第一篇：銷售為王

銷售為王

----方呂柱

客戶決定買你的東西，往往需要很長時間；決定不買你的東西，只要30秒鐘就夠了。

客戶不怕你考慮自己的利益，但是他怕你不考慮他的利益。

客戶不信任＝丟單

銷售中最常見的事就是丟單，幾乎所有的老銷售都丟過單。常在河邊走，哪能不濕鞋。

如果有人告訴你他從來不丟單，那只能說明他放棄了太多該拿的單子，只做那些非常有把握的項目。對于這種銷售，老板可以直接讓他回家了，因為他浪費了公司大量的客戶資源。

總結丟單（也包括單子停滯不前）的原因，除了競爭對手兇狠外，不外乎以下幾種：

1．客戶覺得買這些東西根本沒用：客戶認為，他的潛在需求與你的產品或服務之間沒有明顯的契合。不合適當然不買。

2．沒有錢買：不是真的沒有錢，而是預算不夠，或者沒有辦法申請到這些預算，或者還有更重要的地方需要用錢，你的事靠后站。

3．不知道買了會怎樣：客戶對交易所能帶來的變化沒有什么欲望，買不買都可以，為什么要從兜里掏錢？

4．現在不想買：在現在這個特定時間，沒有這樣的急迫性，以后再說。

5．沒有信任感：他們不相信銷售人員會關心他們雙方的利益。

統計顯示，因為客戶沒有信任感而導致的丟單，比前4種因素所導致的銷售失敗的總和還要多。

客戶為什么不信任你？

1．侵略性太強。

在中國有一個銷售宗派，叫成功學銷售：天天大喊大叫地鼓勵銷售要有瘋狗的精神，不遺余力地去折磨客戶，不管客戶樂不樂意，都要以堅忍不拔的毅力去推銷自己的東西，一次不行兩次，兩次不行五次，只要不被客戶打成半身不遂，就一定要去。更讓人不解的是，很多銷售管理者還鼓勵這種精神。

對于這種銷售，你說客戶愿不愿和他接觸？

2．不真誠。

銷售人員犯的最多的錯誤，就是一天到晚想著把自己的東西賣出去。這沒錯，但錯就錯在除了惦記你的產品外，從來就沒惦記過客戶的需求、問題和感受。

你只要想你的產品，客戶馬上就會懷疑你的真誠。這個規律百試不爽，銷售人員掏出產品之時，往往就是客戶離你而去之日。

3．太喜歡操縱。

老銷售最容易犯這個錯誤，到現在我也偶爾會犯。

病因在于，老銷售自以為知道客戶的想法和動機，自以為比客戶聰明，自以為一切都會按照自己從前的經驗發生，而忘了：客戶才是銷售的主導力量，客戶才是銷售成功與失敗的的決定者。

銷售能力再強，都不可能比客戶更了解自己。客戶很容易發現你的操縱行為，一旦發現，你必死無疑，因為沒有人喜歡被當傻瓜操縱。

4．急于告訴客戶“這都是你要的”。

這是銷售人員自殺的最快辦法，想找死，就試試這個辦法。

客戶想不想要是客戶說了算，不是銷售說了算。你有什么不重要，重要的是客戶需要什么。如果你沒有把你的產品功能和客戶的需求建立鏈接，你就是自說自話，客戶會認為你只想賣東西，而不是想幫助他。

5．不注重傾聽與詢問。

銷售中有一個“18個月定律”，說的是新銷售開始工作的18個月內，業績一般會呈增長趨勢，但是18個月后業績增長會迅速減慢甚至下降。

很多人認為這是銷售人員缺乏激情所致。其實，真正的原因在于銷售人員認為自己已經熟悉了自己的產品、了解了客戶的需求、明白了這個行業。于是，他不再注意傾聽和詢問了。而客戶的需求是千奇百怪的，尤其是個人需求，你幾乎猜不到；而且，即使你真的猜到了，如果你不傾聽和詢問，客戶仍然認為你不關心他。

6．你的專業性不夠。

這里說的專業性，不是指你的技術能力，而是指你對客戶業務的熟悉程度。如果你是賣閥門的，你必須明白客戶怎樣使用你的閥門，還要明白你的閥門對他的企業和個人意義所在。如果你不專業，客戶就會認為你是個外行人，不懂他，所以很難信任你。

原因還可以列很多，比如：客戶認為你在夸大自己的東西；客戶認為你太隨便，不能托付生意；客戶認為你很討厭，像個騙子等等。

客戶決定買你的東西往往需要很長時間，但是他決定不買你的東西只要30秒鐘就夠了。不信任就是懷疑，仔細想想，客戶到底是懷疑你什么？

其實，無論列示多少條，歸根結底，客戶懷疑你的地方只有一個：他認為你動機不純！你只是想賣東西，而不是在關心他的利益（包括個人利益）。他為什么要信任如此自私自利的家伙？

相反，如果你能從關心你的產品變成關心客戶的困難、風險、利益等等，信任感立刻就可以建立起來了。因為這時你已經從你的船上跨到了客戶的船上。

這就叫風雨同舟。

快速讓客戶信任你的4種手段

一、專業形象：讓客戶感覺你有安全感

專業形象不僅僅是你的那身行頭，還包括商務禮儀、行為舉止等諸多影響客戶感官信任的東西。比如準時開會、言出必踐（哪怕像帶份資料這樣的承諾）。

這些東西之所以重要，在于客戶對你有期望。在客戶心目中，他希望自己即將接見的這個家伙是專業的、對自己有幫助的。你必須滿足這種期望。如果客戶第一眼看到你的時候心理有落差，后邊再想彌補就太難了，因為你只有一次機會給客戶留下第一印象。

說到這，大家就容易理解為什么那些外企的銷售們大熱天捂著西服、扎著領帶、滿頭大汗、人模狗樣地去見客戶了吧。其實他們也熱！

凡是做銷售的，都知道一個潛規則：穿不穿西裝，一個100萬的項目會差20萬。當然，我不是鼓勵銷售們都穿西裝，很多行業你穿了西裝反而會和客戶疏遠了，顯得生分。比如花店。但婚慶公司就可以穿西服的。

穿衣服的原則是得體。所謂得體，就是指讓客戶感覺你是來干正事的，不是來度假的。你穿著正式，客戶才覺得你能干正事。你頭頂大草帽，身穿小背心，腿著花褲衩，腳踏人字拖，誰跟你談生意？

一定記住，客戶都是外貌協會的，只是他不看帥不帥，而是看你有多大擔當，你必須讓客戶感覺你是個有安全感的家伙。

二、專業能力：讓客戶認可你是個行家

這是客戶對你協助其解決問題的能力的認知，包括你的經驗、知識、交往的人群等因素。不同的人，會因為不同的原因去信任你。

你的經驗。（客戶往往會通過了解你過去的經歷，來判斷你是否能解決他當前的問題。當然，客戶更關心的是你做事情的質量，而不是數量。所以，向客戶介紹你的經歷時，一定要和客戶當前的狀況相結合，讓客戶窺一斑而知全豹，別動不動就說你過五關斬六將的故事，你不是祥林嫂。

你的知識。知識對客戶的信任度不如經驗來的直接，但也非常有用，尤其當你還是新手時。如果沒有那么多經歷，那就通過提供切實的解決問題的方法來展示你的專業性，客戶也一樣會信任你。

展現專業的一個小技巧，就是利用精確的提問讓客戶相信你的能力。舉個例子，如果你問：你們的采購業務是如何開展的？這個提問就非常籠統，客戶一聽就知道你不懂采購。如果你問：據我所知，影響采購計劃準確性的關鍵要素包括采購物品的準確性、采購數量的準確性、采購提前期的準確性，你是如何控制這幾個要素的？這樣問，客戶立馬就覺得你是個內行。

三、共通點：讓客戶與你共鳴

這是指客戶對你們雙方具有共同之處的認知。共通點包括興趣、信仰和價值觀等等。專業能力往往指的是滿足任務動機的能力，而共通點往往是和個人動機相關的。

這是傳統銷售大顯身手的地方，比如，都喜歡籃球，一起打打球；都是軍迷，一起聊聊軍事；都是驢友，一起出去旅游等等。

對于共同點，最難之處不在于找到之后如何做，而在于如何找到。從我個人經驗來看，一般有兩個入手點：

第一是找到客戶的興趣點。這個不難，可以直接去問。先不考慮共通，因為銷售人員即使不通也可以和客戶一起通。比如，你不喜歡音樂，也可以請客戶一起去看音樂會；不喜歡旅游，也可以陪客戶一起去爬山。

第二是客戶的價值觀，包括職業觀、生活觀等。這就有點難度了，很多年輕人很難和年長的人建立關系，原因往往就在于此。這需要功力，沒有功力就做功課。我一個同事為了和一個喜歡繪畫的客戶交往，花了一周的時間研究繪畫，很快就能和對方聊得熱火朝天了。

我最喜歡的方式是從客戶的職業觀入手，找到我可以在職業方面對他有幫助的地方，這看起來很難，真正做起來卻簡單的要命。比如，你可以通過送幾本書幫助一位一心想成長的小伙子。所以，關鍵是發現，一旦發現，其他就好辦了。

四、利益：讓客戶感覺你很實誠

這是指你是否表現出對客戶利益的關心。客戶就是這樣，你只要關心他的利益（不一定是滿足），他就覺得你是個實在人，是個有誠意的好人。

這里說的利益，包括組織利益和個人利益。利益可以掩蓋你的動機。這是建立信任最徹底的方式，也是最難的方式。因為他要考驗你三方面的能力：找到客戶需要的兩種利益（需求）；找到自己可以實現的方式；把這兩者有效地鏈接起來。這其實是銷售在90%的時間里要干的事。建立信任不僅僅是一開始見面要做的事，而是在整個銷售過程中都要做的事。

這不是一個銷售技巧的問題，而是一個銷售思維的問題，也就是說，你必須時時刻刻具有雙贏的思維，時時刻刻為客戶著想，并通過為客戶謀利益而達成自己的利益。

客戶不怕你考慮自己的利益，但是他懼怕你不考慮他的利益。如果在你銷售過程中不時地表現出對他的利益的理解、關心和幫助其實現的姿態，客戶對你的信任感就會大大增強。比如，你經常和他討論他的工作是如何開展的、他的困惑有哪些、他最近買房子要不要幫忙等等。一旦表現出這種關心，客戶立刻就會覺得你是有誠意的人。

在大項目中，信任的建立是一個漸進和長期的過程。除非你在每一次銷售拜訪中都不停地對這個問題加以注意，否則，你就會發現，在一個不經意的時刻，你前期辛辛苦苦建立起來的信任感，頃刻間就會化為泡影。要讓客戶真正信任，誰也不能一勞永逸！

第二篇：大堂致勝 銷售為王

尊敬的各位領導、各位同仁：大家好！

我來自郴州五嶺支行，首先感謝省行領導給我們基層網點一次匯報、交流工作的機會，一同感受做電子銀行業務所帶來的快樂。我匯報的題目是：

大堂制勝 銷售為王

——郴州五嶺支行2008年全省電子銀行業務座談會匯報材料

五嶺支行是一個網點型支行，是南大服務型五星級網點，是第一批受總行關注的轉型網點。今年以來，我行堅持“以市場為導向，以客戶為中心”的經營理念為指導，深化網點轉型，真抓實干，開拓進取，不僅獲得了存、貸款等主營業務全面豐收，電子銀行業務也高奏凱歌。截至11月10日，我行個人網銀客戶新增 5184戶，其中高級版新增3253戶，普通版新增1931戶；實現電子銀行中間業務收入13萬元；新增短信金管家 2569 戶；新增企業網銀高級版 54 戶，簡易版 193戶，手機銀行 1278戶，所有的指標在前三季度就全面超額完成任務，增量和存量指標在郴州行排名均居前列。我們的主要做法：

一、深化網點轉型，優化營銷流程，依托大堂，聯動營銷。網點轉型的目標是銷售至上，其轉型的關鍵是流程化管理。根據這一要求，結合我行實際情況，我行制定切實可行的電子銀行發展戰略。首先讓全行員工明白“跑馬圈地”的重要性，電子銀行是“槍桿子”，是持續發展的基礎，使全行員工心往一處想，勁往一處使；第 1

二，確定銷售重點，疏理業務流程，制定切實可行的營銷方案；第三，合理配置硬件設備和柜臺資源。第四，明確分工，加強崗位之間聯動營銷。第五，注重營銷方法和技巧，采取捆綁式營銷方式，新開戶客戶至少銷售2種以上的產品；第六，支行組織成立了以行長任組長的電子產品營銷小組，負責市場拓展和售后服務工作；第七，合理處理客戶排長隊問題與產品銷售之間的矛盾。

為了抓住重點，疏理業務流程，我們圍繞電子產品的銷售重新定崗定責，重要崗位采用A、B角制，進行綜合交叉定崗、定職。將個人電子銀行業務的銷售重點放在大堂，以大堂經理、個人銀行業務顧問為主進行組合聯動營銷。企業電子銀行業務采取上門服務，主動營銷的方法，客戶經理與開放式柜員組合營銷。為解決客戶排長隊與產品銷售之間矛盾，我們采取的方法：一是認真分析柜面業務特點，將每天的銷售重點確定10：00—11：40，這段時間客流量最多，業務最忙，也是大堂銷售機會最多的黃金時段。二是實行彈性排班，黃金時段開設全部窗口；三是充分發揮大堂經理經理大堂的作用，疏理、引導、分流客戶，識別銷售機會。高峰時段，從支行行長、主管行長、會計主管到客戶經理只要有時間隨時充當大堂經理，引導分散客戶，協助銷售；四是重視客戶識別，把握三重銷售機會。一是客戶進入大廳時，大堂經理引導時，發現銷售機會；二是客戶等侯時，發放宣傳資料，播放宣傳廣告，引導銷售；三是辦理業務過程中，柜員或客戶經理推介電子產品。我們將對交易頻繁、轉賬匯款多、投資類客戶等三種客戶類型作為營銷重點，將客戶名單篩選出來，發給大堂經理、個人銀行業務顧問及柜員，重點營銷，個個擊破。通過以上措施和辦法，激活了整個大堂，大廳呈現出忙碌的銷售景象，從客戶宣傳引導、柜臺簽約到上網激活，整個過程井井有條，忙而不亂。銷售業績大大提升。

二、細分客戶，鎖定目標，智慧營銷，跟蹤服務

五嶺支行位于郴州市新城區，是郴州政治、經濟中心。碼頭好，地理位置優越，再上優質的服務和扎實的管理基礎，引來了源源不斷的客戶，一直以來我行的鉆石、黑金卡、白金卡、金卡客戶的增量和存量在市分行名列前茅。良好的客戶基礎，為我行電子銀行業務發展奠定了良好的客戶基礎。

為了做強電子銀行業務，首先開展市場調查，將適合做電子銀行業務的客戶劃分為三大類：第一類是行政機關工資代發類；第二類是日常轉帳結算類；第三類是網上理財、購物類。其中第二類的交易量最大、含金量最高，確定為主攻的重點。我們根據不同類型的客戶采取不同的營銷策略。比如針對市政府機關在我行代發工資，每個月代發金額多達200多萬元，我們制定了針對性的營銷方案：一是隨工資單派發電子產品宣傳單；二是上門營銷，現場激活個人網銀；三是聘請單位的會計、出納協助營銷，激活網銀。通過這一工作措施，市政府在我行代發工資帳戶大多數開通了個人網銀，既營銷了產品，又方便了客戶，更有效地解決了以往每月發工資后網點嚴重的排長隊問題。

五嶺大市場是郴州市最大的綜合市場，年交易量超過10億元，客戶幅射面包括整過湘南片區，這類客戶要求的是方便快捷的結算需求，以加快資金周轉，提高資金利用率。針對這種類型的客戶我們采取的營銷方法：首先通過商會將副食、百貨、建材、裝飾材料等行業的前10位大客戶篩選出來。然后，根據不同的客戶采取不同的營銷策略。存量客戶通過OCRM系統和前臺業務量分析，進行點對點電話營銷、上門營銷，有針對性地推介網上銀行、手機銀行、短信金管家等電子銀行業務。我們還對新的重點客戶進行重點營銷，找到突破口，進行示范營銷。比如，五嶺大市場有一位姓李的從事糖、煙、酒、副食批發的客戶，他是該行業的龍頭老大，是我行的存量黑金卡客戶，以往每天有二至三次到我行辦理現金存取或轉帳業務，有時一次辦理十幾筆匯劃業務，起初向他營銷電子類結算產品時，他總有些顧慮，不放心，找理由推脫，工作做來做去，他只認同了短信金管家一項產品。今年初的冰災時，因為停電大部分銀行網點停業，他無法核對回籠的貨款，心理非常著急。此時，我行的客戶經理適時抓住營銷機會，向他營銷個人網銀，苦口婆心地向他講解網上辦理業務的好處，客戶經理的誠心、耐心終于打動了他，他答應試試，我行的客戶經理立馬為他辦法柜臺簽約，上門為其安裝程序，激活后，當即為他完成對帳，轉帳匯款。僅僅是短短10分鐘時間，為他做完了近10天的銀行對帳和10多筆轉帳匯款業務，還為他講解了個人網銀的操作流程和網上操作的風險防范。辦完之后，他感慨地說：“不用不知道，一用嚇一跳，現代高科技效率真高”。后來，我行進行跟蹤服務，將他的十多

個銀行帳戶進行清理分類，還簽訂了企業高級版網銀，安裝了POS機，辦理了理財卡、貸記卡。現在他基本不用跑銀行了，所有銀行業務都自助完成。現在他將所有資金集中在建行進行支付，客戶日均存款，由原來的150萬元，提高到260多萬元，網上銀行的年交易量超過2000萬元，AUM值達到了260萬元，綜合貢獻度由上年的5萬元提高到12萬元。就是用這樣的方法，點對點重點營銷了五嶺大市場的前30名大客戶，取得了良好的效果。在他們的帶動下，還有一部分客戶，聽說建行網銀結算快捷、方便、安全，特意買來電腦，主動要求辦理建行網上銀行業務，一段時間五嶺大市場的客戶辦理建行的電子產品成為一種時尚。使得我行電子產品的交易量大幅增長，個人網銀交易量由原來的1個億提升到四個億，提高了近四倍。不僅提高電子產品的數量，更是提升了客戶的質量。電子產品成為客戶營銷一種有力的工具。

三、及時考核，有效激勵。

適時有效激勵是調動員工積極性的法寶，使得員工能持續保持飽滿的工作熱情和旺盛的斗志。支行將營銷任務分解到每個人、每一天、每個月、每個季度，并建立《產品營銷登記簿》，由專人進行考核，每天晨會通報營銷進度，適時點評。每個月召開一次產品營銷總結會，交流經驗，鼓勵先進，鞭策后進。每個季度進行一次評比，評選出季度服務明星、優秀員工、銷售明星，并給予適當的獎勵。產品買單費用兌現嚴格實行“誰營銷誰受益”，體現多勞多得、多效多得的公平分配原則。對于工作出色，任務完成好的員工，行領導進行尖峰時刻

表揚，派發精神卡，推薦參加省、市分行的員工培訓。我行個人銀行業務顧問鄧慧尹，因工作出色，連續四個季度被支行評為“銷售明星”，十次獲得市分行、支行領導尖鋒時刻表彰，三次被推薦到省行參加業務培訓，四次奪得市分行“月度銷售冠軍”，大大激發了她的工作積極性。

各位領導：五嶺支行雖然取得了一點成績，這是上級行“跑馬圈地”是英明決策，正確指導的結果。成績屬于過去，在今后的工作中，我們將繼續努力，爭取更好的成績！

謝謝大家。

二00八年十一月十五日

第三篇：王強銷售簡歷

個 人 簡 歷

基本信息：

姓名：蘇顯威性別：男出生日期：1988年8月26日學校：黑龍江中醫藥大學 聯系方式：***電子郵件：suxianweiaijie520@163.com興趣愛好：

羽毛球，足球，唱歌，聽歌

自我評價：

1.勤奮好學、腳踏實地、認真負責、堅毅不拔、吃苦耐

勞、勇于迎接新挑戰。

2.做事細心，善于發現和解決問題，能承受較大工作壓

力。

3.自信而不輕狂,執著而不任意,內斂而不隨意.工作認

真負責，積極主動，能吃苦耐勞。

4.有較強動手能力和團體協作精神，對不同的工作環境適應力較強

工作經驗：主要兼職經歷:在校期間，節假日在各大賣場發傳單，打雜。

教育背景：

2008年09月--2012年06月 畢業院校：黑龍江中醫藥大學 /本科專業：生物技術制藥

學習專業相關科目：

藥劑學、藥物化學、藥物分析、微生物學、有機化學、無機化學、生物制藥工藝學。

能很好的完成專業相關的實驗，實事求是，有較好的實驗動手技能。

外語能力：

基本技能：聽，讀，寫，看各項能力良好

電腦水平：熟練運用Microsoft Word.求職意向

期望工作性質：全職

期望工作地點：海南，廣東

期望工作行業：生物，制藥

期望工作職位：化驗員，質檢員，生產

期望工作待遇：面談 到崗時間：面談

第四篇：王琛--項目銷售

項目銷售

理解最有效的銷售理念

學會與不同溝通風格的客戶有效溝通

掌握建立個人信任度的最有效方法

了解把握客戶的采購心理和采購流程

學會正確把握客戶的需求

學會從容自若地進行銷售演示

分析并有效處理客戶提出的異議

掌握獲得客戶采購承諾的有效成交技巧

掌握建立和發展客戶關系的最有效方法

學會針對大客戶的服務技巧

課程大綱:

第一講關于項目型銷售

1.傳統職業銷售技巧（PSS）的要點

1）六大步驟（SPADCO）

2）關鍵點1：提問的方式——開放式/封閉式

關鍵點2：介紹說服的特點-優點-利益技巧（FAB）

關鍵點3：應對反論——克服障礙

關鍵點4：促進成交的結束語

2.對傳統技巧的質疑和解疑

1）質疑點1：結束語技巧真的有效嗎？成交不了怎么辦？

2）質疑點2：應對反論——越多越有可能成交嗎？

3）質疑點3：提問的方式——開放式一定有效嗎？

4）質疑點4：FAB很有效！B與客戶需求結合時功效最大！但是客戶沒有興趣和需求，怎么辦？

5）質疑點5：即使客戶有需求時，FAB怎么也會失效？

綜上結論：傳統技T***巧可能教會銷售代表…如何去失敗… …

3.客戶如何描述優秀的顧問式銷售人員？

4．您的角色轉變：從銷售員到顧問

5.工業品營Q605556860銷的三種典型模式

項目型銷售的定義

第二講 項目銷售的基礎―銷售流程與客戶關系策略

1.項目銷售流程管理

為什么要有銷售流程

大客戶的銷售流程是怎么樣的？

進行銷售前都要做什么樣的準備工作？

如何在銷售前全面了解客戶？

如何在銷售前制定銷售策略？

2.如何認識客戶

客戶角色

客戶背景調查

銷售過程中客戶會一直跟你說真話嗎？

銷售過程中都有什么人參與采購決策？

每個采購決策人士都是什么心理？

在采購決策中，客戶最擔心什么？

第三講SPIN銷售

1.SPIN銷售初步

客戶的三類問題對應兩種需求

大生意與開發客戶的明確需求

用提問而非說來發現和開發客戶的問題和需求

什么是價值百萬的SPIN？：背景S、難點P、影響I與需求-利益問題N 為什么要SPIN？

2.SPIN銷售進階

把握：S的高風險與低風險

把握：P的高風險與低風險

把握：I的高風險與低風險

把握：N的高風險與低風險

3.SPIN與提問的方式的關系——開放好還是封閉好？主動思考與被動接受

4.顧問式銷售的步驟與技巧

關鍵中的關鍵：如何發現難題？(討論)

1)重新審視FAB與SPIN的關系：客戶的難題要與我們產品/公司的什么相關？

2)為什么要理解客戶的業務目標和現狀？

3)重點關注客戶哪些方面的現狀？

4)為什么要關注客戶內外部變化？

5)為什么要理解客戶的客戶？

6)為什么要理解客戶的業務流程？

重新理清銷售步驟中的技巧：SPIN與FAB的銜接

基于客戶決策步驟的銷售

第四講 項目銷售的關鍵―銷售執行技巧

1.開發客戶注意要點

什么樣的客戶開發觀念最有效？

客戶開發需要找到誰？

運用哪些方法進行客戶開發最高效？

客戶開發要注意哪些要點？

2.如何進行銷售拜訪

如何讓客戶一眼就看中你？

如何讓客戶喜歡你？

拜訪中如何進行會談？

拜訪中如何讓客戶信任你？

3.如何引導需求

客戶提出的需求是真正的需求嗎？

如何了解客戶的內在需求？

4.5.6.7.8.如何了解客戶需求的緊迫度？ 如何通過提問引導客戶的需求？談判必要準備工作明確談判的目標談判人員的心態報價策略評估自己的談判實力與地位談判議題安排策略 談判人員配合策略談判風格塑造 異議處理 客戶一般會在什么時候提出異議？ 客戶為什么會提出異議 客戶都會提出哪些異議？ 如何來處理這些異議？ 價格異議如何處理最有效？ 成交技巧 一般的成交技巧誤區都有什么表現？ 如何判斷什么時候可以成交？ 有什么方法可以敦促客戶早做決定？ 成交之后怎么辦？ 售后跟進 成交就是一切嗎？ 客戶做完采購決策后最擔心的是什么？ 客戶還會不會再向你重復購買？ 客戶會不會向別人推薦你？ 中國式關系銷售策略與技巧 中國機構客戶采購特點

客戶關系種類

親近度關系

信任度關系

人情關系

提升客戶關系四種策略

建關系（目的建立良好溝通氣氛）做關系（目的加深良好關系）拉關系（目的加滿良好關系）

用關系（目的運用優勢關系資源）

第五篇：“渠道為王”注意事項

在中國消費品市場，渠道為王已成為中外消費品企業的共同認知。那么，消費品企業在中國市場成為渠道之王要面對哪些挑戰？如何建立渠道管理能力和優勢？

作為一個擁有13億人口、經濟持續快速增長的國家，中國是一個龐大并具有巨大發展潛力的消費品市場，成為全球消費品企業的“兵家必爭之地”。眾多大型國際企業“搶灘”，并與本土企業展開了激烈的競爭。研究表明，“渠道為王”的口號具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以為消費者提供更好的終端消費體驗，還可以建立起一定的競爭優勢并進入壁壘。從這個角度來看，要想在中國消費品市場中取得成功并立于不敗之地，控制和管理銷售渠道是關鍵。

成為“渠道之王”的挑戰

真正在中國消費品市場上有效控制和管理銷售渠道并非易事。相反，由于銷售渠道管理不善而失敗甚至猝死的中外消費品企業比比皆是。成為“渠道之王”的 挑戰主要來自以下三個方面：

1.渠道散亂。中國消費品經銷商和零售終端的集中度相對偏低，幾乎沒有全國性乃至跨區域的統一經銷網絡。消費品企業為了覆蓋全國市場，需要發展和維護眾多經銷商，增加了管理的難度和風險。

2.區域差異大。各地市場發展水平高低不等，即使在同一地區也存在明顯的城鄉差異，所依靠的主要銷售渠道模式也復雜多樣。消費品企業必須因地制宜地制定渠道策略，并同時熟練管理和運營多種渠道模式，增加了管理的復雜性。

3.諸多不規范和非市場性因素。由于市場的不成熟，特別是在二、三線城市，分銷和零售運營都存在很多不規范的地方，因此，本地經驗和網絡關系成為進入市場和有效控制渠道的關鍵，在一些地區產品和品牌的重要性甚至退居其后。消費品企業面對諸多“中國特色”需要采用靈活多樣的手段，也面臨著和經銷商及零售終端的復雜博弈。

如何成為“渠道之王”

面對復雜的中國消費品市場，消費品企業需要根據市場發展的階段性要求和自己的產品品類特點，不斷完善和改進銷售渠道的運營管理。也就是說，對于不同的市場發展階段和產品品類而言，渠道之王的答案不一且需要與時俱進。由于各種消費品品類的特點不同，銷售渠道運營管理的成功之道和側重點也必然隨之變化，需要同時對多種因素進行艱難的取舍，其核心是如何在快速擴張和精耕細作之間找到一個符合品類特點的平衡。

舉例而言，一些品類的關鍵成功要素是為目標消費者提供良好且具差異化的終端消費體驗，那么，渠道運營管理的重心就要放在對渠道和終端執行的掌控方面。以服裝行業為例，成功的關鍵是讓消費者在購買過程中實際體會到品牌的影響力，并感受到與競爭產品的差異。因此，企業往往采取專營零售終端的銷售方式，目的是保持客戶在店內消費體驗的一致性。而對于差異化程度低的品類而言，成功的關鍵在于全面快速地覆蓋市場。因此，企業會傾向于依靠經銷商所掌握的渠道資源來完成快速覆蓋和地域擴張。

再者，品牌拉力和渠道推力的相對重要性以及中間商對銷售終端的掌控能力也是需要考慮的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中間商對銷售終端控制能力越強的品類對大型強勢經銷商的依賴程度越高。一個比較典型的例子是某些酒類的現飲市場。

建立渠道管理能力和優勢

盡管不同企業由于不同品類的特點而制定了不同的解決方案，然而尋找合適方案的方法和途徑卻有不少相似之處。具體而言，在思考銷售渠道和終端運營管理模式時，需要考慮以下六個方面。

1、渠道模式

渠道模式的最終選擇需要統籌考慮所處品類的特性、企業自身戰略及特點等因素，為了提高效率和便于管理，企業通常需要保證在其覆蓋的所有市場內采取少量（2～3個）的渠道模式。銷售渠道模式包括三個層面：渠道分工、渠道結構和覆蓋方式。

一般而言，有四種代表性渠道分工模式：在經銷模式下，經銷商承擔渠道運營和管理的主要工作，也包括零售終端的開發和管控；合作模式則是由企業直接管理零售終端的前線工作，而經銷商依然負責客戶開發、合同談判、調配貨物和終端收款等渠道運營環節；在配送模式下，企業更進一步直接負責客戶開發、合同談判和終端維護等工作，經銷商退化為“配送商”；最后，在直銷模式下企業不僅直接管理零售終端并負責分銷配送，不再需要作為中間環節的經銷商。

以上四種渠道分工模式的利弊和適用領域主要體現在能力需求方面。在經銷模式下,企業必需具備有效的經銷商管控能力,而經銷商的自身能力亦相對要較強,才能有效滿足企業的要求。在合作及配送模式下,對企業的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作,而對經銷商或配送商則集中要求資金實力及物流能力。在直銷模式下，情況和經銷模式恰恰相反。同時，建議企業考慮地區差異，選擇合適的區域性渠道分工模式，而不一定強求“統一”。最后，根據經銷商規模的大小，可以概括出三種渠道覆蓋方式：第一種是由一個大型經銷商同時覆蓋多個省份或地區，這種方式容易形成規模效應，降低經銷商管理成本，但也容易形成經銷商的強勢而對企業造成威脅；第二種是由中等規模經銷商覆蓋一個省或幾個重點城市，這種模式在跨省或地區的資源整合方面有限，但可有效掌控重點市場的零售終端并且其數目依然可控以避免過高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經銷商分別覆蓋不同的地區。各種覆蓋方式在經銷商資源整合難度、渠道管理成本以及掌控力度三方面存在不同的優劣勢，企業應選擇適合自身需求的經銷商規模和覆蓋模式。

總之，在目前品類紛繁復雜的消費品市場中，渠道模式的發展呈現出多樣化的特點，需要根據不同品類特性及不同發展程度的市場選擇渠道模式。

2、渠道伙伴管理

在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關鍵問題，具體而言包括以下幾個方面：1.根據所選擇渠道模式來量身定制價格體系；2.確保渠道伙伴獲得合理且具競爭力的投資回報率；3.加強對渠道伙伴的管控與考核激勵。

其中，公平有效的考核激勵的關鍵是，企業對渠道合作伙伴的實際工作與執行情況進行有效監督與控制。企業通常會有一些片面認識，比如為了加強對渠道的管控，最好選擇小經銷商并采用扁平化的渠道結構。當然，小經銷商由于其資金實力有限而更容易“聽話”，但是其能力和發展潛力比較有限，企業可能達到了控制的目的，但因為需要投入更多的資源和精力進行渠道管理而得不償失。此外，能力強的大經銷商雖然可能表現強勢，但企業如果能發揮自身優勢與其實現互利共贏，再憑借強大的品牌和產品拉力，也可以實現對渠道合作伙伴乃至零售終端的有效掌控。

另外一個經常提及的關注點是如何有效激勵渠道伙伴并控制風險。值得關注的是一些創新性的非常規做法，比如采用股權掛鉤的形式，包括股份激勵、資金注入和交叉持股等。其中比較有代表性的一種方式是，企業對渠道伙伴進行注資入股，并且將自己持有的一部分股份折價作為獎勵交予渠道伙伴持有，從而使雙方都擁有對對方整體收益的分享權力。同時，在經營上企業通常還會給予這樣的合作伙伴一些特殊的優惠政策以幫助其擴展當地市場。經驗表明，這種將雙方利益緊密聯系在一起的方式往往是一把雙刃劍：在短時間內可極大程度地激勵當地較小的渠道伙伴而迅速進行市場擴張，形成一定規模；但是，如果處理不當也會留下隱患，使這些渠道伙伴在成長之后變本加厲地要求企業給予其更優惠的政策，打擊其他弱小經銷商，盤剝企業贏利空間，直接影響企業自身利益；更有甚者，在整體行業贏利變緩的情況下，掏空聯合體資產，使企業蒙受巨大財產損失。

最后，不論采取何種銷售渠道模式，市場規范尤其是價格體系維護十分重要，因此，市場和渠道的巡查督導也是企業必不可少的關鍵體系及能力。

3、銷售隊伍管理

在提升銷售團隊自身能力之前，需要明確銷售團隊的業務職責。目前，多數企業認同由市場來做品牌，銷售側重渠道管理，但是品牌規劃與執行之間如何有效聯系這個重要的問題往往被大家所忽視。而對這個聯系起到關鍵作用的就是行銷部門。行銷部門作為市場與銷售的橋梁，主要負責根據地域特點細化市場部制定的營銷方案，對當地銷售的執行進行指導，并對最終執行的成果和相關銷售費用進行檢查。

明確了市場、行銷和銷售團隊的職能分工后，企業需要在以下三個方面進行改革：1.設計合理的組織架構及人員配置，制定相對統一的銷售流程和訪店標準；2.制定相應的考核指標和激勵機制；3.加強人員管理，培訓并挽留優秀人才。

首先，企業需要設計合理的銷售人員配置和銷售團隊組織架構：根據不同模式下門店數量和拜訪時間等，制定一個全國一致的銷售人員配備標準。另外，企業也要對組織架構進行設計，對組織層級和管理權限設立嚴格的指導標準，并對各個級別設定全國一致的問責機制，實現人員配備、工作范圍和責任分配三者掛鉤，避免出現層級過多、人浮于事的情況。在組織層級和管理權限方面，最佳的實踐是從全國銷售總監或總經理到最前線銷售代表設置4～5個層級，每個層級的管理半徑為8～12人。

其次，企業需要制定銷售人員績效考核指標和激勵機制，并確保績效考核指標和激勵機制與市場拓展戰略的方向、應對競爭的需求協調一致。企業還要通過與競爭對手的對照比較，了解差距所在，并基于這些差距來制定相應的銷售人員業績考核指標與激勵措施，從而改善這些方面的表現。企業也需要通過流程和關鍵績效指標的設計，防止銷售人員避重就輕：只關心成熟、高利潤的業務，卻回避門店擴展、新品上市、提高單店產出及提升零售執行力等重要的工作。同時，企業往往通過多種渠道模式對不同的市場進行覆蓋，因此，需要設計多渠道模式并存的銷售團隊結構及相應的考核機制。

再次，為了培養和挽留優秀的銷售人員，企業需要制定有效的獎金制度、職位晉升方案和多樣的員工活動來加強人才管理。

4、后臺系統支持

企業對于渠道模式的改革還需要強有力的后臺系統作為支持。這就需要針對人力資源管理、專屬的渠道模式管理團隊建設、技術解決方案進行有效的改良。

首先，渠道模式的改革會對人力資源部門提出更多的要求。這是因為：第一，不同的渠道模式對員工的能力有不同的需求，需要人力資源部門有針對性地招募和培訓銷售人員；第二，渠道模式確定后，企業要開展大量工作來系統地提升銷售人員的效率，這需要人力資源部門來配合完成。因此，需要制定一套強有力的系統來支持人力資源部門的工作。其次，很多消費品企業都成立了專屬的銷售人員和渠道管理的團隊來負責渠道能力提升的工作。這主要是因為渠道能力的提升需要持續而大量的工作，而銷售人員忙于完成各自的銷售指標，承受著很大的業績壓力，很難不間斷地推動這項工作。成立專屬的銷售及能力提升團隊，是希望通過一些專業的人才開發各種領先的銷售管理工具與流程，以持續提升銷售團隊工作的一致性、專業性及效率，最終形成企業的競爭優勢。

再次，渠道管理能力的提升也離不開技術解決方案的支持。許多國內消費品企業共同面臨的最大問題就是終端銷售數據的收集，這給企業制定營銷戰略帶來不少的麻煩。需要注意的是，只有在渠道管理模式和銷售流程實現標準化之后，才能實施技術解決方案，這也許需要一個長期的過程。

5、現代渠道的重點客戶管理

現代渠道在不少地區已成為最主要的銷售渠道，未來其重要性還會更高，企業通常需要采取偏向直營的重點客戶模式直接服務于這些現代渠道零售商。

首先，現代渠道的重點客戶管理應該建立在“知己知彼”的基礎之上，需要深刻了解

重點客戶在贏利模式、采購決策、采購品類精細管理程度和操作規范程度等方面的特點和需求，從而有的放矢地搭建重點客戶管理和運營體系。同樣，在采購決策、采購品類精細管理程度和操作規范程度等三方面，也都需要深入了解對方需求而做到有的放矢。在此基礎上，企業需要推行精細的差異化服務和管理策略，也就是為每一位重點客戶提供定制的合作模式。

其次，由于重點客戶的重要性和個性化的服務管理需求，企業通常需要特別考慮和安排重點客戶的銷售組織。其中的關鍵是企業的銷售組織模式需要匹配重點客戶的采購模式和服務要求。例如，大型連鎖零售商多采用跨地區乃至全國性的合約談判甚至集中采購，而在零售商總部、地區和門店層面都有相應的職能分工定位和業務關系維護要求。因此，不少消費品企業都會考慮對現代渠道重點客戶實現不同程度的“獨立管理”和“資源單列”，即建立專職的重點客戶銷售團隊，并在銷售計劃和預算中單列出重點客戶。

再次，企業還需要對重點客戶銷售人員進行有針對性的技能培養和能力提升。

6、變革方案及試點項目

銷售分銷體系的不斷轉變給企業帶來了巨大的內外部挑戰，許多企業采取了謹慎而科學的變革方案。在理想情況下，企業應該開展幾個試點項目，在渠道格局和發展階段各異的多座城市測試新開發的流程及工具。在有信心能在全國范圍內推行這些工具和流程時，才會正式進行大規模變革。在變革過程當中涉及多方人員，員工及經銷商等不免有大量疑慮。企業應該向受影響的員工及業務伙伴大力宣傳變革內容及其背后的理念。通過宣傳，除了能建立項目信任和打消疑慮，還可以起到教育員工和合作伙伴的作用，鼓勵他們改變長期以來的固有觀點和習慣。

中國13億消費者給消費品市場帶來了巨大機遇，但消費品企業要在中國市場持續發展仍要面臨不小的挑戰，將商品順利送到各地消費者手中仍然是一項艱巨的任務。只有制定完整持續且有效的渠道變革方案，消費品企業才有可能在中國的消費品市場上取得完勝。（本文由波士頓咨詢公司獨家提供。李浩系波士頓咨詢公司董事經理，呂晃、金偉棟系波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經理）

消費品企業應根據市場發展階段和自身產品品類特點，不斷完善和改進渠道解決方案，在快速擴張和精耕細作之間找到一個符合品類特點的平衡。