第一篇：富晨渠道為王-現代零售銀行物理網點創新模式

富晨零售銀行研究系列叢書（簡介&目錄）

專業性：主要體現在金融理財信息系統（Bankfp）和專業化人才的專業性。富晨理財知識管理信息系統——FKMS的欄目是由資深理財專家設置的，在與各金融機構的合作過程中，根據需求，欄目不斷發展、整合、創新；專業化咨詢團隊：富晨擁有20余名以博士、碩士為主的高學歷、高層次、高素質的專業研究咨詢隊伍。

富晨

理財——TCR研究模式

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《富晨?渠道為王-現代零售銀行物理網點創新模式》

前 言

伴隨著銀行業的全面開放，外資銀行加速了在中國的擴張步伐。同時，國內銀行對網點模式創新渠道的競爭也日益加劇。但是，不斷提高的客戶期望和實際體驗之間的不一致，造成了客戶忠誠度的降低，國內的銀行期望網點在網點實現模式的若干方面做出改進。在國外的零售銀行網點模式上，除了傳統模式外，還有很多中創新模式，例如：在人流密集的超級市場內部建立所謂的“店中銀行” ；為了給客戶帶來隨意舒適的感覺、提高客戶在銀行網點的停留時間而設成的咖啡廳形式；以藝術展覽的方式營業的“藝術”銀行；為了宣傳銀行形象，擴大銀行零售產品的銷售，出現的“機場網點”，規模小，網點多，覆蓋范圍廣，可以最大限度的向最多的客戶提供服務的衛星網點等等。

而在網點模式分析上，國內也不甘落后，有方便使用巧用家門口的理財便利店；寫字樓銀行，財富管理中心，汽車自助銀亭，電話銀行金融超市等等。

本書在這種情況下為了滿足業內人對銀行網點規劃轉型提供一定的理論支持與案例支持而生。全書分8個部分，第一章主要為零售銀行網點創新模式的應運而生包括它的探究，創新趨勢，以及對它的成長思考；第二章介紹了網點創新的基本內涵，模式理念等；第三章主要提出零售銀行模式的專業化趨勢；第四章放眼國外，列舉目前國外的幾種創新模式，第五章即是我國的與時俱進，我國目前引進的網點創新模式，第六章第七章提出我國的兩種比較有影響力的兩種創新模式進行探討，第八章即放眼未來，探討未來我國銀行網點創新模式。

書籍目錄：

前言 3

目錄 4

第一章應運而生：銀行網點渠道創新興起 6

第一節 銀行網點創新是趨勢 6

第二節 傳統網點創新的思考 9

第二章 正本清源：銀行網點創新基本內涵 12

第一節 網點創新模式概述 12

第二節 網點創新模式理念 13

第三節 銀行需要網點創新 15

第四節 社區銀行將國內銀行網點創新突破口 17

第三章重中之重：銀行網點模式專業化趨勢 21

第一節 銀行綜合化經營與交叉銷售大行其道 21

第二節 分銷渠道多元化及傳統分支網點再造 23

第三節 信息化和細分為基礎的客戶價值管理 27

第四節 零售銀行業務供應商多元化 29

第五節 銀行經營網點虛擬化趨勢 31

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第四章它山之石：國外銀行網點創新模式 33

第一節 超市銀行 33

第二節 咖啡廳銀行 35

第三節 理財便利店 37

第四節 “藝術”銀行 39

第五節 機場網點 43

第六節 流動銀行 44

第七節 離行式自助銀亭 46

第八節 鄉村銀行 49

第九節 “衛星”網點 59

第五章與時俱進：國內銀行網點創新進展 60

第一節 離行式自助銀行 60

第二節 理財便利店 80

第三節 財富管理中心 82

第四節 金融超市 93

第五節 店中行 100

第六節 村鎮銀行模式 101

第七節 寫字樓銀行 109

第八節 流動銀行 112

第九節 汽車自助銀行 116

第十節 私人銀行財富俱樂部 119

第十一節 富晨網點設計案例分享 136

第六章 運籌帷幄：探索社區金融服務新模式 138

第一節 社區理財室功能定位 138

第二節 社區理財室必要性 138

第三節 社區理財室可行性 140

第四節 自助銀行轉化為社區理財室 141

第五節 開發社區理財室的幾個問題 143

第七章 波瀾再起：自助銀行成為網點創新渠道 145

第一節 為“排隊現象”解困 146

第二節 從服務客戶到盈利中心 147

第三節 安全：道高一尺魔高一丈 149

第四節 ATM機競爭日趨激烈 149

第八章 放眼未來：銀行網點創新未來發展模式 152

第一節.網絡銀行能否成為主要模式 152

第二節.美國社區銀行模式對中國銀行的借鑒 152

第三節.未來思考：零售銀行網點應居安思危 155

第四節.“網點脫媒”：國內銀行必須面對的挑戰 155

附件一：富晨理財介紹 159

附件二：富晨研究叢書介紹 161

附件三：讀者反饋表 162

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第二篇：零售銀行城區物理網點渠道建設初探

零售銀行城區物理網點渠道建設初探

一、我國零售銀行網點建設的現狀及不足

（一）物理網點分布不科學，設置時缺乏科學系統的調查分析，設置后也沒有系統地考核評估。在同一行政區劃內，網點設置的密度不能針對不同區域的經濟水平和客戶需求而做相應調整。

（二）網點功能單一。一些基層網點僅僅履行單純的“存取款機”和“交易結算中心”的職能。由于在總分行制下，分支機構設置不是按市場需求標準來決定，而是簡單按照行政區劃安排，機構、網點在空間上基本呈均勻分布狀態，無法滿足不同區域、不同消費水平個人客戶的多層次資金需求，導致個人金融配置資源的分散化和低效率。

（三）網點內部分區設置不合理，裝修陳舊。在網點改造、門面裝修上不能體現新時期“功能分區、業務分流”的理念，與商業銀行大力發展網上銀行、電子銀行業務不同步，無法對客戶進行合理分流，與客戶溝通和開展營銷也十分困難。同時，由于多數網點缺乏自助設備或設備老化，也影響了業務分流效果。

（四）各商業銀行對營業網點選址和新設偏重財務約束管理，對外部經營環境的評估基本停留在直觀的決策上，并帶有機構管理部門或人員個人偏好的分析傾向或要求。一般的網點選址與新設評估分析一般運用量本利模型，其分析內容主要包括：一是新設網點所在區域的基本情況。二是網點新設或搬遷的原因。三是新設網點的可行性分析。包括對網點周邊經濟環境的分析；網點新址選址的情況介紹；對同業網點在當地狀況的了解；對搬遷網點新舊址進行對比分析；對網點進行經營效益分析；對搬遷網點原址的善后處理工作安排等。這種選址方法是建立空間模型，其步驟一般有三：一是確定服務區域，通常將分支機構設在商店和工廠附近，以便向潛在的客戶提供方便的服務。二是搜集該區的原始數據，分析候選區的業務潛力；三是計算候選區設立分支機構的投資收益值。

（五）內部網點建設審批層級多、手續繁瑣，效率不理想。目前網點選址的工作基本上是以一級支行為主，其最終確定需要通過逐級上報，必須涉及各相關部門，程序復雜繁瑣，大大影響了網點選址效率。

二、國外銀行業先進經驗分析

（一）網點的選址。國外商業銀行對其營業網點的新設或搬遷等調整營業網絡布局的行為，一般均歸結為對當地服務市場策略的調整，基本屬于市場學方面的問題。他們普遍將銀行網點的設置看成是企業營銷渠道的建設和營業終端的布局。這種市場化的行為主要反映在以下方面：

一是研究網點鋪設區域內金融市場的成熟程度和發展前景。

二是考察當地目標客戶的數量和銀行可能吸引的客戶流量，通常他們對目標客戶有一個清晰全面的定義，系統服務的經營理念很強。

三是研究當地目標客戶的消費行為和消費心理。

四是評價所處位置可能帶來的市場效應或財富聚集效應，以及銀行品牌形象的輻射效應。

五是優先考慮對客戶的服務便利性等問題。

六是銷售渠道的可延伸性，包括建設有形的營業網絡和無形的電子銀行或自助銀行網絡。

七是研究銀行銷售終端區域內的商業環境，如各種金融顧問、理財顧問、中介機構的活躍程度和競爭程度。

八是對銀行銷售終端維系成本和產生的效益進行評估等等。以上既是銀行進行市場調研的重要課題，也是銀行網點選址設置的可行性分析報告的主要內容和分析目的，其結果可以作為銀行經營者的決策依據，事后評估調整則是執行過程中的一個重要的環節和步驟。

（二）國外銀行特色網點的建設。1.店內網點。2.英國勞埃德TSB在主要購物中心設立了兩個“無柜臺”的網點，旨在在正常的銀行營業時間以外提供金融咨詢和產品。3.咖啡廳式網點。4.“藝術”銀行。通常以藝術展覽的方式營業，展覽從世界各國收集來的藝術品，其定位目標客戶為高端客戶。5.機場網點。

三、網點建設的決定因素分析

商業銀行網點建設應綜合考慮整個區域的網點布局，從而使有限的資源發揮出最大的效益乙網點規劃與布局是一個戰略問題，如何優化，如何布局，如何裝修，需要通過綜合深入分析區域和各商業銀行的不同特點及實際情況，采用科學合理的網點布局與優化方法進行系統規劃和實施。

（一）各商業銀行網點建設發展戰略。由于各商業銀行之間客戶群不同，業務優勢也不盡相同，發展戰略必然不同，這就直接影響了商業銀行物理網點的布局和功能。例如，近年來國內已經有商業銀行提出建立“中國第一零售銀行”的發展戰略，通過整合全行所有的個人金融業務資源，增強零售業務的競爭力，對不同級別的客戶實行分層管理，對業務實行物理分區。而這樣的區別化服務必然體現在物理網點的渠道建設上。目前，該行已形成了包括金融便利店、一般理財中心、貴賓理財中心、財富管理中心在內的分層次、立體化的服務營銷網絡。

（二）客戶結構及目標客戶群。商業銀行在長期的經營過程中所形成的客戶群各具特色。在個人客戶分類上，各商業銀行普遍根據個人客戶的季均存款及對該行的貢獻度，將客戶分為私人銀行客戶、高端客戶、中端客戶、普通客戶、潛力客戶等五種類型。隨著各商業銀行提出不同的發展戰略，其個人客戶群也會隨著其戰略部署而發生一定的變化。只有對本行的個人客戶做一個明確的定位，才能使商業銀行有的放矢地發展業務，提升物理網點的布局及內部功能設置。

（三）客戶滿意度。顧客滿意度＝感知價值－客戶期望。在這個公式中我們不難看出，提高顧客的滿意度就是提升顧客的感知價值。客戶在任何情況下與銀行的接觸點上，其所見、所聞、所用以及所感受到的一切，都會形成感知。所以商業銀行必須將網點資源與顧客需求相匹配，以滿足顧客不斷提高的期望。

四、對我國零售銀行物理網點選址、布局的建議

我國零售銀行的物理網點建設應該在借鑒發達國家銀行先進經驗與模式的基礎上，結合自身客戶群、業務發展需要等特有因素，對物理網點進行一個整體。全面的規劃。筆者認為，網點布局優化的基本理念就是“在恰當的地點開設恰當的網點”。這一理念隱含著銀行需要對自己的客戶群有清醒的定位，在不同區域開設適當類型和大小的網點，以及在整個區域內網點數目的配套。

（一）網點的選址。目前，國內商業銀行在物理網點的選址主要是依據定量分析網點績效，采用的是量本利分析法，從贏利能力、吸存能力、中間業務發展能力和運營效率等角度，綜合評判不同網點的績效指標。根據這些指標計算各網點的綜合盈利能力，為最終的網點轉型與優化提供決策參考。在量本利分析模型中，數據都是直接來自內部自身產生的數據統計，但是僅靠對這些數據的測算，不能全面準確地反映出網點的優劣。所以，商業銀行網點的選址和設置，不但要符合商業銀行的發展戰略及客戶群體要求，而且在布局評價現有網點及選擇銀行網點最佳位置時，既要對變量分析法進行分析，還要對非量本利模型中包含的各種不容忽視的因素進行全面分析。

1.選區域。對候選區域進行更加細化的市場潛力預測。隨著城市建設的發展，一些現在看好的銀行網點位置可能會由熱變冷，而一些不引人注目的地段可能在不久的將來會變成繁華鬧市。其主要的影響因素包括：銀行目標客戶群定位，目標客戶群對網點的服務要求和資金使用方式；網點類型及其所提供的產品、服務，網點提供產品和服務組合的策略；當地不同銀行的網點布局；該地區的城市發展規劃等。只有充分研究并掌握了上述影響因素后，再根據銀行的網點發展戰略，在建立網點績效評價模型的同時增加市場潛力預測模型，才能作出相對準確的預測。可以采集反映以上影響因素的市政規劃（如新建小區、城區改造，機關、單位、企業、交通、街道、市政、綠化、公共設施及其他建設或改造項目的規劃等），固定人口數，人口年齡、職業及收入水平，周邊配套設施（如公交車站、醫院、寫字樓、商業圈等），同業網點分布情況，區域宏觀經濟指標（如人口總數、人口增長率、經濟增長率、工商企業數目及增長率等），不同客戶群以及不同銀行產品需求的地理分布特征等數據，根據本土化特色確定這些數據在模型計算中的占比，并組成數據包進行測算，借助數字地圖確定對銀行發展具有潛力的重要區域和需要撤退的區域，為網點的業務發展與產品銷售提供更為科學的決策參考，一般確定預測周期至少為10年。同時基于此測算結果和網點的分布，結合決策規則，判斷出可以在哪些位置開設新點，哪些網點需要升級或降級，哪些網點應該增加低柜或自助設備等等。

2.選路段。地理位置對網點選址的重要性不容忽視。評估店址好壞、周圍環境也是必須加以認真考慮的內容（此處所指的地理位置主要是指氣候、地勢、用地形式及道路關聯程度等地理條件）。

（1）路面和地勢。一般情況下，銀行網點選址都要考慮所選位置的道路及路面地勢情況，因為這會直接影響網點的建筑結構和客流量。通常，網點地面應與道路處在一個水平面上，這樣有利于客戶出人，是比較理想的選擇。

（2）地形。一是方位情況。方位是指銀行網點坐落的方向位置，以正門的朝向為標志。方位的選擇與銀行網點所處地區氣候條件直接相關。在我國，建筑物坐北朝南是最理想的地理方位。二是路面情況。一般來說，十字路口或三岔路口具有視線好、建筑突出等特點，是銀行網點選址較理想的位置。但在選擇十字路口的那一側時，則要認真考察道路兩側情況，通常要對每側的交通流向及流量進行較準確的調查，應選擇流量最大的街面作為銀行網點的最佳位置和店面的朝向。如果是三岔路口，最好將銀行網點設在三岔路口的正面，這樣網點位置最顯眼、如果是“丁”字路口，則應將銀行網點設在路口的“轉角”處，效果更佳。三是門面情況。網點門面應盡量避免受路旁樹木、廣告牌等物體的遮擋，特別要注意遮擋物是否影響銀行標牌和廣告等。

3.建立物理網點中長期評價體系。在市場發展過程中，各方因素都可能不斷變化。選擇并且建成一個物理網點后，應注意對網點周圍不斷發生變化的各種因素進行評估，并做好整改工作。這主要是解決網點的拆并、搬遷及升級的決策周期。筆者認為，應當建立物理網點中長期評價體系，以10年為一周期，對現存的物理網點進行評估。

（二）網點的合理布局

1.建立目標函數。銀行選擇最佳網點密度的目標是為了取得較好的經濟效益，根據這一目標，應建立目標函數，對網點的經營狀況進行預測。具體公式為：Y＝∑KiXi。其中Y為總利潤額，K為人均利潤，X為各地區的網點數量。對K的確定可以根據歷史資料及預測估計。

2.考慮限制性因素，確定約束條件。銀行在設立網點機構時，會受到各種因素的影響和限制，如地區的儲蓄總額將受到居民人均收入、居住集中程度和消費水平等條件的制約。因此，為使上述目標函數與實際情況相符，就必須滿足各種約束條件。約束條件可用一組不等式表示，求出線性規劃模型的解。線性規劃模型由目標函數材一組不等式構成。通過計算機進行運算，求出在各種限制因素存在的前提下，銀行在各地區應分別設立多少網點才能使利潤達到最大化。

3.金融資源的占比。主要從兩個方面考慮：一是行政區劃上。根據行際間的網點平均產量（存量、增量）計算，應占比重=自身網點個數／總金融網點個數，金融資源實際占比大于應占比重，說明網點實力強；實際占比小于應占比重則說明網點實力弱。通過此項計算合理行際間的網點布局。二是街道或區域網點單產的高低。計算街道網點平均單產=街道金融網點利潤總量／金融網點總數，將網點純利潤與街道金融網點平均單產比較，高則競爭力強，低則競爭力弱；考慮網點建所時間，計算街道網點年平均單產＝街道網點利潤總量/（網點數×建所年限），將網點年均單產與之比較，高則競爭力強，低則競爭力弱。

（三）物理網點分級設置

分類型設置網點。客戶的資產配置不一，其對金融產品和服務的需求也不一。所以如何實行差異化服務，充分挖掘潛在的客戶需求，是每個網點都需要面對的現實問題。在恰當的時間，將恰當的產品提供給適當的客戶。通過分析網點績效評價模型和市場潛力預測模型計算出的數據，根據區域內各網點績效排名、市場潛力分布以及顧客層次特點，確定出各網點的設立類型、等級及其服務能力。在這方面，筆者認為應把網點分為四個類型：

1.金融便利店。在超大型超市、車站、大型商場、機場、學校、醫院、娛樂、商務樓等人流量大、流動性強的公共場所內部或者周邊，在代發工資及代繳業務客戶占此區域總客戶50％以上的社區，設立統一化的金融便利店，經營服務輻射半徑為0.5公里，總體設立所需成本采用保本型計算。此類網點可以再細分成三類：一是完全自助銀行，各類自助設備構成網點的全部，面積適合在150平方米以下。這些網點主要分布在超大型超市、車站、大型商場、機場等人流量大的場所，以滿足顧客少量的資金存取需求。二是以自助設備為主，同時相應配備標準化的柜面服務，實行自助機具與人工服務相結合的混合型金融便利店。一臺多媒體自助終端、一臺取款機或者存取款一體機，配備兩個標準化的柜臺，20個座位以內的顧客休息區，必要時可以設置小面積的洽談區。其主要用于便利顧客消費和滿足居民特別是老人、家庭主婦的普通柜面服務需要。其面積在150~250平方米之間。

2.一般理財中心。此類網點主要位于中檔以上的商品房住宅區以及日均金融資產在5萬～20萬的個人客戶占比為50％的地區，網點面積在250平方米以上400平方米以下，經營服務輻射半徑3公里。根據經營資源和地理位置經營所有銀行業務，為客戶提供全面的金融服務。

3.貴賓理財中心。此類網點針對規模性的目標客戶、機關團體、企事業單位相對集中地、商業發達的繁華區域，服務對象主要為日均金融資產在20萬～100萬元的中高端客戶。此類網點的面積設置在400平方米以上，經營服務輻射半徑5公里，裝修應簡潔，功能要齊全。

4.財富管理中心。此類網點的設置，主要是服務于日均金融資產在100萬元以上的高端客戶和私人銀行客戶，網點面積400平方米以上，擁有不低于營業面積30％的停車場，提供相關技術和服務。此類客戶普遍自有交通工具，所以區域選擇范圍廣，可以選擇地區中心、城郊結合部、交通要道和符合城市規劃的大型居住區附近。對于他們來說能夠得到如意的金融服務和安全的私密空間才是其選擇網點的關鍵。可以考慮在二級分行的范圍內設立1～2家的會所式財富管理中心，為這些顧客提供資產保值增值的產品服務。其裝修風格可借鑒國外特色銀行的做法，加人城市風情及中國特色，在顧客等候區、會客室、理財室擺放藝術收藏品，設置咖啡吧、音樂噴泉等。同時，私人銀行客戶大多為企業家，可在休息區為他們提供一個信息溝通的平臺，在私人銀行設立一小塊展區，供客戶張貼其所屬企業的廣告。

（四）網點建設審批程序。作為稀缺資源的好的地理位置，必然是各商業銀行和其他商家爭奪的“寶地”。所以，提高物理網點、搬遷、新設的一系列審批程序的效率，是贏得物理網點定址競爭的關鍵環節。

1.總行適度下放審批權。把總行的審批權限下放到一級分行，盡量縮短申報層級。總行保留獨立于審批權的審查監督權，當發現一級分行違規審批或者風險過大時，可指令中止并收回此網點的審批權。同時，建立網點渠道的考核機制，對每個一級分行的渠道建設進行約束，防止一級分行濫用審批權。

2.建立盡可能準確的選址決策模型，并建立完善的電子審批流程。當所有的人共享一個測算模型的時候（如文中提及的區域網點飽和度、市場潛力分析、量本利模型分析等），其剩下要做的就是考慮模型內數據所無法測算的因素。當選址測算的標準化程度越高，數據越可靠，測算越準確時，其所需要人為審批的內容就越少。假設某支行轄內有A、B、C三個候選地址。支行負責收集數據庫里所需要的各類數據，通過數據庫模型進行測算，得出A、B、C三個地址的測算數值，然后上報二級分行進行審批。二級分行僅需分析無法測算的各種因素，并建立完善的電子審批流程，各個分管部門同時應用此流程對涉及本部門審批內容部分進行操作。這樣，無論審批所涉及的部門數量多少，只要彼此間不產生審批內容在同一時間內的沖突，即無客觀上的前后順序，都可以在同一時間進行審批。最后將審批結果匯總至更上一級部門或決策者處進行審批。

3.對于新設的金融便利店及需要搬遷的金融便利店審批權應下放到二級分行，一級分行僅履行行政監督權。根據本文對金融便利店的描述，其采用標準化設置，在費用方面差別的空間小而且單一，主要的差別表現在地租級差及網點面積上的不同。每年初或者前l年末，二級分行先對未來1年內預計要新設和需要搬遷的金融便利店進行規劃。一級分行僅需在總體布局、費用上進行審批，至于具體的實施過程，一級分行應全程進行同步監管。

4.建立審批綠色通道。在不同級別的行內抽調個人金融、人力資源、計劃財務、渠道建設、保衛等相關人員組成渠道建設委員會，對確實需要加急審批或者候選地段特別優秀、模型測算數值達到80分（百分制）以上、各家銀行爭搶激烈的選址項目，提供審批綠色通道．實行快速審批。

第三篇：零售終端變革下的中小企業渠道模式創新思索

零售終端變革下的中小企業渠道模式創新思索

內容摘要：近年來，大型零售終端迅猛擴張；占據著商業市場中的主角地位，掌控著生產企業的渠道命脈。這對國內生產最終消費品的企業尤其是中小企業構成了重大的甚至是致命性的影響，面對這一嚴峻的形勢，中小企業只有果斷地進行經營戰略的轉型和渠道結構的優化與創新，才能在激烈的市場競爭中占據有利的地

位。文章著重探討了中小企業渠道模式優化與創新的原則和方法，以期為中小企業提供借鑒和參考。

關鍵詞：分銷渠道渠道創新零售終端經銷商好范文版權所有

改革開放以來，我國的中小企業發展迅速，在國民經濟和社會發展中的地位和作用日益增強。目前，全國工商注冊登記的中小企業占全部注冊企業總數的99％。中小企業工業總產值、銷售收入、實現利稅分別占總量的60％、57％和40％；流通領域中小企業占全國零售網點的90％以上。中小企業已成為拉動經濟的新增長點，在20世紀90年代以來的經濟快速增長中，工業新增產值的76.7％來自中小企業。然而，我國中小企業在物力、財力和人力、技術、管理經驗、產品成本上等各方面都遠遜于大型企業，在供應鏈上處于劣勢地位,在原材料采購上易受供貨方牽制,在產品銷售上易受終端渠道的控制和面臨較高的市場風險。加之近年來，國內流通環境的不確定，零售業集中度快速提高，大型零售終端迅猛擴張；占據著商業市場中的主角地位，掌控著廠家的渠道命脈。這對國內生產最終消費品的企業尤其是中小企業構成了重大甚至致命性的影響，其“話語”地位不斷下降。面對目前流通行業的嚴峻的形勢，中小企業只有果斷地進行經營戰略的轉型和優化渠道結構，才能在競爭中超越對手，獲得生機。文章擬從全新的視角探討中小企業渠道模式的優化與創新。

中小企業渠道模式創新原則

分銷渠道是產品由生產企業向消費者或用戶轉移中所經過的流通路線。這個路線包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等，它是連接廠家和市場的紐帶，溝通產品與顧客的橋梁。沒有這個橋梁，產品就無法與消費者見面，也就無法被出售。因此，要使產品銷售出去，首先要建立一支能夠覆蓋目標市場的、高效的分銷渠道。不同的行業、不同的產品、企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的模式都不相同，中小企業由于受資金、規模所限，要想設計一個有效的分銷渠道應遵循以下原則：

顧客導向原則

中小企業要以顧客滿意度作為企業分銷渠道創新的源泉。只有顧客滿意，企業才能取得良好的業績。這是一個被許多企業忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業進行渠道創新和渠道優化整合創造了良好前提。企業通過周密細致的市場調查研究，適時、適地地提供符合消費者需求的產品，同時還必須使分銷渠道最大限度地接近目標消費者，為他們的購買提供方便，同時做好消費者售前、售中、售后服務，滿足各方面的需求。在此前提下，企業就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來益處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用。

經濟性原則

對渠道模式進行優化選擇，渠道的投入產出比是一個重要的因素，一個新的渠道模式即使是投資成本更低，但如果它不適合達成必要的銷售目標，那它就是不經濟的，就不應該被大加重視。反之，一個傳統分銷渠道即使是投資成本非常高，可如果它能達成數倍的銷售目標，那它就是經濟的，就應該被重視和強化。如今零售企業的崛起，對廠家的壓力越來越大，最現實的問題就是大型連鎖超市、賣場對產品入場銷售要收取進場費和條碼費，以后還要收取端架費、堆頭費、返利以及各種攤派的雜費，這些無疑都增加了廠家的銷售成本，所以在選擇渠道的時候，必須要考慮渠道成本的付出。但中小企業渠道模式的選擇不能僅僅用時間成本和資金成本來選擇渠道，還應考慮銷售目標能否實現以及能否達成良好的經濟效果。

發揮優勢原則

中小企業所選擇的分銷渠道，應是能夠發揮本企業特長的渠道模式，以確保自身在市場中優勢地位的維持。如今市場的競爭是整個規劃的綜合性網絡的整體競爭，而不再是過去單純的渠道、價格、促銷或產品上的競爭。企業依據自己的特長，選擇合適的渠道網絡模式，能夠達到最佳的經濟成本并取得良好的顧客反應。企業還可以通過發揮自身優勢來促進渠道成員間的合作，保證企業戰略與政策的順利貫徹與執行。

協調平衡原則

渠道成員間密切的協調與合作通常是保證渠道暢通的關鍵。然而，渠道成員間常常會產生一些利益或決策方面的分歧、沖突與摩擦，也不可避免地存在競爭，企業在選擇分銷渠道時，應充分考慮到這些不利因素，一方面鼓勵渠道成員之間的有益競爭，另一方面創造一種良好的合作氛圍，加深各成員間的溝通，確保各條渠道的有效運行和企業總體目標的實現。

中小企業渠道模式創新思路

分銷渠道的類型有

多種多樣：長渠道、短渠道、寬渠道、窄渠道；單一的渠道模式、復雜的渠道模式。最近我國流通業在大型零售終端迅猛擴張的同時，也導入了不少新的業態，如郵購、電視購物、網絡營銷、直銷、超級市場、折扣商店、平價商店、專門商店、便利商店、倉儲商店、量販店等。中小企業如何探索和利用新的渠道模式，進行適時、適度的分銷渠道創新值得企業界進一步的思考，筆者認為中小企業應結合企業能力從以下幾個方面進行渠道的優化與創新。

選擇推力型渠道模式并通過代理制來啟動市場

中小企業的新產品上市時，在渠道啟動的模式中，有兩種截然不同的模式，一是以可口可樂或寶潔為代表的拉力型渠道啟動模式，這種模式的側重點在于運用拉力性的營銷工具來深度影響消費者，其特點在于能快速塑造品牌、啟動市場。這種模式適合具有人力、財力、以及管理等諸方面的“先天”優勢的大型企業的新品上市。另一種是中小企業白手起家的推力型渠道啟動模式。這種模式以低資金博大市場，通常適合資金實力薄弱的中小企業以低費用切入市場，其操作的重點在于“收買”經銷商，以利用其成熟的市場網絡推動產品的流轉，我們將之稱為推力型的市場啟動方式。白手起家的中小企業，“先天”不足，只能借船出海，通過代理制來啟動市場，不失為穩健的做法，不僅可以彌補資金與人力等資源的不足，更重要的是利用經銷商對市場網絡控制的優勢，借力傳統渠道的推力將企業的產品和品牌與消費者“連接”起來，從而實現產品銷量的提升和品牌的建立。但中小企業也應避免過度或者過于依賴經銷商。

降低渠道門檻以吸引經銷商

中小企業渠道建設一直是難點問題，有實力的經銷商會對小企業的新品牌不屑一顧，尤其是沒有多少宣傳廣告投入和終端推廣支持的小品牌，另外新品牌產品的利潤空間不大也不會引起經銷商的興趣，成熟品牌有穩定出貨量，經銷商可以以量獲利，所以中小企業的新品牌就必須以足夠的利潤空間和良好的市場前景來換取經銷商的興趣，但很多的中小企業卻忽視這一點，結果渠道的開發遲緩。中小企業的新品牌在開發市場時吸引經銷商的方法有：首批進貨量標準不易太高，鼓勵少量試銷，以多點帶動市場；渠道價格應該有足夠刺激經銷商神經的利潤空間；先不要過多考慮渠道的規范問題，以最大限度進入市場為目的，規模上做大后再逐步走向渠道的規范。

通過深度分銷建立戰略聯盟體

中小企業在達到了銷售網絡規模覆蓋后，其戰略任務就是要通路精耕，深度分銷。通過對各級市場的精耕細作，實現深度營銷。其核心就是強化區域概念，片區銷售包干，市場開發責任到人，市場管理深化、量化、細化，嚴禁沖流貨，確保各方經銷利益，從而結成以利益為中心的戰略聯盟共同體。例如娃哈哈的銷售網絡之所以能夠遍布神州大地，暢銷多年而不衰，其實都與其早年建立的戰略聯銷體系息息相關。中小企業通過建立戰略聯盟體，可以構筑牢固的市場防護“壁壘”，提高經銷商的向心力、凝聚力，促使市場堅不可摧。

集中力量經營與終端的客情關系好范文版權所有

中小企業在渠道建設上，應平衡好各方面的利益關系，既要加強經銷商的積極性，又不能過分依賴經銷商。應集中力量經營終端取得一種平衡。中小企業在人力、物力、財力都有限的現實條件下。其新產品在上市鋪貨期間，應注重終端建設的質量，而不是終端的數量。在區域市場內，集中優勢兵力重點扶持幾個終端，待時機成熟后再增加新的終端客戶。在經營終端時本著：“做一個點活一個點的原則”，做到以點帶線、以線帶面，最終達成盤活全局的目的。與零售商（終端）之間建立良好的客情關系，可以幫助中小企業節約市場投入的資源。主要可以通過“三多”的方法來進行：即多拜訪。無論是門店里的采購部、營運部、收貨部還財務部等部門都要多多拜訪，以建立和諧的人際關系；多幫忙。在維護公司利益的前提下向客戶提供一定的支援性服務（加大促銷力度、增加其商品營業外收入），無論是對方的店員還是主管有了困難，都要盡最大的努力幫助；多溝通。經常與零售商進行多方面的溝通，這樣不僅有利于了解門店的銷售、存貨狀況、生動化以及銷售過程中發生的一些問題，還會幫助發現產品的一些其他問題（生產、設計）以便進行及時修正。企業業主必須對消費者掌握主動權，多開窗口，進行溝通與促銷，使大家成為一種伙伴關系，共同發展。

適應市場實際狀況設計渠道結構

中小企業的最大優點就是“船小好調頭”，自身的靈活性強。那么在設計渠道結構時，就要了解目標顧客的消費行為，根據具體區域市場的實際狀況以及企業實際操作終端的能力來確定，而不是盲目地、原封不動地“克隆”其他市場的模式。渠道扁平化要求企業最大限度地向消費終端靠近，需要大量細而密的網點在自有網絡中，數量龐大的一線員工的工資、獎金、福利，房租、水電氣費、其他各項開支，將是一筆巨大的開支。這不是一般的中小企業所能承受的。某家電巨頭為推行渠道扁平化策略，拋棄了許多合作多年的經銷商朋友，在全國建立了300多家分公司和辦事處，派駐大批人員進入市場一線，為新興渠道商服務。半年試運營下來，企業開支劇增30，銷量同比卻下降了20。市場永遠是強者游戲的場所。渠道扁平化既是適應市場發展的需求，更是市場游戲規則制定者極力追捧的結果。但是，對于占國內多數的中小企業而言，渠道扁平化不僅是個短期內很難實現的“幻想”，甚至是他們的一個“噩夢”。從目前看，中小企業由于自身實力不足，渠道扁平化還很難落到實處，他們目前最需要的，是通過需要采用的是適合自己的、適應市場的、適用消費的渠道模式，而不宜盲目推行渠道扁平化的策略。