第一篇：海神公司2013年度經營戰略規劃書

海神木業公司2013年度經營戰略規劃書

公司年度經營計劃書

（2013）

一、2013年的經營方針

在認真審視公司經營的優勢和劣勢、強項和弱項（SWOT）的基礎上，公司發展戰略中心對當前行業的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將2013年的經營方針確定為：

靈活策略贏市場，擴大規模增實力，加強管理保利潤。

經營方針是公司階段性經營的指導思想；各單位、各部門和各級干部的各項經營、管理活動，包括政策制訂、制度設計、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經營方針展開、貫徹和執行。

二、2013年的經營目標

（一）核心經營目標

2013年，公司的核心經營目標是：

年度銷售額1億元，資產回報率20%，保底利潤1000萬元。

在核心經營目標中，利潤是能夠反映公司經營質量的唯一指標，也是評價和考核經營團隊的“核心之核”。

（二）銷售目標細分

銷售目標細分表（計算單位：萬元，人民幣）

上述銷售目標的分解，按《2013年度銷售目標分解表》執行（附件）。

三、主要經營策略

（一）市場策略

要實現銷售收入的大幅度增長，擴大市場覆蓋面、擴大實質客戶群，進而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將2013年確定為“市場拓展年”，投入資金開拓市場，發展經銷商客戶、爭取訂單。對此，應采取下列措施：

1．全公司必須以市場為導向，以營銷為龍頭開展經營和管理活動。公司制訂相關政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。

2．莆田海神張總顧問（文煌）和業務經理蔡亞才，必須整合各項資源，在2013年上半年，采取一切措施，集中精力做好老客戶的維護與開發、簽約工作。

3．天天蔣朝輝主攻方向是福州市場，并以“發展周邊客戶，繼續開拓閩北市場”為目標市場策略。4．莆田海神營銷中心應以“強勢推進、快速占領”的策略，集中力量發展渠道經銷商（計劃30家，力爭50家），應以“穩步發展、適度調整”的策略發展直營市場。

（二）產品策略

市場策略需要產品策略和價格策略的強力支撐和支持。

2013年公司的整體產品策略是“親民路線”，即：在確保品質的基礎上，在設計、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發點和歸屬點，以適銷對路為原則，降低單套產品利潤，提升總體銷量，實現利潤總量最大化。為此，應采取下列措施：

1．生產中心應調整生產計劃，一切以市場需求為導向，從當初的單套產品延伸開發整體家居產品。

2．國內市場的產品策略按產品系列推進：

1）針對辦公系列產品，應“加強研發、推陳出新、完善細節”，為滿足辦公市場需求，細分各大人群的消費習慣，根據不同年齡和消費能力開發簡約和古典工藝系列產品。

2）家居產品，推行“整合資源、全新導入、量力擴展、同步推進”的策略，以行業中高等價位推廣產品。3）收藏產品，以“精雕細琢、選材精致，回歸故國、返璞歸真”為策略，以出訂單為主，以適度利潤為目標。國內市場除非承接大量工程訂單，否則，以較少精力投入。

3．生產中心應根據上述策略和業務實際需求，制訂產品的開發、采購和品質保證的相應計劃，采取必要的行政措施，確保產品開發結構和生產結構的調整到位。

（三）品牌與招商策略

品牌是產品營銷的催化劑和拉動力。

經過近四年的經營，“冠壹”已經成為技術成熟且有一定規模的現代化企業；在市場上和消費群中具有良好的美譽度。因此，2013年，也是品牌年，將品牌全線包裝，并且整合市場資源，區分目標客戶群，綜合運用平面、電波、網絡等推廣通路，集中力量向全國市場進軍。為此，相應措施如下：

1．海神營銷中心應以“冠壹”為主打品牌，以展會、網絡等通路為手段，以全國各地經銷商、商會和銀行資源為目標大力開展招商活動。

2．海神營銷中心應在國內市場主推“冠壹”品牌，采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向家居業、家具業、收藏業和意向投資者五類潛在客戶展開強力招商活動。

四、實現目標的保障措施

（一）生產資源保障

1．公司新增投資1500萬元，增加生產設備、原輔料，擴大生產場地，確保產品生產1億元和各項營銷戰略目標的實現。

2．生產中心作為二線部門，理應成為營銷中心和各大銷售部門的堅強后盾，必須始終圍繞客戶要求而運轉，必須按照一線部門的產品策略規劃和實際定單需求，組織設計開發、物料采購、產品生產和品質控制等各項生產管理活動。

3．按時交付合格產品，始終是生產管理的不容置疑的核心任務。生產中心應訂立適宜的品質目標，采取適宜的控制措施，以適宜的品質成本，為經營一線準時提供合格產品。

4．生產成本特別是材料成本的控制，將是考驗生產中心各級干部的關鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生產速度、提升單位時間產量、采用計件計酬方式為基本點，帶動人工成本、能耗成本等在內的各項產品成本的降低，使主營業務的材料成本控制在46%以內。

（二）人力資源保障

“服務、支持、指導”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構建體系、理順管理，指導核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心2013年的三大任務。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：

1．加快人才引進：以《2013年人力配置標準計劃》為基礎，加快新增人員中的關鍵職位的引進和流失人力的補充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機制和計劃，在2013年6月31日前將應淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進到位。

2．加強教育訓練：建立培訓體系，以素質培訓為核心，對公司員工和加盟商進行系統的培訓，提升員工和合作伙伴的職業和經營素質。

3．建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內具有公平性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在內的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。

4．建立合理的績效管理體系：按照“有計劃、分步驟、可量化、可持續”的原則，由人力資源總監牽頭，以目標管理為基礎，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，2013年1月1日起，總經理對公司經營團隊實施考核；至遲于2013年4月1日起，各中心對中層干部（部門）和基層干部（作業組）施行考核；績效管理必須與分配體系聯動推行，以確保目標管理切實落實。

（三）綜合管理保障

市場競爭特別是紅木市場競爭的加劇，必然在技術壁壘上體現，客戶必將更加關注體系認證等技術性措施；公司將2013年定義成為未來3—5年的經營發展奠定基礎的“管理基礎年”，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。

1．由人力資源總監主導，集合內外資源，自2013年3月1日起，公司推展“建構管理體系，增強公司體質”活動，用6個月時間，建立起包括營銷管理、生產管理、技術管理、品質管理、經濟管理等在內的順暢的、高效的管理體系。

管理體系的建構，必須以“理順脈絡、提升效率”為目標，注重先進性與實戰性、階段性與前瞻性的有機結合，為必要時的體系認證打好基礎。

2．按照分權管理的原則，由經營團隊成員負責，大力推進管理團隊建設、骨干隊伍建設、經營目標落實檢討等工作。

（四）財務資源保障

2013年，公司將為一線部門提供優勢財務資源，在廣告、人力、費用、收益分配等各項投入上向一線傾斜。與此同時，財務中心必須從下列四個方面加大監測和監控力度：

1．逐步下放費用審批：在2012年已經下放部分權限的基礎上，財務中心按“責任中心”和“成本中心”的思路，將各類費用的初審權下放給各業務中心總監，以便形成權責對等機制；財務中心在費用流向的合理性等方面加強監測。

2．主導成本降低活動：在設定成本降低目標的基礎上，財務人員必須更多地“走出去”，直接參與市場調研，或組織各類專項活動，協助、指導相關部門降低成本。

3．整合多個公司資源：由財務中心主導，對冠壹、天天福、廈門本部、等公司資源的工商、銀行、稅務、資源進行整合，為一線部門提供便捷的財務交流和結算通道。

4．健全財務監測體系：財務中心必須積極參與“建構管理體系，增強管理體質”活動，理順、健全財務監測體系，重點關注物流活動背后的財務信息流。

（五）組織管理保障

1．由董事長、總經理負責，與經營團隊簽定《目標經營責任書》，明確各責任中心的目標、責任和相應的權利。

2．由各責任中心總監（廠長）負責，2013年2月12日前，對各項目標進行層層分解，并與各級干部簽定《目標管理責任書》，逐級明確目標、責任、獎懲等。各級干部的《目標管理責任書》統一匯集于人力資源中心，實施歸口管理。

3．由財務經理負責，2013年2月12日前，出臺《財務預算和成本責任控制辦法》，明確各類責任人的成本控制項目、目標、責任和獎懲事項，并每月組織檢討和通報等工作。

4．由人力資源總監負責，2013年2月12日前，以董事長、總經理為授權方，與各責任中心總監（經理）簽定《安全生產責任書》，明確年度安全生產特別是工傷預防的目標和責任等，確保年度重大事故控制為零。

5．由營銷總監負責，組織每月/季 “經營目標達成檢討會”，總結成果，檢討差距，研擬對策，跟進結果。

五、總體要求

公司高層清醒地認識到：2013年的經營目標，是在全面權衡和全面分析的基礎上制定的，是一個充滿機遇和機會的計劃，也是一個具有挑戰和風險的計劃；要將這一理想變為現實，需要全體員工的共同努力。

（一）更新觀念，創新管理

公司認為，要達成2013年的經營目標，首先要更新觀念，各級干部和全體員工必須徹底擯棄“因循守舊、得過且過、小步前進、作坊經營”的思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產業洗牌、不進則退”的危機意識和“發展公司，分享成果”的捆綁意識，在生產管理的流水作業、產品開發的結構系列、采購管理的成本降低、訂單評審的菜單管理、后勤保障的服務品質、財務監測的深入一線等等各方面，創新經營思維、創新管理模式，為公司經營從作坊工廠向現代企業的徹底轉型奠定良好的基礎。

（二）切實負責，重在行動

行動，是一切計劃得以實現的首要；執行，是一切目標得以達成的關鍵。沒有行動和執行，一切都是空談。

公司要求，各級干部和全體員工以“負責任”的態度做好各項工作，特別是經營團隊和中層干部，必須以“責任”主管的立場開展各項工作，不得仍有“功在我責在他”的遇事推委的惡習和惡行。

公司強調：干部和員工的價值在于行動和執行，公司將以行動力和執行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不作為的干部和員工，將列入員工淘汰計劃的首選，首先予以淘汰。

（三）業績優先，獎懲落實

追求利潤最大化，永遠是企業經營的靈魂；任何企業的首要社會責任，都是贏得市場，擴大經營，收獲利潤。

利潤是2013年公司經營指標的“核心之核”，銷售是實現利潤的載體性指標。在這一思想指導下，“業績定酬，指標量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經營團隊以利潤為核心指標與公司實施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業績指標與上級主管實施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分調動全體員工的工作積極性。同時，對于不能勝任本職的干部（包括團隊成員）和員工，采取主動讓賢、組織調整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強造血功能，提升管理體質。

總之，公司希望并要求：所有冠壹從業人員，必須以全新的觀念、全新的面貌、全新的行動，投身“打造高效得寶，實現業績翻番”的偉大征程中，為公司的跳躍發展作出更大的貢獻！下列文件是本計劃書的相關文件或附件： 《公司年度財務預算計劃（2013）》 《年度人力配置標準計劃（2013）》 《年度人工成本預算計劃（2013）》 《年度稅后利潤分配計劃（2013）》 《目標經營責任書（經營團隊·2013）》 《2013年度銷售目標分解表》 《年度銷售績效考核辦法（2013）》

第二篇：公司發展戰略規劃書范本

公司發展戰略規劃書范本3篇

篇一

第一章

總則

第一條

為了保證公司發展戰略規劃管理工作的科學性、有效性和及時性，防范發展戰略規劃制定與實施中的風險，規范公司發展戰略規劃管理工作，確保公司戰略目標的實現，根據財政部等五部委頒布的《企業內部控制基本規范》《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》的要求，制定本規定。

第二條

本規定是公司開展發展戰略規劃工作的依據，適用于公司各部門及所屬各子(分)公司。

第二章

機構設置和職責分工

第三條

公司董事會負責決定公司發展戰略規劃；審議公司發展戰略規劃方案；審議有關戰略管理的政策和制度；決定重大戰略事項等。

第四條

公司在董事會下設戰略委員會，人員組成由公司董事會戰略委員會實施細則規定。

第五條

戰略委員會下設總經理辦公會，人員由公司總經理、副總經理管理人員組成。

第六條

戰略委員會對總經理辦公會提交的公司發展戰略規劃進行研究并提出建議。其主要職責包括：

(一)對公司長期發展目標、經營目標、發展方針進行可行性研究和科學論證，形成發展戰略建議方案。

(二)對公司的經營戰略包括但不限于產品戰略、市場戰略、營銷戰略、研發戰略、人才戰略等進行研究并提出建議。

(三)審批公司戰略規劃；

(四)審批公司戰略規劃調整提案；

(五)審議公司權屬子公司戰略規劃，形成決議；

(六)審議公司權屬子公司戰略規劃調整提案，形成決議；

(七)對公司《章程》規定須經董事會批準的重大投融資方案、重大資本運作、資產經營項目等影響公司發展戰略規劃的重大事項進行研究并提出建議。

第七條

總經理辦公會負責做好戰略委員會決策的前期準備工作，提供有關方案及提案。其相關職責包括：

(一)制定公司發展戰略規劃及發展戰略規劃調整方案。

(二)對影響公司發展戰略規劃的各項重大事項進行討論，形成意見等。

(三)對公司發展戰略規劃初稿進行評審，并向戰略委員會提交正式提案。

(四)進行公司發展戰略規劃相關重要問題的研究。

第八條

公司資產經營部負責公司發展戰略規劃編制和修改的籌備工作，以及實施過程中的日常管理工作。其相關職責包括：

(一)組織籌備編制和修改公司發展戰略規劃。

(二)每年適時召開公司專項會議，搜集、整理管理層對發展戰略規劃的實施及調整意見。

(三)負責協調公司戰略日常管理工作以及其它相關事項等。

第三章

發展戰略規劃編制原則及依據

第九條

公司發展戰略規劃方案應遵循股東利益最大化的原則。發展戰略規劃方案必須全面、完整、具體，并將經營指標層層分解落實。

第十條

發展戰略規劃編制的依據和基礎為：宏觀經濟和政策環境的變化分析，行業環境、市場環境、競爭環境的變化分析，公司資源和能力的分析，公司的發展目標及上發展戰略規劃執行情況的分析等。

第四章

發展戰略規劃內容

第十一條

公司發展戰略規劃需要包括以下內容：

(一)公司戰略總結與環境分析：對公司內外部環境、現有核心業務的市場前景、經營狀況、核心競爭力做出系統分析和綜合評價。

(二)公司整體發展戰略：分析并確定公司愿景、使命、價值觀、現有業務和規劃業務的戰略定位、發展目標及業務組合選擇。

(三)公司核心業務發展規劃：公司核心業務的發展策略、盈利模式和支持體系。

(四)公司戰略措施規劃：分析并確定投資發展措施規劃、資本運營及資金管理措施規劃、生產管理措施規劃、公司營銷策略措施規劃、技術研究開發措施規劃、新業務發展措施規劃、人力資源發展措施規劃等，該部分內容必須清楚界定每一措施的目標、時間進度、措施步驟。

(五)公司組織調整和輔助支持系統：評估現有組織結構對未來戰略的適應性、調整組織結構構想、相關輔助支持系統調整。

(六)公司財務指標規劃：對公司整體和各個核心業務未來的關鍵業績指標進行系統分析和設定。

第五章

發展戰略規劃方案編制、調整流程

第十二條公司發展戰略規劃編制流程如下：

(一)公司董事會提出發展戰略規劃編制要求，公司經理辦公會下達正式的編制計劃，各部門準備相關基礎資料。

(二)資產經營部負責下達編制發展戰略通知，各業務部門根據對宏觀經濟環境、政策環境、行業環境、市場環境和競爭環境的研究進行組織籌備，形成本業務單元戰略規劃，并提交資產經營部。資產

經營根據各業務單元戰略規劃編制公司發展戰略規劃方案草稿。

(三)公司經理辦公會對公司發展戰略規劃草稿進行評審。

(四)戰略委員會在對公司發展戰略規劃進行審議后，向公司董事會提交議案進行審批；若超出公司董事會權限的需按照規定程序提交股東大會表決。

(五)各子(分)公司根據公司下達正式的編制計劃的要求，負責編制其本單位的三年發展規劃，按照以下程序審定：各子(分)公司相關職能部門在匯總分析各部門準備的基礎資料的基礎上，編制本單位三年發展規劃草稿，提交總經理辦公會討論進行審批。

第十三條

當出現以下情況時，發展戰略規劃應隨之調整：

(一)公司的發展戰略進行了重大調整。

(二)上一經營情況與發展戰略規劃中的滾動規劃目標出現重大差異。

(三)公司外部環境發生了重大變化。

(四)公司內部資源和能力發生了重大變化。

(五)董事會或總經理辦公會基于對經營形勢的判斷認為有必要調整發展戰略規劃。公司發展戰略規劃調整流程參照發展戰略規劃編制流程執行。

第六章

發展戰略規劃實施與監督

第十四條

資產經營部負責對發展戰略規劃的實施過程進行日常管理、監控和研究分析，確保發展戰略規劃有效實施。具體包括根據發展戰略規劃制定工作計劃，編制全面預算，將目標分解、落實；對公司及子(分)公司發展戰略規劃的實施情況進行跟蹤監控，提出改進或調整建議；對公司的重大戰略事項進行研究分析等。

第十五條

資產經營部通過內部各層級會議和教育培訓等有效方式宣

傳公司的發展戰略規劃，將發展戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工。

第十六條

公司董事會戰略委員會每年對發展戰略規劃實施情況、重點發展戰略目標的完成情況進行考核，對于完成或超額完成發展戰略規劃目標要求的給予表彰和獎勵，對未完成的予以調整和處罰。

第七章

發展戰略規劃編制和調整

第十七條

公司發展戰略規劃每三年編制一次，每年滾動修訂，在非計劃編制，公司發展戰略規劃若有調整，資產經營部應結合當年經營計劃進行調整。發展戰略規劃編制和調整時間根據當年實際情況另行規定。

第十八條

子(分)公司發展戰略規劃應遵循公司發展戰略規劃編制和調整時間的相關規定。

第八章

發展戰略規劃文檔歸檔、保管

第十九條

公司發展戰略規劃文檔包括公司發展戰略規劃文件、公司發展戰略規劃調整文件、子(分)公司發展戰略規劃文件、子(分)公司發展戰略規劃調整文件。

第二十條

公司發展戰略規劃文檔是重要檔案，根據公司檔案管理制度，統一由資產經營部進行歸類、標識及保管，實施分級保密管理制度。

第九章

附則

第二十一條

本規定自董事會審議通過之日起實施。

第二十二條

本規定由公司董事會負責解釋和修訂。

篇二

XX物業管理公司自成立以來，基本狀況是以管理處形式開展各方面工作，應該說公司成立一年以來，取得了一定的成效，尤其是管理處現場管理工作。組織一個物業管理公司，其運作由于客觀原因基本以沒有正式開展，根據一個星期的調查、了解，現將本物業公司的基本現狀診斷如下：

一、組織機構不建全，規章制度不完善

物業公司目前其實就是一個管理處在開展運作，公司組織機構基本為零，在公司制度對XX物業的描述中，XX物業將由總經辦、市場拓展部、物業管理部、各管理處等機構組成，但由于成立時間短，物業管理面積小，公司上述部門除總經辦和管理已為實體外，其他部門均為虛設。當然這是由于客觀原因造成的，但如果公司要發展，并在一定的時間內上規模、上檔次，就必須完善公司組織機構。

由于公司機構的虛設，自然導致物業公司規章制度建立的不完善，目前除管理日常運作制度相對較完善以外，公司為物業公司的各種規章制度均沒有，就是已有的管理處日常運作制度也均是抄別的公司的，其具體符合性和可操作性都不強。

二、人力資源結構不合理，員工素質有待提高

若要公司為一個正式的物業管理公司開展工作，目前的人力資源結構是非常不合理的，除現場管理處人員外，公司其他人員均為空缺。目前公司缺少的人員有以下幾部分：一是市場拓展人員；二是內部規范管理人員。公司要上規模、上水平，必須加目前物業公司已有員工來看，素質普遍不是很高，甚至有些人員對物業管理非常不，應該說，如何提高現有公司人員的業務水平和職業素養是物業公司今后要狠抓的工作。

第二部分物業公司發展規劃(三年)

一、物業公司總體發展戰略

用三年時間，將物業管理公司發展成為科學、高效規范的經營性國家一級物

業管理企業。

二、發展戰略目標

第一階段規范管理、品版策劃和包裝階段

具體目標：

1、策劃和創建“XX物業”產品整體形象

2、編制和完成“XX物業”服務和管理市場推介書，找業務模塊錄制相應宣傳電子件。

3、在公司全面推行ISO9000，并通過認證，全面規范物業公司內部管理。

4、組建市場推廣和現場管理兩支隊伍，并進行全方面培訓。

5、有針對性地開展公共關系活動，提升“XX物業”品版知名度。

6、有計劃地啟動和開展山東、湖北、西南物業管理市場。

7、完成公司企業文化建設，完善公司組織機構。

8、尋求戰略合作伙伴，結成市場拓展和業務管理戰略

第二階段市場拓展品牌樹立階段

本階段主要以樹立公司社會品牌為核心目標

具體目標：

1、嘉福芬園及相關項目通過創達標。

2、全面開展xx為主導市場的業務拓展，其拓展以增加“XX物業”品牌度為目的。

3、創辦XX物業公司自有知識產權的“中國物業管理職業經理人”網站，創建相應報刊或者雜志。

4、開成“XX物業”品牌產品(主要含人力資源管理，管理、設備管理、客戶管理)，全面開展物業配和培訓項目的市場培養和拓展工作。

5、物業公司已委托和管理面積將達到50萬平方米以上，經濟效益為

第三階段“XX物業”品牌提升階段(2005.8-2006.7)

具體目標：

1、公司管理面積達100萬平方米以上

2、具有完整的管理和業務開展模式及員工團隊

3、實現企業經濟效益100萬元以上

4、通過國家一級物業管理企業資質認證

5、成為全國物業管理協會常務理事單位，進入全國物業管理主體企業名列

第三部分近期戰略目標實現步驟及實現措施

XX物業的發展，將嚴格實施目標管理，在規劃中必須完成的各項業務，必須在每階段嚴格執行。在整個三年發展戰略中，第一階段是基礎階段，也是今后發展能否成功的關鍵階段，為了實現近期戰略目標，物業公司將采取以下步驟和措施：

實現近期目標的措施

為了確保能按時完成近期目標，并達到目標質量要求，公司擬采取相應發展措施，以保證近期目標的有效實現。

(一)完善公司組織機構，形成高效組織運作機制

在對物業公事現狀進行診斷進，已經反映出物業公司的組織機構設置不完善，為了該公司能走上正常發展的軌道，并能在高效的組織運作機制下開展物業公司的各項工作，物業公司將健全和完善內部組織機構，成立市場發展部和物業管理部，完善公事總經理辦公室，規范管理處動作。與些同時，為提高組織動作效率，將在公司全面推行目標管理，并實施內部機構工序化管理，每一部分均為一工序部門，上一級工序部門為下一級部門產品和服務在那一部門出現工序混亂式影響整體工序正常運行將實行相應的績效管理制度，給予相應的獎懲。

(二)完善一切為力資源結構，全方位提高員工素質，培養XX物業團隊

資源的保障是公司實現發展目標的基本保證，為了配合公司機構設置，完善公司業務功能，擬在七月份----八月份向公開招聘總經理助理、物業管理部經理，并在部分學校聘用物業管理專業實習生。在人員到位的前提下，開展員工培訓，提高員工素質，并在此基礎上逐步形成XX企業文化和XX物業品牌文化，精通物業管理運作的物業管理團隊。

(三)完善公司各項規章制度，全面推行規范化管理

目前，物業公司規章制度有僅不完善，而且有很多內容不適用。為此，公司擬借推行ISO9000國際質量保證體系契機，全面完善公司各項規章制度，全面推行公司規范化管理，并在此基礎上形成物業公司團隊和個人業績的考核體系。

(四)嚴格執行集團財務制度，全方位控制日常管理成本

物業公司目前正處于創業階段，資金的使用必須保證其高效和合理。為此，公司在嚴格執行集團公司財務管理制度的前提下，推行適度成本控制下質量管理運作，管理處和各部分必須在成本意識的有效控制下，最在限度地達到質量目標要求，公司不提倡為達到而忽略成本的控制。目前，公司將認真檢討目前各業務和管理過程的結構，使之更趨合理化。做到在增加部分，增加人員的情況公司人力資源成本和管理成本。我們將做實習生也是從公司成本控制考慮的手段的有效人力資源使用模式。

同時，對于市場開拓費用，公司將采用項目審批來嚴格控制該費用的使用，并考慮資金的使用成本，合地制定財務開支`預算書，保障資金使用的合理性和高效性，將市場拓展風險降到最低。

篇三

一、更單一做好自己的強項及國際化

現在很多企業做不大是因為技術，而是沒有核心技術，或者沒有發現自己的長處，于是多數追求眼前的利潤而什么賺錢就做什么？還有的企業是自己生產，自己加工，自己銷售，自己策劃，還搞一堆人，這樣在管理上和運營上都增加成本和資源。其次，市場要足夠大，這個目前中國是最好的，中國就很大。而作為小國家有的只有中國一個省大，他們就必須走國際化道路。

二、合作戰略

以往的企業往往在生產研發制造上就很費腦筋，現在隨著出口的業務的縮水，國內市場啟動是很有必要的。但是，國內市場很多企業做市場很僵化，就非要設計一個固定所謂的渠道模式，這樣往往花了很多錢，渠道開發不理想。所以，未來企業會加大合作，如果會把很多利潤通過計算分給不同的合作的分銷渠道，及渠道開發者和擁有者。而且是形式多樣。

目前，商業渠道已經不在是一種垂直模式了，而是多樣和細化的模式。如一個產品而言，它也許走賣場，但是，它也可能在網上被購買，等等，或者被一些渠道所推薦。只要渠道有貢獻者就給予明確的利潤分配，這樣是比較合理和輕松的完成渠道開發。

案例1，冰河火焰機構在給美容行業在線做咨詢的時候，就建立的大量的忠誠的美容院渠道，這些客戶如果要開店創業，也會找到冰河火焰，而一些經營中的也要找到冰河火焰咨詢，而這些渠道，往往是企業開發不到的，甚至很多美容院對自己的連鎖總部有意見都匯報到冰河火焰機構，冰河火焰已經漸漸成為美容院的外腦和在線管理機構，不但，在各個節假日為美容院提供活動樣本，而且，可以在線咨詢問題和學習很多經驗。這個做的比美業企業還要周到和系統。因為，顧問的模式所決定的。所以，如果，一個聰明的企業并購了或者合作了這樣的咨詢機構，無疑就自然擁有了渠道。

案例2，很多美業企業目前做不大的原因是，投入高，產出小，但是，又不能停止。比如，目前很多企業會在明星會和綜合會議上招商和壓單，但是，這種靠一次接近就想搞定客戶的模式，現在越來越效果不好。一次會議少則10萬，多則100萬。而如果企業拿出100萬投入一個咨詢機構，去幫助美容院咨詢，那么，100萬一年或許出現1000個店的渠道。這個帳如果企業家們都算不清，我真是深表遺憾。

而我們合作的幾家企業就沒有看到這個潛力。原因是他們覺得慢，還有一個

就是他們的產品不適合。前階段合作的廠家都是做很高端的產品，一般的店很難消化。這些企業往往是投機企業，賺一把就走，而現在看來，他們也沒有賺到，而消失了。所以，這樣的客戶也不適合與冰河火焰合作。我們建議那些價格中端的有特色的項目企業與冰河火焰咨詢合作，一定有很大的收獲。

三、更加低碳環保人性公益

愛護地球，環保公益，珍愛生命。這樣的項目為核心的企業會走的更長遠。得到更多的支持。現在，隨著西方文化進入中國，我們看到企業的產品和一些生活方式，在破壞著環境和炎黃子孫的精神世界。現在，很多產品要搞華麗的包裝，去滿足表面的感覺，但是以犧牲很森林為代價，森林減少，水土流失，氣候變化，引起災難。還有，就是我們看到很多人沒有追求過著糜爛的西方化的生活。物質越發達，人類竟然更加的無聊。網上，經常看到人們說累，無聊，郁悶等等。因為很多東西得到的太容易了。所以，未來環保，公益事情是長久發展壯大，這是時代的需要。

四、簡單高效，不拘形式

國內企業在走過一段模仿的方式后，會漸漸總結經驗，不再迷信什么權威和國外什么先進管理方式，他們會回歸到古代圣賢思維，來尋找到新的智慧，來管理自己的企業，更簡單，更高效，更人性化。

五、創新工作方式

我一直夢想，工作不要趕時間，工作也不必要非得去公司打卡，這些都是不信任的管理模式，很多時間，都用在做車上。我記住在上海，我第一個工作上班時間要

2個班小時，工作一周，我差點沒崩潰。消耗太大。就相當于一個人每天在2個城市中往返。有的時候是站2個小時。往返5個小時。

目前，我自己建立自己的事業，辦事處和住是一起，每個辦事處都是一個溫馨的家。工作效率很高。很多業務是在線。其實，很多企業的業務是完全可以外包的，如渠道開發，培訓甚至很多很多方面，沒有必要非要很多人到一個屋子里工作，這個是落后的表現。

第三篇：商標戰略規劃書

江蘇？？？有限公司實施商標戰略目標規劃書

江蘇XXX有限公司？？？？

為進一步開拓市場，增強？？？公司市場競爭能力，保護XXX公司商品和服務質量，維護XXX公司商標信譽，提高XXX公司的知名度和美譽度，在XXX公司原有的各種榮譽基礎上，再次制定2013～2020年XXX公司商標戰略目標規劃：

一、公司有專門負責實施商標戰略的工作機構——公司總經理辦公室，專業專項負責公司商標注冊、管理、年審及聯系申報知名（著名、馳名）商標事宜。

二、在“XXX”牌商標取得徐州市知名商標后，加大“XXX”牌商標的宣傳和推介力度，創造條件力爭2013年成功申報江蘇省著名商標。

三、在“XXX”牌商標取得江蘇省著名商標的基礎上，采取得力有效措施，通過1～3年的時間進一步夯實基礎，樹好形象，在全國范圍內叫響“XXX”品牌，力爭2020年前申報國家馳名商標。

四、立足江蘇，放眼全球，充分發揮擁有外貿自營進出口權的優勢，直接參與國際競爭，利用國際國內兩個市場、兩種資源，整合國際有效資源，積極推介公司的主導產品，打造民族品牌。

附件一：

產品質量管理系統建設情況

產品質量是企業的生命，是企業各方面工作和素質的綜合反映。沒有領導強有力的、堅持不懈的推動，質量工作是搞不好的。影響產品質量的因素很多，為了加強企業質量管理確保產品質量，我們還堅持做到了以下幾點：

一、建立質量管理體系

我們以“不求企業形式上認證，但求質量管理體系完善實用”為原則，建立了以抓生產的公司副總經理為領導，以生產技術部經理為技術總監，由公司總經理辦公室和質保處共同負責，生產車間主任為主要成員的質量管理小組、QC小組。

二、建立檢驗部門

公司建立了原材料、半成品和成品檢驗部門，配備專職檢驗人員，定期進行培訓，并配備了專用、先進的檢驗儀器，進行每天24小時的實時檢測，發現質量上的突出問題及時反饋給相關部門，隨時進行糾正、調整。

三、建立健全各項質量管理制度

公司按照ISO19001質量體系標準及模式，根據國家及行業標準規范（GB/T398—2008及FZ/T12010—2001等），制定了各種原材料質量標準和檢驗方法和規范，嚴格控制各項質量標準；對檢測的情況及時報告公司，并對產品的質量檢驗情況進行七天一通報，對排名最后的進行處罰、整改。對生產過程產生的回花及回絲具體數量，每月一通報，超過規定的予以處

罰、整頓。各生產車間也相應的配備了工藝技術員和質量檢測員，開展自檢自測，防止和杜絕不合格半制品、產品流入下道工序或者出廠；并把每年的九月份作為質量管理月、宣傳月。多年來產品一直受到用戶的歡迎。

四、八項質量管理原則作為標準實施指南

八項質量管理的原則是：以顧客為起點、領導作用、全員參與、過程控制、管理系統完善、持續改進、以事實為依據做出決策、與用戶建立互利關系，增強顧客滿意度。

五、健全完善質量檢驗原始資料和數據

公司健全完善質量檢驗原始資料和數據，確保檢驗的正確性、真實性。從原料進廠到產品出廠，各種檢驗，都建有原始記錄，并有檢驗報告。

由于質量是企業的生命，是主導因素，是企業整體素質的全面反映，涉及到企業的各個層面，所以質量管理得到各級領導的重視和支持，并經常對職工進行質量方面的教育，以推動質量管理工作的深入開展。多年來未發生過質量事故，產品銷售無積壓，產銷率一直保持95%以上。

江蘇XXX有限公司

二〇一二年十月二十八日

附件二：

質量改進和QC活動情況

公司自二〇〇一年全面開展產品質量管理工作以來，我們就將QC小組活動作為提高產品合格率、降低成本、節能降耗，提高素質的有效途徑緊抓不放，常抓不懈。特別是近五年來，QC小組活動呈現出了勃勃生機，活動水平有了很大提高，經濟效益逐年增加。

在QC小組活動中，一是領導重視：該項工作由總經理兼管，副總經理主抓，每周召開QC小組例會，交流經驗、討論、解決實際生產中出現的疑難問題，使得QC小組工作在企業中廣泛開展：同時，企業在人、財、物等各個方面給予大力支持，由于領導的重視，各項活動有條不紊。二是機構健全，措施得力。以公司的省級工程技術研究中心下屬質保部為組織樞紐，建立三級QC小組管理組織機構，設置專職人員負責QC小組的注冊、課題登記。公司質量負責人兼職QC小組負責人，負責公司的QC小組活動的管理和推進。最基層的QC小組，由班組組長組織開展工作，從而自上而下形成了QC小組管理網絡。

在運作上，公司質保部組織QC小組成員定期、不定期地對各生產車間班組的質量實時檢測的原始記錄等情況進行檢查，對不規范的生產車間、班組給予指導幫助。對在質量管理評比工作上連續不及格的小組給予取消年終獎金懲處。由此，極大的調動了QC小組成員參加活動的積極性，有力的推動了QC小組及TQM活動的順利開展。

江蘇XXX有限公司

二〇一二年十月二十八日

第四篇：商標戰略規劃書

“德利諾”

實施商標戰略意見書

為進一步開拓市場，增強公司市場競爭能力，保護公司商品和服務質量，維護公司商標信譽，提高公司的知名度和美譽度，在公司原有的各種榮譽基礎上，再次制定2011---2020年公司商標戰略目標規劃：

一、公司有專門負責實施商標戰略的工作機構，專業專項負責公司商標注冊、管理、年審及聯系申報知名（著名、馳名）商標事宜。

二、在“帝星”牌商標取得市知名商標后，加大“帝星”牌商標的宣傳和推介力度，創造條件力爭2011年成功申報河南省著名商標。

三、在“帝星”牌商標取得河南省著名商標的基礎上，采取得力有效措施，通過1—3年的時間夯實基礎，樹好形象，在全國范圍內叫響“帝星”品牌，力爭2020年前申報國家馳名商標。

四、立足河南，放眼全球，充分發揮擁有外貿自營進出口權的優勢，直接參與與國際競爭，利用國際國內兩個市場、兩種資源，整合國際有效資源，積極推介公司的主導產品，打造民族品牌。

第五篇：商標戰略規劃書

新鄉市帝星酒業有限責任公司 實施商標戰略目標規劃書

為進一步開拓市場，增強公司市場競爭能力，保護公司商品和服務質量，維護公司商標信譽，提高公司的知名度和美譽度，在公司原有的各種榮譽基礎上，再次制定2011---2020年公司商標戰略目標規劃：

一、公司有專門負責實施商標戰略的工作機構，專業專項負責公司商標注冊、管理、年審及聯系申報知名（著名、馳名）商標事宜。

二、在“帝星”牌商標取得市知名商標后，加大“帝星”牌商標的宣傳和推介力度，創造條件力爭2011年成功申報河南省著名商標。

三、在“帝星”牌商標取得河南省著名商標的基礎上，采取得力有效措施，通過1—3年的時間夯實基礎，樹好形象，在全國范圍內叫響“帝星”品牌，力爭2020年前申報國家馳名商標。

四、立足河南，放眼全球，充分發揮擁有外貿自營進出口權的優勢，直接參與與國際競爭，利用國際國內兩個市場、兩種資源，整合國際有效資源，積極推介公司的主導產品，打造民族品牌。

附件一：

產品質量管理系統建設情況

產品質量是企業的生命，是這一組織各方面工作和素質的綜合反映。沒有領導強有力的、堅持不懈的推動，質量工作是搞不好的。影響產品質量的因素很多，為了加強質量管理確保產品質量，我們還堅持做到了以下幾點：

一、建立質量管理體系。我們以“不求企業形式上認證，但求質量管理體系完善實用”為原則，建立了以抓生產的公司副總經理為領導，以總工程師為技術總監，由公司企管部和質檢處共同負責，各分廠主抓生產的負責人為主要成員的質量管理小組、QC小組。

二、建立起原材料檢驗，半成品和成品檢驗部門，配備專職檢驗人員，定期進行培訓，并配備了專用、先進的檢驗儀器，進行每天24小時的實時檢測，發現質量上的突出問題及時反饋給相關部門，隨時進行糾正、調整。

三、建立健全各項質量管理制度。按照ISO9000質量體系的標準和模式：根據國家相關標準規范及行業標準，制定了各種原材料質量標準和檢驗方法和規范，嚴格控制各項質量標準；對檢測的情況及時報告給有關單位，并對產品的質量檢驗七天一通報，對排名最末尾的進行處罰、整改。對于生產過程污染物的發生量，每10天一通報，超過規定的予以處罰、整頓。各生產單位也相應的配備了工藝技術員和質量檢測員，開展自檢自測，防止和杜絕不合格產品的出廠；并把每年的九月份作為質量管理月、宣傳月。多年來產品一直受到用戶的

歡迎。

四、提出八項質量管理原則，作為標準實施知道。八項質量管理的原則是：

1、顧客為起點；

2、領導作用；

3、全員參與；

4、過程控制；

5、管理系統完善；

6、指導改進；

7、以事實為依據做出決策；

8、與用戶建立互利關系，增強顧客滿意度。

五、健全完善質量檢驗原始資料和數據，確保檢驗的正確性、真實性。從原料進廠到產品出廠，各種檢驗，都建有原始記錄，并有檢驗報告。

由于質量是企業的生命，是主導因素，是企業整體素質的全面反映，涉及到企業的各個層面，所以質量管理得到各級領導的重視和支持，并經常對職工進行質量方面的教育，以推動質量管理工作的深入開展。多年來未發生過質量事故，產品銷售無積壓，產銷率一直保持95%以上。

新鄉市帝星酒業有限責任公司

附件二：

質量改進和QC活動情況

公司自二零零六年全面開展產品質量管理工作以來，我們就將QC小組活動作為提高產品合格率、降低成本、節能降耗，提高素質的有效途徑緊抓不放，常抓不懈。特別是近十年來，QC小組活動呈現出了勃勃生機，活動水平有了很大提高，經濟效益逐年增加。

在QC小組活動中，一是領導重視:該項工作由常務副總經理兼管，總工程師主抓，每周召開QC小組例會，交流經驗、討論、解決實際生產中出現的疑難問題，使得QC小組工作在企業中廣泛開展：同時，企業在人、財、物等各個方面給予大力支持，由于領導的重視，各項活動有條不紊。二是機構健全，措施得力。以研發中心下屬質檢處為組織樞紐，建立三級QC小組管理組織機構，設置專職人員負責QC小組的注冊、課題登記。各廠技術廠長兼職QC小組負責人，負責本廠的各QC小組活動的管理和推進。最基層的QC小組，由班組組長組織開展工作，從而自上而下形成了QC小組管理網絡。

在運作上，企管部質檢處組織QC小組成員定期、不定期地對各車間班組的質量實時檢測的原始記錄等情況進行檢查，對不規范的車間、班組給予指導幫助。對在質量管理評比工作上連續不及格的小組給予取消年終獎金懲處。由此，極大的調動了QC小組成員參加活動的積極性，有力的推動了QC小組及TQM活動的順利開展。

新鄉市帝星酒業有限責任公司