家》后的心得

學習《論王道企業家》后的心得

「王道」是千百年來中華管理文化的最核心，更是后金融危機時代企業領導人亟需具備的經營思維。王道與霸道是相對的觀念，前者重視包容與融合，后者強調征服與壓制。所謂“王道”是指以道德感化為主要執政方式，是建立在以德服人哲學理念的管理形式。所謂“霸道”是指以行使權利為主要的執政方式，是建立在以力服人的基礎上的管理形式。在歷史上無論是唐王李世民的“王道”或是秦王秦始皇的“霸道”的執政方式在一段時間內都取得了社會繁榮和穩定，但是時間一長，兩種執政方式都出了問題。歷史證明只有辯證的處理和應用好“王道”與“霸道”的關系，一個社會或組織才能長治久安。

關于“王道”與“霸道”的論述，早在兩千多年前的孔子有過如下論述：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥，道之以德，齊之以禮，有恥且格。”這句話的意思是只用政策來管理和用刑罰來規范人民，人民就會只求免于刑罰，即使犯錯但只要沒受到刑罰的處罰，心中就不會有羞恥感。而用道德來管理和用禮數來教化人民，人民就會從內心有羞恥感，從而自動自發的遵守社會規范。由此可見，僅用以力服人的“霸道”雖然可以震懾組織內的成員免受錯誤，但卻不會達到自動自發的管理目的。只有用以德服人的“王道”才能最終感化組織內的成員自覺的遵守規章制度。從而達到管理的最終目標，這其實就是西方管理學說中的制度與文化的辯證關系的最早論述。在中國歷史的長河中，其實涌現出許多偉大的管理大師，其管理的哲學理念與西方兩千年后今天的理論同出一轍。這不得不說我們古代圣人先賢的智慧已經超越了歷史的時空。我們現在重拾歷史的思想貝殼，就會有許多意外的驚喜和收獲。我們就會感知中國化管理的精髓和魅力。就現代管理而言，“王道”就是文化的管理，“霸道”就是制度的管理，管理不僅要有科學合理的制度，而且還必須有符合這個組織特點的優秀文化。“企業”作為整個經濟發展鏈條中最為核心的元素，如何經營、如何發展的問題也上升到了全球競爭戰略的高度，面對這股趨勢，落后西方企業發展近百年的華人企業如何追趕成為一項艱巨而又無法回避的任務。企業在規范約束員工行為的同時，應該給員工們留下自由發揮的空間，形成以德服人，以人為本的良好文化氛圍。使員工自覺自愿的進行自我約束，自我規范，各司其職，這是科學制度貫徹的保證 1

和前提。所以“王道”是“霸道”的前提和保障；“王道”能帶來員工自我激勵，自我約束和自我協同的管理終極目標，而科學的“霸道”又是為“王道”服務的必用的一個管理手段，沒有合理的“霸道”，組織就陷入了無序的狀態。

當下中國企業，“霸道”的制度建設已不是最大問題。但制度建設以后如何用人性的道德力量去執行遵守它，是一個挑戰。那么中國傳統哲學思想的“王道”管理模式可以解決這一問題。中國傳統文化是教怎么做人的管理方法。只有懂得怎么做人，才能主動去遵守“霸道”管理制度。否則制度永遠都是寫在紙面上的。如何處理好“王道”與“霸道”的關系，是企業管理的關鍵。掌握了“王道”與“霸道”的辯證法并合理應用，管理者就找到了管理的本質，用“霸道”來規范員工的行為，用“王道”來內化員工的自我管理認知，就能達到“無為而治”的最高管理境界。“霸道”是西方科學的流程，“王道”是中國的傳統哲學理念，兩者的科學結合其實就是中國化管理模式的實質。

縱觀其體系，“王道”所橫向產生的過程可以分為利益相關者之選擇、利益價值之創造、利益價值之分享、利益價值之平衡等四個環節，全部協同后，構筑成一個平衡的利益共同體，把企業價值創造中涉及的各主體都作為價值分享的對象，實現多方利益訴求的共贏。

從現實經營角度而言，作為功利組織企業，追求盈利是其本能，無論是橫向的企業產業鏈條上下游，還是縱向的企業治理模式，各方利益的沖突永遠在動態變化。而共贏還只是個靜態情況下的美好向往。“王道”理論的核心難點，在于利益價值之平衡，而要在高速中保持永續發展，追求動態中的平衡將更會是持續的挑戰。

如何維護動態平衡？“王道”體系的現階段應對設想是：從經營角度，分布式管理，信任授權，利他（利他才是最好的利己）多贏，不留一手，培育人才，誘發潛能，傳賢不傳子。從文化角度，人性本善，西方管理結合華人靈魂，在國際化浪潮中尋求不同文化之間的相似性，有霸氣但不強制，以德服人。

企業經營之“王道”的終極目標是融中西管理精華之大成，展望的是“王道”大開，不分國界，天下從之。

第二篇：學習中日企業家心得

追求

中日企業家的追求不同，進而言之就是“全”與“專”的較量。中國現在的企業發展趨勢，不禁讓我想起小時候老師對我們的要求——全面發展，于是乎現在的企業也將觸角由自身品牌逐步延伸到投資、房地產，保健品等多個行業，結果卻是在越來越廣闊的天地里迷失了自己。而東京小企業卻苦心鉆研，精益求精，即使是很小的一個領域卻在他們手中被打造成全國乃至是世界上的強中手。這其中最本質的差別就在于追求。

這不禁讓我想起正在開展的打造特色加油站活動，通過實地調研各加油站的具體情況，以打造“五小工程”特色標桿站，基礎管理特色標桿站，安全管理特色標桿站為契機，突出亮點，實現加油站特色創建。這是推進加油站精細化管理的新舉措，也是公司真正實現一盤抓轉向重點挖的新起點，一站一亮點，抓典型，樹標桿，真正讓加油站成為吸引人眼球的美麗尤物。

文中有這樣一句話一直感動著我“賺錢應該是經營的結果，而不是經營的目標”，這在物欲橫流的今天，猶如一股清泉，清澈滌蕩的是那被欲望和物質淹沒了太久靈魂，冰涼敲打的是那閉塞了良久的警鐘。經營一個企業也好，專職一個崗位也好，我們所追求的應該是什么，是“產品”還是“金錢”？我想，作為企業首先應該認識到產品和品牌就是效益，就是促進企業發展的源動力和最終保障。作為一名普通的員

工，我們的工作就是我們的產品，如何將平凡的工作做出不平凡，如何將做好一件事發展到件件都出彩，“不畏浮云遮望眼”只是前提，“術業有專攻”才是目標，我要加倍努力。

第三篇：企業家心得

企業家心得：我去華為學到的八件事

作者：圣豐種業總裁何進（正和島島鄰）

華為，世界財富500強中唯一沒有上市的公司，26年的艱苦奮斗，以1000倍的速度飛速擴張，年營業收入400億美元，15萬人的團隊，他們敏銳執著、富有激情、卓有成效地工作，他們到底憑的是什么呢？五月底，正和島組織部分島鄰到華為參觀學習，終于有機會走近華為，感悟華為。

1987年的時候，創始人任正非已經43歲，在深圳創建了華為公司。這家后來讓世界巨頭都怵三分的企業，當時的注冊資本20000元，還是任正非自己籌資而來。但后來的故事大家都知道了，華為在2002年銷售額突破100億元大關，2008年突破1000億元大關。到了2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元。同時這一年華為宣布利潤突破154億元，這還不包括準備另外用來發放員工獎金的125億元“紅包”。而同樣是這一年，華為的研發費用高達299億元，是中國許多頂級企業的年產值。華為是中國企業實現國際化的一面標志性的旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？

一、文化：大家普遍認可的華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結合的，多元、包容、和諧的普世價值觀。正如任正非所說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”企業文化實際上就是企業沉淀的集體人格，去到華為參觀，每個員工臉上都洋溢著自信、低調、謙和以及蘊藏于內心的激情，這是別人無法復制的競爭力。2002年是華為比較艱難的時刻，我們看到華為當年的年會視頻，任正非召集一萬多名員工、供應商、客戶等參加年會，會上員工高昂的士氣讓人震驚，而更令人震驚的是，整個活動過程里沒有一個人的手機鈴聲響起，廁所里也沒有發現煙頭，這在一般的企業是難以想象的。任正非的人生經歷使他懂得人性，能把握人性的弱點，招招打中人的要害。企業文化展現到員工的執行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。銷售團隊有狼文化，研發團隊有床墊文化。一位華為員工說，他駐非洲負責銷售工作，每天的工作就是泡在政府官員辦公室搞定訂單，而華為總部的研發團隊則幾乎24小時在線，隨時給前方解決問題。

二、專注：專注是一種強大的力量。許多公司垮下去，不是因為機會太少，而是因為機會太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區不能自拔。《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”華為的專注使它健康地走到了今天。由此看來，圣豐在去年剝離了其他產業，堅持種業是第一主業，并且永遠是第一主業的決策無疑是正確的。任正非說：“華為最基本的使命就是活下去。技術開發的動力是為了生存。”

三、學習：開放的心態、開放的思路、開放的平臺和不斷進行世界級的管理實踐是我對華為公司的另一印象。從1997年起，華為先后與IBM Consulting、GE、摩托羅拉、西門子、豐田等公司合作，進行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和質量管理等管理咨詢的變革。期間，長達10多年的、近乎偏執地削足適履地執行，“僵化、固化、優化”，任正非的穿美國鞋的理論，不但為發展奠定了堅實的基礎，更展示了華為公司的胸懷、氣魄與追求，令人心動和震撼。直到今天，在我們眼中管理一流的華為，還在聘請了豐田的管理團隊每周一天對其進行現場指導，他們認為，自己的現場管理還有許多需要改進的地方，在管理方面的改進永無止境。同樣，華為重視培訓是業內有名的，據介紹華為的培訓分上崗培訓、崗中培訓和下崗培訓，所有員工都要經過培訓，培訓合格后才可以上崗。華為還有自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。圣豐每年在學習培訓方面投入比例很大，也是一些大型企業無法做到的，但是，我感覺公司應該向華為學習，從小公司的時候就按照國際化一流的標準管理，養成好的管理習慣，灌輸最先進的管理理念，系統的請業內專業咨詢公司指導，全面提高，這是公司目前最迫切需要提升的方面。

四、奮斗：任正非先生有一句名言：在華為改變命運的途徑只有兩個，一是奮斗，二是貢獻。公司在人力資源方面不是“以人為本”，而是“以奮斗者為本”。不過，要據傳成為“奮斗者”則必須與公司簽署《奮斗者協議》，聲明主動放棄帶薪年休假和法定假期，放棄加班費，自愿買斷工齡等，以此保證自身成績考核達標和獲得相關分紅、配股。華為干部任職資格制度：

1、經歷：沒有經過相關崗位的歷練，就是經歷缺失，需要及時補課。華為認為，“骨干是折騰出來的，干部是經歷輪換出來的”。

2、專業：專業不是學歷，而是你所從事崗位要求的必備知識和能力。在華為，他們看中的是實際操作的能力，這與集團的“身體、心態、能力、知識”的用人標準十分吻合。

3、接班人：華為規定，每個干部每年必須培養兩個接班人；每個干部每年必須學習60節課，回來要講4節課；每個部門每年必須優化一個流程。高級干部要當講師，自己備課、授課。接班人要具備“組織性很強、關注客戶、關注指標、學習能力、成就導向、誠實正直、團隊領導”的特質。

4、宣誓：每個管理干部任職前都要在團隊面前宣誓，包括不拉幫結派、收入不能來源于正當工資激勵之外的、不能有與公司的關聯交易等內容。

5、三權分立：提拔干部的建議權、評議權、一票否決權分別屬于不同的部門，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，這三條，王書平董事長做的非常好，值得我們高管好好學習。(任正非推薦華為管理人員必須看的電視劇：《身份的證明》)

五、激勵：華為的分配原則是“易崗易薪”，即以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，并享有分紅的權利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵的問題，真正實現了“有效管理員工”。由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請國際五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。我認為圣豐在上半年的組織機構變革中，對部分中層干部易崗不易薪的政策不利于公司下步發展，相當于工作任務減輕了，責任和壓力小了，薪資不變，造成了圣豐干部能上不能下的局面，在員工中影響很大。

六、批判：華為認為，自我批判是管理干部思想、品德、素質、技能創新的重要工具。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是提升企業競爭力。任正非說，自我批判應從高級干部開始，高級干部每年都要有民主生活會。自我批判要“嚴”，批判別人要“溫良恭謙讓”。在這種精神倡導下，華為開慶功大會，總是先說別人做得好，再說自己做得差；開批判大會，先說我錯在哪里，再說別人的錯誤。實際上，王董也一直在高管會議上提倡自我批評，與人性的弱點做斗爭。下屬犯錯誤首先從自己身上找原因，自我批判就是找問題，找解決問題的辦法。自我批判也是一種自信的表現，反應了解決問題的決心與能力。

七：變革：而對于業務變革，華為有三個指導原則，很有啟發性，直接摘錄如下：

1、聚焦主業務流；

2、七個反對原則：反對完美主義(30%)、反對煩瑣哲學(歐洲、巴西市場)、反對盲目創新(已經成熟、業界使用的，拿來主義，學習優化。)、反對沒有全局效益提升的局部優化(部門、團體)、反對沒有全局觀的干部主導變革(培養人才)、反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革(業務、貼近實際需求)、反對沒有充分論證的流程進入實用(以客戶為中心)；

3、僵化、固化、優化。

八、格局：華為還特例安排我們進入華為數據中心，一睹其尊容：“這里作為公司的信息管理中心和神經中樞，全面支撐著華為全球的IT業務運作和客戶服務運作，防護很安全，據說防核武器、防8級地震，一般人不能進入”，在樓上向下看，幾個半圓形狀百余人的數據中心貌似電影里五角大樓數據支持中心，給人的感覺非常震撼，華為人說，十年前任正非決定建造這個最高級別的數據中心時，許多人都不理解，認為華為根本用不著這么大、這么高規格的數據中心，現在看來，任總的高瞻遠矚決策在信息化發展日新月異的的時代，是非常有戰略高度的。

華為為什么能成功？四句話：

1、以客戶為中心(價值來源，錢從哪里來？)；

2、以奮斗者為本(力量來源，員工多勞多得，持股、福利、保險、培訓)；

3、長期堅持艱苦奮斗(行為來源，任何為客戶創造價值的微小行動都是奮斗)；

4、持續自我批評(精神來源，動態的創新來源，不滿足、持續改進的過程)。這也是華為的核心價值觀，核心理念，他是普世的價值觀，放之全球皆準。奮斗者是有生命的，將無生命的價值觀一代一代傳承。

正和島安排的這次學習非常細致、緊湊，討論學習交流的形式多樣，企業家們在華為學習的時間，從早到晚都充分利用。我們分成三個小組，除了分析華為成功的原因，還重點討論華為什么時候會倒下？為什么會倒下？大家交流、碰撞，提出了很多意見和建議，華為的管理人員非常認真的記錄下來，有些問題準備還提交戰略發展委商議。我覺得，圣豐在半年工作會議上，也應該拿出一天的時間，認真分析圣豐的各種發展風險和制約因素，要一直保持冷靜的頭腦，像華為一樣，時刻準備應對“圣豐的冬天”！（來源：正和島）

第四篇：論浙江企業家精神

論浙江企業家精神

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本質上說,企業家精神是一種與工業文明和市場經濟緊密聯系的現代文化現象。浙江人民在改革開放的實踐中,成功地在傳統文化的基礎上進行了生動的創造性活動,在浙江區域文化的優秀因素與新時代實踐活動的有機結合中,初步實現了傳統文化向現代文化的轉型,浙江企業家精神的興起便是這種文化轉型的主要標識。因此,深入研究區域文化,并從今天現代化實踐要求出發,總結提煉優化和張揚浙江企業家精神,是我們目前理論研究的重要任務

浙商宛如一棵枝繁葉茂的常青樹。

在蕭山萬向節廠，萬向集團董事局主席魯冠球對企業業績頗為自豪：“從1969年草創至今，136個季度，萬向沒有一個季度虧損！”

在商賈云集的“華夏第一市”義烏，中小企業歇業、轉行的有，破產倒閉的少。

著名經濟學家吳敬璉稱道：浙江是一個具有熾烈企業家精神的地方。浙江“七山一水兩分田”，缺地、缺鐵、缺煤、缺油、缺大宗工業原材料??可浙江又是“資源大省”，約300萬浙商群體，得天獨厚。到2002年底，浙江私營企業達 24.73萬戶，注冊資本 2515.43億元，戶均注冊資金87.19萬元。其中年產值超億元的334家，注冊資本 1000萬元以上的3348戶。全省個私經濟總產值、銷售總額、社會消費品零售額、出口創匯額、在全國民營企業500強中的戶數，均居全國第一。

有了人數眾多的浙商，自然資源就可以從無到有，“無中生有”。余姚不產塑料，卻享有“塑料王國”美譽。中國塑料城3000余種塑料制品，成為全國塑

料市場供求的“晴雨表”；嘉善沒有森林，卻崛起全國最大的木業加工基地，年產膠合板335萬立方米，總產值30多億元，占全國三分之一??

浙商，是浙江一大財富。《浙商制造———草根版 MBA》的作者楊軼清，用一種剔透的文字“觸摸”浙商：

“浙商是全國人數最多、比例最高、分布最廣、影響最大的經營者群體。敢為天下先，敢爭天下強。浙商的創業欲望和創業能力，就是一種資源和競爭力。譬如在‘雞毛換糖’的發源地義烏廿三里鎮，本地人口中外出經商的人就超過了留守當地的人。正是這樣一批浙商走南闖北，構成中國最龐大的‘游商部落’。他們每到一地，帶去的是實干聰明的企業家精神，留下的是為當地創造的就業和稅收，更重要是他們的觀念和思路，是一顆啟蒙的種子，這是浙商對全國人民的貢獻。”

上個世紀 90年代以來，活躍在西部的浙商幾近百萬，僅在西部就投資了900多億元，創辦企業7000多家。文成縣女企業家王月香先后籌資3600萬元，到延安承包開發了30口油井，譜寫了《南泥灣》新曲，而她的丈夫卻因勞累過度倒在了黃土高坡。

自豪不自滿 昂揚不張揚

當年初中畢業的農家子弟魯冠球，如今遞出的名片上赫然印著“博士”頭銜。他告訴記者，每天看書讀報，閱讀量不下 4萬字。

記者：你已經成功了，你對自己有何評價？

魯冠球：三句話：一，大家看到的只有我一個冠軍，但我背后有無數人的努力和支持；二，任何人想要違背客觀規律一步登天，都會吃苦頭的；三，凡是我“吃”不下的、沒有能力的事，堅決不搞。

記者：萬向已站在較高的平臺上，有何新目標？

魯冠球：萬向有句話叫“奮斗十年添個零”，即到2010年日創利潤千萬元，是現在的10倍。當然，“天上不會掉下餡餅”，生產不是喊出來的，而是一步步做出來的，不積跬步無以致千里嘛！

言談間，魯冠球笑聲爽朗，流露出一種浙商普遍的自豪心緒。

全國民營企業 500強，1999年浙江占據 112席，總量居全國第一； 2000年，又增加到171家，獨占三分之一強；2001年，500強前十名，浙商占了半壁江山。

浙商并未陶醉其中，始終處于不斷進取的昂奮狀態中。浙江省委書記習近平不久前殷切期望對浙商：“自豪而不自滿，昂揚而不張揚”。杭州娃哈哈集團的總銷量已超過了頭號競爭對手可口可樂在中國市場的銷量。但一年365天中的200多天，年近花甲的“娃哈哈之父”宗慶后仍奔波在市場第一線，用自己敏銳的觸覺去捕捉市場機會。不僅如此，他還常在辦公室入神地凝望世界地圖，個中含義不言而喻。

志存高遠的企業家在成績面前是不會自滿自足、裹步不前的。一向以“搶占高端”而馳名的正泰集團老總南存輝，又把研發“大腦”設在了上海漕河涇新興技術開發區，還準備投資5000萬元建成全面集成的信息化應用平臺，進而實現正泰從“電器”向“電氣”的轉型；無獨有偶，在“跨國經營”上走在前列的華立集團，又決定5年內把華立打造為一個“對半開”集團：一半業務在國內，一半業務在海外；溫州商人李愛蓮在保持巨一集團以皮鞋為主業的同時，正在逐漸涉足房地產業、賓館業、娛樂業和外貿，近來還雄心勃勃地挺進電力業，她稱之為“穩步多元”。

浙江省社科聯合會副主席藍蔚青評價說：“浙商面對指責，不屑爭論；面對成績，不愿炫耀。對探索中的嘗試，多做少說，只做不說；對卓有成效的發展路子，無論別人怎么議論，也決不動搖。”

精通水性的“弄潮兒”

幾年前，鄭永剛決定把杉杉集團總部從寧波遷往上海，不啻是晴天霹靂，在當地引發一場強烈的“地震”。當時，“忘恩負義”、“胳膊肘往外拐”等責備鋪天蓋地襲來。鄭永剛卻堅定不移：“我的行為希望留到5年以后再認定。”5年不到，凱泉、均瑤、華東電器等紛紛步其后塵，將公司總部遷往上海。現今，越來越多的人們對之報以掌聲和鼓勵。

浙商好比一群精通水性的“弄潮兒”，屢屢在長三角掀起一朵朵跳躍的浪花。

在上海，目前有50多萬浙商集聚，浙企在滬投資總額、企業總數均居兄弟省市之首。珍珠大王丁美富17歲獨闖上海，每天早出晚歸，在手臂上掛著各式珍珠沿街叫賣，終于在上海打下一片天地。2001年4月，“中華第一街”南京路上的珍珠城開業，丁美富一夜成名。如今，一面面“浙”旗插進南京路，日月集團的明牌銀樓、華東電器的圣德娜商廈、寧波雅戈爾的旗艦店??鱗次櫛比。作為全國旅游業民企的“領頭羊”，杭州宋城集團在一炮打響了杭州樂園和宋城之后，又把目光投向了南京。本著“海闊天空地想，腳踏實地去做”的理念，宋城集團董事長黃巧靈大手筆拿出數億元，在南京塑造了一個與杭州宋城遙相呼應的明城。

浙江地產商更是縱橫長三角地產業。在蘇州實行土地招標拍賣一年間，浙商拍得土地占總量的近一半；2000年前后，有100多家浙江地產商在上海開發了百余個項目。

這種幾乎是與生俱來的擴張力，使浙商成為推動長江三角洲區域聯動發展的一股強大力量，而浙商也在一次次融合中日長夜大。

這就是浙商，這就是浙商的風采。

資料來源《浙商制造———草根版 MBA》

《浙商之魂-浙江企業家精神研究》

第五篇：論民國企業家創業精神

論民國企業家的社會責任

摘要：在那段能過一天就一天的亂世變局里，有這么一群人，他們在晚清政府腐敗的環境下，或軍閥**的狀況下，或列強橫行國土的時勢下，依然抱著一種“實業救國”的理想而耗盡一生的精力。這群人是中國歷史上值得受人尊敬的階層。傅國涌認為他們是“商之大者，為國為民。一群以實業報國為終生理想的大商人，鑄就了現代工商業的傳統和靈魂。” 關鍵字：民國；民營企業家；社會責任

以前在思考“一個國家崛起”的問題時，很少會想到商業史。所以對商人階層缺乏了解。自從這學期選修了“民國企業家創業史”這門課后，開闊了眼界，對這個動蕩的年代也有利新的認識。民國亂世，企業家們空有濟世理想，卻很難著手實現，于是他們就放下抱負，專注于眼皮底下的那片土地。于是，就出現了像張謇、榮氏兄弟、穆藕初等一批“實業救國”的企業家。

一、“狀元企業家”——張謇

張謇（1853-1926）：我國民族企業家的精神領袖，民營企業家的一代教父。讀過歷史教科書的人肯定都會懂得張謇的“狀元辦廠”事跡。但是未必有很多人知道這個“狀元辦廠”在當時的意義和其對我國民營企業家所產生的巨大啟蒙精神。飽讀詩書的張謇在1894年（光緒20年）慈禧太后六十大壽辰設恩科會試，考中狀元。但不久的中日甲午戰卻改變了這個剛剛高中，滿懷治國之道的年輕人的命運。1896年（光緒22年）張謇南通創辦了“大生紗廠”。從此走上了 “實業救國”的道路。他創辦的大生紗廠也對當時的民營企業起著帶頭作用。大生通過股東大會，分析其在制度建設方面的努力和演變，從一個側面反映了早期中國股份制企業成長發展的狀況；對實行的“官利”分配制度進行了探討，認為“官利”制度的實行，受當時整個社會高利貸環境的影響和制約，有一定的合理性和積極意義。

張謇還有一個創世之舉，那就是他致力于家鄉南通的城市建設，大生紗廠的很多利潤都被他投入到了公共事業上。將近20年下來，南通已成當時中國最出名的縣城。1920年，一位訪問者描寫他看到的南通： “在登岸以前，我們就已感受到她的現代氣息了。大道旁柳樹成行，滿載面粉、棉花以及旅客的卡車、汽車在奔馳，工廠的機器轟鳴聲在回響—一個歡快勞動的日子又宣布開始了。在江岸邊建有現代化的碼頭和倉儲設施，運輸線四通八達。”而張謇另一個值得記住的地方還有一個，就是南通的建設。張謇的實業精神，體現在南通的建設上。通過對南通的建設投入，“父教育”與“母實業”的建設思想。開啟了南通的民智和端正了南通人的風氣。當時梁啟超對南通的評價是：中國最先進的城市。張謇由此有一個綽號叫“張南通”。南通模式是如此的迷人和讓人感奮，在很長時間里它成為企業家的夢想。也是在1920年代，老買辦朱葆三在上海郊區購置1000畝地，設想建立一個類似南通的實驗城。而榮家兄弟則嘗試著在自己的工廠里搞了一個“勞工自治區”。

發展民族工業需要科學技術，這又促使張謇去努力興辦學堂，并首先致力于師范教育。1902年7月9日通州師范擇定南通城東南千佛寺為校址開工建設，第二年正式開學，這是我國第一所師范學校，它的建設標志著中國師范教育專設機關的開端。此后陸續興辦一批學校，有的甚至成為現在中國的一流大學。張謇又開辟了一條“教育救國的道路”。

二、“棉花大王”——穆藕初

穆藕初（1876-1943）：吳曉波在《跌蕩一百年》中專門論述過他的事跡。吳曉波認為他是當時全中國最懂棉花的人，是“棉花天王”。穆藕初33歲的時候，深感中國棉紡業的落后，下決心到當時棉業最發達的美國德克薩斯州讀書，這一讀就是整整8年。穆藕初學成歸國后，籌辦了上海德大紗廠。一年后，德大生產的棉紗在北京商品陳列質量比賽中獲得第一名，一夜成名。棉紡織業在當時是中國第一大產業，聚集了張謇、榮家兄弟和周學熙等眾多頂級企業家，穆藕初后來居上，居然能迅速崛起，與他在美國學到的棉花專業知識和科學管理方法是分不開的。

穆藕初另外值得記住的有兩個地方：一是他翻譯了弗雷德里克.泰勒的《科學管理原理》。而且翻譯的中文版竟然比歐洲版出得還要早。穆藕初或許是歷史第一批在中國實踐科學管理原理的企業家。而另一個值得記住的是，他是昆曲得以留存的恩人。穆藕初長得風流倜儻，一表人才，平生喜歡昆曲、書法、學佛、養魚和斗鳥，是一個少見的才子型企業家。1921年，他感于古老昆曲的日衰，便贊助成立了昆劇保存社和昆劇傳習所，這些機構在昆劇的流傳上居功至偉。昆曲大師俞振飛在懷念他時說：“我國戲劇自清末皮黃崛興，昆曲日益式衰，經先生竭力提倡，始獲茍延一脈，至于今日。”

三、“家族企業”——榮氏兄弟

榮氏兄弟：榮家在我國是一個傳奇的家族。一直到現在仍然是我國商業上舉足輕重的家族。哥哥榮宗敬（1873-1938）和弟弟榮德生（1875-1952）是商業界上的一對最佳組合。他們單獨一個創業的話，憑才能或許都已經能做到像張謇那樣的成績。但上天偏偏讓他們成為兄弟而一起創業，這或許注定了榮氏家族在我國商業史上的一個不滅的傳奇。榮宗敬的“雄才創業”和榮德生的“老成持守”代表了創業和守業的兩種方向，兄弟兩人一攻一守，進退自如。這種搭配能讓榮氏在時勢機遇到來的時候，能應勢而上，創造輝煌。而在險像橫生的形勢下，仍能保命自守。這種生存智慧以家族傳統的形式流傳下去。經歷幾次危機，在晚清、民國和共和國時代變遷中，在革命和動蕩的時勢下，榮氏家族仍能得以保存。因此，榮氏家族可以算是我國商業史上最長命的家族。企業是社會的一分子，永遠不可能離開社會環境而單獨生存發展。對于個人來說，做個有錢的老板不是目的，只有心憂天下、有社會責任感的企業家才能為社會所接受和認同。對于企業來說，追求經濟效益是企業發展的第一目的，但不是唯一目的。企業只要找到經濟效益和社會效益的平衡點，并適當地回饋社會，才能得到社會的認同甚至支持。而這些支持，將進一步促進企業的良性發展。就像中國人說到海爾，在自豪中，也有著特別的尊敬。因為，我們看得到，海爾集團一直秉承“真誠到永遠”的理念，在不斷追求技術進步的同時，也一直積極投身公益事業，反哺社會。多年來，海爾集團在扶貧、救災、助殘、教育、體育等方面做出積極的投入，為社會公益事業做出了卓著的貢獻。而談到海爾這樣的貢獻，我們又不得不提起海爾集團董事局主席兼首席執行官----張瑞敏。張瑞敏說的好：“企業最重要的是為社會做出最大的貢獻。盡到社會責任后，利潤將是一個很自然的事情。不能把利潤作為最重要，甚至唯一的目標，否則，可能就得不到利潤。”事實上，他就是帶著這樣的思想發展海爾，最終也使得海爾成為民族工業的驕傲。與此相對的，近來發生過的“毒奶粉”事件可說是一個震撼力極強的反例了。產生的原因自是不用說了。在“發展觀”的驅動下，傳統信仰大廈坍塌，社會道德滑坡，然而健康的商業道德卻始終沒有建立起來。如果有什么損害消費者利益卻可以更多賺錢的法子，少有企業家去制止、舉報，反而趨之若鶩，視社會責任與職業道德為無物。因此，說到底，企業的社會責任承擔得如何，企業家有著舉足輕重的作用。

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吳曉波《民國企業家的社會責任》廈門航空雜志2011年06期 吳曉波《跌蕩一百年》中信出版社2008年

傅國涌《大商人》中信出版社2008年10月第一版

《張謇：一名偉大的失敗英雄》南方網2009年04月16日

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