第一篇：富士康交接班及準備工作

生產線開線各相關人員職責

1、生產線的開線情況

產線備線安排2個人:全技員和物料員

7：30 全體備線人員到公司。

1.1線長的工作職責

7：30到公司，先到車間看當日的生產廣告牌，了解當天當班次的生產排配數量、工令、料號、生產線位(主要指設備線)；

7：40集合該產線全體員工，了解員工的出勤情況、請假及調休情況、員工是否忘記打

卡，并給全體員工講解當天的生產排配數量、工令、生產所在的設備線情況等； 7：50到組裝辦公室向各課的助理報告產線當天員工出勤的異常狀況。

7：55--8：00 安排線員做產線5S。

1.2全技員的工作職責

7：30到公司集合，到車間看當日的生產廣告牌，了解當天當班次的生產排配數量、工

令、料號、生產線位(主要指設備線)；

7：35去備品室領取SOP、標準作業表、指套、靜電環、生產所用各種窗體等； 7：45領生產用的凳子，并將凳子領回產線放到適當位置；

7：50檢驗機臺、流水線運轉情況、照明燈、治具并將檢驗結果記錄到指定表格中(每日設備點檢表)；

1.3物料員的工作職責

7：30到公司集合，到車間看當日的生產廣告牌，了解當天當班次的生產排配數量、工

令、料號、生產線位(主要指設備線)；

7：35根據當日生產排配量計算出生產所需要的各種物料及各種物料所需要的數量，并

去物料暫存區打窗體處打領料單；

7：45憑領料單去倉庫領取物料；

7：55將領回的物料分類，然后將領回的物料擺放到該生產線對應的物料擺放區； 8：00個人準備活動(如：領取指套、戴指套等)；

8：00正式開線。

2、中午收線情況

各個工站人員清點各工站的物料數量；全體產線人員集合，線長開會講上午生產的情況及產品良率及下午生產中需要注意的事項。全體員工解散。（全部事項要控制在15分鐘內）

3、下午開線情況

清點各個工站的物料數量，并與中午收線時的物料數量相比較，看數量是否有差異；如果沒有差異，進行個人準備，正式開線。（5分鐘內完成）

4、下午下班時的情況

線長：安排產線人員做產線5S，然后集合集合線員開會講解一天的生產情況，開完會后

作業員下班（完成這些事情控制在20分鐘內）。線長找組長匯報一天的生產情況，經核實后線長下班。

全技員：領料總數量、來料不良、制程不良及良品余料數量)，清點完物料之后將清點數

量填寫到盤點表中，最后將盤點表交于物流人員。

物流人員：將剩余物料去向倉庫退料。

第二篇：淺談富士康

淺談富士康“十二跳”

班級學號：姓名：

提到富士康，我想大家都不太陌生。1974年，富士康創立于臺灣，主要從事電腦、通訊、電子消費、數位內容、汽車組件、通路等6C產業。1988年，富士康發展到大陸，在深圳建廠。憑借扎根技術，專業制造和前瞻決策，他得到了迅速發展，擁有了全球頂尖的IT客戶群，成為全球最大的電子產業專業制造商。2008年，富士康出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9%，連續7年雄居大陸出口200強榜首。2010年，富士康躍居《財富》全球企業500強第112位，發展勢頭可謂如日中天。

就是這樣一家發展迅猛的企業，卻發生了員工連續跳樓自殺的惡性事件。

2010年1月23日凌晨4時許，富士康19歲員工馬向前死亡。警方調查，馬向前系“生前高墜死亡”。馬向前是2009年11月份進入富士康的。和眾多富士康基層員工一樣，馬向前初中畢業，沒有過高的文化水平。靠著一張假的高中畢業證，在廠門口站了8天的隊，才得以順利地通過招工進入富士康。很多年輕人爭先恐后地進入富士康，他們聽說：“這里包吃包住，各項制度也很清楚。該給多少錢就給多少錢，而且從來都不拖欠員工工資。”他們以前吃過太多的虧，因為他們曾經呆過的很多工廠都不按規矩辦事。說的一套，而做的又是另一套。很多工廠都欠錢不給，很多工廠答應的工資和兌現的不一樣，他們覺得進了這么一個有法可依的工廠，他們就是進了天堂。但是理想與現實總是存在差距的，馬向前并沒有進入理想的天堂。剛剛上班十幾天，由于工作中不小心搞斷了兩根鉆頭而被上級主管逼迫辭工。想到工作來之不易，加上家里人的多方勸導，馬向前最終放棄了辭工的念頭。而接下來他卻遭受到了極不公平的待遇。兩個多月里只有二十多天的白班，其余五十多天的時間全是夜班。所操作的工序被換多次，而且經常受到上級責罵，后來還被罰掃廁所。對于生命的極度不尊重，使這位青年走向了崩潰的邊緣，最終他決定用死亡來結束這一切。

2010年3月11日晚9時30分，富士康龍華基地一名29歲的李姓男工在生活區C2宿舍樓5樓墜亡。

2010年3月17日，富士康龍華園區，新進女員工從3樓宿舍跳下，跌落在一樓受傷。2010年3月29日，龍華廠區，一男性員工從宿舍樓墜下，當場死亡，年23歲。2010年4月6日，觀瀾C8棟宿舍樓饒姓女工墜樓，送往醫院治療。

2010年4月7日，觀瀾廠區外宿舍，寧姓員工墜樓身亡，年18歲；當天租住在觀瀾樟閣村的一名富士康男員工身亡，年22歲。

2010年5月6日，龍華廠區男工盧新從陽臺縱身跳下身亡，年24歲。

2010年5月11日，24歲的河南許昌的姑娘祝晨明在寶安區龍華街水斗富豪新村11巷某棟住宅樓9樓樓頂跳樓自殺身亡。

2010年5月14日，在深圳富士康龍華區北大門附近的福華宿舍，晚間一名梁姓員工墜樓身亡，安徽籍，年21歲。

2010年5月21日早晨5時許，深圳龍華富士康員工宿舍發生一名男子墜樓事件，該男

子經送往醫院搶救，于5點40分宣布無效死亡，年21歲。同日早上7點15分左右，廣東工業大學一名已簽約富士康的大四男子通宵飲酒狂歡后，從宿舍七樓走廊護欄處墜至一樓死亡。

2010年5月25日早上6：20分在華南富士康觀瀾分廠觀瀾樟杭徑村，一男子墜樓，當場死亡。

2010年5月26日晚11點富士康深圳商場前發生第12起員工跳樓事件，死者是C2宿舍的一名男性。

面對一條條鮮活生命的逝去，富士康沒有給予公眾一個滿意的答復。對于第一跳馬向前，富士康希望通過私了來解決問題，而不希望看到消息的廣泛傳播。但是事與愿違，接二連三的跳樓事件把富士康推到了風頭浪尖，各大媒體競相報道，掀起了全國范圍內的對富士康的激烈討論。富士康給出了這樣的解釋：那些自殺的員工大都處于18—24歲之間，初入社會，各種經歷還不夠豐富，抗壓能力弱，加之他們大多數來自農村，家庭經濟條件不是太好，文化水平較低，屬于社會中的弱勢群體。來自社會、家庭等各方面的壓力使他們最終選擇了輕生這樣一條路。富士康總裁郭臺銘說：“面對12起跳樓事件，我感到很痛心。但是各大媒體爭相報道此爆炸新聞的時候，有沒有想到大肆的報道不僅不能解決問題，而且會影響富士康員工的心理健康問題，并會在全國人群中引起恐慌。由此造成的負面影響真的是巨大中的巨大損失。”

富士康完全把責任推卸到員工本人身上，而且還以冠冕堂皇的方式職責媒體的爆炸性報道。這顯然是公眾不能接受，社會不會認可的。如果說問題出在員工身上，那么在每家企業都會有這樣的基層員工，為什么單單在富士康就出現了問題呢？而且還是如此頻繁、如此集中的12連跳。其實富士康在外界的口碑一直都不太好，大家都知道富士康存在“血汗工廠”這么一說。富士康的生產線上是沒有凳子的，除了少數員工外，一般操作工都必須是連續12小時站立著干活，不得說話，公司流傳著這樣一種說法：假設在車間設凳子，并允許講話的話，將會影響員工的工作效率。每天下班，無論有沒有貨車經過，員工都必須進入廠區的“人行道”走回宿舍，不能亂竄;下班后，誰忘記拔掉計算機插頭罰款1000元：如果因為工作需要調換部門，職員的電腦將被拆開三次，檢查機型的內外編碼是否匹配。公司的大部分會議都是在下班時間召開的，如果周末或者晚上下班，有時一開就是3到4個小時，如果不去，一律按照礦工處理。正如富士康的員工所說：“干的比驢累，吃的比豬差，起的比雞早，下班比小姐還晚，裝的比孫子乖，看上去比誰都好，五年之后比誰都老。”最不能讓人理解的是富士康到現在依然保留著歐洲工業革命時期的監工制度，員工們工作的時候會有專門的人員對員工的工作狀態進行拍照。如果發現有不符合標準的現象就會處以重罰。上級批評的言辭十分粗暴，最后還要當眾念檢討。員工的人格尊嚴得不到任何保障。生活在這樣的環境中，他們唯一的出路就是選擇用跳樓的方式來結束自己的生命。

面對連續的十二跳，富士康采取的補救措施就是要求員工簽訂“不自殺承諾書”，并且招募心理醫生，開通心理熱線，進行心理輔導。還設立了專門的宣泄室，以供員工發泄自己

內心的不悅。可以說所有的措施都是治標不治本的，他不能從根本上解決問題。如果不深化改革，如果不尊重員工的人格，如果不重視對員工的對人文關懷，如果不去掉“血汗工廠”的帽子，類似的悲劇還將繼續上演。

從富士康十二跳中，我們也看到了當今中國社會發展存在的諸多問題。中國制造雖然給中國創造了大量的財富，但這些財富都集中到了少數人手里，而這些財富的積累靠的都是熟練工人而已，在富士康這樣的工廠中，號稱新干班的大學生最終的前途也不會有多高職業發展，讓農民和城市貧民的孩子無法通過自身的努力改變命運，充其量只能是到這些代工廠做工而已，“知識改變命運”被生活現實無情的擊碎，失去了上升希望的年輕人最終通過這種極端的方式向社會呼喊。但這些年國家大肆擴招之后留給社會的是天量的被就業的大學生，就業群體期望與就業崗位之間出現了巨大的裂谷，這個深淵成了吞噬年輕人生命的無底洞。

政府給予了像富士康這樣的企業太多的期望，也給予了企業太多的管理權，在一個幾乎與世隔絕的環境中，不產生出偉大的創舉，就一定會醞釀來巨大的災難。也不知道有多少地方政府還在眼巴巴的請求富士康去當地設廠增加GDP，也不知道還有多少農民的子弟排著長隊眼巴巴的希望進入富士康賺取在其他地方都拿不到的微薄薪水，這才是這個社會的悲哀？即便是“萬惡”的富士康，也是他們在中國境內能找到的最后一塊也算是不錯的一個工作地點。

對于政府來說，富士康這樣的企業是經濟發展的支柱，以中國人口之多卻無法用自己的內部消費來拉動經濟，只能依賴對外出口，而對外出口的核心競爭力只能靠廉價的勞動力，廣大勞動者為了食飽腹也只能心甘情愿的進入這樣的企業賣命，而這樣的企業卻無法提供這些年輕窮二代們未來發展的心中舞臺，甚至都無法滿足這一代的生活方式和心理需求，我們的社會仍然在持續不斷這樣的勞動力群體、通過大學教育培養這樣的志存高遠卻不得不委身機器附庸的勞動者、通過階層割裂和財富分配逼迫底層群眾接受被奴役的現實。悲劇，如何不會產生？

第三篇：富士康規章制度

富士康工廠制度分析報告 學院：藥學院 學號：2008302290075 姓名：肖科 富士康的工廠制度就材料來看從三個方面進行了闡述，分別為門禁制度、溝通機制、保安制度。從這三個方面就能夠很好的看出富士康在對待員工的工作制度方面有很多的不足甚至是錯誤。沒有能夠充分理解到員工是公司前進的動力，沒有員工的辛苦的工作就沒有公司美好的未來。

從根本上來看，這些問題的根本就是在于沒有進行良好的工作設計。所謂的工作設計就是指在一個組織機構里，為了滿足生產或其他活動的需要，確定一個人或一群人工作活動的一種決策過程。其目的是要研究工作如何在內部進行分配，使工作能夠滿足組織的技術要求并且使得工作的個人的需求也得到滿足。而富士康正是忽略了工作設計的重要性，使得在員工進行工作是自己的利益沒有得到很好的滿足，反而希望員工更多的去關心公司的利益，這樣的好事是很難實現的。在門禁制度中，公司并沒有把員工當成公司的一份子，時刻都在懷疑員工，首先就給員工一種不安全的感覺。其次，過多的分等級制度，讓員工的自尊感就受到了很大的傷害，在這里工作員工不僅僅是賺錢，反而覺得是在賣自己的自尊，這樣怎么能夠讓員工安心的工作？ 作為超級世界工廠，富士康的管理方式是我國出口加工業勞動體制的集中表現。從網上搜索到更多的情況來看，富士康勞動體制是以

高強度生產、低工資和低消費、暴力規訓體制、缺乏民主的溝通制度為特征的工廠管理方式，其目的是縮減成本和增加效益。生產過程中富士康采用泰勒制的科學管理和福特制的流水線管理方法，對生產過程進行嚴密控制：通過對各個工序的拆解、簡化和規范，使得工人的勞動熟練程度提高，勞動強度增大，勞動生產率提高；采用流水線組織生產，使得工人完全隸屬于流水線的生產節奏，為提高生產效率完全喪失了對自身的控制。富士康生產制度的安排把工人變成了一個生產工具。在產能至上的口號下，工人的價值和尊嚴被忽視了，他們的全部身心被迫以生產為中心運轉，但是這種生產過程并不能賦予工人勞動的意義和滿足。溝通是促進上下級的共同進步和發展的良好階梯。但是在富士康，制度是存在的，但是執行起來反而覺得很無厘頭。員工可以申訴，但是得不到解決，反而會遭到被申訴的報復，像這種情況誰還會去申訴？這種申訴制度就成了擺設，沒有人會去使用。員工反映上級的缺點，本來對于公司這是一件好事，能夠促使公司更好的發展的。然而，在這里看來就好像是壞事一樣，逼得員工職能有苦說不出。從需求層次理論來分析，員工的生理、安全、社交、尊重、自我實現沒有一件得到了滿足。員工自然會對工作沒有什么興趣的。無論是在生產車間安排還是宿舍分配上，富士康都采取了一種隨機分配的方式，從而弱化了工人之間的社會關系網絡。而與此同時，作為代表工人利益的合法性組織--工會，其角色也被大大弱化。在富士康，工會并不能代表工人與資方進行集體協商，資方與勞方之間最主要的溝通方式是員

工關愛中心--一個電話熱線而已。這導致了單個的工人與強勢的資方形成了極不平衡的勞資關系，工人無法就工資、工時、勞動過程等切身利益問題與資方進行談判、協商。而富士康采取層層壓力型管理方式，各層之間缺乏民主溝通，導致工人缺乏對工廠管理的參與，工人的訴求很難被采納。在富士康的勞動體制中，工人既是最主要的利潤創造者，又是最無力和無聲的原子化個體。

對于保安制度，更是沒有滿足員工的安全的需求。保安本來是保障員工的安全的，現在成了威脅員工安全的來源。讓員工時刻感覺著自己處于危險之中，在這種情況下誰能夠認真的工作？也沒有人能夠忍受這種制度一直存在。所以可以理解到跳樓是一件多么正常的事情。另外從更多的資料來看富士康不僅僅是這三種制度還有例如利潤分配與消費體系。富士康的工人每天都在創造巨大的財富，但他們卻被排斥在利潤分配環節之外。無論他們的生產率有多高，他們的工資都只會維持在低水平，不能分享企業利潤。與西方社會的福特制不同，工人的消費被嚴格限制。富士康工人被設定為產品的生產者，而不是產品的消費者。工人一個月的全部工資都買不起一部iphone。工人的工資只夠維持個人在城市中的生存，而無力負擔起家庭生活。從表面上看，富士康為工人提供了免費宿舍，但是其實質在于降低用工成本，便于生產管理，盡可能榨取工人的勞動價值。規訓制度，除了設立一套勞動體制，富士康還必須造就符合要求的新型勞動者。如前所述，富士康對工人的改造主要是通過強制方式實現的：通過嚴格的車間紀律、門禁制度、安保制度和軍事化管理，使得工人適應富士康勞動體

制的生產和生活。屌人和打人是暴力規訓方式的顯著體現。工人在車間里有線長、組長的控制，在工廠里有保安和義警的監視，回到宿舍還要受到宿管的管理，全方位的電子眼更是實現了對工人的實時監控。任何對工廠制度的違反和反抗，都會遭到富士康嚴厲的懲罰。這樣的工作制度讓員工沒有任何的安全感。

總之，良好的工作設計才能帶給員工好的工作環境，這就包括了工作的豐富化、彈性的工作時間、激勵的工作制度、人性化地管理等等。員工是一個社會化的個體，應該多多諒解員工滿足員工的需求。只有這樣，一個大的工廠才能夠管理好每個員工，讓他們在得到自己利益的同時為公司的集體利益而奮斗。篇二：富士康生產管理體制

系列二：富士康生產體制

——規訓與懲罰的勞動集中營

作為世界最大的電子產業專業制造商，富士康早已成為中國出口導向型企業的榜樣，成為中國經濟發展模式的一個縮影。然而，今年1月到8月接連發生的跳樓事件，促使全社會開始反思富士康的發展模式，媒體紛紛指出富士康的工廠制度是“軍事化”、“非人性化”、“鐵血管理”。針對社會各界的批評，富士康也采取了一系列改善措施，試圖挽回公眾形象。那么，富士康工廠管理的真面目到底如何？富士康采取的補救措施，是否有效地改善了工人的處境？

針對以上問題，“兩岸三地”高校調研組對富士康的管理制度進行了深入調查。本調研報告從生產管理和工廠制度兩部分展示富士康的勞動體制，表達工人對管理制度的真實感受與心聲。我們認為，富士康的勞動體制以高強度生產、低工資和低消費、暴力規訓體制、分化工人為特征，是以犧牲工人的尊嚴為代價的，其本質是對工人的嚴重異化與剝削。盡管富士康已經對部分管理方式進行了調整，但這些措施并沒有真正改善工人的處境。

一、“效益最大化”的生產管理

我們將從工時與勞動強度、工資、勞動過程管理、泰勒制管理四個方面展現富士康的生產管理制度。

1、工時與勞動強度：“累得眼淚掉下來”

工作時間過長，加班時數超出法律規定。為了保證機器24小時運轉，富士康實行“黑白兩班倒”，白班工人的工作時間是8:00-20:00，夜班工人相反。問卷數據顯示，75%的工人“月平均休息天數”為4天，8%的工人“月平均休息天數”少于4天。另外，73.3%的工人“平均每天工作時間”在10小時及以上。工人月平均累計加班時間為83.2小時，嚴重違反《勞動法》（第41條）每月最高加班不超過36小時的規定。事實上，部分工人的工作時間遠不止10小時。首先，富士康占用工人時間開早會、晚會，開會時間一般在15-60分鐘之間，這段時間不算在工作時間內。其次，富士康“拖班”現象嚴重，常常延長工人的勞動時間。昆山富士康的一名普工描述道：“雖然早上八點上班，我們每次都是七點半開始開會，七點半到八點之間，開半個小時會就是沒工資的。晚上應該是八點下班，但常常拖班到八點半下班，有的時候甚至超過九點，而這個加班報不上去，等于我們又給富士康白干了一個小時。”

濫用綜合計時制，違反有關法律條文。在杭州的富士康工廠，一些工人反映其所在的事業處實行綜合計時工資制。這些部門規定，工人每月正常工時是166.64小時，總工時減去正常工時為加班時間，所得是正常工時工資的1.5倍。一名進廠打工的大學生指出綜合計時工資制的不合理之處：“我是7月19號開始上班的，上到七月底我的工時也達不到166.64小時，按照綜合計時制，我沒

有加班費。但事實上我每天工作十個半小時，按照8小時工作制，我應有加班工資，所以綜合計時制一點不合理，這樣我很吃虧的。”通過綜合計時制，富士康在一定程度上逃避了支付加班費的責任。

根據國家勞動部1994年頒布的《關于企業實行不定時工作制和綜合計算工時工作制的審批辦法》（以下簡稱《審批辦法》），富士康使用綜合計時制存在以下爭議：首先，富士康不滿足使用綜合計時制的要求。根據《審批辦法》第四條，只有因生產特點、工作特殊需要或職責范圍的需要無法按照標準工時計算的企業，例如交通運輸、郵電、旅游等行業，可以申請綜合計時制。而流水線上的普工并不屬于此類情況，也就是說富士康不具備實行這種工資制的要求；其次，《審批辦法》第五條表明，即使采用綜合計時制，“平均日工作時間和平均周工作時間應與法定標準工作時間基本相同”。然而富士康采用綜合計時制后，加班時間明顯超過了法律規定。

加班變成義務？！克扣工人的加班費。由于產量指標過高，一些工人在10小時內難以完成生產任務，于是富士康要求這些工人“義務加班”。“義務加班”時間不計入工人的工作時間，沒有任何報酬。昆山富士康工廠的工人反映這一現象非常普遍：“他（指線長）會給你規定產量，假如說你今天產量不能完成的話，他就會用加班的時間來完成他的產量，這段時間是不按加班工資算的。只有產量完成了以后的時間才算加班時間。“做不到產量只有拖班啊！”??有一次就是本來應該六點下班，結果八點才下班，拖了兩個小時呢！”

“13連跳”事件發生后，富士康承諾月加班時間不超過80小時。但是調研組發現，部分工人的月加班時間仍然超過80小時，而且80小時以外的加班時間沒有加班費。正如工人所說：“現在的情況是，產量要求和工作強度沒減，我們還是要經常加班，但線長卻不把我們超過80小時的那部分加班時間往上報了，因為規定不允許。”這一做法明顯違反了勞動法，嚴重侵害了工人的合法權益。調研期間，調研組接觸到一名富士康員工張某，他陳述了自己因被富士康拖欠和克扣了16年的加班費,通過一紙訴訟把富士康電子工業發展（昆山）有限公司告上法院的經歷。

產量指標制定不合理，生產量不斷增加。富士康的測速部門和生產管理部門以秒來計算工人完成每道工序的時間，并以此安排工人的生產量。在富士康龍華園區的一條生產線上，工人的工作是從流水線上取下電腦主板、掃描商標、裝進靜電袋、貼上標簽、最后重新放入流水線，每個動作被設定為2秒鐘，每10秒鐘完成5個動作，工人每天要完成20,000個動作。在沉重的生產任務下，工人承受了極高的工作強度和生產壓力。調查數據顯示，12.7%的工人曾有在工作時暈倒的經歷；24.1%的女工曾出現月經紊亂的情況；高達47.9%的工人反映工作時有精神緊張的情況。盡管如此，工人的生產排配還會不斷增加：“定額一直在變，今天完成了，明天加產量，明天完成了，后天繼續加，直到完成不了。走廊墻上的產量明細中，實際安排產量總是會高于計劃產量。” 值得注意的是，在社會各界的壓力下，從今年6月起富士康縮短了工人的工作時間，但是產量安排增加了，工人在單位時間內的生產壓力反而更大。龍華工業園區的一名工人說：“現在控制工人加班，但單位時間的產量卻猛增，很簡單，原來6天的活要求你5天干完，因為企業不會傻到為了限制工人加班而不按時完成訂單。也就是說，訂單沒變，生產時間縮短了，自然單位時間的產量就要增加，我們被剝削得更嚴重了！”

2、工資：“漲工資是明升暗降”

基本工資水平偏低，不同職位員工工資相差懸殊。普工的工資包括以下四部分：工資=基本工資+加班費+年終獎+績效獎。在“連環跳樓事件”之后，富士康宣稱6月份起會為工人加薪30%。然而，以富士康加薪前1100元的基本月薪為基準，加薪后工人的基本工資僅為1200元，這與前者相比僅增加了9.1%。加薪30%的承諾沒有兌現，工人的基本工資總體水平仍然偏低（見表2）。調查數據顯示，崗位為“普工”的受訪者平均月收入為1733.60元，這一數據已經包括了工人的基本工資、加班費和各項津貼。與現實情況形成反差的是，被訪者認為自己應得的“合理收入”平均為2797元，這和實際收入水平相差甚遠。其次，調查組發現工人約42.3%的工資來源于加班費。基本工資過低，造成工人不得不簽署《自愿加班切結書》，通過超時加班賺取工資。如表3所示，這名工人當月46.5％的收入來自超時加班，總計加班高達103.36小時，是法定加班最高限額的2.87倍。另外，不同職位的員工在收入水平上存在顯著差異，平均收入從高到低依次為中高層管理人員、生產線管理人員、技工、文員和普工，一線的操作工人位于工資層級的最底層。以深圳富士康為例，普工的基本工資為1200元/月，中層管理人員（如課長）的基本工資約為10,000元/月。再加上津貼和獎金，管理人員的工資遠遠高于普工。克扣福利與加班費，漲工資是明升暗降。為了應對公共危機，富士康2010年6月以來上調了工人的基本工資。但是在調查中，一些工人指出自己的實際月收入并沒有增加。一方面，富士康提高基本工資后，取消了工人的年資津貼和季度獎等福利。談到漲工資，一名觀瀾廠鴻超準事業群的工人氣憤地拿出自己的工資單：“這是漲工資了么？！以前像這里，還有一個年資津貼，是100，就是

說1年是50，現在已經沒了。還有這個季度獎，以前是一個季度發一次，現在也沒了。我上個季度的話，發這個季度獎的時候是發了280多塊。”

另一方面，富士康通過加大工作強度、提高效率限制加班時間，同時克扣工人的加班費，如前所敘，超過規定時數的加班時間沒有工資。昆山的一名普工訴說：“廠子規定一個月最高加班時間為80小時。可是我們每個月加班時間肯定不止這個時間的。那剩余的時間線長就不給報，白干啦！??不是說要提底薪的嗎？我算下來，提了底薪我的工資也沒漲啊！”因此，不少工人批評這次漲工資是“明升暗降”。

此外，很多工人反映“工資還沒房租漲得快”。由于富士康宣傳上調工資，廠區附近出租屋的房租迅速上漲。富士康觀瀾園區的一名工人說：“我們這邊都這樣講，富士康漲了一點工資，但是都被房東吃掉了。基本上整個大水坑 這里都漲了。上次漲了二十，后面又漲五十，說不定哪天又漲了。”房租的上漲使工人從“漲薪”中得到的實際獲益再一次打了折扣。

3、泰勒制與福特制管理 ：“把人當機器，活著沒意思”

富士康普遍實行泰勒制和福特制的管理方式。富士康的管理哲學就是“把整個企業的流程拆解開來，找出關鍵點，進行簡化，制定規范和標準，貫徹執行，以最少的資源實現更大的效益 ”。郭臺銘認為，每一件事、每一個流程都可以拆解。他要求把控制作業系統設計成像“傻瓜相機”一樣，確保每個工人不需要專門知識和專門訓練便能進行標準化的操作。富士康集團極其重視“ie”（工業工程管理學），富士康的內部人士也戲稱“ie無所不在，ie無所不能”。這種“ie術”體現在流水線上，即把工人的全部操作、一直到最細小的動作，都加以概念化、設計、測量，使之適合流水線標準作業。因此，所有的員工都被作為一個標準化的“零件”整合到生產體系中。工人們不需要思考，只需嚴格地執行管理部門的指示，機械地重復幾個簡單的操作。

在整個調查過程中，“我們就是一部機器”、“我們比機器還快”、“工作枯燥、單調、無聊”這樣的語言被工人反復使用。一名進入廊坊富士康廠打工的大學生形容自己是產線上的零部件，她是這樣描述的： “我作為目檢工站的零部件，被安置在椅子上，捆在靜電線上，當旁邊的回焊爐里傳送出貼了零件的手機主板時，雙手伸出拿板邊，然后開始左右搖動腦袋，眼睛從板的左邊盯到右邊，再從上邊盯到下邊，從不間斷，發現零件貼錯或是其它不良時，大叫一聲‘aoi’或‘鐵板’，一個和我長得相似的零件就會跑動過來，問詢出錯原因，然后進行調整。” 在龍華富士康園區的一名工人說：“每天四五千次的重復動作，只要這個動作就行了。每天很無聊。但是沒辦法。”一名昆山富士康的工人說：“我們經常開玩笑，一下班，只要兩眼無神，灰頭土臉，目光呆滯的就是富士康員工。人走出來一臉茫然，沒有一點笑臉。可想人壓力有多大。”

富士康的泰勒制、福特制管理無疑有益于提高生產率、有益于實現對工人的控制，但是同時也加重了勞動異化的程度，掏空了工人的勞動價值。工人變得和螺絲釘一樣微不足道，而且是可以隨時替換的螺絲釘。“（我們）就像一粒灰塵一樣，比如說一條產線上吧，線長經常說我們產線上多一個人少一個人都無所謂，就這樣，你走了還會有人來干啊，對于這個廠來說，我們普通員工真的不算什么，就是一個勞動工具。”

除了造成工人的嚴重異化，富士康還通過對流水線的嚴密規劃，造成了工人間的碎片化狀態。工人被隨機分配到流水線上，每名工人都被嚴格地限定在生產位置上，不允許走動，工作期間工人之間也不允許交流。不同車間的工人也被嚴厲禁止相互走動。在天津富士康工廠的某車間，一條流水線上甚至不允許有兩名以上的老鄉。這些措施加深了工人的原子化程度，使得工人感覺自己是孤獨的個體，容易產生無助感與孤獨感；當遇到問題或者困難的時候，一些工人無處發泄甚至連傾訴的對象都沒有。

4、生產過程的管理：“服從，服從，絕對服從！” 為了達到效益的最大化，富士康采取了嚴苛的規訓措施，強制工人符合生產的利益。這些規訓工程，是通過暴力與懲罰，是通過建立對工人的完全統治實現的。對生產過程的軍事化管理就是一個典型的例子。

富士康工作時的管理制度包括：1.不準睡覺、不準聊天、不準笑、不準走動； 2.離崗要申請，批準后才能離崗，要拿離崗證，離崗時間不能超過5-10分鐘； 3.椅子整齊，不能超過地上的黃線；4.工作服按要求穿戴整齊。在昆山富宏nbc流水線的一名員工說：“工作的時候，我們不能說話，不能走動，不能玩手機?‘上課’前會響三聲哨子，第一聲哨子響的時候，我們要站起來，把凳子放好。第二聲哨子響，我們就要做好準備工作，有的部門帶好那特殊手套什么的。第三聲哨子響，我們就坐下工作，而且我們背是不能靠在椅背上的。”在觀瀾廠區的shzbg事業群，一些工人反映他們作業時要一直站著，而且站姿必須保持軍人般的“跨立”姿勢。軍事化管理甚至被用于控制工人的工作間隙時間，“我們是每兩小時工作休息十分鐘。只有在這十分鐘內才能去洗手間。十分鐘之后會有一個預備鈴，這時員工要穿好廠服，準備好工具什么的，站在位子前面，不準說話。然后響正式鈴，就開始坐下正式開始工作。”在廊坊富士康的smt車間，工人上班時間出車間，必須向線長或全技員要離崗證，否則不讓工人出車間。而且一條產線上一般只有一個離崗證，所以最多只允許一個崗位空出來。

在這套森嚴的紀律下，任何違反生產紀律的行為都會受到嚴厲的懲罰。在《富士康科技集團員工手冊》里，僅僅懲處的規定就有127條之多，懲處的方式包括從警告、記過到開除處分等。而在調研期間，工人向我們反映了如下被懲罰的經歷：上廁所超過10分鐘會被口頭警告；工作時聊天會被書面警告；消極怠工和罷工將會被開除??懲罰的內容除了形式上的，還包括扣績效獎、一段時間內不允許晉升，甚至是《員工手冊》允許之外的責罵、罰站、罰抄郭臺銘語錄、當眾做檢討等方式。進入杭州富士康工廠打工的大學生記錄了工友被罰的情況：“我篇三：富士康員工管理評析

富士康員工管理評析 姓名：金杯 課程：企業管理概論 指導老師：楊燕平班級：1611202 學號：161120217 富士康員工管理評析 摘要：近年來富士康集團員工跳樓問題頻頻出現，有必要對富士康集團的員工管理制度進行分析和評價。關鍵字：富士康集團、員工跳樓、員工管理制度。1.富士康科技集團簡介

富士康科技集團是專業從事計算機、通訊、消費電子等3c產品研發制造，廣泛涉足數位內容、汽車零組件、通路、云運算服務及新能源、新材料開發應用的高新科技企業。自1974年在臺灣肇基，1988年投資大陸以來，富士康迅速發展壯大，擁有百余萬員工及全球頂尖客戶群，是全球最大的電子產業科技制造服務商。2012年進出口總額達2446億美元，占中國大陸進出口總額的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中國出口200強，綜合排名第一；2012年躍居《財富》全球500強第43位。2.富士康科技集團員工管理政策

1、軍事化管理

軍人出身的郭臺銘，對富士康一直實行嚴格的軍事化管理。在這個工廠里有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。

2、層級森嚴

富士康的管理制度層級森嚴，富士康對于大陸籍員工分管理職位、薪資資位、崗位職務三條線管理，以多重標準考核員工和定崗定編。最簡單的是崗位職系，意即“工種”。最復雜的是資位，分為“全敘”和“不全敘”；“全敘”有分為員級和師級，員級分為員

一、員

二、員三，師級又分為師一到師十七。每個級別的薪資都不同，這套體系師自臺灣軍隊的管理等級劃分方法。至于管理職位也從組長、課長、專理，到經理、協理，再到副總經理、總經理、副總裁等，一個事業群的級別高達12層。富士康有12個這樣的大事業群，事業群之間還存在競爭，每年都要根據業績進行排名。

3、“檢討制”和“集合訓話制”

富士康常設“檢討制”和“集合訓話制”；每周業務檢討，每日交接班集合訓話，常有工人被訓到哭。在日夜排班、高速運轉的流水線生產體系中，基層管理近乎奢談“人性”和細致，常伴以訓斥與責罰。會有員工因為檢討而受到嚴重處罰，后來實質性處罰已經比較少了，這也跟媒體的一些曝光有關。

4、富士康靜音模式

富士康靜音模式，是鄭州富士康工廠實行的一種工作制度，該制度自2013年4月初開始施行。要求員工從進入車間開始不允許說任何與工作無關的話。即使談論工作，也要把聲音壓低到最低，不能讓第三人聽到。三人以上的談話，必須要在線長辦公區談論，否則，就可能會被開除。

3.富士康集團員工管理制度評析和建議

富士康有極度強調執行力的“目標管理”，對員工有嚴 格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創造了高效益的生產神話，也從未見有頻繁的員工自殺事件，但到了近年，這種情況卻頻頻發生。這說明，新一代員工并不能適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環境。新生代農民工受到過更多地教育，對城市文化有更多了解，對自身發展有更多地要求，企業應當適應這一情況，在促進企業民主管理、暢通員工利益訴求反應渠道方面多做工作。同時，從連續跳樓事件中吸取經驗教訓，重視新生代員工的思想情緒和心理需求，尊重員工、愛護員工，建立適應新時期要求、體現人文關懷的管理體制。

在短缺經濟時代，軍事化管理是行之有效的，也較能讓人認同。不服從就沒有飯吃；不服從，你沒有另外的機會。而短缺經濟時代是過去時，在大陸是20世紀80年代之前，臺灣則還要提前近20年。那時，資訊也相當落后，沒有互聯網，也沒有今天社會的多元文化。而今，社會環境發生了根本的變化。伴隨著互聯網興起成長起來的人較有自由意志，且很多人比前輩們更注重獨立人格，可現在卻要將他們塞進一種軍事化管理的機器之中泯滅真是的自我。這樣，一些其他元素疊加起來，就迫使某些一時想不開的人走進自殺的陷阱。不一定軍人企業主就當然喜歡軍事化管理。世紀上，這種非人性的管理已形成一種社會潮流。就連一些比較強調自

由的報社、學校也很推崇這種管理制度。在一定的時間內，軍事化管理可以受到很好的效果：員工不敢遲到早退了，不敢隨意頂撞領導的了，交待的工作完成的快多了。可是，當這種制度長期存在時，那副作用就漸漸顯現出來。員工疲勞感強，創造新，理性喪失。世界上最熱衷軍事化管理的國家是日本和俄羅斯。俄羅斯的軍事化管理由于官僚系統的貪腐和瀆職，不但沒有轉化為生產力而且還導致前蘇聯的全面解體。日本不一樣，日本的軍事化管理在短缺經濟時代，變成超級經濟加速器，讓日本二戰之后經濟迅速恢復。日本的軍事化管理后來被包裝成現代化管理制度，取了一些好聽的名字，如“全面質量管理”等。可日本式管理在短缺經濟時代之后，也即所謂后工業化時代立即暴露出其巨大缺陷：日本式管理扼殺人的創造性，缺少可持續發展里。日本經濟在20世紀70年代，表面上因為日元在美國的壓力下大幅升值令該國進入長期滯脹期，直到現在都沒有恢復。日元升值只不過是外因，內因是日本的軍事化管理不能適應需要更多創造力的信息時代的經濟。日本人擅長仿制和改良，但很難創造出全新的，引領世界潮流的新產品，而且軍事化管理導致日本自殺率一直很高，長期居于世界前列。軍事化管理已經不能適應當今世界企業管理的潮流。富士康高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰略，但與現代化的企業管理體系已經不相符合。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不篇四：富士康管理更需要人性化而不是制度化

富士康管理更需要人性化而不是制度化 又一名富士康員工從樓上跳下，聯系之前多起員工跳樓或者自殺事件，富士康的企業文化不得不令人懷疑。富士康采用軍事化管理是可以理解的，其所在的多個領域都面臨著強大的競爭對手，嚴格的制度管理保證了強大的執行力。已經實施多年的軍事化管理制度對于富士康在增強市場反應、響應客戶需求方面等都有非常大的幫助，也正是靠著嚴格的制度化管理，富士康在代工等領域獲取了不可替代的位置。軍事化管理制度有好處但也有相當大的缺陷。之所以有那么多富士康員工自殺，是因為他們在軍事化管理的工作中承受了巨大的壓力而壓力并沒有通過合適的渠道去發泄去排解，而壓力一旦過了爆發的臨界點，就會產生極端的舉動，對自己或者他人產生非常巨大的傷害。也許富士康可以推卸責任，可以說這些自殺的員工心理承受素質太差，但實質上富士康確有不可推卸的責任，最起碼說富士康在軍事化的管理中對處于高壓下的員工的心理輔導是遠遠不夠的，進而推斷出富士康的企業文化在面對新環境新形勢下所表現出來的不足。

追求高利潤是企業的天性，富士康所做的一切無非是想讓富士康在競爭中獲取足夠多的利潤。這本身是無可厚非的，但強大的軍事化管理勢必對員工造成強大的壓力。在壓力還不夠大的情況下，員工靠著自身的排壓體系與排壓方法能夠排解；但壓力足夠大的時候，員工已經不能靠自己就能解決了。企業方應該為員工提供適當的幫助與支持，進行心理輔導、設立發泄室、遠離壓力源或者舉辦各種內部員工活動讓他們的壓力排泄出來。如果過大的壓力不能得到排泄，對于人的身體與心靈就會產生非常大的破壞作用，工作效率、工作質量以及完成工作的持續性都會受到非常大的影響，我想這也是富士康所不愿意看到的。因此我覺得富士康應改善企業文化或者說彌補原企業文化的不足，及時對處于高壓下的員工進行心理輔導與心理援助。

馬斯洛的需求層次論告訴我們人除了有生理需求外，還有安全需求、尊重需求、愛的需求以及自我實現的需求。當員工生活在一個得不到安全感、得不到愛的需求、得不到足夠尊重的環境下時，或許一開始為了滿足生理需求而留在這個環境下，而一旦生理需求得到滿足，他們就會選擇另外一個環境。在我看來，每一個人都是活生生的個體而不是機器。“科學管理”的理念確實曾經發揮非常大的作用，但在“人才是最重要的資源”的今天其顯示出非常明顯的不足。尊重人才、給予人才足夠的發揮空間以及創造良好的工作氛圍是每一個企業在人本經濟的今天必須要做的工作，這是值得富士康反思的。此外，一而再再而三的自殺事件勢必會影響富士康的公眾形象，對其吸引人才、留住人才以及可持續發展有著非常大的負面影響，這也是不可忽視的一點。

第四篇：富士康調查報告

富士康調查報告

一、企業簡介

富士康科技集團創立于1974年，是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。憑借扎根科技、專業制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康依然保持強勁發展，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9%，連續7年雄居

第五篇：淺談富士康企業文化

淺談富士康企業文化

摘要

發生在今年的富士康員工“跳樓”事件，反映目前中國企業組織文化建設方面存在的缺陷。我認為，導致發生富士康現象的主要原因，是該公司冷漠的企業文化和傳統落后的大工廠管理模式。隨著新一代勞動者日益成為公司的勞動主力，新型的企業文化建設就必須適應這些新的變化，切實體現“以人為本”的核心價值觀。

關鍵詞：富士康現象，企業文化，以人為本

一、富士康現象的企業文化解析

當我們打開富士康官方網站，可以看到其企業文化的一些信息。如“我們的經營理念：愛心、信心、決心”、“我們的文化特征：辛勤工作、負責任、有貢獻就有所得”。但我認為，這些公示宣傳的規章制度和其它具體表象物件一樣，只不過是富士康公司組織文化的外在表現，并不是其深層的精神文化體現。而企業文化中的深層精神文化才是現代企業文化的核心，它往往是一個組織長期積累和沉淀的結果。真正的企業文化不是口號標語，也不是企業家的豪言壯語，它是關于人的文化，是被全體員工認同、踐行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集團的深層企業文化是什么呢？正如有的學者指出的那樣，富士康的企業文化在深層上講是一種男性文化、剛性文化，或者說是一種軍隊文化，這種文化里的員工非常功利、實際，對眼前的工作效率非常看重。

單單拋開具體的時代背景來分析某一種企業文化，我們不能做出這種組織文化孰優孰劣的判斷。我們只能說，只有符合時代潮流和管理對象特點的企業文化才能更好地促進企業的發展。

事實上，富士康的這種企業文化在其建設初期曾經十分有效，原因在于那時進富士康工作的員工大多來自農村，不熟悉、不適應步調統一且高度組織化的流水線生產，也不懂得如何自律，而軍隊化管理可以使他們迅速懂得紀律。對此，富士康采取苛刻的管理制度訓練員工，使他們在短時期之內以幾近相同的效率和質量在流水線上進行生產，這在建廠初期乃至在其后很長的一段時間里非常適合進城的農民工。可以說，初期的富士康文化是成功的。

然而，這種類似軍事化的生活及管理方式卻難以適應現代的企業管理。原因很簡單，富士康的管理對象發生了變化，它的員工當中80后、90后員工的比例已經占到了80%～90%，這些第二代勞工與他們的父母輩相比，接受了更好的教育，少了些父輩的堅忍，無法像其父輩那樣任勞任怨，卻更具自我個性和個人意識。他們不再滿足于致富后回到農村生活，而是渴望融入城市，享受現代文明。當這些第二代員工進入富士康公司工作時，迎接他們的是極其單調的流水線作業、緊張的工作節奏，經常的加班加點，難以承受的工作壓力，這些把他們變成了一個個缺少生活情趣的活機器。他們不知道這種工作要做多久，看不到盡頭。過少的社會接觸，冷漠的人際關系，稍微的工作疏忽而招致的嚴厲的懲處和責備，都容易使員工產生抑郁和絕望情緒。富士康公司沒有及時認識和應對員工的這些

本質變化，仍然沿用老一套的企業文化和管理模式來進行管理，矛盾沖突就在所難免，接連的跳樓事件已經將這一問題暴露無遺

二、新的時代特征呼喚企業文化的深層變革

富士康現象反至少映出兩大問題：一是富士康集團本身的微觀層面的企業管理問題，即自身的企業文化建設問題；二是全社會面臨的新一代員工的本質變化問題，而這一問題已經超越了富士康集團內部的可控范圍，成為一個更為宏觀的社會問題。這兩個問題當然也并非富士康公司所獨有，只不過富士康的“跳樓事件”，將它們充分曝光于世而已。可以肯定地講，許多企業也同樣面對著與富士康相似的管理危機，企業管理者應該及時清醒地認識到企業文化中存在的這些危機，并盡早創造出與時具進、適合本企業特點的新企業文化。否則，企業文化建設的滯后將會給企業發展帶來諸多的困惑和障礙，乃至人間悲劇，最終影響企業和社會的發展。那么，在新的時代背景下企業如何進行深層次的變革呢？我提出如下思考與建議。

1.正確認識新一代勞動者的新變化

以“80后”、“90后”為代表的新型勞動者與其父輩相比有著新的變化，具體表現在以下幾個方面：一是他們參加工作不再簡單地只為求生存，而轉變為在生存基礎上追求個人事業的發展，他們不僅看重良好的經濟報酬，更看重個人工作能力的的鍛練與提高；二是新一代勞動者大多受過良好的教育，他們不再滿足于流水線上的本能機械勞動，而是更偏愛創造性地工作，這也體現了他們不僅看重群體價值，更加看重個人價值的實現；三是他們對自身的權益更了解、更關注，對類軍事化的工廠生活和粗暴的管理方式非常排斥，對于管理者不再盲目服從而是轉向了追求人格尊嚴與平等。

2.對企業文化建設深層次的思考

企業文化是全體員工長期共同形成、保有、認同并得以踐行的的價值觀念、道德規范和行為方式，具有長期性和共同性。長期性指它的建設應與時俱進，共同性是指它不應該只是領導者的強勢文化，因為領導的強勢文化恰恰是對企業文化的背離，是企業文化在弱化。試想，如果富士康內部沒有這種各級領導層的強勢文化，員工也許不會有那么大的壓力。所以，新的企業文化理應包括對“80后”勞動者群體文化的認同與接納。領導者也必須從關心企業的業績轉向關心員工的心理，從追求快速發展轉向和諧發展,真正管理好最為寶貴的人力資源。

三、新型的企業文化建設必須體現“以人為本”的核心價值觀當前我國企業文化建設中的最大誤區，就是以利潤最大化為永恒的追求目標，認為所謂企業文化，就是企業為達到盈利目的所采用的各種方式和方法所綜合起來構成的組織行為的模式和氛圍，并且也以企業發展速度和獲取利潤量作為衡量企業文化好壞的標準。這些急功近利的認識和做法片面強調企業是經濟組織而忘記其社會責任，強調企業的經濟價值而拋棄其對公眾的社會價值。這些企業常常自覺或不自覺地為獲得利潤而投機取巧、不擇手段，犧牲公眾利益而片面追求自己眼前的、短期的經濟利益，滿足暫時的溫飽和享受，卻損害了企業長久的健康和生命力。這在本質上都是舍本求末的。

企業文化最本質的內容就是強調人的價值觀、道德、行為規范等，即以人為中心。在知識經濟的時代，知識的重要性日顯突出，人作為知識的載體，其主動性和創造性對企業發展起著至關重要的作用。新時代的企業文化必須正確理解人的重要性，建立起“以人為本”的企業文化，才能確定企業“以人為本”的管理原則,推動企業更快更好發展。建立以人為本的現代企業文化，就是指在企業

管理過程中，要以人為中心,圍繞調動和激發人的積極性、創造性和凝聚力而展開各項管理活動，通過人這個主體體現出企業的價值核心和精神狀態，將企業凝聚為一個有生命力和發展力的有機體。現代企業要為“人”的發展提供學習環境、制度環境、競爭環境,將企業員工培養成現代學習型員工，形成學習型企業團隊，提升企業文化和品牌形象，從而提高企業的經營效益和社會效益，最終實現人和企業的共同發展。

參考文獻

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