第一篇：1301221125-論綜藝節目的內在營銷力創新

論綜藝節目的內在營銷力創新

————以“爸爸去哪兒”為例 摘要：

在國內各種綜藝節目同質化嚴重，缺乏創新的今天，湖南衛視的“爸爸去哪兒”橫空出世，讓人耳目一新，迅速取得了巨大成功。綜藝節目該如何培養其內在營銷力，在競爭激烈的各種節目中打開市場值得我們深入分析。本文以綜藝節目“爸爸去哪兒”為例，深入分析了其主要的內在營銷力，以期為其他文化產品提供借鑒。

關鍵詞：爸爸去哪兒、內在營銷力、本土化、定位策略

“爸爸去哪兒”是湖南衛視推出的一款親子綜藝節目。節目中，五位明星爸爸在72小時的戶外體驗中，單獨照顧子女的飲食起居，共同完成節目組設置的一系列任務。節目推出后就在全國范圍內掀起了一股“爸爸去哪兒”的熱潮，首播當天收視兩網均稱霸第一，其中全國網收視率1.1，收視份額7.67，城市網收視率1.46，收視份額6.45，力壓同時段其他綜藝節目，之后的幾期收視率更是連創新高。在國內各種選秀、征婚綜藝節目泛濫的今天，觀眾們開始耳疲眼乏之時，但是湖南衛視推出的這款親子節目卻迅速取得了巨大的成功，其中的內在營銷力值得我們進行深入分析。

“爸爸去哪兒”可以在短時期內聚集如此之高的人氣，不僅僅與背后工作人員，以及各位明星爸爸和他們的子女們的努力有關，最關鍵的還是在于節目策劃在整個綜藝節目至上而下的獨具匠心，各個環節的細心設計，才讓其散發出其他綜藝節目所不具有的獨特魅力，讓“爸爸去哪兒”一夜之間紅遍大江南北。

通過對“爸爸去哪兒”的具體分析，可以將其內在營銷力總結為以下幾個方面：

1、國外成熟節目引進

在國內的綜藝節目中，引進國外成熟的節目品種已經不是什么新鮮事情了。例如，“中

國達人秀”引自“英國達人秀”、“中國好聲音”引自荷蘭節目“The Voice of Holland”、“中國最強音”引自英國“x factor”、“百變大咖秀”引自西班牙“your face sounds familiar”等等，都是將國外成熟市場的品種復制到中國市場，激發市場需求，在異地生根發芽。用國外成熟品種引入中國市場，一方面容易在觀眾心中引起一定感知，降低市場推廣成本，另一方面有足夠多的國外市場營銷策劃的成功經驗可以借鑒，規避掉了市場開拓期彎路[1]。

“爸爸去哪兒”也是如此，其節目版權和模式購自韓國MBC電視臺的“爸爸！我們去哪兒？”，此節目在韓國一經推出，收視便一路飆升，穩坐該時段收視率冠軍寶座。從觀眾人群的角度，中韓兩國同屬東亞民族，在傳統文化方面較為接近，在韓國火爆的節目移植到中國一般不會發生水土不服的毛病，同時明星爸爸與可愛寶寶的組合賣點十足，有足夠的受眾基礎。從節目制作的角度，韓國團隊制作經驗引進，掃除了節目制作的硬件問題。無論從外在需求角度，還是從內在硬件實力，湖南衛視都駕馭自如，奠定了“爸爸去哪兒”火爆的基礎。

2、本土化策略

正所謂“入鄉隨俗”，如果單純靠國外產品引進，而沒有進行任何改變的話也是很難取得成功的。因為，一個單純的“舶來品”在陌生的環境中必然會遭遇許多不適，不進行本土化融合，也許一個細小的差異就會導致失敗。例如當年的ebay，在中國電子商務領域占領了90%以上的份額，但是還是被后來居上的淘寶所打敗。而在國內生存下來的眾多國際化產品，無不進行了本土化改變，如國際連鎖快餐巨頭肯德基、麥當勞紛紛推出中式米飯套餐，冰淇淋中的貴族哈根達斯也賣起了月餅。本土化實質是通過形式（口感、形態、包裝）來獲得本地消費者的情感認同。因此，無論是產品還是綜藝節目，本土化都是贏得消費者與受眾群體的重要手段。

中國觀眾有其獨有的特點，在現在國內浮躁、快節奏的大環境下，觀眾喜歡簡單直接的感官刺激。例如“中國好聲音”相比“英國好聲音”就弱化主持人的作用，直接用歌曲給觀眾帶來一波又一波的高潮。和韓劇一樣，韓國版“爸爸去哪兒”內容拖沓，顯然不適合中國本土觀眾的觀看習慣[2]。因此，湖南衛視做了相應的本土化改變，將拖沓的環節省去，換成了接地氣的快節奏剪輯，馬上讓人耳目一新，迎合了中國觀眾的口味。因此，收視率大增也是意料之中的事情了。

3、關注社會熱點

在當今社會，經濟高度發達的背后是父母與子女見面時間、次數的減少，父母的工作、應酬以和子女相處少為代價已經越來越被人們所認識，所以節目中各位爸爸與孩子的互動讓不少觀眾感慨良多，同時也看到了父親在孩子成長中的作用。當今社會，由于工作的繁忙，很多父親幾乎沒有時間陪伴孩子，更不會完整地伴著孩子成長，連節目里的“最佳爸爸”林志穎都表示“錯過了孩子的第一聲喊爸爸、第一次會爬”[3]。所以這個節目，所呈現的更多是一種愿景，送上的是一碗心靈雞湯。這樣的效應在社會上更加能引起共鳴。

“真情透人心”，在狼煙四起的熒屏，觀眾們對于千篇一律的選秀類、相親類節目早已經視覺疲勞，泛濫的煽情手法，更使得消費者心生厭煩。突破傳統綜藝節目的窠臼，才能搶占收視率。“爸爸去哪兒”在與社會熱點緊密結合的同時，將室內綜藝升級為野外綜藝1，突出節目的記錄性而忽略綜藝性的真人秀。父子/女搭檔真實、溫馨的小清新情調，喚起了觀眾內心最溫柔的情感。因此，打動觀眾的心，這才是“爸爸去哪兒”最核心的內在營銷力[4]。

4、明星產品塑造

明星效應的作用是巨大的，不管是在娛樂圈還是實業界，有巨大人氣的明星出現總能帶動觀眾或者消費者的眼球。因此，許多綜藝節目，例如“我是歌手“、“中國好聲音”等都會邀請一些重量級的明星參加，因為每一個明星背后都會有其巨大的粉絲團，從而帶動一群目標人群。至于實業界，很多產品都邀請明星代言，其實很多時候消費者買產品并不是單純地需要這個產品，而是因為這個產品有自己喜歡的明星代言。雖然湖南衛視對外宣傳說“節目并不是為了秀一下'星爸'和'星二代'的生活八卦，而是為了給80后父母們展示出一部生活教育百科全書。"但是不能否認，很多觀眾就是沖著這些明星來的，如果沒有他們，這個節目肯定比現在遜色很多。

在消費者用腳說話的時代，無論是綜藝節目還是一個產品，都需要為受眾或消費者帶來無可替代的物質體驗與精神體驗。剝離掉親子真人秀的新鮮形式、暫且忽略這類節目貌似樸素的包裝，會發現“爸爸去哪兒”的核心是對明星的消費1 野外綜藝，就是將傳統的談話式、游戲式的綜藝節目搬離攝影棚，走出電視臺，在一個野外的地方進行拍攝。

[5]。明星爸爸加星二代的組合，滿足了普通觀眾的追星心理，使家庭節目升級為更具娛樂性的真人秀。與此同時，由于節目的家庭型定位，往往一家人一起觀看，也讓家庭氣氛更加和諧。

綜合以上四個方面的分析，可以發現“爸爸去哪兒”的成功不是偶然的，而是節目精心策劃之后的一種必然。與普通產品不同，綜藝節目是一種文化產品，文化產品的內在營銷力必須更加注重人的體驗，更加注重打動人的內心。內在營銷力不僅僅需要在內容上迎合觀眾的口味，同時在形式上也要滿足觀眾的需求，這樣子才能形成口碑相傳。

參考文獻：

[1] 周慧凱.電視娛樂節目新媒體營銷研究-以《中國達人秀》為例[J].新聞傳播, 2013(1).[2] 李良浩.考慮用戶行為特點的電視節目營銷策略分析[J].中國電視, 2013(6).[3] 李迪.“花兒”為什么這樣紅——解讀湖南衛視《爸爸去哪兒》[J].中國電視, 2014(2).[4] 資媛.論中國電視相親類節目的定位策略--以江蘇衛視《非誠勿擾》[D].河南大學, 2012.[5] 折君.綜藝節目《爸爸去哪兒》的成功因素[J].西部廣播電視, 2014(1).

第二篇：內部營銷與人力資源管理關系論

內部營銷與人力資源管理關系論

[ 宋思根2003年5月30日，閱讀人數130人 ]

一、問題的提出

內部營銷（IM）發端于對提高服務性企業服務質量的研究，但從戰略意義上說，內部營銷的應用可以推廣到其它類型企業的管理中。科特勒認為，市場營銷是通過商品交換滿足需要的活動，如果一方在通過交換滿足自身需要時比另一方更積極，則前者稱為市場營銷者，后者稱為顧客。由于服務生產和消費的同時性，在內部營銷中，管理者和服務人員的交換服從于服務人員與顧客的交換，對管理者來說，其與服務人員交換的目的和手段分離了。管理者收益的獲得與服務人員的“服務表演”密切相關。由于其服務技能的專業性導致的顧客消費偏好，社會關系的專有性導致的顧客群體聯系，服務人員往往成為管理者的內部顧客。內部營銷體現在平等互惠的交換上，沒有階級屬性。

事實上，平等互惠的交換關系與管理的階級屬性是相悖的。任何管理活動總是指向公司目標，管理者面臨正確處理自身、服務人員和輔助人員之間的關系，即對人力資源進行開發和管理。一方面要營銷，另一方面要管理，人力資源管理（HRM）與內部營銷的關系是理論工作者必須要回答的問題。

二、IM與HRM的聯系

內部營銷的最終服務對象是外部營銷，其理論依據是服務利潤鏈理論。該理論的邏輯如圖1所示。圖中的箭頭表示前者是后者的原因，后者是前者的結果。

顯然，管理者提供的內部服務質量越高，員工的滿意度越高，最終贏得的顧客忠誠度也就越高。人力資源管理提供了組織運作所必需的合格的人員，而內部營銷則提升了現有人員滿意度，使人力資源開發的效用趨于最大化，更重要的是這種效用直接指向顧客服務，即它是使人力資源效用成為有用的效用。內部

營銷對人力資源起著整合的作用，對外直接表現為企業整體形象的提升。為了達到提高內部服務質量的目的，內部營銷借鑒了人力資源管理的某些工具，如激勵、培訓等。除此以外，內部營銷還開發了自己的營銷策略，如溝通策略、態度策略等。

從實踐的層面看，兩者有相互配合的必要，相互脫節、相互矛盾的可能。競爭使得服務業的管理者意識到站在“分界線”（Cross-Boundary）上傳遞服務的員工是配合和（或）脫節的關鍵人物，如何使服務接觸的雙方——服務人員和顧客都滿意便成了服務業管理者無法回避的問題。關鍵問題是服務人員在與顧客的接觸中取得了發言權（權威的信息發布者）、主動權（服務過程的決策者），經理們意識到這一問題的重要性和特殊性，開始尋求別開生面的管理方法。此時，營銷學發明了內部營銷，把員工變成內部市場，把服務人員變成內部顧客（internal customers），而管理學發明了市場導向的人力資源管理

（Market-Focused HRM），把外部顧客變成企業的人力資源（customers as human resources）。由此看來，競爭使內部營銷和人力資源管理在市場導向目標上得到統一。

第三篇：論電視購物節目與電視綜藝節目

《論電視購物節目與電視綜藝節目、專題節目、新聞節目的差異》

總體來說，電視購物節目是以銷售為目的的盈利性節目，是為產品銷售而呈現的一種電視節目方式。而電視綜藝節目、專題節目和新聞節目是以新聞時效性、娛樂、宣傳等目的而制作的電視節目，基本上為公益性質。

一、電視購物自身的特性

首先，正因為電視購物的盈利性，所以導致電視購物的意識形態是最大限度追求消費者所創造的的剩余價值，并且以強大的電視節目品牌為依靠，竭盡所能地利用消費的品牌忠誠度。電視購物給人的感覺通常是夸大宣傳、產品質量無法保證。因此在電視購物領域我國還沒有專門立法，目前適用《產品質量法》、《廣告法》等相關法律法規的規定。

再者，為區別與普通商店的商品，很多電購產品都是廠家專門設計和制作，獨特新穎以及在市面上很少看到產品組合。在標價方式上，通常用“特價”、“今日價”、“本檔僅售”，并盡量在節目中呈現的價格與市場價差額很高來吸引觀眾。

另外，因為電視購物節目多為直播，觀眾可以隨時打電話與主持人進行交流，顯得很有互動性和人情味，對觀眾的收視行為和購買意向很有影響。因為電視購物節目多為“物以稀為貴”的促銷方式，會以不斷減少的庫存量來不斷催促觀眾，讓觀眾沖動消費。

二、電視綜藝節目特征

電視綜藝節目是一種娛樂性的節目形式，通常包含了許多性質的演出，例如音樂、舞蹈、雜技與搞笑等類型，大部分的綜藝節目會邀請現場觀眾參加錄影。目前，電視綜藝節目的分類有電視真人秀節目、綜藝晚會、文藝節目。

傳統的綜藝節目以專業歌舞和曲藝為主，明星表演、觀眾觀看，與觀眾缺少互動。再到以《快樂大本營》等為代表的游戲節目為主的階段，節目的娛樂性和觀眾的互動性增強。再到以益智節目為主的階段，例如《開心辭典》，出現了知識性與娛樂性兼備的性質，更具親和力。緊接以真人秀為主的階段，強調的是大眾的參與和參與者不同的個性。另外還有婚姻速配節目，談話、脫口秀節目。

三．專題節目特征

專題節目是以文化、教育、藝術、科學、人物、事件等為表現中心的電視節目，專題節目有純報道式、評論式、訪問式等。專題節目對題材的選擇和報道的深入程度要求也更高。

對于專題節目，主要是在平凡的新聞信息中找出不平凡的亮點來，采用有情節化的故事手法來講述新聞內容，盡可能把新聞報道作的更富有故事情節性，才能產生情感共鳴。

四．新聞節目

新聞節目指以新聞材料為基礎，加工制作而成的電視節目，新聞節目可包括現場或預先錄制的訪問、專家的分析、民意調查結果，偶爾包含社論內容。此類節目以信息量大為標志，時效性、廣泛性、指向性為主要特征。

新聞聯播是主要的形式，是各電視臺或廣播電臺同時聯合播出的新聞節目。

第四篇：論新經濟與人力資源管理的創新

論新經濟與人力資源管理的創新

摘要:在新經濟時代的特殊背景下,創新成為末來管理的主旋律,而企業人力資源管理的創新成為管理創新的主題。本文對新經濟的內涵和特征,新經濟時代的企業所需人才的類型和素質進行論述,提出了在新經濟時代的人力資源管理創新。

關鍵詞:新經濟 人力資源 創新

一、新經濟的內涵及特征

在美國《商業周刊》1996年12月30日發表的一組文章中,分析了20世紀90年代以來美國經濟發展的軌跡,發現了與以往大工業不同的發展趨勢,即以信息技術和網絡技術為基礎的新經濟大行其道,于是提出了美國開始了新經濟時期。美國所說的新經濟指的是已經存在數年的兩種廣泛趨勢:第一種是商業的全球化;第二種是信息技術革命。

經濟學家及其他理論學者對新經濟的進行了深入、全面的研究,認為新經濟的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講,新經濟就等于信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、新經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義新經濟是指美國于上個世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種相對于傳統經濟的新的經濟形態,它與傳統經濟的本質區別就是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。

綜合上述對新經濟涵義的解釋,筆者認為:新經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的,是指在全球化資源配置和市場開發基礎上,以信息和網絡技術為支撐,由高新科技產業驅動,以創新為核心,可持續發展的經濟,是經濟社會發展的一次大調整。

新經濟的特征是:新經濟是知識化的經濟;新經濟是創新化的經濟;新經濟是全球化的經濟;新經濟是網絡化的經濟;新經濟是網絡化的經濟;新經濟是科技化的經濟;新經濟是持續化的經濟。

二、新經濟時代企業所需人才的類型及素質

新經濟是一種全新的經濟形態,具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才,不同于工業經濟時代,下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述。

(一)創新性人才

創新是新經濟時代的主題,新經濟是創新化的經濟,創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展,計算機的廣泛應用,電腦將取代一些機械性腦力勞動。例如:信息的記憶、信息的檢索、復雜的計算等都可用計算機——完成。也就是說,計算機的應用,不再要求我們有強的記憶能力,而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力,高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代,產品的知識含量增加,逐步形成知識產品。知識產品的生產,最重要的生產資料不是設備和工具,而是人的知識的能力,特別是人的創造能力。另外,商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化,而是勞動者知識的轉化。所以,要求勞動者必須有較強的創造能力。最后科技是第一生產力,科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。據科學家研究,技術對經濟增長的貢獻率,在20世紀初為5%——20%,70年代至90年代為70%——80%。信息高速公路聯網后,將提高到90%。由此可見,科技創新是發展的關鍵。唯有全面創新,包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等,才能維持經濟的競爭力。所以,新經濟時代需要創造性人才。

(二)個性化人才

個性化人是創新過程的一種表現形式,任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會,生產是標準化、大規模生產,而在新經濟社會,生產是非標準化,甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中,誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品,誰就能在市場競爭中取勝。所以,有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才,就是讓其個性得到充分發展。適合學什么,就讓其學什么,適合干什么,就讓其干什么。有哪一方面的興趣與特長,就讓其在哪一方面發展,當然,個性發展,并不是發展個人主義,更不是否定集體主義。個人的發展必須與社會的需求相復合,必須與所在組織的需求相吻合,這是個人化發展的基本前提。

(三)復合型人才

所謂復合型人才,是指多種專業能力的復合,是社會科學與自然科學的復合,是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的,這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現,它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展,創造的復雜程度越高,高度復雜的創造需要高度發展的能力系統,也就是對知識面的要求越來越寬。實際上,不用說創造,在新經濟社會就是應付許多日常工作也離不開綜合能力。日本學者有一個明確的表述,“單一能力時代已經結束了,只有具備綜合能力的人,才能在現代競爭中獲勝”。所以,復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才,同時也是企業的稀缺資源,企業要努力的培養這種資源。

(四)合作型人才

在新經濟時代,許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏,信息社會本身就是一個合作的組織,企業是鏈狀供應,銀行是網狀服務,信息是網上共享,創新是網點協作,因此,新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會,需要更緊密的聯系和協作,需要借助集體的力量和他人的力量,才能發揮自己的力量,取得事業的成功。也就是說,在新經濟環境中,要從事科研、發明、創造,或從事生產與經營,靠一個人的力量難以完成。美國學者比恩等人認為,競爭是工業社會的價值觀,而新經濟時代的價值觀是合作。因此,合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。

三、企業在新經濟時代人力資源管理的創新

新經濟時代對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點,這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰,這是企業內外環境變化的迫切要求。因此,在新經濟時代,我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新,除了傳統人力資源管理制度,筆者認為應該強化以下幾個方面:

(一)營造創新文化

在新經濟時代,創新和時尚已經成為這個時期的主題,企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工,思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者,企業管理創新必須建立創新文化。企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境,以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望;提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑,不斷思考和創新,企業為此可能承擔一定風險,但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性,增強員工的競爭能力,并會以此吸引大批優秀人才;設立共同的目

標。企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的目標,包括短期目標和長期目標等,在這樣的創新環境下,企業的發展才能適應時代的需要。

(二)實行柔性管理

在新經濟時代,知識型員工是企業發展的關鍵,真正才華橫溢的人才,往往是充滿個性而難以駕馭的,這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式,運用組織的共同價值觀和經營理念,依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理,給員工創造一種寬松的環境和氣氛,給他們更多的授權,讓他們成為工作的主人,不斷學習,不斷提高,從而激發員工的創造欲,使潛能和天賦得到最大程度的發揮。

(三)企業與人才同成長

新經濟時代改變了企業經營的外部環境,變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性,因此新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯,因此,企業要轉變傳統的人力資源管理的思路,將員工的發展與企業的發展緊密的結合企業起來,讓員工與企業共同承擔風險的同時,也讓人才能夠分享企業的成果,讓人才能夠實現個人價值,具體強化的因素包括一下幾個方面:

個體成長——員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求,存在使個人能夠認識到自己潛能的機會。

工作自主——建立一種工作環境,員工能夠在既定的戰略方向和自我考評指標框架下完成交給他們的任務。

業務成就——完成的工作業績達到一種令個人足以自豪的水準和質量水平,這是跟組織的需要相關聯的因素。

金錢財富——獲得一份與自己貢獻相稱的報酬,并使員工能夠分享到自己所創造的財富。這種獎勵制成既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤。

(四)以人為本的管理理念

以人為本是在管理過程中,始終將人放在核心的位置,追求人的全面發展,以便充分調動所有職工的積極性和創造性,使企業獲得最大的效益。在新經濟時代的人才。人才是企業的最重要的資源,是主宰企業命運的主人,企業將員工作為企業最重要的資源,信任員工、尊重員工、依靠員工,把企業員工放在管理的主體位置,圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動,激發人的活力和創新精神,從而實現人的全面和自在的發展,使企業的目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓,更是企業人力資源管理的核心理念。

以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系,需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是“以人為本”的企業管理思想基礎,要努力培育共同的企業文化意意識,共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解,從而在行動上達成共識;共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性,并使其貫穿于每一位員工的言行中,在努力營造

企業共同的文化、價值觀和行為規范的同時,提倡各部門形成各自的特色。

四、結語

新經濟時代的網絡化、知識化改變了衡量企業財富的標準,知識成為企業的戰略資產,作為知識承載者的人力資源,是企業最重要的資源,是企業的財富和資本,企業人力資源管理更成為其興旺發達,保持恒久競爭力的關鍵。因此,企業要根據自己的具體情況,在深刻理解人力資源創新理念的基礎上,進行積極探索和大膽嘗試,創造出適合本企業的人力資源管理模式。

[參考文獻]

[1]趙曙明.人力資源管理研究.北京:中國人民大學出版社,2001年.[2]司靜波.新經濟時代企業人力資源管理創新問題研究.東北農業大學碩士學位論文,2002年.[3]陳惠雄.知識經濟時代人力資源管理的新特點.經濟與管理,2001年第7期.[4]許夢博.新經濟與企業文化.企業研究,2002年第4期.

第五篇：論學習型企業文化對自主創新的內在作用機制

[摘要] 企業文化是自主創新的一個非常重要的驅動器，學習型企業文化更是保證企業不斷自主創新的充分條件。學習型文化以鼓勵個人學習和自我超越、促進建立共同愿景和激勵團隊學習為核心價值觀，通過營造彌漫于整個企業的學習氣氛，來實施企業的變革和創新，使企業更好地適應環境變化、不斷提高自主創新能力，在市場競爭中增強企業的核心競爭力。

[關鍵詞] 學習型企業文化 自主創新 驅動作用

一、引言

溫家寶總理在今年5月召開的中國科協“七大”上指出，要堅持自主創新，建設創新型國家，并通過科技創新，促進經濟結構調整，推動產業和產品結構升級，創造更多自主知識產權，培育更多知名企業和品牌；胡錦濤總書記又在剛剛閉幕的“十七大”報告中說，提高自主創新能力，建設創新型國家，加大對自主創新投入，加快建設國家創新體系，引導和支持創新要素向企業集聚。

建設創新型國家，核心是增強自主創新能力，關鍵是發揮企業的主體作用。而增強自主創新能力涉及方方面面，對社會的體制機制、政策措施，對人們的思想觀念、行為方式等，都提出了新的要求。對于作為國家自主創新主體的企業來說，員工的思想觀念、行為方式會形成企業特有的企業文化模式，而這種企業文化模式，對企業自主創新方式的選擇、自主創新能力的形成和提高具有不容忽視的作用。

學習型企業文化是在企業組織的生態環境出現重大變化背景下產生的一種新型組織文化類型，這種全新的企業文化形態，通過營造彌漫于整個企業的學習氣氛，來實施企業的變革和創新，達到企業更好適應環境變化的目的。

二、學習型企業文化的內涵和特征

學習型組織文化是在當代全面的社會轉型期興起和發展起來的。Senge在《第五項修煉》中雖然沒有直接給出“學習型文化”的定義，但他將塑造學習型組織的步驟概括為五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景，團隊學習以及系統思考。根據共同愿景理論以及所謂的“學習型組織的精神和價值觀”等論述，國內學者對企業學習型文化的內涵也作了多方面描述：企業的學習型文化是指企業中客觀存在著的支持員工學習、合作和知識共享的軟環境。學習型企業文化,就是在企業文化發展過程中導入學習型組織的理論,是對企業文化的創新性延伸和拓展,體現為人本管理的最高層次。學習型企業文化高度重視人的因素,既重視人的素質的全面提高,又重視企業和員工的協調發展，旨在通過建立共同愿景，形成共同價值觀，激勵自我超越,以學習力提升創新力。可見，學習型企業文化是一種鼓勵個人學習和自我超越的企業文化,是促進建立共同愿景和激勵團隊學習的企業文化,是強調開放、創新、應變的企業文化。

學習型企業文化依存于學習型企業組織，一般包含著個人學習、團隊或團隊學習、組織學習這三個截然不同但又相互關聯的學習層次（如圖1所示）。個人通過自學、借助技術的教導和觀察，取得技能、洞察力、知識、態度和價值觀等方面的改變；團隊內部完成在知識、技能和能力等方面的增長；組織通過在組織內部倡導并推動持續改善而獲得智慧、能力和生產效率的提升。

1.學習型企業文化是一種自適應的企業文化。一般地，學習型企業是能夠適應環境的變化的組織，具有自我調節反饋機制。由于這種組織的主體都是學習型的，不僅能夠適應環境生存，而且還能夠創造性地學習，與時俱進地實現系統自主演化，所以學習型企業文化具有“市場環境適應度高”的特征，其核心價值觀就是激勵企業的改革人才能夠依據社會環境的發展來改革企業。這樣，不僅公司的管理層能夠密切關注公司內外環境的變化，能夠承擔改革的風險，而且每個人都是富有創造力的思想者。

2.學習型企業文化的創建具有開放性。在學習型文化的環境中，員工們深刻認識到群體互動式的學習效率遠遠優于單個個體的學習效率，于是，在個人單向學習的同時，更注重雙向學習。這樣，學習的基本單位由個人變成團體，知識在整個企業里迅速有效地傳播，并產生知識分享價值倍增效應，進而產生比僅在少數人手中能產生更強大的作用。而且，學習型文化的核心價值觀是開放的，員工個人之間以及員工與企業之間的關系表現為具有共同的價值觀和目標（即具有共同愿景）。同時，由于企業鼓勵合作、提倡內部團結，員工們為了獲取新的技能或技術，可以不斷向周圍同事學習、交流、溝通和對話，使得整個組織超越了個人學習、團隊學習的層次，達到組織學習的層次。再者，學習型企業組織是一個流線型的、無邊界的、扁平狀的結構，能夠最大程度促進組織內外的聯系、信息流動、相互交融，形成開放性的學習氛圍，促進了組織學習。

3.學習型企業文化是一股強勢的指導力量。學習型企業文化不是脫離于企業組織之外的東西，它來自企業組織的實踐過程，所以學習型企業文化的強勢，首先是表現在它是實踐的、行動的，在于它對企業組織修煉的指導；其次是在于它是個人學習和組織學習相協調的產物，形成了共同的價值觀和相同的目標“愿景”；其三是在于它消除了企業及員工個人學習的障

礙，也就掃平了實踐學習型企業文化的障礙和阻力；最后學習型企業文化的力量表現在學習型企業的持久創造力。

三、學習型企業文化對自主創新的內在作用機制

技術創新是以企業為主體、以市為導向，應用先進的科技成果進行開發，并使之商品化的過程。它包括市場機會捕捉與選擇，發明的引入與研究開發，設計與試制，批量生產與銷售等環節。從企業文化角度研究技術創新，則可以把技術創新分為技器物（產品）創新、組織和管理創新以及價值觀念的創新（更新）。我們所研究的自主創新是指企業通過對主要技術的不斷自主研制開發,提高自身技術能力，包括傳統意義上的“自主創新”、“內部創新”、“模仿創新”等，大體上有以下三種方式：一是原始創新，以獲取科學發現和技術發明為目的；二是集成創新，將多種相關技術有機融合，形成新產品、新產業；三是引進消化吸收再創新。自主創新的成果，一般體現為新的科學發現以及擁有自主知識產權的技術、產品、品牌等。企業文化對自主創新的作用,是通過影響企業管理者和員工價值觀、思維方式和行為方式來發揮作用的。企業中非正式的社會關系和社交默契刺激了生產資源的交流和綜合,因此,促進了技術創新(Tsai ＆ Ghoshal,1998)。事實上,企業對自主創新的選擇,本質上是一種受文化驅動的行為。企業的文化類型決定了它在創新選擇中對技術機會與市場機會的認定與把握。本文從組織行為學的角度,整合學習理論、創新理論等觀點,分析學習型企業文化對自主創新方式的影響（如圖2所示）。

1.學習型企業文化的推動功能對自主創新的影響。學習型企業文化具有開放性，重視員工的創新和挑戰性，激勵員工持續不斷地創新和變革。學習型文化氛圍下，企業用系統思考的思維方式整合企業內外資源，在環境變化來臨之前就及早行動，通過組織成員的自我超越，不斷提高能力素質，來提高工作績效。基于學習型文化的特征，員工們認為勇于挑戰、承擔風險、有創造力才是有價值的，所以他們會主動搜集最新信息，積極尋求外部合作與溝通，傾向于選擇簡捷方式實現企業的自主創新。學習型企業文化所倡導的自主創新，是指企業通過對技術的不斷自主研制開發，使它能夠不斷地開發新產品、開拓新市場，使自已在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，學習型企業文化所確立的使命、戰略、目標、愿景，是企業確立正確的發展方向、不斷自主創新的保障和推動力。

2.學習型企業文化的凝聚功能對自主創新的作用。學習型企業文化通過建立共同愿景和激勵團隊學習，用員工們真心擁護的共同愿景凝聚全體員工，使員工們全心奉獻于共同愿景。這樣，員工之間就會彼此坦誠溝通、真誠相待，大家手心相連，團結互助，緊密地聯結為一個整體，表現出極強烈的向心力。在這種企業文化的氛圍中，大家從整體上考慮問題，集體主義精神濃烈，員工們具有極高的歸屬感、認同感,而且每個員工都有權參與決策和管理,有利于員工自我實現需要的滿足,進而激發員工個人學習的積極性、主動性和創造性

(Monge,1998)。這時，企業每選擇一個創新項目，所有的員工就會很快地凝聚在一起，共同學習、共同攻關，從而降低組織資源轉化的成本和時間,提高組織資源柔性,減少創新失敗的可能，有利于自主創新的實現。

3.學習型企業文化的培育功能對自主創新的驅動。組織學習和內部交流對組織的自主創新具有至關重要的作用,因為組織的學習和交流可以直接地影響組織內部的資源和能力。

Kivimaki甚至認為組織內部交流情況的好壞直接決定了創新績效。強調學習和交流的學習型企業文化為企業培育了一個平等的開放式環境,使企業內部高層管理者和員工之間可以坦誠地溝通、相互學習、共享知識,從而有利于擴大已有資源適用范圍。首先,組織學習交流的基本目的就是突破原有資源(能力)的限制,打破歷史形成的組織慣性和惰性。其次,良好的企業內外部溝通，使企業與外部保持更近的距離,有利于企業與消費者及其他組織之間不斷地進行知識交流,及時了解用戶的需求與其他外界信息，很好地獲取自主創新所需要的信息和技術,有效地降低自主創新的風險和不確定性。考慮到自主創新行為對企業的重大影響,以及自主創新價值實現帶來的巨大經濟利益,企業會積極主動地進行研究開發,傾向于各種自主創新方式的實施。

四、結語

學習型文化是以鼓勵個人學習和自我超越、促進建立共同愿景和激勵團隊學習為核心價值觀，重視員工的創新和挑戰性，激勵員工持續不斷地創新和變革，并通過制定作為學習企業的使命、戰略、目標、愿景，為企業自主創新的實現提供組織結構和制度保障和推動力。從學習型企業文化的功能上看，它是一種能不斷激發企業創造力和自主創新行為發生的新型企業文化，在自主創新中對技術機會與市場機會的認知與把握也與其他企業文化模式不同。從本文的分析中可以得出，企業的文化模式直接影響著企業的自主創新，所以，要更好地提高企業的自主創新能力，就必須使企業選擇的文化模式與其自主創新方式相契合。參考文獻:

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