第一篇：“渠道為王”注意事項

在中國消費品市場，渠道為王已成為中外消費品企業的共同認知。那么，消費品企業在中國市場成為渠道之王要面對哪些挑戰？如何建立渠道管理能力和優勢？

作為一個擁有13億人口、經濟持續快速增長的國家，中國是一個龐大并具有巨大發展潛力的消費品市場，成為全球消費品企業的“兵家必爭之地”。眾多大型國際企業“搶灘”，并與本土企業展開了激烈的競爭。研究表明，“渠道為王”的口號具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以為消費者提供更好的終端消費體驗，還可以建立起一定的競爭優勢并進入壁壘。從這個角度來看，要想在中國消費品市場中取得成功并立于不敗之地，控制和管理銷售渠道是關鍵。

成為“渠道之王”的挑戰

真正在中國消費品市場上有效控制和管理銷售渠道并非易事。相反，由于銷售渠道管理不善而失敗甚至猝死的中外消費品企業比比皆是。成為“渠道之王”的 挑戰主要來自以下三個方面：

1.渠道散亂。中國消費品經銷商和零售終端的集中度相對偏低，幾乎沒有全國性乃至跨區域的統一經銷網絡。消費品企業為了覆蓋全國市場，需要發展和維護眾多經銷商，增加了管理的難度和風險。

2.區域差異大。各地市場發展水平高低不等，即使在同一地區也存在明顯的城鄉差異，所依靠的主要銷售渠道模式也復雜多樣。消費品企業必須因地制宜地制定渠道策略，并同時熟練管理和運營多種渠道模式，增加了管理的復雜性。

3.諸多不規范和非市場性因素。由于市場的不成熟，特別是在二、三線城市，分銷和零售運營都存在很多不規范的地方，因此，本地經驗和網絡關系成為進入市場和有效控制渠道的關鍵，在一些地區產品和品牌的重要性甚至退居其后。消費品企業面對諸多“中國特色”需要采用靈活多樣的手段，也面臨著和經銷商及零售終端的復雜博弈。

如何成為“渠道之王”

面對復雜的中國消費品市場，消費品企業需要根據市場發展的階段性要求和自己的產品品類特點，不斷完善和改進銷售渠道的運營管理。也就是說，對于不同的市場發展階段和產品品類而言，渠道之王的答案不一且需要與時俱進。由于各種消費品品類的特點不同，銷售渠道運營管理的成功之道和側重點也必然隨之變化，需要同時對多種因素進行艱難的取舍，其核心是如何在快速擴張和精耕細作之間找到一個符合品類特點的平衡。

舉例而言，一些品類的關鍵成功要素是為目標消費者提供良好且具差異化的終端消費體驗，那么，渠道運營管理的重心就要放在對渠道和終端執行的掌控方面。以服裝行業為例，成功的關鍵是讓消費者在購買過程中實際體會到品牌的影響力，并感受到與競爭產品的差異。因此，企業往往采取專營零售終端的銷售方式，目的是保持客戶在店內消費體驗的一致性。而對于差異化程度低的品類而言，成功的關鍵在于全面快速地覆蓋市場。因此，企業會傾向于依靠經銷商所掌握的渠道資源來完成快速覆蓋和地域擴張。

再者，品牌拉力和渠道推力的相對重要性以及中間商對銷售終端的掌控能力也是需要考慮的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中間商對銷售終端控制能力越強的品類對大型強勢經銷商的依賴程度越高。一個比較典型的例子是某些酒類的現飲市場。

建立渠道管理能力和優勢

盡管不同企業由于不同品類的特點而制定了不同的解決方案，然而尋找合適方案的方法和途徑卻有不少相似之處。具體而言，在思考銷售渠道和終端運營管理模式時，需要考慮以下六個方面。

1、渠道模式

渠道模式的最終選擇需要統籌考慮所處品類的特性、企業自身戰略及特點等因素，為了提高效率和便于管理，企業通常需要保證在其覆蓋的所有市場內采取少量（2～3個）的渠道模式。銷售渠道模式包括三個層面：渠道分工、渠道結構和覆蓋方式。

一般而言，有四種代表性渠道分工模式：在經銷模式下，經銷商承擔渠道運營和管理的主要工作，也包括零售終端的開發和管控；合作模式則是由企業直接管理零售終端的前線工作，而經銷商依然負責客戶開發、合同談判、調配貨物和終端收款等渠道運營環節；在配送模式下，企業更進一步直接負責客戶開發、合同談判和終端維護等工作，經銷商退化為“配送商”；最后，在直銷模式下企業不僅直接管理零售終端并負責分銷配送，不再需要作為中間環節的經銷商。

以上四種渠道分工模式的利弊和適用領域主要體現在能力需求方面。在經銷模式下,企業必需具備有效的經銷商管控能力,而經銷商的自身能力亦相對要較強,才能有效滿足企業的要求。在合作及配送模式下,對企業的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作,而對經銷商或配送商則集中要求資金實力及物流能力。在直銷模式下，情況和經銷模式恰恰相反。同時，建議企業考慮地區差異，選擇合適的區域性渠道分工模式，而不一定強求“統一”。最后，根據經銷商規模的大小，可以概括出三種渠道覆蓋方式：第一種是由一個大型經銷商同時覆蓋多個省份或地區，這種方式容易形成規模效應，降低經銷商管理成本，但也容易形成經銷商的強勢而對企業造成威脅；第二種是由中等規模經銷商覆蓋一個省或幾個重點城市，這種模式在跨省或地區的資源整合方面有限，但可有效掌控重點市場的零售終端并且其數目依然可控以避免過高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經銷商分別覆蓋不同的地區。各種覆蓋方式在經銷商資源整合難度、渠道管理成本以及掌控力度三方面存在不同的優劣勢，企業應選擇適合自身需求的經銷商規模和覆蓋模式。

總之，在目前品類紛繁復雜的消費品市場中，渠道模式的發展呈現出多樣化的特點，需要根據不同品類特性及不同發展程度的市場選擇渠道模式。

2、渠道伙伴管理

在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關鍵問題，具體而言包括以下幾個方面：1.根據所選擇渠道模式來量身定制價格體系；2.確保渠道伙伴獲得合理且具競爭力的投資回報率；3.加強對渠道伙伴的管控與考核激勵。

其中，公平有效的考核激勵的關鍵是，企業對渠道合作伙伴的實際工作與執行情況進行有效監督與控制。企業通常會有一些片面認識，比如為了加強對渠道的管控，最好選擇小經銷商并采用扁平化的渠道結構。當然，小經銷商由于其資金實力有限而更容易“聽話”，但是其能力和發展潛力比較有限，企業可能達到了控制的目的，但因為需要投入更多的資源和精力進行渠道管理而得不償失。此外，能力強的大經銷商雖然可能表現強勢，但企業如果能發揮自身優勢與其實現互利共贏，再憑借強大的品牌和產品拉力，也可以實現對渠道合作伙伴乃至零售終端的有效掌控。

另外一個經常提及的關注點是如何有效激勵渠道伙伴并控制風險。值得關注的是一些創新性的非常規做法，比如采用股權掛鉤的形式，包括股份激勵、資金注入和交叉持股等。其中比較有代表性的一種方式是，企業對渠道伙伴進行注資入股，并且將自己持有的一部分股份折價作為獎勵交予渠道伙伴持有，從而使雙方都擁有對對方整體收益的分享權力。同時，在經營上企業通常還會給予這樣的合作伙伴一些特殊的優惠政策以幫助其擴展當地市場。經驗表明，這種將雙方利益緊密聯系在一起的方式往往是一把雙刃劍：在短時間內可極大程度地激勵當地較小的渠道伙伴而迅速進行市場擴張，形成一定規模；但是，如果處理不當也會留下隱患，使這些渠道伙伴在成長之后變本加厲地要求企業給予其更優惠的政策，打擊其他弱小經銷商，盤剝企業贏利空間，直接影響企業自身利益；更有甚者，在整體行業贏利變緩的情況下，掏空聯合體資產，使企業蒙受巨大財產損失。

最后，不論采取何種銷售渠道模式，市場規范尤其是價格體系維護十分重要，因此，市場和渠道的巡查督導也是企業必不可少的關鍵體系及能力。

3、銷售隊伍管理

在提升銷售團隊自身能力之前，需要明確銷售團隊的業務職責。目前，多數企業認同由市場來做品牌，銷售側重渠道管理，但是品牌規劃與執行之間如何有效聯系這個重要的問題往往被大家所忽視。而對這個聯系起到關鍵作用的就是行銷部門。行銷部門作為市場與銷售的橋梁，主要負責根據地域特點細化市場部制定的營銷方案，對當地銷售的執行進行指導，并對最終執行的成果和相關銷售費用進行檢查。

明確了市場、行銷和銷售團隊的職能分工后，企業需要在以下三個方面進行改革：1.設計合理的組織架構及人員配置，制定相對統一的銷售流程和訪店標準；2.制定相應的考核指標和激勵機制；3.加強人員管理，培訓并挽留優秀人才。

首先，企業需要設計合理的銷售人員配置和銷售團隊組織架構：根據不同模式下門店數量和拜訪時間等，制定一個全國一致的銷售人員配備標準。另外，企業也要對組織架構進行設計，對組織層級和管理權限設立嚴格的指導標準，并對各個級別設定全國一致的問責機制，實現人員配備、工作范圍和責任分配三者掛鉤，避免出現層級過多、人浮于事的情況。在組織層級和管理權限方面，最佳的實踐是從全國銷售總監或總經理到最前線銷售代表設置4～5個層級，每個層級的管理半徑為8～12人。

其次，企業需要制定銷售人員績效考核指標和激勵機制，并確保績效考核指標和激勵機制與市場拓展戰略的方向、應對競爭的需求協調一致。企業還要通過與競爭對手的對照比較，了解差距所在，并基于這些差距來制定相應的銷售人員業績考核指標與激勵措施，從而改善這些方面的表現。企業也需要通過流程和關鍵績效指標的設計，防止銷售人員避重就輕：只關心成熟、高利潤的業務，卻回避門店擴展、新品上市、提高單店產出及提升零售執行力等重要的工作。同時，企業往往通過多種渠道模式對不同的市場進行覆蓋，因此，需要設計多渠道模式并存的銷售團隊結構及相應的考核機制。

再次，為了培養和挽留優秀的銷售人員，企業需要制定有效的獎金制度、職位晉升方案和多樣的員工活動來加強人才管理。

4、后臺系統支持

企業對于渠道模式的改革還需要強有力的后臺系統作為支持。這就需要針對人力資源管理、專屬的渠道模式管理團隊建設、技術解決方案進行有效的改良。

首先，渠道模式的改革會對人力資源部門提出更多的要求。這是因為：第一，不同的渠道模式對員工的能力有不同的需求，需要人力資源部門有針對性地招募和培訓銷售人員；第二，渠道模式確定后，企業要開展大量工作來系統地提升銷售人員的效率，這需要人力資源部門來配合完成。因此，需要制定一套強有力的系統來支持人力資源部門的工作。其次，很多消費品企業都成立了專屬的銷售人員和渠道管理的團隊來負責渠道能力提升的工作。這主要是因為渠道能力的提升需要持續而大量的工作，而銷售人員忙于完成各自的銷售指標，承受著很大的業績壓力，很難不間斷地推動這項工作。成立專屬的銷售及能力提升團隊，是希望通過一些專業的人才開發各種領先的銷售管理工具與流程，以持續提升銷售團隊工作的一致性、專業性及效率，最終形成企業的競爭優勢。

再次，渠道管理能力的提升也離不開技術解決方案的支持。許多國內消費品企業共同面臨的最大問題就是終端銷售數據的收集，這給企業制定營銷戰略帶來不少的麻煩。需要注意的是，只有在渠道管理模式和銷售流程實現標準化之后，才能實施技術解決方案，這也許需要一個長期的過程。

5、現代渠道的重點客戶管理

現代渠道在不少地區已成為最主要的銷售渠道，未來其重要性還會更高，企業通常需要采取偏向直營的重點客戶模式直接服務于這些現代渠道零售商。

首先，現代渠道的重點客戶管理應該建立在“知己知彼”的基礎之上，需要深刻了解

重點客戶在贏利模式、采購決策、采購品類精細管理程度和操作規范程度等方面的特點和需求，從而有的放矢地搭建重點客戶管理和運營體系。同樣，在采購決策、采購品類精細管理程度和操作規范程度等三方面，也都需要深入了解對方需求而做到有的放矢。在此基礎上，企業需要推行精細的差異化服務和管理策略，也就是為每一位重點客戶提供定制的合作模式。

其次，由于重點客戶的重要性和個性化的服務管理需求，企業通常需要特別考慮和安排重點客戶的銷售組織。其中的關鍵是企業的銷售組織模式需要匹配重點客戶的采購模式和服務要求。例如，大型連鎖零售商多采用跨地區乃至全國性的合約談判甚至集中采購，而在零售商總部、地區和門店層面都有相應的職能分工定位和業務關系維護要求。因此，不少消費品企業都會考慮對現代渠道重點客戶實現不同程度的“獨立管理”和“資源單列”，即建立專職的重點客戶銷售團隊，并在銷售計劃和預算中單列出重點客戶。

再次，企業還需要對重點客戶銷售人員進行有針對性的技能培養和能力提升。

6、變革方案及試點項目

銷售分銷體系的不斷轉變給企業帶來了巨大的內外部挑戰，許多企業采取了謹慎而科學的變革方案。在理想情況下，企業應該開展幾個試點項目，在渠道格局和發展階段各異的多座城市測試新開發的流程及工具。在有信心能在全國范圍內推行這些工具和流程時，才會正式進行大規模變革。在變革過程當中涉及多方人員，員工及經銷商等不免有大量疑慮。企業應該向受影響的員工及業務伙伴大力宣傳變革內容及其背后的理念。通過宣傳，除了能建立項目信任和打消疑慮，還可以起到教育員工和合作伙伴的作用，鼓勵他們改變長期以來的固有觀點和習慣。

中國13億消費者給消費品市場帶來了巨大機遇，但消費品企業要在中國市場持續發展仍要面臨不小的挑戰，將商品順利送到各地消費者手中仍然是一項艱巨的任務。只有制定完整持續且有效的渠道變革方案，消費品企業才有可能在中國的消費品市場上取得完勝。（本文由波士頓咨詢公司獨家提供。李浩系波士頓咨詢公司董事經理，呂晃、金偉棟系波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經理）

消費品企業應根據市場發展階段和自身產品品類特點，不斷完善和改進渠道解決方案，在快速擴張和精耕細作之間找到一個符合品類特點的平衡。

第二篇：渠道為王案例

渠道為王——家電連鎖業的國美時代

國美電器有限公司成立于1987年，是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業。目前，國美電器已成為中國馳名商標，并已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，在北京、天津、上海、等25個城市以及香港等地區擁有直營店130余家，10000多名員工，多次蟬聯中國商業連鎖三甲。成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。2003年國家商務部公布的2003年中國連鎖經營前30強，國美電器以177.9億元位列第三，同時位列家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。

是什么讓國美能夠如此迅速的發展呢？這里有外在因素和國美公司內部的因素。

從外部因素來說，眾所周知，由于技術的進步和經濟的發展，中國的流通領域由賣方市場轉轉向了買方市場，而家電行業是中國市場競爭最充分、最成熟的行業。隨著價格之爭、品牌之爭時代的悄悄流逝，終端為王的的時代以及來臨。對家電生產企業而言，誰掌握著規模大、效率高、運作靈活、運營成本低的銷售渠道，誰就贏得了市場，就能有效地戰勝自己的競爭對手。隨著國內家電企業市場競爭日趨激烈，對抗性不斷增強，企業的營銷活動必須更加深入化和細致化，不僅要有創新的產品、優惠的價格、有效的促銷活動和完善的售后服務，而且必須要有強大的渠道。渠道已成為企業最重要的資源之一，渠道的創新和整合已成為歷史發展的必然趨勢。國美適時的出現恰恰迎合了這種趨勢，抓住了這個時代特點。

從國美電器本身來說，在經營實踐中，國美電器形成了獨特的商品、價格、服務、環境四大核心競爭力。全面引進了彩電、冰箱、洗衣機、空調、手機、數碼攝照、IT、數碼等產品，使所經銷的商品幾乎囊括所有消費類電子產品。完善的售后服務體系、高素質的售后服務隊伍和一整套完善的售后服務制度體系，并提出“我們員工與眾不同”的口號，提出“超越顧客期望”的思想，提供“一站式服務”。這些都是國美電器的規模化經營的基礎。

最重要的，國美的成功與其積極倡導的創新精神和“薄利多銷、服務當先”的經營理念密不可分。尤其是其低價格策略極為重要。與發達國家不同，我國消費者的品牌意識還不是很高，購買商品的隨意性還很強。比如說某個消費者本來想好要買某一著名品牌電視機，等到了家電超市后，看到其他品牌的促銷額度更大、贈品更多，就很有可能臨時改變主意，轉向購買其他品牌。正是因為消費者較低的品牌忠誠度，才使得家電超市的促銷戰和價格戰格外重要。以往，商場的標價通常在進價的基礎上調高一部分（一般根據供應商的“建議零售價”來標價），這既可以獲得更多利潤，也保留了還價的余地，給消費者一個便宜的錯覺。據調查，六成左右消費者對還價的態度是“可還可不還”，還有二成消費者則不善于還價。國美則不按照這種方式經營，他借助不斷的降價，而且其賣場內家電產品價格普遍都低，不是某個品牌某款電器的單低，這樣與其他競爭對手的價格差距越來越大，吸引了大批的消費者，同時也實現了自己的快速增長。在2003年年底，國美賣場的一些彩電價格降幅達到20％，最高降幅達50％，引起消費者的瘋狂購買，這種價格策略，給國美帶來了高額的市場增長，銷售額比02年凈增70億元。

國美之所以能夠進行這種價格戰，主要是有渠道優勢。

首先是從進貨渠道上采取直接從生產廠商供貨的方式，取消了中間商、分銷商這個中間環節，降低了成本也就降低了產品價格，把市場營銷主動權控制在自己手中。2004年3月，國美與格力電器的斗爭正源于此，因格力空調是從銷售公司給國美供貨，國美無法獲得更為優惠的價格，因此在空調銷售旺季國美將格力空調在其賣場暫停銷售，其實這正表明了以格力為代表的傳統代理銷售渠道模式與以國美為代表的連鎖銷售渠道模式之爭。

其次是采用諸如大單采購、買斷、包銷、訂制等多種適合家電經營的營銷手段，也就保證了價格優勢。國美是國內幾乎所有家電廠家最大的合作伙伴，供貨價一般都給得低；另外，以承諾銷量取代代銷形式。他們與多家生產廠家達成協議，廠家給國美優惠政策和優惠價格，而國美則承擔經銷的責任，而且必須保證生產廠家產品相當大的銷售量。承諾銷量風險極高，但國美變壓力為動力，他們將廠家的價格優惠轉化為自身銷售上的優勢，以較低價格占領了市場。銷路暢通，與生產商的合作關系更為緊密，采購的產品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。同時采用全國集中采購模式，優勢明顯，國美門店每天都將要貨與銷售情況通過網絡上報分部，分部再將各門店信息匯總分銷的優勢直接轉變為價格優勢進行統一采購，因其采購量遠遠超過一般零售商，使其能以比其他商家低很多的價格拿到商品。如沃爾瑪全球集中采購一樣，具備最大的說話權，可以與家電廠家直接談判。國美有專門的定制、買斷產品，價格自然比一般產品要低。

第三是國美將降價的部分影響轉嫁到生產廠商上，因為銷售一定量的產品國美就可以從生產廠家獲取返利，因此國美電器的銷售價格有時都可以比廠家的出廠價相同甚至更低，2004年9月，上海國美將商品的掛牌價全部調整為“進貨價”，即國美把從供應商處進貨的價格作為掛牌價公之于眾。這樣做是眾多生產商惱怒不以，但消費者得到了實惠，同時，也給了消費者“買電器，去國美”這樣的概念，使之競爭力進一步增強，也讓任何上游生產廠家都不敢輕易得罪國美，唯恐失去國美就會失去大塊市場，迫使生產廠家不斷的優化生產，降低成本。

在2003年，國美電器在進貨渠道上就進行大膽探索，全面互動營銷充分整合廠家、商家、媒體、社會評測機構以及消費者等資源，發揮了巨大的市場能量。2004年，國美開始重新審視和締造新時期廠商關系，整合營銷渠道，倡導“商者無域，相融共生”的戰略聯盟，以發展的眼光加強聯盟伙伴之間廣泛持久的聯系，并且相互幫助、相互支持、相互服務，通過資源共享、專業分工、優勢互補，更好地服務于消費者，最終達到戰略協同、合作致勝、共存共榮的目的。這個觀點到了眾多家電制造企業的廣泛認同，這似乎也標志著一個由家電零售業帶領前進的中國家電業發展時代正式到來。

借助于進貨渠道的整合，在汲取國際連鎖超市成功經驗的基礎上，國美電器結合中國市場特色，確立了“建立全國零售連鎖網絡”的發展戰略。到2004年年底，國美電器將基本完成在中國大陸地區的一級市場的網絡建設，同時擴展到較為富裕的二級市場，并致力于用2—4年的時間占有中國家電市場20%的份額。

思考題：

1、很多人認為國美這種“價格殺手”的發展形式對家電行業價值鏈破壞性很大，國美的發展有很大危機，也有人認為“存在即合理，沒有變革就沒有反展”，你如何看待這個問題。

2、國美在渠道整合過程中引起了很大的爭議，生產廠商與銷售商之間的關系怎樣才能達到平衡，共同發展。

第三篇：白酒營銷-渠道為王

白酒營銷，渠道為王

白酒行業經歷了幾年的震蕩，終于走到了一個劃時代的分水嶺。從整體市場環境分析，2003 年的中國市場營銷呈現出以下的特征：

特征一：終端由點成線，再由線成面，形成了營銷的第三方勢力，對渠道商構成威脅。

特征二：面對新型的各類銷售業態，廠家如何構建自己的銷售渠道已成為一個重大課題。

特征三：廠商之間的博弈能否實現雙贏，如何實現雙贏，關鍵在于如何實現渠道轉型。

在這樣的大形勢下，在各種紛繁復雜的市場表象后面，渠道依然是市場營銷的主流——尤其在傳統產業的快速消費品領域，渠道在受到終端、新流通業態不斷沖擊的同時，依然發揮著巨大的作用。

2003年12月18日，五糧液召開了一年一度的經銷商大會。同一時間，茅臺在海口也召開了一年一度的經銷商會議。參加會議的經銷商除了各地的糖酒公司，品牌開發商，大部分是屬于傳統的渠道經銷商。正是這些分布在全國各地的渠道經銷商，撐起了五糧液、茅臺的白酒帝國，締造了100多億元的白酒銷售！兩個白酒巨頭不約而同地召開經銷商會議，意圖十分明確：爭搶渠道資源，看誰的渠道號召力更大！很多同時經營茅臺、五糧液的渠道商家不得不兵分兩路，分別參加兩個會議。因此，從傳統產業的營銷現狀來看，渠道依然是主流，依然是企業的生命線；渠道資源的爭奪依然是傳統產業強勢企業競爭的主線。

為什么在新營銷時代白酒行業的競爭依然如此呢？是企業經營能力的倒退，還是渠道資源確實是白酒產業的生命線呢？渠道，承載著企業的物流、現金流、信息流；產品只有通過分銷商、終端到達消費者手中才能實現最終價值。——五糧液也好，茅臺也好，或者是其他的名酒，二名酒，無一不是渠道的得益者。在渠道順暢的時候，企業通過資金的流轉而得到可持續發展，分銷商、終端和消費者接受各種信息的流通而選擇銷售、購買，企業通過信息反饋及時調整戰略和戰術來適應市場環境的變化或引導消費，這就是白酒行業強勢品牌的成長壯大之路。

在新營銷時代暢談渠道是不是一種倒退？很多企業在謀求創新，謀求對傳統渠道的整改，謀求更加適合自身企業發展的市場營銷模式。但是，在快速消費品最傳統的產業，受中國特色化的國情因素影響，批發通路一直在中國市場經濟中占據著相當重要的地位。廠家要想立足于市場，必須將產品通過經銷商、批發商進行分銷，從而擴大產品的覆蓋面，因此，企業能否有效地與通路合作，調動各級經銷商、批發商的積極性，在很大程度上決定了企業能否贏得市場，求得最后生存和發展的機遇。五糧液的優秀經銷商之一的廣東揭陽粵強酒業公司不僅控制了廣東、福建省的三百多個分銷網點，還建立了超過5000個餐飲終端，2003年前三季度實現五糧液系列產品銷售1萬噸！

回顧2003年白酒營銷渠道的變化，從根本上可以歸結為以下幾個方面：

一、渠道扁平化速度加快，長渠道和短渠道并存。與此同時，渠道扁平化帶來的經營轉型難題和陣痛困擾著大部分渠道商；

在賣方市場時代，誰掌握了通路誰就是贏家；而在買方市場時代，來自終端的呼聲要求經銷商具有較強的終端市場掌控能力。所以，總經銷對分銷網絡的控制很大程度上體現為對終端網點的開發、管理和維護。總經銷加強對分銷網絡的控制是渠道扁平化的體現。通過“扁平化”措施，那些管理水平低、市場開拓能力差、人員素質低、信息收集不及時和反應慢的分銷商勢必會被淘汰出局，而那些脫穎而出的分銷商可以從削減渠道結構、減少銷售環節、降低銷售費用中得到更多的實惠。渠道扁平化簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，但扁平化并不是簡單地減少哪一個銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中不增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。因此，在白酒行業，渠道扁平化帶來的經營難題和陣痛不是短時間之內可以得到解決的。二、一部分企業忽視渠道的作用挺進終端，導致大量的營銷資源空置，陷入終端的陷阱，促使企業營銷腰部無力——終端為王還是渠道制勝依然難以定論；

在終端為王論的支持下，一些白酒企業越過渠道直接挺進終端。挺進終端的最后結果是——終端的門檻越來越高，部分市場的終端在制造商的直接操作下已經和當地市場的渠道分離。雖然終端已經成為第三方勢力，但是終端僅僅是白酒銷售環節的臨門一腳。小糊涂仙系列酒的衰弱、口子窖在蘭州市場遭遇終端的強力阻擊就是鮮明的例子。

三、渠道商、分銷成員要求重新分配利益的要求和行動更加強烈，傳統產業面臨新一輪的資源轉換、資源控制爭奪戰；

由于白酒產業的進入門檻極低，一些擁有分銷網絡、終端網絡的渠道商、分銷成員不滿足于為人作嫁衣的現實，一方面向上游制造商要求更多的政策支持，一方面積極進入制造領域，大力發展自己的貼牌產品。例如北京糖酒公司的“京酒”，上文提及的廣東揭陽粵強酒業在經營五糧液系列產品的同時，自己開發了五糧液系列的超高檔酒“熊貓瓶形”酒。越來越多的渠道商、分銷商成為集分銷、自主品牌為一體的新型渠道商——不可避免的是，但分銷成員和制造商在一塊地盤上搶食的時候，資源轉換和資源控制的戰爭是怎樣的激烈。

四、大量缺乏競爭力的企業在瘋狂掠奪渠道資源的時候遭遇強大的阻力。渠道戰術的頻繁更換促使渠道成本大幅度上升；

渠道是白酒企業生存的土壤，而對于缺乏競爭力的企業來說，渠道資源更是企業的生命線。在白酒行業，大量的游擊型、掠奪型的制造商和貼牌商瘋狂地掠奪渠道資源，采用坑、蒙、拐、騙的招商手法來誘惑渠道商，分銷成員。這些游擊型、掠奪型企業的渠道戰術，大大促進了區域市場渠道的成本上升，從而給一些誠信經營的企業制造了麻煩。

五、渠道依然是白酒營銷的主要支柱。

不論是強者，如五糧液、茅臺、劍南春，還是二線品牌，或者是游擊品牌，渠道交響樂依然是白酒營銷的主旋律，依然是白酒市場銷售額的主要支柱。年關已近，幾乎每一個白酒企業都在忙著開定貨會，開客戶聯誼會。為什么？抓渠道啊！往渠道壓貨，把今年的銷售任務徹底完成！

從白酒渠道的實際情況分析，渠道重心下沉已經成為眾多白酒企業的選擇，這種選擇是市場競爭逼迫出來的，是營銷進程的必然，也是白酒營銷渠道科學化、理性化的表現。目前在市場上品牌表現優異的白酒企業，都是從渠道下沉、市場重心下移中受益良多。“金六福”雖然是五糧液的嫡傳，可是他的營銷渠道上的成就在目前的白酒行業中無人能及。“金六福”的城市市場，無論是一級城市，還是二級城市，渠道的規劃十分合理。龐大而且有序的銷售渠道支撐起“金六福”的品牌傳播，很自然，很快取得了白酒市場巨大的市場份額。“小糊涂仙”的成功也是這樣。反觀那些以圈錢為目的的買斷品牌，妄圖利用別人的品牌資產，實施大渠道策略，最終因為品牌知名度、市場信任度以及營銷管理技能的嚴重欠缺，導致市場崩潰，經銷商反目。

從白酒行業渠道的回顧我們發現，在未來的競爭中，渠道將切實地擔當起營銷的主角——這是中國國情下的營銷法則。

白酒的品牌集中時代已經來臨，隨之而至的，是渠道的轉型，渠道的分工細化和特色渠道、專有渠道的出現。從2003白酒營銷渠道的回顧我們無法回避渠道變革的事實，因此，我們更有理由相信，2004年白酒營銷渠道將從傳統的批發、分銷逐步轉變為多元化、綜合化的深度分銷、直銷上來。

不論渠道的變革怎樣劇烈，加強對分銷網絡的控制，加強對終端網點有效的服務是渠道轉型過程的重要組成部分。對于新的一年白酒營銷渠道變革，我們從理念上出發：

首先是更新對渠道的理解，改變傳統渠道的舊思維，重構企業機能，強化對渠道的管理和服務；渠道是企業銷售系統的生物鏈，每一個環節都能對銷售產生重大的影響；

第二是渠道的末梢神經已經滲透進零售領域，特別是大賣場以及大量涌現的餐飲終端。滲透，就是銷售重心下移，就是開展零售服務支持，就是建立批零一體化。——這是順應新的市場業態的渠道轉型重點；

第三，把渠道管理提升到戰略的高度。很多企業誤解了渠道，把渠道的政策當作企業的戰術，而忽視了渠道在企業營銷戰略中所起到的關鍵性作用。五糧液、茅臺的強大就是強大在渠道上，而不是在終端上。因為他們抓住了白酒市場的腰部，所以他們的品牌穩固得讓所有的白酒企業感到畏懼。

在這樣的理念基礎上，一些戰略領先，具備前瞻性渠道策略的企業就開始了渠道創新。例如渠道細化戰略的實施。瀘州老窖是老名酒，在五糧液坐大的時候，失去了戰略優勢。但是，在新一輪的市場戰役中，瀘州老窖不是急欲和五糧液拼誰是濃香型的代表，而是在渠道細化的道路。在廣東市場，由于瀘州老窖是老牌名酒。在1999年以前，她在廣東的銷售是以億元來計算的。但是在2000年以后，她的銷售和億已經有了很大的距離了。在這個時候，瀘州老窖開始了反思，也開始了廣東市場的新動作。原來，瀘州老窖在廣東有五個經銷商，都是糖酒公司，基本上不直接做市場，更不用說終端維護了。從2002年3月份開始，瀘州老窖開始了渠道細化運作，實施渠道重心下沉的策略。瀘州老窖把以前的5個經銷商砍掉四個，只留下一個做物流。接著，瀘州老窖開始了重新招商。到目前為止，已經擁有40多個經銷商，而她的最終目標是在廣東找到60-80個經銷商，實現全省市場的全面覆蓋。從經銷商數目的增長我們看到了瀘州老窖的在渠道、終端上的新動作。通過一系列的調整，瀘州老窖開始在廣東各地收到明顯的效果。這是渠道細化的最典型的表現。

白酒營銷之斷想

1、白酒產品同質化造成白酒品牌“千品一面”，嚴重影響產品的注意率、分辨率和美譽度，狹隘的產品制造觀將退出歷史舞臺，取而代之的是整體產品觀念，大產品概念將主載產品創新。

白酒在這些年來，就一直處于“舊瓶裝新酒”和“新瓶裝舊酒”的漩渦中，誰家的產品問世不是到包裝廠找個瓶子，配上蓋子，設計個標識，做個外包裝，隨便起個名字，就匆匆上市了，這仿佛已經成為一套產品制造程序，這樣的產品由于毫無特色而在上市后不能引起消費者的注意，慢慢地就在市場上消失了，因此就有了市場銷售終端的貨架上貨滿為患，要交進場費才可擺上貨架，為了爭取好位置，不惜重金賄賂，不惜拳打腳踢。產品是立足市場的基本條件，消費者的需求滿足主要是從產品的消費中得到，而我們的產品開發的草率和片面，已成為白酒競爭缺乏優勢的主要問題。大家都知道產品要得到消費者的更高滿意程度，不只是看重產品的基本功效和實際利益，而更多的是在產品的整體消費體驗中得到各種需求滿足的享受。

整體產品的構成包含三個層次，即核心部分、形式部分和延伸部分。產品構成的每個部分都是產品的有機組成部分，缺少那一方面，產品都會因此而有缺陷，消費者不敢恭維，這就是大產品概念的初衷。而現在的白酒產品中有幾個在產品制造前把各個方面都考慮得很周全和有所創新呢？等到上市后發現問題再去改良已為時晚矣。

因此在白酒市場越來越難做的今天，與其在市場終端上拼命搏殺不如回過頭來看看我們的產品是不是消費者最受歡迎的，最優秀的，“臨淵羨魚不如退而結網”，真正從大產品概念出發，從根本上展現產品的風采，好產品自己會說話。

2、白酒營銷不光是拼命的招商，高額的開瓶費，無底線的進店費，花樣百出的促銷，花里胡哨的概念……，越是惡性競爭的市場越要呼喚營銷真諦，整合營銷將重塑實力品牌。銷售問題是白酒業最頭疼的問題，不管白貓黑貓，逮住老鼠就是好貓，正是白酒銷售中的真實寫照。

白酒營銷已陷入了肉搏戰。白酒原始成本不高，市場價格相對不低，外人都認為白酒業是目前中國的暴利行業，殊不知在市場運作中投入的費用要高出產品成本好幾倍，而真正的利潤在最后核算時反而所剩無幾，卻成了薄利行業。當我們在抱怨行業整體墮落、惡性競爭害人的時候，尤其是有實力的企業應該想想市場營銷方式了。

我們的廠商有多少在真正地運用整合營銷策略，有計劃地操作市場呢？并不是營銷費用有限，也不是消費者不易接受，而是企業的整體營銷思想有問題。不是靠鋪天蓋地的廣告轟炸，而不去注意市場的鋪貨和市場維護，就是大量的人員促銷和促銷活動，而不考慮消費者的真正需求，不是千篇一律的禮品贈送，而不去想想這些玩意已經泛濫成災了，因此造成營銷方式的無效性和效果抵消，而讓產品銷售危機重重。

白酒銷售是一個綜合的、整體推進的工作，需要從廣告、促銷、公關、附贈等方面考慮，制訂全盤的有效的營銷策略，并從產品的市場定位和不同的生命階段，確定營銷的側重點。而我經常聽到一些廠家說，我們的營銷推廣不需要策劃，等進入了市場再說吧，我們做酒這么多年，知道怎么操作的。象這種人就是沒有整合營銷觀念的。而西鳳15年，正是在市場的不同階段進行的有效的廣告宣傳、盒內附贈、政府營銷、公關活動和促銷活動，市場效果非常的好，在西鳳系列中實現了品牌突圍。

3、“終端為王”使白酒通路競爭門檻加高，而同時給自己增加了一道門檻，正是這道門檻成了市場惡性競爭的導火線，許多商家不能自拔，許多商家望而卻步，但是許多商家將把通路競爭轉向消費者關注。

“終端為王”成了白酒行業從業者的共識，誰占據了終端，誰將取得勝利，這幾乎成了廠家招商時對經銷商的首要條件，如果經銷商的終端占有數量多，將意味著打通銷售終端的資金大大降低，你的產品將受到不同的待遇。許多大商家不怕花錢買斷專場，就怕沒機會買斷，因為只要你買斷了專場，別人就沒有機會和你同臺競爭，這種賄賂營銷成了這幾年流行的營銷手段，許多人都知道，但不一定能做得來。自愿也罷，被迫也罷，這些也成為大多數經銷商向廠家要挾的條件之一，這似乎成了廠商合作關系的橋梁。

如此高昂的費用讓廠家不堪重負，也讓商家倍敢委屈，而讓消費者氣憤的是“羊毛不會出在狗身上”，這些費用變本加厲地攤在了消費者的身上。這個時候終端也有話說，他們也并不想這樣做，但不這樣做，他們的柜臺就會被大量的產品擠跨，產品的惡性競爭將直接影響他們的客戶的自主消費，而使自己的信譽掃地，他們是不得已為之，目的是扶優懲劣。但黑幕終被揭穿，當消費者識破這其中的伎倆，不為這憑空高昂的費用買單時，商家可要想想你交的不菲的進店費還能收回來嗎？

多行不義必自斃，目前的終端操作模式終被淘汰，商家只有把注意力集中到你的上帝——消費者的身上，滿足消費者的真實需求，引導消費取向，以誠信獲取信賴，從根本上最終制約終端惡性競爭，通過倒做渠道的營銷模式解決通路問題。

4、大而全、粗放型的產品開發理念將失去市場，市場定位準確、專業化分明的產品將滿足特定場合的消費需要，真正體現白酒的核心價值。

長期以來，白酒的開發就是缺乏市場定位的，農民喝二鍋頭，工人喝二鍋頭，學生也喝二鍋頭，官員喝，商人喝，有錢人喝，沒錢人也喝，因此呈現出二鍋頭暢銷全國的大好局面。因此許多業內人士認為，白酒不需要做明細化的市場定位，那樣會縮小消費人群，不利于市場銷售。事實上，白酒是一種極端消費者體驗的商品，只有在體驗中才能最終體現它的價值，它跟人的心情和周圍環境有著密不可分的關聯。如果在做市場時不考慮到這些問題，那么白酒的價值和白酒的文化只是天方夜潭。

因此不同的人，在不同的時節、不同的場合對白酒就有不同的要求。商務活動用酒就跟日常飲用的不一樣，結婚用酒就跟送禮用酒不一樣，一種酒并不能滿足消費者的多種需求，對于消費者的不同需求當然要提供相適應的酒品。因此三味明月酒專為中秋節制造，今世緣瞄準婚慶市場，友緣酒為友情干杯，家宴酒讓家的感覺真好，一帆風順充滿商機無限等等，而這些酒獨特的市場定位讓消費者深受喜歡，市場銷售也創佳績。我們不能占領所有的領域，就在一個領域里做到極致、做到最好，同樣能獲取相當多的利潤。

因此白酒產業要良性發展，就必須共同把這塊蛋糕做大、做細。白酒市場需求并沒有下降，而是消費刺激不夠。2004年滿足消費者需求的專業化產品將受到青睞，說不定將會出一款專為喬遷新居而恭喜的白酒呢。

5、經銷商是現代白酒營銷模式的重要角色，但經銷商的企業制度和管理水平成了制約行業發展和自身壯大的瓶頸，經銷商的制度創新和經營管理有待在一批逐漸成熟的職業經理人的加盟下升級。

在白酒銷售體制放開后，各級經銷商就成了市場銷售的主流，但經銷商的文化水平和管理能力成為業界不敢恭維的主要問題。這些在市場上摸爬滾打成長起來的戰將，隨著隊伍的壯大逐漸成為白酒市場的主力軍，但他們對企業管理知之甚少，長期形成的制度落后和經營管理能力低下成了企業效率不高的主因。而隨著市場的激烈競爭，企業管理問題也成了經銷商棘手的問題，而靠經銷商自己解決這個問題并非易事。

這些年市場逐漸培養出一些營銷理論功底不錯的職業經理人，成為這個行業的亮點。這群人有魄力、有知識、能力超群、營銷有所建樹，并掌握著一定的客戶資源。如果企業能為這些人創造一個寬松的環境，將會給企業帶來不小的收益。企業在改善自身環境吸收能人的同時，職業經理人也會制訂合理的企業制度和經營策略，重塑企業活力。讓真正懂市場的人去操作市場，我們不更放心嗎？

6、外來資本瘋狂介入白酒業，買斷自營成為白酒主流運作模式，買斷品牌成功數量增加，但失敗的也更慘烈。

白酒買斷品牌已成為時下白酒業品牌經營的主要運作模式。不用建廠，不用交納各種稅費，花不多的錢就能買下一個自己的品牌，市場做砸了，再換一家照樣東山再起，賠錢也就倆包裝錢，商家何樂而不為呢？而白酒廠家不用艱難地塑造品牌，不必耗資開發市場就可以穩賺這筆不小的收入也樂此不疲，各算各的帳嘛。

因此，2004年買斷品牌風仍會在業內盛行，讓消費者眼花繚亂。這些企業要么靠先進的營銷模式左右白酒業的風向，要么靠雄厚的資金實力在業內獨領風騷，要么靠扎實的營銷網絡領跑市場，迅速成為市場的強勢品牌，他們為白酒業的市場繁榮和營銷創新起著積極的作用，象金六福、瀏陽河等。因此受市場導向影響，這種經營模式還會增多，但不是誰都能象金六福一樣成功。

買斷經營使各大廠家的產品陣容大亂，品牌張力減弱，沒有這些品牌內涵的支撐和酒廠信譽的保證，產品怎么能持久呢？實質上，買斷品牌之所以成功很大程度上是由于背后的品牌實力，而不是隨便一個品牌消費者都可以接受的。而對那些盲目買斷的主來說，就等著栽跟頭吧。

同時有些企業因為不知白酒行業水的深淺而掉進去，不能自拔，因為這個行業是易進難出，這種操作失敗而造成的損失也是最慘烈的。白酒業個中奧秘也不是一般人能玩的。

7、白酒賣的不光是酒，還有促銷品，有時促銷品比酒還重要，促銷品2004年仍是白酒銷售的最佳伴侶，同時促銷品創新仍將進行到底。

業內人士都知道，一線業務人員經常會提出“消費者因為不喜歡我們的促銷品拒絕購買而選擇其他牌子的促銷品好的酒”，連你都搞不清你是賣酒還是賣促銷品。難道一個小小的促銷品會如此地決定產品選購的生殺大權嗎？ 的確如此。消費者會因為酒盒內的一包香煙而不加猶豫，會因為一個打火機你掙我搶，也會因為盒內沒有禮品而覺得是產品欺詐或不完整的產品，這在白酒銷售終端并不奇怪。這不管是消費者的錯誤引導也好，還是消費者的貪圖便宜也好，但都直接地表現為消費者的一種消費心理。只要能賣動酒，商家就會不辭余力。因此2004年，促銷品仍將是白酒銷售的最佳伴侶，跟咖啡伴侶一樣正常。不過光是打火機之類的，消費者也會膩的，既實用又貼近產品文化的促銷品將是商家關注的焦點。因此光靠禮品公司提供的禮品挑選促銷品并不能滿足消費者的需要，而真正從產品特性和消費者需求入手，訂制精美獨特的促銷品才能最終解決促銷品問題，使促銷品的促銷功能回歸本位。

8、招商，招商，還是招商，招商仍將是2004年白酒業不變的主題，但盲目招商將慢慢退出歷史舞臺。

對白酒業來說，每年都是一個招商的輪回，甚至有些廠家和經銷商整年都在不斷地招商，可見招商對白酒營銷的重要性。一次耗資數十萬的招商會并不新鮮，不這么大動作怎么能釣上大魚呢？大家都知道招商會越氣派，給經銷商的感覺越實在，信譽也就更好。

每年的糖酒會都為白酒的招商提供了良好的機遇，每年兩次的十萬廠商大軍的聚會是再好不過的招商會，廠家更是使盡渾身解數向經銷商拋著媚眼，就是這樣，廣大廠家還為招不到合適的經銷商而苦惱，以至于現在的糖酒會成了糖酒界的PARTY，了無聲息。而現在的廠家和總經銷商更是把招商做到了家，進行上門招商，多種承諾滿天飛，總之先簽了協議，打了貨款，再說后面的事。自然是經銷商在一次次的上當中，體會著招商內容的虛實，有些經銷商干脆根本不看廠家的招商手冊，而是直接坐下來和廠家負責人實打實地談條件，并把它寫在合同上。就是這樣，仍難逃脫廠家的圈套，因此，白酒革命不斷，招商工作不止。

但我們成熟的廠家應該看到，招商不是結果，而僅僅是手段，最終還是需要廠商之間建立一道相互信任、相互依存的橋梁，讓經銷商納入自己的營銷體系之內，和經銷商共同努力實現市場銷售，畢竟廠商之間有著共同的目標，你們是聯盟不是對手。

同時我們經常接觸一些廠家只拿個產品就來招商，什么營銷計劃、營銷策略、企業狀況、市場前景一概不知，這怎么能讓經銷商放心地去經銷產品呢？只拿產品招商的成功率將大大下降。經銷商看重的是企業的實力、信譽、市場和利潤等諸多方面，而不是一兩點的便宜就能打動的，這種盲目招商的結果必然導致失敗。

9、白酒是傳統性的行業，以至于白酒市場營銷也遵循傳統路線，但2004年我們更堅信市場是策劃出來的，我們有理由讓原創性策劃劃破沉寂的白酒夜空。

白酒市場的惡性競爭已經到了讓人無法忍受的地步了，但這個大漩渦并不是誰想改變就能改變的，許多廠商都采用了順從的態度。但畢竟這場損耗內力的比賽并不是誰都可以堅持下去的，要想不被大浪淹沒，就得站在浪尖上。這需要個性，也需要勇氣。

沒有疲軟的市場，只有疲軟的創意，我們堅信市場是策劃出來的，依據是：一只有靠精確的市場研究，才能根據消費者的需求創造出滿意的產品，讓產品自己說話；二是好產品不一定就能被消費者熟知和青睞，真正從消費者購買考慮，策劃出獨特的銷售模式和銷售策略才是解決之道。我們必須指明的是策劃不僅是營銷方式的簡單整合，而是營銷新理念的突破，真正具有原創性的策劃才是最具生命力的，才能解決企業的核心問題。

第四篇：【互聯網金融】時代,渠道為王？

【互聯網金融】時代，渠道為王？

阿里巴巴很早前就確定了“平臺、金融、大數據”三大未來發展策略，阿里小貸、淘寶信用貸款、余額寶以及成立阿里銀行的可能等新聞事件不斷的刺激大眾的神經；而京東商城CEO劉強東也在2013年7月29日京東平臺合作伙伴大會上，宣布京東已經成立金融集團，正式進軍互聯網金融；2013年7月6日，新浪在終于獲得第三方支付牌照后，新浪支付立刻開始了在新浪微博的平臺上“跑馬圈地”。

在新浪支付的夢想中，500萬用戶只是一個開始，未來，新浪支付意欲將用戶數達到億級，新浪支付將成為一個微銀行。一切都表明，互聯網金融來勢洶洶。互聯網金融正在改變世界，并且將會持續改變世界。也許有人正為此焦慮著，也許有人為此興奮甚至狂喜著，也許有人還沉睡在傳統金融模式里，渾然不知世界的改變，但不管怎樣，互聯網金融時代已經不可阻止的到來了。互聯網金融，是利用互聯網技術和移動通信技術等一系列現代信息科技技術實現資金融通的一種新興金融模式。在此種模式下，市場信息不對稱程度非常低，資金供需雙方能夠通過網絡直接對接，交易成本大大減少。那么隨著互聯網金融時代的到來，很多人都在思考，在互聯網金融時代，如何才能成為新時代的領跑者。有的人說大數據時代，應該是數據為王；有的人說，互聯網金融的本質還是金融，應該風控為首； 有人說互聯網金融是大鱷間的游戲，資金實力最為重要； 還有人說互聯網時代，技術最為重要。眾說紛紜，不一而論。筆者認為，均有一定的道理，但是當我們拋開表象，深入剖析之后，未來的互聯網金融時代，渠道是否最有價值？

何為渠道？渠道憑什么為王？ 百度百科：渠道通常指水渠、溝渠，是水流的通道。但現被引入到商業領域，引申意為商品銷售路線，是商品的流通路線，所指為廠家的商品通向一定的社會網絡或代理商而賣向不同的區域，以達到銷售的目的。今天既然談互聯網金融，咱們拋開線下渠道不論，先來看看咱們日常生活中幾類常見的互聯網消費行為，讓大家更好的理解互聯網時代的渠道概念與價值。坐飛機需要買機票，這毫無疑問，但如何買、去哪買？也許大家經常乘坐國航、南航、東航等航空公司的航班，但是有誰會跑到航空公司的電子商務網站上購買機票呢？筆者在多個演講場合做過現場調研，在各家航空公司網站上直接購買機票的比例不足5%。大家更多的是選擇攜程、藝龍、去哪兒這樣的網絡服務平臺。那么當大家認為買機票、定酒店上藝龍、攜程是理所當然的時候，藝龍和攜程作為渠道，就擁有了超乎想象的議價能力及豐厚持續的利潤來源。再舉個例子，夏天到了，您想買一臺美的電風扇，或者只想買一臺電風扇。您會怎么辦？很簡單，上網搜唄，同時很自然的就去京東，有可能也去蘇寧、國美的網上商城看看。那么，當您在網上訂購一臺美的電風扇后，您成為了美的公司的顧客，理論上美的公司是擁有您的聯系方式等信息，擁有了相應數據，甚至是大量客戶積累起來的大數據；但是當您再想買一臺美的空調時，注意，是美的空調，還不只是空調的時候。美的有能力賣給您嗎？不能，您還會上京東，繼續讓京東賺您一筆；同樣，美的也將再次被京東“剝削”一次。

兩個案例分析完，大家對于互聯網上“渠道”的概念可能有些感覺了吧。國航、南航、美的、海爾等大型企業是可以掌握大量的消費者數據，但是他們在互聯網上，沒有自己足夠強大的渠道；因此掌握更多話語權的還是攜程、藝龍、京東、淘寶等互聯網渠道提供商。

互聯網金融時代的“商品”及“渠道” 那么咱們來談談互聯網金融時代的渠道。首先，互聯網金融，主要經營的商品是什么？錢！對，就是金錢這么一種非常標準，擁有產品信息溝通成本極低（大宗商品的大米、小麥還分產地、等級、年份等，需要溝通、驗貨等；而“錢”是大家都能直接、簡單理解的極度標準化商品）、無須存儲、無保質期、快捷支付、免物流等諸多優點；但是錢在擁有大量優點的 同時，最大的缺點就是其同質化太強，沒有任何差異化。工行的100元與建行的100元是完全可以互換的。當然，在現實的金融中，還會有錢到賬時間的差異、利率的差異等。但是，隨著利率市場化的逐步到來，隨著互聯網金融時代的來臨，對于資金的需求方來說，只要能夠在一定的時間內，在可接受的成本范圍內，具體的錢是來自工行也好、建行也罷，還是P2P平臺還是小貸公司，抑或是信托基金、私募債等，已經不是那么重要。此時，想象一下，融資方到了91金融或軟交所科技金融超市時，他甚至勿須像在京東買實物手機似的，需要逐一的瀏覽商品介紹及詳細的比較參數、價格，而是更多的將其需求提出，反向進行搜索比較。因此，當91金融、好貸網、軟交所科技金融超市這些互聯網金融渠道發展到一定階段，擁有一定的品牌及積累了相當大的流量，成為了互聯網金融界的“京東”和“攜程”的時候，就成為了各大金融機構、小貸、信托、基金的重要渠道。渠道主推誰的“錢”，誰的“錢”就好賣。

第五篇：金凱-木門：“渠道為王”“終端為王”都是片面的策略

木門：“渠道為王”“終端為王”都是片面的策略

來源：九正建材網

2013年01月25日10:24 我來說兩句

在目前競爭加劇的木門行業，單憑重視某一點營銷策略就想在市場競爭中取得優勢已是不可能的了。無論這些木門企業運用的是“渠道為王”還是“終端為王”，都是一種片面的策略，機械地套用者，無異于自

毀前程，大肆宣揚者，誤導他人。

我們先簡單了解木門行業“渠道”與“終端”的基本概念。何為渠道？簡單地說渠道就是商品或服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。而如今，渠道已不再單單是一系列相互依存的產品分銷的組織，而是一個包含了渠道成員、渠道體制、渠道管理、渠道政策、渠道環境等多方面不同組合的系統多維綜合體。

終端的營銷學概念是指產品或服務銷售渠道的最末端，是產品與最終消費者面對面接觸和交易的場所。正因為如此，終端成為各種品牌短兵相接最激烈的環節，如何踢好這“臨門一腳”，通過終端將產品賣給消費者，也成為眾多廠商關注的焦點。從以上基本的概念來看，我們不難發現這兩者都是營銷活動中極其重

要的一極，但是會有“聰明的人”會問，這兩者哪個更重要呢，哪個能稱“王”呢？

其次，我們來解析“渠道為王”。不同的利益驅動和思考角度會產生不同的觀點，正可謂：視角不同，觀點不同。認為“渠道為王”的人大多都是銷售工作者，尤其是渠道銷售人員。企業決策者將大部分的資源和精力投放到渠道上，想盡一切辦法來招商甚至“圈錢”，搞大經銷商的“肚子”。時至今日，這種現象仍然存在。他們講渠道為王的實際上是指將商品從廠家倉庫運輸到經銷商的倉庫，像物流運輸一樣，卻沒有充分地考慮消費者到底要不要，也沒有考慮經銷商能不能將這些商品消化掉。事實上，有不少廠家或經銷商被此思想搞跨，當商品不被消費者所認可時，大量的商品積壓在渠道之中并沒有完全到達消費者的手中。

這時，渠道再有能力又有什么用呢？

第三，當產品到了終端之后，又有人說終端為王了。終端和渠道的概念不一樣，渠道是一個運送產品的載體，而終端是產品與消費者接觸的一個點。在這個點上，有兩種作用可以產生并彼此相互作用，其一是市場推廣或品牌傳播的作用，其二是銷售促進的作用。其實終端就是解決消費者的需求和購買問題。首先，消費者已經產生了需求：另外，消費者看得到、買得到。所以，現在很多人都認為終端為王。其實這是片面的，如果整個營銷過程的前期都沒做到位，商品走不到終端，市場推廣也做不到終端的話，那這些終端還能為王了？恐怕這就很難說了。此外通過分析，“終端為王”的實質就是通過控制終端渠道來控制消費者意見，這也是它難以贏得消費者人心，進而占領市場的根本原因。事實上，只有在一定的前提

條件下，終端才能起到作用。

最后，通過對“渠道為王”和“終端為王”兩者不同“王道”的簡析，可以說，這兩種觀點把相當一批木門企業引入了誤區，“渠道為王”、“終端為王”時代應該結束了。前期，通過市場走訪，明顯地發現這樣一個

現實情況：消費者自選品牌的現象越來越普遍。

這說明什么呢？這顯示出品牌的威力！實際上，我們要搶占的不是那些渠道，也不是那些終端，而是消費者內心的終端，這才是真正掌控市場的核心所在。只有吸引消費者從內心認可某個品牌，并通過傳播、渠道、終端等不同營銷策略組合手段促進消費者形成反復購買的習慣，才能真正帶動和促進企業的可持續性銷售，才能最終在市場上“稱王稱霸”。因此，建立以品牌為導向，整合傳播、渠道和終端三者共同驅動的營銷整合系統，才能真正地構建長期競爭優勢