第一篇：連鎖經營物流配送體系與經營戰略

一、零售業物流配送體系概述

現代物流的概念：指以適應顧客的需求為目的，貨物、服務以及所相關的信息從生產地點到消費地點，保證其流動和儲存的效率化和效益化的計劃、執行和控制的供應鏈過程的一部分。具備6要素：運輸、保管、包裝、裝卸、加工、信息。

零售業物流。零售業物流也就是廣義的與零售業有關的物流，是指人們生活中的商品從供貨方到零售企業以及通過零售企業銷售給消費者的物流過程。這里的供貨方可以是生產廠家也可以是批發商，物流過程同時可能涉及到專業從事物流服務的物流企業。

連鎖經營物流發展觀點。提起連鎖經營物流，大家可能首先想到的就是建立配送中心。我認為更重要的是，一個連鎖經營企業如何在企業經營中建立完整、完善的物流體系，包括物流戰略、物流技術和物流人才；配送中心的建設也是由制造企業、批發或分銷企業、第三方物流企業和零售企業共同分擔，為流通渠道和零售企業、特別是連鎖經營零售企業提供服務的。我國零售業物流配送體系如下圖所示：

二、對我國零售業物流現狀的分析

1、我國零售業物流的現狀

①對物流的需求越來越強烈。許多零售企業特別是連鎖經營企業，紛紛建立自己的物流配送中心。有規模的企業已經走在了前面，但中小零售企業、特別是二、三級城市的連鎖企業遇到很大困難。

②物流配送中心的狀況。從原有倉庫改造而成的較多，還有租用工廠的建筑以及倉庫的情況。個別企業擴建或新建了配送中心，大批企業正在計劃和規劃建立配送中心。

③缺乏整體規劃的專業知識和能力。處于摸索階段，國內沒有專業進行規劃和設計的公司。在整體設施和設備方面缺乏整體考慮，一旦建設完成會造成許多遺憾，改進和完善需要再次投入和花費大量時間和人力。

④自動化設備的引進。在使用了動力叉車等搬運設備外，個別企業采用和建立了電子顯示配貨設備以及立體自動化倉庫等設施，但還沒有出現整體現代化的物流配送中心和管理體系。

⑤信息系統的應用。許多零售企業的管理采用了計算機信息系統，其中也涉及到庫存和配送內容，但適應零售企業物流運營管理水平的專業物流配送系統還不多見，還沒有比較成熟的物流配送系統。

2、我國零售業物流的問題

①物流的基礎薄弱；②對物流的認識不深；③社會資源的浪費；④統一配送率低；⑤配送的經濟性差；⑥配送的運營水平有待提高；⑦人才的不足和勞動效率的低下；⑧缺乏經營指導和示范樣板。

3、我國流通業物流的實態

①優勢企業物流配送穩步發展，如：上海華聯超市股份公司

②生鮮加工得到重視，如：蘇果超市

③積極投資建立配送中心和區域性配送中心，如：武漢中百、物美集團、青島利群集團

④物流外包初見端倪，如：北京物美與和黃天百、新一佳與招商物流⑤擴大配送服務對象，開展商品配銷業務，如：上海華聯、杭州家友

4、我國零售業物流的特征

①初級階段；②以零售業主導；③企業規模的差距較大；④地區的差異；⑤經營和技術的不足

5、我國零售業物流的課題

①對零售業物流的認識課題；②建立有關零售業物流的推進組織；③發展階段 ④人才的培養；⑤物流配送中心的規劃與運營

三、日本零售業物流的發展與借鑒

1、日本零售業物流的變化

從日本零售業的物流結構來看，是由零售業或批發商對商品的配送、流通加工（驗貨和標貼價簽等）和庫存等三個物流功能的分擔所決定的。這一結構在30年來發生了較大的變化，從“傳統的結構”到“面向店鋪支持的結構”，直至今后“面向生產性的結構”。

2、日本零售業物流的發展及戰略

日本零售業一直重視建立物流體系。近年來，隨著連鎖經營的發展，其物流也得到了飛速的發展，特別是以超市和便利店為代表的連鎖經營企業的物流情況，可以說代表了當今日本零售業物流的發展現狀。

連鎖經營的物流可以分為3種方式，店鋪直送型、共同配送型和一括型。也可以說是連鎖經營物流發展的3個階段。

①從店鋪直送型到共同配送型；②從共同配送型到一括型

3、零售業物流中心的情況

零售業的物流中心有DC型(Distribution Center即流通中心)、TC型（Transfer Center即通過型中心）和PC型（Process Center即加工型中心）等三種。DC型是具有庫存功能的物流中心；TC型是具有商品分揀和流通加工功能為主體，不具有庫存能力的物流中心；PC型主要是以食品加工為主的物流中心。

4、日本零售業物流的特征

①依賴批發商的零售業物流；②零售企業之間物流水平的差距；③商業習慣的影響

5、發展零售業物流的改革方向

為了發展零售業的物流，其改革可以從流通渠道、配送中心的發展方向和配送中心的運營等三個方面進行研究，并全面進行分析。

①縮短流通渠道是零售業物流最重要的改革方向；②配送中心的發展方向是一括物流；③配送中心的運營改革

四、零售業物流的經營戰略

1、窗口批發制

窗口批發制可以理解為是零售企業所采用的一種商品進貨配送制度。簡單地說，是在一定的區域內選擇出4-7家批發商，向店鋪的送貨業務全部委托給這些批發商，而其它的批發商則將商品全部交給這些窗口批發商的方式。這種制度是由日本伊藤洋華堂集團的7-11便利店公司最初采用的。

2、共同配送

共同配送是以獨自進行配送的若干個企業，通過共同化將配送的商品集中匯總后

進行配送的方式，它是共同物流的一個方面。為了達到物流合理化的目的，根據在一定的區域范圍內若干個企業的定期配送需要，在這個企業的協助下，采用一家配送企業或兩家以上的配送企業共同建立一套配送系統，使配送業務達到效率化。

3、一括物流

一括物流是為了減輕門店所需要眾多人力的驗貨和商品陳列作業，在物流中心等地所進行相應支持的物流系統。在物流中心檢驗從供貨商訂購的全部商品，并確定正確的到貨數據。然后，在一個貨箱中按照門店賣場的貨架順序進行商品的配貨和集中。這種按照貨架位置的送貨，被連鎖超市行業稱為分類送貨。在門店只是對貨箱的數量進行簡單的驗貨后進行接收，商品的陳列不需要在貨架之間移動尋找，能夠快速地將商品陳列到順序的相應貨架上。

與其它方式的比較，零售業物流配送的三種方式，從其變化的過程和作業內容分析，有以下一些不同。首先對連鎖店門店方面進行比較，其內容如下表所示。

4、產銷聯盟

產銷聯盟就是特定的生產企業和特定的流通企業，以長期的交易關系為基礎所簽定的契約關系，進行特定的聯盟行為。或可以理解為，廠家、批發商和零售企業之間建立聯盟關系，相互在信息共享的基礎上，為適應消費者需求所及時提供商品的組織方式。ECR和QR是產銷聯盟具體的應用和實例。

“戰略的合作”和“產銷聯盟”是流通構造變化、改變生產和流通之間社會分工關系的新的結構，是在信息處理技術和物流技術發展的支持下，更加效率化地組織管理的運營模式。其不僅僅只停留在店鋪而是改變企業之間的關系、向著更大的改變社會分工關系的方向發展。

5、第三方物流

第三方物流即3rd Party Logistics（3PL）從提供服務業務的角度可以認為，是提供運輸配送、運輸配送管理、倉庫管理、庫存及材料管理、接受訂貨管理、顧客服務管理、輸入輸出管理、現代物流信息服務、現代物流綜合管理等2個以上的功能。日本政府在《綜合物流實施大綱》中，針對第三方物流使用了提出方案、一攬子等關鍵詞，將第三方物流定義為“對客戶提出物流改革的方案，接受委托一攬子物流的業務”。

五、物流配送體系與經營戰略案例

7-11便利店物流系統的戰略

1、通過少量到貨減少庫存。到貨的少量化是市場以零售業為主導的開始。

①在當時的流通行業，供貨方也就是商品的上游處于優越的位置。②缺乏流通加工。

到貨少量化經營的效果：①提高商品的新鮮度；②減少庫存提高商品回轉率；③縮短了商品的處理時間。

2、多米諾開店是物流的基本措施

7-11的多米諾戰略；決定鋪點后的急速集中開店；在新的區域開店是非常慎重的，必須對配送時間是否能夠維持開店后的要求進行詳細的論證。

多米諾戰略所帶來的5方面的效果：

①降低物流成本；②縮短配送時間提高商品的新鮮度；③減少競爭對手連鎖開店的機會

④提高地區的知名度、提高宣傳效果；⑤提高區域代表的活動效率

3、共同配送系統物流的標準化

便利店的命脈是商品的新鮮度。7-11“是否能夠提供出真正顧客所需要的商品”。“做出的食品當然要好吃，關鍵的問題是當顧客在食用的時候是否還能夠保持味道鮮美”。

平衡新鮮度和物流成本的共同配送。“在顧客需要的時候、以需要的量陳列在貨架上”。為了實現這樣的目的，7-11采用了共同配送的方式。

共配中心的功能是集貨和分散。經過共配中心，各個批發商的配送成本的負擔就會減輕。對于各個加盟店，通過減少配送車輛驗貨的次數就會減少，從而減輕作業負擔。

4、用不同溫度的物流提高共同配送的水平

建立不同溫度的物流。1980年前后的7-11各種商品配送的溫度，如下所述。蔬菜（沙拉等）50C；牛奶共同配送 50C；加工肉類 50C；雜貨 常溫；加工食品 常溫；冷凍食品-200C；冰激凌-200C；四喜飯團最合適的溫度是20度；“米飯在攝式200C時保存最好吃”。

7-11獨自開發了專用的保溫車，五十鈴公司同意了7-11專用保溫車的開發，完全是被7-11的真誠所感動。

5、通過開發新產品使物流差別化

7-11物流戰略的要點

六、配送作業和信息系統標準及對零售企業物流的建議

1、零售企業配送作業設計要求。零售企業配送作業設計是指從事零售業務的企業或企業集團，特別是連鎖經營企業，對所屬店鋪或其他客戶進行商品的供給所采用的方式、方法以及規定有關作業的步驟、設計要點和實現的結果。

零售企業配送作業設計的條件是必須具備一定的作業場所，具有一定素質的從業人員，具有基本的設施、設備，并具有對商品的管理和處理能力。

零售企業配送作業設計應滿足以下總體目標：

①支持一般商品形態作業模式；②支持第三方物流的基本作業功能；③適應多品種少量配送需求；④滿足適時、及時的配送要求；⑤能夠合理、有效地進行作業；⑥支持人工和自動化作業應用

2、零售企業配送管理信息系統基本功能要求。零售企業物流配送管理信息系統是指從事零售業務的企業或企業集團，特別是連鎖經營企業，采用現代化的信息技術手段對物流配送系統進行信息收集、管理、分析，并幫助進行輔助決策的系統。目的是提高經營管理的效率，科學、完整、準確地掌握物流配送的信息。

3、對零售企業物流的建議

①企業物流的診斷和分析。包括物流成本、物流流程、物流資源配置、人力資源配置以及物流職能機構設置等的診斷和分析；

②企業物流戰略的分析和設計。包括物流供應鏈和物流運作模式的分析和重新設計；

③企業全面物流規劃和設計。包括資源整合、物流流程優化、物流管理、資源配置、物流技術、電子化物流等的規劃和設計；

④企業物流實施的規劃和設計。包括企業物流網絡管理、總倉和異地倉儲管理、運輸管理、庫存控制、成本和風險控制、物流實施KPI指標、評估等物流實施過程中實施手段和物流各環節的規劃和設計；

⑤物流配送中心的運營。包括物流配送中心設施與設備、配送中心的作業、配貨作業的實施與分析、配送中心的自動化和信息系統以及如何提高配送中心的效率等。作者:牛東來

第二篇：新華書店連鎖經營戰略實施

新華書店連鎖經營戰略實施.txt人生在世，難敵宿命，沉淪其中。我不愛風塵，似被前緣誤！我只為我最愛的人流淚“我會學著放棄你，是因為我太愛你”贏了你,我可以放棄整個世界摘 要：我國加入WTO之后，圖書零售業面臨著國外圖書連鎖經營的挑戰。新華書店作為我國圖書發行的龍頭部門，面臨著市場定位不準、網點布局不合理、規模小、競爭力不強。經濟效益不佳、資金短缺、經營管理不規范等問題。本文闡述了新華書店發展連鎖經營的緊迫性和必要性，分析了新華書店由傳統經營向連鎖經營轉變的幾個問題，最后提出了新的行業發展戰略。

關鍵詞：連鎖經營；物流配送；無形資產；聯盟戰略

引言：

隨著國際統一市場的不斷形成，商業國際與經營規模化成了世界零售業發展的主流方向、我國圖書發行業目前正面臨著外資強勢搶灘與市場細化，買方市場萎縮的雙重挑戰、而連鎖經營正是在這嚴峻的市場環境下實現低成本、高市場占有率的有效商業運作手段之一。國外圖書連鎖經營己經成功運作并獲得極大成功，歐美國家連鎖書店占據了圖書零售業重要地位，美國四大連鎖書店巴諾、鮑德斯、百萬、皇冠的零售額占美國全年圖書零售額50％、英國70％的圖書零售市場控制在25家連鎖店中、日本幾乎沒有獨立的經營書店，幾乎所有書店在某種形式的連鎖狀態下經營、實際上我國在加入WTO之前整個出版發行行業的集團化連鎖經營己經在全國各省如火如荼地展開了、有的連鎖經營己具相當規模，如上海圖書城、深圳書城、北方書城等，有的正在籌備之中。[1]

1.新華書店連鎖經營緊迫性和必要性 1.1緊迫性

2001年以來，我國書業的最大動作莫過于連鎖經營了。上自中宣部、新聞出版總署，下至各省市新華書店，乃至民營書店都在關注或忙于開展連鎖經營。作為一種生命力旺盛的商業形態，連鎖經營確實值得推廣。在全球范圍內，連鎖經營已成為零售業的主導模式，沃爾瑪、家樂福等已用連鎖的方式創造了商業奇跡，美國的巴諾連鎖書店、英國的W.H.史密斯連鎖書店、加拿大的查普特斯連鎖書店、日本的紀伊國屋連鎖書店等也顯示了蓬勃的生命力。代表新興商業形態的連鎖經營，最主要的特征是實行統一商業標志、統一經營理念、統一采購、統一管理、統一核算和統一配送等，充分運用高科技手段形成強大的網絡銷售能力和低成本規模擴張能力。連鎖經營適應了便利化、個性化的現代消費趨勢，能以大流通促進大生產。在我國出版物發行業必須加快進連鎖經營的引入和推進，盡快改變書業流通領域分散、低效的格局，才能適應國際出版發行業的集約化經營和規模化發展的趨勢。

1.2必要性

根據加入世貿總協議，中國將在2001年放開圖書零售市場，2003年，放開圖書批發業務。它會給我國圖書出版發行業帶來什么？從國家新聞出版署到各地新聞出版局的領導以及出版發行業的老總們都一致認為，這將會是一場沒有硝煙的戰爭，是一次前所未有、且十分嚴酷的挑戰。他們大多例舉了令中國出版發行界大跌眼鏡的德國貝塔斯曼讀書俱樂部。兩年前這家國際超級書店駐進上海時，盡管國家對其有很多限制，但它們的固定會員到今已發展到150萬人，再加上以前參加過的會員，少算也有300萬人。1999年我國圖書出版業銷售額是800萬元，而德國貝塔斯曼一家的收入就高出我們一倍多。他們說像德國貝塔斯曼這樣的國際超級書店集團不要多，只要有三五家，就會憑借著他們強大的資金、超大的規模迅速占領我國圖書出版市場的很大一塊份額。江蘇省新聞出版局副局長王於良進一步分析說，與西方國家相比較，我國出版發行業從規模經營的綜合實力、出版發行的市場運作以及出版發行業的人員綜合素質等方面確實存在著較大差距。西方出版業與市場經濟融為一體，在策劃、制作、營銷、合同、會計、統計、審計、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市場游戲規則，而我國出版業還沒有完全從計劃經濟體制下解脫出來。[2]為了迎接WTO給中國出版發行業帶來國際沖擊，新華書店只有實行連鎖經營，在規模上做大，在服務上做好，在成本上做低，只有這樣才能在激烈的市場競爭中占有較大的份額。

2.傳統經營向連鎖經營銜接的若干問題 2.1 體制問題

長期以來，新華書店主于有國家政策扶持，始終把自己強調為。文化企業，過分強調自身的特殊性，忽視了“企業”的本質，遠離了市場，對市場經濟缺乏駕馭能力、隨著圖書發I體制改革的深入，從最初集體個體書店對圖書市場的蠶食，到后來郵政部門、出版部門、教育部門等權力部門對圖書發行的介入，以及盜版、買賣書號等，這種不健康的圖書發行局面，使非怯書商和違規違紀單位大發不義之財，而遵紀守法的新華書店受到沖擊，失去了一些市場、從新華書店自身發展來看，多年來一直以教材、教輔發行為主，為我國教育事業服務，經營結構失衡，經營機制僵化，形成了經營惰性、特別是縣級新華書店由于受到資金、信息、市場、經營風險等限制，圖書品種備貨過少，促銷不力，喪失了商機、新華書店要從目前圖書經營困境中走出來，實現圖書連鎖經營是圖書發行行業從傳統銷售方式向現代營銷方式轉變，從分散經營向集約經營轉變的有效途徑、實行圖書連鎖經營必須解決新華書店現行體制，嚴格按照現代企業制度，組建成有限責任公司或股份制有限公司，對新華書店進廳改造，通過股份制形式，組建全國或區域性的連鎖經營總部，并在大中城市率先實現新華書店的連鎖經營，向中小城市輻射，最終構建以新華書店為主體的圖書連鎖經營網絡體系、優化圖書市場秩序，使非法出版物（包括盜版書）沒有流通空間，把圖書連鎖經營做大做強，擴大圖書零售市場占有率。

2.2 管理制度

新華書店實行連鎖經營后，以前的一些管理方法己經不適應現代企業發展的需要，必

須按照國際化管理來運作、引進先進的管理理念和管理技術是現代企業的發展需要、一般圖書銷售是個精細的管理工作，從圖書市場的調研、預測到出版信息的掌握，從貨源的組織到對讀者的宣傳；從圖書的陳列銷售到庫存圖書的保管與情理；從圖書的售后服務到信息反饋；可以說圖書整個銷售流程是環環相扣的，不論哪個環節上出現管理上的疏漏，都會造成整個銷售流程的中斷、而ISO9001質量認證體系是國際廣泛采用，最具權威的規范化管理標準、它有著非常強的功能接口，可以解決圖書連鎖經營管理中的許多問題，它既可以解決以前管理政出多家，各個部門之間業務不能有效接口問題，還可以通過目標的提出組織實施檢查、考核，糾正不合規范因素；預防、改進、制定新目標這樣一個“閉環”每年不斷有明確的目標提出，并且有措施跟上，抓落實，抓提高，從而進入良性循環，可以使管理不斷躍上新的臺階。

2.3計算機網絡平臺

對規范化的圖書連鎖經營來說，計算機管理是不可缺少的必備條件、計算機管理系統是圖書連鎖經營的“神經中樞”，它既是商品經營的管理平臺，又是銷售信息的傳輸管道、以前，新華書店只是把計算機當作一種收款平臺來使用，沒有發揮其管現、進貨、指導銷售的功能、在業務管理上始終是一種粗放型的碼洋管理，書店進了多少書，賣了多少書是一個相對模糊的數字，無法對某一品種進廳跟蹤管理，而一些與圖書銷售密切有關的信息，如出版動態。讀者需求、圖書市場預測等，沒有一套科學的技術手段進廳監控、從目前各大集團計算機網絡運行情況來看，計算機網絡管現總體是多系統并存、多無化發展，所開發的軟件都存在一些問題，有的使用的軟件系統只解決了零售環節的問題，而采購、配送環節依然問題百出，還沒有一套軟件系統能解決整個圖書銷售流程各環節的問題、現在各省自己花錢開發的軟件從使用情況來看各有利弊、如果沒有一個行業統一的軟件管理系統，那么跨地區連鎖經營必將問題百出、如果圖書發行行業通過行會組織，制定統一的行業規范，開發統一 的行業軟件系統，那么，既可以節約成本，又可以加快新華書店圖書連鎖經營進程，沖破計算機網絡系統“各自為政”的束縛。

2.4物流配送

物流配送問題一直是圖書經營中的薄弱環節、而實行圖書連鎖經營，如果沒有強大的

物流配送作支持，則連鎖經營只是紙上談兵、可以說連鎖經營的首要核心就是要建立起強大的物流配送體系，達到統一進貨，統一配送的規模化優勢、在物流配送過程中要以最佳服務、最低成本，提供最高質量服務、我國圖書物流配送中心的建設正處在起步階段，有些方面還是空白，我們可以借鑒沃爾瑪公司物流配送方面的先進經驗，少走彎路、沃爾瑪物流配送中心為了盡可能降低成本，采用了“無縫點對點”的物流配送系統。“無縫”是指整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務、在物流配送過程中，要 盡可能降低成本，成本的降低就可以讓利與消費者，這就是沃爾瑪的經營策略、沃爾瑪物流配送方面的先進經驗以及經營策略是值得我們學習借鑒的。

2.5人才問題

企業的競爭，歸根結底是人才的競爭、人是企業的生命，企業的管理要人來實施，企業的財富要人來創造、新華書店實現圖書連鎖經營后，不僅缺乏熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，還缺乏大量的熟悉計算機網絡技術，以及精通圖書營銷。圖書宣傳，熟悉物流配送等專門人才、目前新華書店系統有職工14余萬人，平均每個售書點有職工77人，而國內集體、個體書店為28人，國外書店平均不足5人、新華書店要擺脫目前的困境，必須進廳減員增效，在提高勞動生產效率的同時，將富余人員分流到其他一些新興的、具有巨大市場潛力的領域，如物流配送領域等、另一方面，新華書店從業人員與國外書店人員的素質比較來看，不論是知識結構、文化水平以及敬業精神等都有待進一步提高、要提高職工素質，目前較為有效的辦法就是要實行崗前培訓，或脫產培養，員工取得了從業結業證后，才能持證上崗、我們不僅要引進熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，而且還要注重職工隊伍整體素質的提高、只有這樣，才能使我國圖書連鎖經營立于不敗之地。

3.新的行業發展戰略 3.1供應鏈一體化戰略

在傳統的市場競爭中，零售業之間、批發業之間、制造商之間進行著爭奪市場份額的競爭，就是零售商、批發商、制造商之間有著利害關系的市場主體，也進行著殘酷競爭，彼此以對方為對手。但現在需要其相互之間及其內部競爭對手之間協同競爭，因為，消費者需要的是速度、效率、靈活性、準確性、高品質、合理的價格等的有效組合，消費者需求至關重要，因此競爭與對抗應在供應鏈的基礎上進行，應在顧客、零售商、分銷商、制造商、供應商之間，貫穿供應鏈網絡，進行物流、資金流和信息流的整合，實現供應鏈一體化。這就要求零售商及上游企業打破傳統經營理念，再造商業競爭體系。新華書店的連鎖經營要按供應鏈一體化戰略進行規劃。由于連鎖經營本身需要有一流的信息支撐系統和配送系統，而且連鎖公司組織化程度、談判與協調能力、控制能力等都相對較高，因而有條件和實力實現以新華書店連鎖公司為中心或主體地位的供應鏈一體化戰略。新華書店供應鏈一體化戰略的實施，還必須做好以下重要抉擇：用何種方式同上游企業結成戰略聯盟，在何時利用供應鏈網絡。

3.2注重無形資產戰略

過去零售企業的能力，更多地表現為創造有形資產的銷售力，但現在更應注重無形資產的打造能力，尤其是要特別關注以下無形資產：社會認可的核心價值觀、品牌價值含量、商譽、人力資源擁有量與整合水平。新華書店的品牌價值含量比較高，也有良好的商譽，但社會認可的核心價值觀是什么？適合產業擴張與經營的人力資源有多少？實事求是地講，這兩項是新華書店的薄弱環節。在推行連鎖經營的過程當中，若能培育社會認可的核心價值觀，能廣納社會英才并提高人力資源整合水平，則新華書店連鎖店的經濟和社會效益就會更高，其品牌價值將倍增。當然，做好這一項工作的關鍵點是做好人力資源的開發，建設好新華書店連鎖公司特有的企業文化。

3.3聯盟戰略

企業間的戰略聯盟指的是企業之間為了實現各自的戰略目標進行的合作。從實踐來看，這些合作往往發生在競爭對手之間，合作的形式也多種多樣，但最根本的形式是兩個或多個獨立的大公司共同組建一個獨立于母公司之外的新公司，從而發揮各自的資源優勢，在新的競爭中打擊自己的主要競爭對手。實行戰略聯盟，有利于避免在高度激烈的競爭中同規模巨大的競爭對手直接較量，從而出現兩敗俱傷的不利局面；可以迅速獲得擊敗主要競爭對手的資源與力量，成為價值鏈條中關鍵環節的領導者；可以獲得公司迅速擴張所需的資金，減少獨立投資的風險；可以快速地進入一個新興市場，獲得核心競爭力。[4]在建立戰略聯盟的過程當中，新華書店可以主動出擊。首先，提高整體戰略管理水平，從企業在整個文化產業全局中的競爭地位和競爭能力角度來考慮和制定自身的生存與發展戰略，并從戰略需要出發，主動而又積極地選擇戰略聯盟對象。其次，要建立自身的核心競爭優勢，以提高自己在全球文化產業中的戰略地位，讓競爭對手和合作伙伴愿意與自己實現戰略聯盟，要能做到這一點，新華書店關鍵是要控制產業鏈條中“產”和“銷”兩個關鍵環節，并提高自己在制度、組織、技術和管理等方面的創新能力。

結束語：

總之，我國加入WTO之后，圖書零售業首先面臨的就是國外圖書連鎖經營的挑戰、而我國圖書市場實現連鎖經營還面臨許多困難，主要是對連鎖經營客觀復雜性認識不足、出版產業是一個復雜的行業，在實現連鎖經營的認識方面存在簡單化的傾向、傳統經營多年來積累下來的問題嚴重制約了出版產業的發展，也成為新華書店實施連鎖經營的巨大障礙、在圖書連鎖經營的道路上，會不斷出現新問題、新情況，我們只有不斷改進我們的工作方怯，不斷解決新問題，新華書店連鎖經營才能在市場競爭中處于有利地位。

第三篇：新華書店連鎖經營戰略實施

附件

無水炮泥/炮泥合同主要條款

一、質量要求、質量標準、投標方對質量負責的條件和期限：無水炮泥: SiO2＜20%, Al2O3:28-35%,C＞35%，SiC＞10%體密＞1.6g/cm3, 灼減＜25%,1250℃×2h后常溫耐壓強度3.5Mpa，重燒線變+0.1%，荷重軟化溫度＞1350℃，塑性值（50℃）, 0.3MPa。炮泥: SiO2：30-38%, Al2O3:20-25%,C＞28%，SiC＞8%，體密＞1.56g/cm3, 灼減＜40%,重燒線變+0.1%，1250℃×2h后常溫耐壓強度1.5Mpa，荷重軟化溫度：1350℃，外加水12-16%。

二、交貨地點及運輸方式：汽運。汽車運輸至招標方廠區內指定地點，運輸費用由投標方承擔，招標方負責卸車。

三、損耗：實物一律不計損耗。

四、包裝標準：無水炮泥300mm×300mm塑料袋包裝，炮泥40±1Kg/袋。無水炮泥、炮泥外套內塑外編雙層包裝或燙膜編織袋，包裝上注明廠名、物資名稱、重量、生產日期。包裝費用由投標人承擔，包裝重量不計，包裝物不回收。

五、驗收方法：數量以招標方計量為準，質量以招標方檢驗為準。投標方隨貨附質保書，復驗有異議時以招標方為準。

六、價格：價格為含稅包到價，一票增值稅發票結算，稅率17%。無水炮泥要求：1.高爐每班六爐鐵不出現潮鐵口，出現一次潮鐵口扣款30元。2.斷鐵口次數少于3爐次/天，每超一次扣款20元；鐵口能穩定在1600mm（0#爐）、1300mm（1#、2#、3#爐）以上，鐵口深度不能連續兩爐/天以上低于上述標準，每超一次扣款30元。

3.抗渣、鐵沖刷和侵蝕能力高，出鐵流穩定，有利于高爐爐況的穩定，因炮泥原因連續單爐虧鐵不超過3爐，每超一爐扣款20元。4.不能出現連續兩次鐵口難開，從而減少爐前鉆桿和氧氣的消耗，多一次扣款10元。5.無水炮泥消耗低于1.0 Kg/tFe，消耗每高0.1kg/t鐵價格降低200元/噸。

七、結算方式：貨到驗收無誤，投標方提供合格發票后，兩個月內以承兌匯票方式付款。結算憑煉鐵廠使用報告。

八、違約責任：

1、投標方應保質保量按時供貨。逾期交貨的，招標方有權單方解除合同并沒收合同履約保證金。

2、質量不合格，招標方有權作退貨處理，費用投標方自理，因質量問題給招標方造成損失的，投標方應賠償招標方直接損失，同時沒收合同履約保證金。

九、解決合同糾紛的方式：由雙方協商解決；協商不成的依法向招標方所在地人民法院起訴。

十、其它約定事項：

1、所有送貨車輛駛入招標方廠區須嚴格遵守招標方《送貨車輛安全管理規定》。

2、本合同有效期限2010年6月26日—2010年12月25日。投標方送貨時間及數量以招標方通知為準，合同數量招標方根據生產需要進行增減。

3、本合同履行完畢投標方未發生違約情形招標方無息返還合同履約保證金。

4、投標方需誠信經營，不得弄虛作假，一經發現招標方將追償當批貨值3—5倍經濟補償。

十一、在履行合同過程中，因招標方檢修、限產、停產等情況需要調整供貨數量、業務范圍、結算費用、合同有限期等合同事項時，由雙方協商解決；協商不成時，招

標方有權暫時中止合同或單方解除合同。

投標方：招標方：石家莊鋼鐵有限責任公司

簽字：簽字：

簽訂時間：2010年月日

第四篇：餐飲企業連鎖經營的營銷戰略

背景說明：

摘 要

2006年我國餐飲業保持了較快的發展勢頭，零售額達到7486億元，比上年凈增1300多億元，同比增長21.6%，高于社會消費品零售總額增幅8.3個百分點。實現營業稅金411億元，同比增長23.3%。占社會消費品零售總額的比例將達到14%，對社會消費品零售總額的增長貢獻率為21%。全年新批餐飲業外資項目812個，同比增長30.8%，實際使用外資金額達4億美元。餐飲業能夠保持快速的發展，主要得益于我國經濟的快速增長，商務活動的活躍以及居民收入水平的不斷提高。2006年餐飲業的發展的主要特征是行業規模不斷擴大，多元化的投資結構已經形成，餐飲業的發展與經濟發展水平密切相關，連鎖經營迅猛發展。此外，餐飲業的發展也存在著不足之處，如發展的失衡，盲目擴張，人才缺乏等。

2006年我國重點城市如北京，上海，西安的餐飲業都保持了較快的發展，且各具特色。展望2006年，我國餐飲業將繼續保持兩位數的增長，其零售額將繼續成為拉動消費增長的重要因素，預計2007年全年銷售額最終將突破8000億元。

一、企業概況

成都巴國布衣餐飲發展有限公司成立于1996年，注冊資金500萬元。秉承“文化、自然、民間、現代”的經營理念，公司將地方文化和現代企業管理引入川菜經營，開創了新川菜發展的先河。經過十年的發展，現已成為成都市、四川省以及全國規模較大的餐飲企業。2000年，巴國布衣分別被成都市商貿委、四川烹飪協會授予“成都餐飲名店”和“四川餐飲名店”稱號；2001年，巴國布衣被授予“中華餐飲名店”、“成都十佳餐飲企業”等稱號，并被中國商業聯合會評選為“中國商業品牌企業”和“中國商業服務品牌”； 2004年，巴國布衣被評為“魅力成都10大餐飲名店”及“2004四川餐飲業十大最具影響力品牌”；2005年，巴國布衣榮獲“2005成都餐飲特別貢獻獎——川菜王國 廚師搖籃”，2000年至2005年巴國布衣連續六年進入全國餐飲百強行列。2001年經權威機構評估，品牌價值達到1.06億。自2001年始，巴國布衣先后被評定為“成都市著名商標”、“四川省著名商標”，并在2005年12月30日，被國家工商行政管理總局商標評審委員會認定為“中國馳名商標”。

緣于對傳統川菜的文化再造及對行業復興的卓越貢獻，巴國布衣因此獲得了“一個企業救活一個行業”的至高贊譽。經過八年的發展，巴國布衣已形成以成都為總部，北京、上海、重慶、南京、鄭州等地為區域中心，旗下擁有10家直營店、12家特許店，資產規模近億，年營業收入過億元的大型中餐連鎖企業。預計未來三年，巴國布衣將繼續保持年均30%的增長速度，到2007年，單店數量規模及體系利潤規模晉升行業10強。

8年來，巴國布衣譽滿行業內外：98年巴國布衣特許經營被中國連鎖經營協會列為四個成功案例之一，并被《現代餐飲成功50例》一書作為餐飲業成功典范予以宣揚；99年公司開發的菜品榮獲中國第四屆烹飪大賽大眾筵席最高金獎；2000年，國內貿易局評選的45個川菜“中國名菜”中，巴國布衣創新菜品獨中六元，為川菜企業之首；2000年，公司6款創新菜品獲四川省人民政府和四川省烹飪協會共同評定的“四川名菜”稱號；2001年，成都巴國布衣餐飲發展有限公司被成都市政府、成都市商貿委授予“成都十佳餐飲企業”，巴國布衣的六菜一點被評為“成都名菜”。2002年5月，成都巴國布衣餐飲發展有限公司獲得“中國商業名牌企業”和“中國商業服務名牌”稱號，成為全國餐飲行業唯一一次同獲兩項殊榮的單位；同年10月在全國第十二屆廚師節上，除“布衣家宴”獲得“金府獎”外，又有六菜三點獲“中國名點名菜”，五人參加個人賽獲三金兩銀，顯示出較強的技術實力。

自2000年起，巴國布衣先后獲得“成都市餐飲名店”、“成都十佳餐飲企業”、“四川餐飲名店”、“中華餐飲名店”等稱號。2000年至2003年巴國布衣連續四年進入全國餐飲百強行列。2002年，“巴國布衣”品牌經權威機構評估，無形資產高達1.06億元，成為中國餐飲行業為數不多的億元品牌。

多年來，巴國布衣餐飲公司先后組建了烹飪技術研究所、烹飪技術學院，并聯姻西南民族大學創辦正規大中專班，投資興建了擁有1000多畝示范園區的原料供應基地。目前成都巴國布衣餐飲發展公司下轄成都巴國布衣餐飲連鎖管理公司、巴國布衣烹飪技術學院、巴國布衣食品開發公司、北京巴國布衣、上海巴國布衣等多家公司，共同構成了以川菜酒樓連鎖經營為龍頭，產業布局完整，融川菜經營、科研、生產、培訓為一體的大型現代化企業。

三種力量支撐并推動著巴國布衣餐飲公司持續向前：直營體系成長，特許規模擴張，食品開發壯大。未來3-5年中，巴國布衣將集中精力，圍繞酒樓營運這一中心任務，同時依托現有門店，加強食品開發力度，力爭到2008年，直營經營利潤、特許年金收益、食品銷售效益構成巴國布衣未來盈利的三大基石。

主題內容：

該案例由＂中國市場學會市場營銷資格認證辦公室＂推薦

二、當前行業的背景

當前，我國餐飲業繼續保持較高的增長速度，值得關注的是，高檔酒樓餐飲企業日漸增多，餐飲高檔化、酒樓化特征日益明顯，正逐漸成為餐飲業的發展趨勢，而巴國布衣進軍北京市場無疑正順應了這一趨勢。不過，京城消費者對高檔餐飲的消費能力和趨向都非常強，他們看重產品的品位和消費環境以及提供的全方位服務功能，其消費需求也相應的較高。通過對市場的深入研究得出：當其他企業在價格、規模等方面用心良苦的時候，巴國布衣應該依托自身獨特的文化底蘊，從環境、品位、健康等競爭元素入手，力爭成為消費者需求的最佳實現者。

為取得最為準確的第一手資料，巴國布衣進行了深入的市場調研與用戶分析。調查表明： 當前北京高檔餐飲消費者去高檔場所消費的目的是：

1.滿足特殊目的的商務活動和親朋好友之間的歡宴，因此環境檔次、文化品位是他們選擇消費場所的基本理由。

2.消費者對新酒店定位最關心的是“它有什么文化”。了解了用戶需求的核心，為制定營銷策略指明了方向。

三、影響餐飲行業發展的問題

目前市場經濟日益完善，人民生活水平不斷提高，但餐飲業的發展似乎并不那么順利。餐飲業發展到今天，主要遭遇了三大瓶頸。首先是人才瓶頸，餐飲從業人員素質偏低。現在整個社會教育文化水平提高，人們都向往好的、受人尊重的職業，而餐飲服務業恰恰在此呈現出弱勢，在爭取人才上競爭力不足，因此招工難，招到的人素質也不高。

其次是資金瓶頸。資金是企業的“血液”，對于餐飲業而言，這種“血液”更是寶貴。滾動式的所謂“穩健發展”只能是養家糊口，資金積累有點“長征”的味道，很難在規模上體現出效益。

第三是管理瓶頸。從整體上看，目前餐飲業內部管理的規范化、現代化水平還不高，缺乏專門從事研究開發、企業管理、市場營銷、品種研究的人員，管理不完善，經營的效益自然不會很好，發展也便成了難題。

四、市場環境分析

川菜名滿天下。在今天的成都，大小川菜館已有近4萬家，在北京、在上海、在中國和全世界究竟有多少家，已經無法統計。川菜正在被越來越多的人所接受，已成為中國餐飲文化的重要組成部分。同時，川菜又是打著地方印記的一個產業，不是每個地方都有這樣的產業，川菜的興衰不僅關系到四川的形象，也實實在在地關系到四川的經濟發展。

從十年前的上個世紀九十年代初期，川菜一度低迷，到十年后的今天，川菜在全國乃至全世界蓬勃發展，中間經歷了不少的拐點。行業人士稱，雖然現在火遍各地，十年后、二十年后又會怎樣？川菜的長遠發展之計是什么？出路又在哪里？這些都是引人思索的問題。

1.川菜的拐點

粵菜打進來了，國營老店拆遷了??這就是20世紀90年代初川菜風光不再的寫照，川菜出現了前所未有的低迷。川菜人不得不順應變化，開始向粵菜學習。一大批廚師相繼離開國營老店，下海學習粵菜。好在菜點低迷的一段時間內，川菜中的四川火鍋開始走向大江南北，并為川菜撐起了半邊天。1996年是川菜史上關鍵的一年。至今還令業界記憶猶新的是，一群文化人打響了振興川菜第一槍。1996年9月26日，在人民南路四段開了一家叫巴國布衣的風味酒樓。“回到民間、回到自然”，這撥文化人把川東風格的鄉土文化引進到裝修之中，把鄉土菜引進到大雅之堂，把現代企業制度引進到川菜館的管理，這些與眾不同的舉措，讓川菜煥發青春，走向全國，這在當時的川菜行業產生了石破天驚的影響。

2.川菜的發展

對于川菜行業而言，巴國布衣最大的價值就是對文化的梳理，把文化貫穿于菜品之中。實際上，餐飲就是一個文化的體現。川菜是當代中國餐飲中的強勢菜系，在各大菜系的激烈競爭中，川菜顯示出強勁的風頭。川菜要表達的文化實際上是一個地域的文化特征，但是以前的川菜囿于行業之隔，幾乎沒有注意到這一點。傳統川菜在發展的路子上往往選擇雕琢，去學習傳統宮廷菜，未能做到揚長避短，所以這條路子越走越窄。根據巴國布衣的理解，實際上川菜的環境就在巴蜀民居里面。巴國布衣首先從裝修入手進入了一條新路子，接下來從菜風、器皿、菜名、服裝上等等環節上開始了重塑川菜的創舉。

正是由于力推餐飲“文化”，巴國布衣模式被各地川菜館所效仿，帶動了川菜在全國的發展。一時之間，身著民間服飾的服務員走進了許多餐館酒樓，連盛放雜物的工具都換成了背簍。當然，也有以其他方式改變調整的酒樓，但“文化”已經成為了他們的菜品靈魂。當這些餐館以連鎖或者特許加盟的形式擴張到了外地，自然成為川菜的代表活躍在當地人的胃口中。

五、巴國布衣集團SWOT分析

SWOT分析模式，是對企業現有資源進行全面分析的一種非常適用的模式。S是指Strength，即企業優勢，它是指企業在進行醫療市場細分之后，根據企業自身情況和對競爭者的分析，確定企業在同類競爭市場的競爭優勢。W即Weakness，是指企業的劣勢，要想進入某一個細分市場，不但要分析到自己的優勢，更應理性地分析自己在同類競爭企業中的劣勢，只有全面地分析了自己的實力，才能做到心中有數，才能制定正確的經營策略。O是指Opportunity,具體指企業在某一競爭市場中的機會，所謂機會，是指企業在某一競爭市場中尚未發現的潛在需求或者說是有利于企業經營的客觀環境的出現，在這種情況下，企業如果能很好地利用這些機會，會為企業的發展帶來無限的機遇。最后，T是指Threat，是指威脅，具體來講，是指在企業現有的競爭市場中，有新的競爭對手的進入，或原有的市場份額被競爭對手所搶占，或是出現了對本企業活動非常不利的情況等，都有可能威脅到企業的生存和發展。對于企業來說，現有的經營環境，新的餐飲企業的不斷設立都有可能成為餐飲企業經營的威脅。

采用SWOT分析方法，對企業本身已有的資源，分析其優勢和劣勢，并對企業外部環境的機會和威脅加以探求，擬訂企業未來發展的策略，能有效地利用企業現有的資源，提高企業的運營績效。

六、建立連鎖經營營銷渠道的可行性

1.抗風險能力強

據了解，美國的連鎖業務銷售額約達到一萬億美元，幾乎超過全美零售額的一半，并且大部分連鎖企業將參與未來經濟的競爭。其理由是連鎖銷售的發展力強，它能不斷地使產品和服務技術系統化，從而提高競爭力。比如以麥當勞為代表的連鎖經營產業，就很少受到社會經濟狀況的影響，抵御各種經營風險的能力很強。連鎖經營不僅是企業提高效率、降低成本的經營方式，更重要的是能夠幫助企業突破發展中的管理瓶頸。連鎖經營具有成本優勢、價格優勢、服務優勢、品牌優勢，有著極強的競爭能力，因此應該成為我國餐飲業經營模式的主要發展方向。連鎖經營把傳統的餐館單兵作戰，改造成了具有專業化分工的產業。對于餐飲行業的連鎖經營特許方來說，能通過特許經營的連鎖方式鞏固品牌，擴大影響，發展加盟店。而加盟者只要運用好品牌戰略優勢，就不必從頭開始，而是直接繼承特許方良好的品牌形象和成功的連鎖經驗，降低了失敗的風險和創業的成本。

2.不同規模的餐飲企業需要選擇不同的連鎖路徑

對于小型連鎖餐飲業(指有了一定的經營積累，只有少量的幾個店)而言，特許加盟應成為發展路徑之一。小型餐飲企業完全可以通過特許經營積累資金，擴大影響力，樹立品牌意識。比如：深圳地區有名的燒餅店“西施燒餅”，從開始的三家店到如今數不清的分店，隨著自身經營規模的不斷擴大，“西施燒餅”這一名稱也是傳遍了深圳的大街小巷。

直營回歸應成為中等連鎖餐飲企業(指有了一定的特許連鎖網絡的餐飲企業)的發展路徑。通過擴大直營份額，不斷完善連鎖經營的模式，塑造品牌的美譽度。據中國連鎖經營協會提供的一項調查數據，在就餐時認為知名度比較重要的消費者占到了56%。消費者就餐的品牌意識，必然使口碑好的餐飲連鎖企業在競爭中處于優勢，同時能利用品牌的特許經營迅速壯大。“全聚德”的直營回歸就給了我們很好的注解。大型連鎖餐飲業(指有了相對穩定的連鎖網絡的餐飲企業)品牌影響力已基本具備，大規模特許加盟應成為其發展路徑選擇。

許多大型餐飲企業通過流程重組，大規模的進行特許加盟，關聯多元化，實行品牌經營。我國餐飲老品牌眾多，死守老牌子，這是許多老字號興旺不起來的原因。被譽為“中華第一涮”的老字號東來順及時認識到了連鎖經營對于他們起死回生的重要性，在破除了“沒有資金，怎么發展連鎖”的慣性思維后，依托無形資產，空轉起步，先上規模，后上水平，強化自身品牌價值，以軟投入實現了硬效益。四年來在全國21個省市自治區發展了88家特許加盟店，實現營業收入

4.5億元，并且盤活了社會上的有形資產。

連鎖經營是一個“多贏”的經營策略，是對社會資源的最佳整合。隨著經濟的專業化、集約化和市場競爭的加劇，傳統的單體運營的小企業已沒有多少生存余地，而連鎖經營的突出作用就表現在對小企業的整合上，提高小企業的競爭力和生存能力。當一個小企業加盟一個連鎖體系時，其購買的是一套經過實踐驗證的、長期形成的、有效的經營模式，這套經驗會幫助企業減少因探索和失誤付出的時間和資金，還可以充分享用特許者的采購和品牌優勢。此外，無形中還提升了小企業所在行業的整體服務水平。

中國餐飲的暴利時代已成為歷史，大眾化消費、理性消費成為主流。因此，只有兼并聯合，走連鎖經營之路，走規模經濟之路，才是生存和發展的最佳選擇。

七、營銷渠道策略的分析研究

營銷渠道就是產品從制造商手中傳至消費者手中所經過的各中間商聯結起來的通道，也就是使商品或勞務從生產者到消費者“一通到底”的完整通道。它可以更有效地解決需求與供應在量上、空間上和時間上的矛盾，從而使社會經濟高效率地運行。營銷渠道的作用是充分發揮渠道成員的職能、降低復雜程度和專業化。渠道成員的作用就是使所有權轉移變得更高效和更便利。關注營銷渠道并對其進行適當的設計和管理的企業可以創造出強大的競爭優勢。

目前，大多數營銷者常常采用傳統的營銷模式來為醫院做規劃。首先進行市場調研(有些餐飲企業甚至還沒有這個過程)，看看市場狀況；然后細分市場（STP），選擇服務的目標市場以及設計和傳達去業的定位；最后選擇合適的營銷組合策略來支持企業的定位。也就是說，大部分的餐飲企業營銷者是基于需求的營銷觀。現在我們面臨的問題是，在激烈的市場競爭中，大部分餐飲企業的營銷規劃趨于雷同。每一家都在爭取差異性不是很大的目標顧客，那么對于一家餐飲企業來講，如何在這個潛力巨大的市場上脫穎而出，獲得高于行業平均水平的利潤呢?基于這種思考，需要對現代餐飲行業的營銷觀念進行革新，即由需求的營銷觀念轉向居于需求的競爭營銷觀念。我們不是要脫離市場需求，而是在市場需求的基礎上引入競爭觀念，即我們做的比我們的競爭對手更好一點，更能夠取得顧客的信任，從而吸引更多的顧客。在這種競爭理念下，巴國布衣制定了高水平的服務標準以確保隊顧客的服務質量。

1、能力：員工要掌握一定的技能和知識，這是提供良好服務的先決條件。

2、禮貌：員工須具備友善、禮貌和尊重他人的處世態度，才可以與顧客建立真誠而長久的關系。

3、反應：員工快速準確地回答顧客的提問以滿足顧客的要求，這種令顧客滿 意的積極性同樣是他們素質的一個反映。

4、溝通：用顧客所使用的語言進行交流而使顧客滿意是我們服務的主要宗旨，同時保證客人在溝通上不會發生誤會或障礙。部門之間的相互溝通對酒樓的正常運作甚為重要。簡而言之，各部門間必須抱有互助互諒的精神。

5、理解顧客：員工應盡量了解和滿足顧客所需并給與應有的注意，提供專業而個人化的服務是我們的職責，那會使我們的顧客感覺舒適。

6、可信性：酒樓和員工是可信的，他們把顧客的要求放在首位，這樣客人會感到自己是真正被關心的。

7、可靠性：準確而又規范的服務、長期穩定的菜品質量可以贏得客人信任，這正是我們各部門以及整個酒樓的財富。

8、親切性：發自內心的微笑是親切性的基礎，酒樓服務的更高境界是讓客人體驗回家的輕松、自然和愉悅。

9、安全：我們的服務應當不包含任何猜疑、冒險和危險，食品和設備必須符合衛生標準。員工的儀表將對表達巴國布衣形象產生極大影響，與顧客接觸的員工尤應注意個人衛生及儀容。

營銷渠道是市場營銷的關鍵所在，忽視渠道戰略，企業將失去競爭能力；如果企業的營銷渠道無效，那么其他的市場營銷活動便很難發揮作用，因為市場營銷組合（產品、價格、渠道、促銷）的每個部分都是相互關聯的，必須把它們看成是一個整體。在這個整體中，“產品是企業的立命之本，渠道是企業的立身之本”。當今中國市場的競爭不僅僅體現在產品的性能、價格上，更多的是在渠道上的競爭，渠道的優劣直接關乎企業的成敗。不僅如此，在市場經濟條件下，渠道更與技術、人才、品牌等一樣成為企業的無形資產，具有巨大的價值。

渠道管理是指制造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。從管理者的角度看，渠道的管理就是要推動和

促進產品從創造到消費的職能流程。選擇合適的方法和途徑來完成所有權轉移的職能流程是渠道管理的必要內容。

渠道管理是必要的，因為吸納渠道成員的儀式和合約本身，只能代表渠道成員的合法性，卻不能保證渠道成員能有效地履行其應盡的義務，尤其不能保證渠道成員之間應有的合作。對于渠道管理來講，促使渠道成員相互合作并確保其有效地完成既定的任務，正是挑戰所在。一方面，很少有渠道成員意識到自己是渠道中的一分子，而主動尋求與聯盟及其他渠道成員的合作；另一方面，對于聯盟本身來講，如果不出面協調廣大渠道成員的相互關系，整個營銷渠道網絡將面臨陷入混亂的可能。因此為確保渠道成員間的合作，渠道管理行為必不可少。

渠道管理的決策和執行也非常重要。渠道管理中的決策對公司既有的渠道結構和渠道選擇決策有著反作用力。恰當有效的渠道管理決策可以維護既有的渠道結構和保持與現有渠道成員的良好關系，不當失效的渠道管理決策可能導致現有渠道成員的流失和對現有渠道結構的變換。例如，為確保渠道成員合作而采用的價格刺激（渠道管理決策）可能失敗，這導致要考慮變換渠道成員，從而影響渠道設計的決策。渠道管理的三大目標——貨暢其流、價格穩定、市場最大化。渠道管理的好壞還可以影響營銷的其他3ps。建立在有效的渠道管理基礎上的穩定、高效的營銷渠道網絡可以影響產品生命周期的發展變化。在產品的導入期，通暢的渠道網絡方便新產品的順利鋪貨和面市，可促進產品的成長；在產品的成熟和衰敗期，牢固的渠道網絡關系可以延長產品的成熟期，延緩產品的衰退。但事實上很多公司肯花力氣建立渠道網絡，卻輕視對渠道的管理和維護；或者不知道如何通過有效的渠道管理充分發揮渠道作用。

八、結束語

在當前日趨激烈的競爭中，作為一個企業，如果想生存下去，首先要有自己的營銷渠道才行，以怎樣的方式建立自己的渠道，同時讓這條渠道暢通無阻的走下去，為企業的發展開通一條光明之道，正是每一個企業所要面對的課題。

優秀的企業把建立營銷渠道視為企業開拓和占領市場的關鍵，營銷渠道是企業的無形資產，建立營銷渠道是企業面臨的最重要決策之一，一個企業擁有四通八達的營銷渠道就等于擁有了決勝市場的控制權。

“巴國布衣”，是由多位思想新銳、擅長策劃、強于管理的青年精英于1996年創辦成立并迅速擴張壯大的餐飲文化經營企業。多年來，秉承“文化、自然、民間、現代”的經營理念，融鄉土文化于傳統川菜，巴國布衣在取得輝煌成就的同時更奠定了持續領先的堅實基礎。多年來，巴國布衣餐飲公司先后組建了烹飪技術研究所、烹飪技術學院，并聯姻西南民族大學創辦正規大中專班，投資興建了擁有1000多畝示范園區的原料供應基地。目前成都巴國布衣餐飲發展公司下轄成都巴國布衣餐飲連鎖管理公司、巴國布衣烹飪技術學院、巴國布衣食品開發公司、北京巴國布衣、上海巴國布衣等多家公司，共同構成了以川菜酒樓連鎖經營為龍頭，產業布局完整，融川菜經營、科研、生產、培訓為一體的大型現代化企業。巴國布衣注重文化與餐飲的結合，也以最成功的文化餐飲范例而聞名。作為文化餐飲的締造者，巴國布衣的川東民俗文化老門窗、黃角樹、風車、包谷、干辣椒等曾引領了一輪全國民間民俗文化餐飲浪潮。經過十年沉淀，巴國布衣又將時尚元素和民俗文化進行熔煉，其獨特的風味和布衣平民化消費水準，保持著一種浪漫情調，一種平民情緒，一種鄉土文化，一種家的溫馨，一種小資的愜意.......

第五篇：經營戰略

一,公司經營理念和發展方向

經營理念:

以市場為中心,科技為先導,質量求生存,誠信求發展

和平,和諧相處(良好的談判態度)

信息互遞,持續改進,質量至上,客戶滿意

信息互遞:溝通要求(良好的開端就是成功的一半)

持續改進:持續不斷(努力的方向和方法)

質量至上:企業目標(企業文化的實質)

客戶滿意:客戶需求(最終目的)

發展方向:

第8年做P1、P2產品,研發 P３、P４產品，占領本地市場，打開國內市場：

第９年做P２、P３、P４產品，占領國內市場，打開國際市場。

二,公司文化

經營宗旨:品質為本,財富為果;互惠互利,共同發展.企業精神:以仁為善,忠誠待人,恪守信用,執事有恒.企業目標:先進科技,創新進取;始于顧客需求,終于顧客滿意.企業使命:管理持續改進,技術不斷創新,為客戶創造價值.企業文化:自我提升,良性競爭,相互欣賞,相互支持,群策群力,集思廣益.三,公司戰略目標和經營目標

遠馳電子科技股份有限公司經營戰略規劃與目標:

(一)公司戰略目標:全力依靠技術進步和科學管理,技術創新,成本創新,管理創新,服務創新,爭創行業一流,成為有規模有競爭力的高科技企業.(二)公司經營目標:

1,創建一流的企業技術中心;

2,具備預研一代,開發一代,改進一代的研發能力;

3,與市場需求實現同步開發.遠馳電子科技股份有限公司是一家本地的電子制造企業,作為技術型的電子產品供應商,遠馳正朝著成為卓越的電子產品供應商穩步推進.我們將以技術革新為契機,全面提高企業核心競爭力.——占領本地電子產品市場,開發國際電子產品市場,延伸拓展企業產品鏈條,豐富企業的產品線,啟動新的利潤增長點.——進行企業信息化和研發中心改造,全方位提升企業的綜合管理和營運水平,加強研發投 入,不斷提高產品技術含量,并進行前瞻性的技術和產品儲備.——全力打造,建設,完善,高效營銷骨干網,贏得細分市場,開拓國際市場,不斷提高產品出口比例.(三)遠馳電子科技股份有限公司在未來兩年或更長一點時間內的總體發展戰略是: “一堅持,二轉化,三實現”

——“堅持新優特;相關多元化;實現優,強,大”.先科戰略第一層——“堅持新優特”是強調“靠什么發展”(發展所依托的優勢或手段);先科戰略第二層——“相關多元化”是強調“如何來發展”(發展所采取的途徑或路線);先科戰略第三層——“實現優,強,大”是強調“要到達哪里”(所選擇的目標或方向).1,堅持新優特

遠馳的“堅持新優特”就是著名戰略管理學家麥可·波特提出的四個基本戰略之一——集中差異化戰略.該戰略強調將企業的戰略重點集中到一個相對狹窄的領域上,在這領域中營造出差

異于競爭對手的,對用戶極有價值的競爭優勢來(窄覆蓋,高品質).實施“堅持新優特”是先科實現所選擇新的企業目標和定位的成功之本,必然成為先科的新世紀企業戰略的核心性的內容.2,相關多元化

遠馳的“相關多元化”戰略包括兩層涵義:一是強調必須跨出現事業域往外發展,實施多元化經營,以克服原事業域市場容量過小對企業進一步發展所造成的制約;二是遠馳多元化不是一種隨機性的多元化,而是在多元化過程中堅持新事業與現事業域的高度相關性.多元化的方向是其現有核心競爭力能充分發揮作用的領域,或者通過培育,引進和吸收新的關鍵技術來豐富和發展現有核心技術的內含物后能同樣使企業擁有競爭優勢的領域.企業要抓緊獲取能與現有核心技術相兼容的新關鍵技術使創奕能捕捉更大的市場機會,具有更大的多元化可行空間的選擇.對相關度不大的多元化發展市場機會,創奕堅持一貫的謹慎性做法,必須做更深刻的分析研究,努力把這種多元化發展的風險和對主事業域的負面影響降低到盡可能小的程度.3,實現優強大

“實現優強大”不僅是遠馳的企業戰略目標,而且更是遠馳的企業戰略的重要內容.“實現優強大”強調在發展過程中,發展的質量永遠是處在首位上的.只有“做優”,才能“做強”;只有“做強”,才有可能“做優”;而“做大”是“做優做強”的必然結果.在未來的一段時期內先科必須壯大規模實力,但先科絕不以犧牲發展的質量來追求規模的擴大.這就要求創奕必須:在把現有的核心事業域做得更強的同時,開拓新的事業域;在新的領域中要盡快培育技術優勢,形成自己的特色優勢.不能僅僅憑借市場機遇來發展,而是要依靠自身的競爭能力來占領市場;區分好核心性領域和非核心性領域,在公司資源優化配置過程中確保核心性領域的需求;非核心性領域的發展主要依靠外部資源和企業內部暫不屬于關鍵性的資源,不可動用核心性領域的關鍵戰略資源.四,實現戰略目標與經營目標的行動計劃

(一)創建泛亞的產業基礎,形成能使現有各種可利用資源有效配置的,互補的, 多元化的產業結構,奠定可持續發展能力.1,改造遠馳電子科技股份有限公司的產權結構,推進遠馳電子科技股份有限公司的產權多元化,發展社會化,管理職業化,經濟一體化,形成有自己的科研開發力量,生產制造能力,市場銷售網絡,穩定的現金流量和外部資金支持,政府政策傾斜的各種優勢相對集中的緊密型的高科技企業集團.2,充分利用多面現有的生產,經營,盈利能力,以遠馳電子科技股份有限公司新的面貌接過原有市場,統一組織進一步開發國內外市場,逐步培育,擴大市場份額.3,用機制,機遇,效益,分配,挑戰和使命感共同作用的綜合效應吸引,凝聚,留住轉制而來的科技人員,在此基礎上形成,培養,造就零創電子股份有限公司的科技隊伍,保持企業的發展后勁.(二)以市場為取向,建立遠馳電子科技股份有限公司的市場營銷體系,擴大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰略.建立泛亞的市場營銷網絡,擴大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰略.為了集團的生產經營任務,擴大市場占有份額,實現集團的長期發展目標,必須建立泛亞市場營銷網絡,形成體系,這是集團的戰略要求.由于市場體系的創建在很大程度上有賴于生產經營體系的建立和完善,所以必須分兩步走.第一步,即第八年下半年,主要任務是借勢,造勢,形成市場影響.第二步,即從第八年底到第九年底,著手建立泛亞的銷售網絡體系.經營建國內銷售網絡,是一項投資行為.應該量力而行,循序漸進.根據集團的生產經營規模有重點,按計劃,分區域分期分批地紋波狀實現幅射,建網.形成公司—經銷商—技術服務中心或維修站的階梯形分布發散的網狀營銷服務體系.(三)強化集團研究開發部的職能,增強企業發展的內勁,形成遠馳電子科技股份有限公司的科研開發隊伍.1,目前集團已經確定的主營產品以及新申報立項的項目范圍內,加大科研開發力度,特別是在M3的應用開發方面,盡快綜合,吸收,消化兩院一所已經取得的成果,研究解決在產業化過程中遇到的技術問題,并爭取能有國內同行業的技術領先水平.2,盡快建立研究開發部的信息技術情報系統,廣泛匯集公司經營領域內的行業動向,科技政策,技術水平,經營動態,國內外工業標準,產品技術標準,行業規范,工藝標準等技術情報,為科研開發和公司投資決策服務.3,尋找,引進,聘請擁有發明,專利,技術成果或在專業領域內有成就的專家,技術人員,充實公司的研發隊伍.聘請公司經營領域內權威的專家組成顧問機構,作為強大的外圍支撐.同時,爭取在今明兩年參加與集團經營業務相關的行業技術協會,真正進入行業領域,專業領域,才能進而進入行業市場,專業市場.(四)以公司為基點,逐步有計劃地開辟海外窗口,為實現公司的經營目標,拓展國際市場準備條件.以公司確定的產業目標和產品構成來看,在積極擴大國內市場份額的基礎上,拓展國際市場是根本出路.一定要走出去,真正進入世界經濟圈,才是中國企業應該追求的企業家境界.在公司創業的初始階段,公司承擔著歷史使命,責任重大,關系重大.第八年到第九,公司肩負如下使命:

1.利用中心的優勢,與國家和地區(包括與我國沒有建立外交和經貿關系的國家和地區)的企業(特別是中小企業)建立聯系,為公司尋找新的代理產品和貿易機會;

2.利用中心的環境,與金融界,法律界,會計界,咨詢服務業等建立業務聯系,創造條件,尋找機會,為公司海外融資,海外上市,資本運作,吸引投資發揮作用.