第一篇：奧鵬離線公共人力資源管理

期末作業考核

《公共人力資源管理》

滿分100分

一、名詞解釋（每題5分，共25分）

1.公共部門

公共部門是指被國家授予公共權力，并以社會的公共利益為組織目標，管理各項社會公共事務，向全體社會成員提供法定服務的政府組織。政府是公共經濟部門的最主要成員。

2.公共人力資源管理制度

(1)利益取向的公共性。公共部門的人力資源管理不允許謀求其部門的自身利益,公共管理包括公共部門人力資源管理,必須以公共利益為其最基本的價值取向。

(2)管理行為的政治性。以政府為核心主體的公共部門掌握社會公共權力,在社會價值的權威性分配中起關鍵性作用,所以公共部門人力資源管理不可避免地具有政治性色彩。

(3)管理層級的復雜性。以政府為核心主體的公共部門,是一個縱橫交錯、層級節制的龐大的組織結構體系,這就決定了公共部門在人事管理權限的劃分、人力資源的獲取、配置、使用等方面都具有與私人部門所不可比擬的復雜性。

(4)績效評估的困難性。公共部門的產出是公共物品,大多數公共物品具有非競爭性、非排他性的特點,無需通過市場就可以消費,并且難以量化,難以確定個人在其中的貢獻份額,因此對公共部門的人力資源進行績效評估就存在一些技術上的困難。

(5)法律規制的嚴格性。公共權力具有兩重性,既可以用來實現公共利益,也可以用來謀取個人私利。因此必須以專門的法律、法規對公共部門人力資源管理加以嚴格的規范,在各個環節上以法律形式予以約束,依法進行管理。

3.公共人力資源規劃

公共部門人力資源規劃是指國家人事行政主管機構以及各級國家行政機關、國有企事業單位，根據一定時期內組織制定的發展戰略與目標，運用科學的知識和方法進行預測，并確定公共部門對人力資源需求狀況的管理過程。公共部門人力資源規劃的內容主要包括：隨著組織內外部環境的變化，組織對人力資源需求提出的新要求；根據組織近期和長期的目標，預測組織未來人力資源

4.公共人力資源的工資

人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源源管理分為六個模塊：人員招聘與培訓管理、崗位設計與培訓、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理以及人力資源規劃。

5.國家公務員的申訴

國家公務員的申訴是指國家公務員對國家行政機關作出的涉及本人權益的人事處理決定不服，向有關機關提出意見和要求。

二、論述題（每題15分，共75分）

1．簡述系統理論對公共人力資源管理的指導價值。

答：戰略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當的人力資源、實現人力資源管理的戰略匹配、充分開發企業人力資源為組織創造價值。

一、通過獲取和保持最恰當的人力資源為組織創造價值

1、成功高效的招聘錄用系統保證組織能及時、經濟、保質保量地獲得組織需要的人力資源。組織根據整體戰略制定戰略性人力資源規劃,在此基礎上建立動態的招聘錄用管理系統。這樣,組織始終能對組織內外部環境具有一種高度的敏感。招聘程序看似是在實際的招聘需求發生時才開始啟動,實則內外部人力資源供需的信息處理隨時都在進行。這樣的招聘錄用是主動的、有計劃的、系統的,因而也是快速高效,成本節約的。最為重要的是,它能保證組織獲取的人力資源是組織真正需要的。即新進的員工是合乎組織文化和績效要求的高承諾、高績效的“雙高”員工。“雙高”的實現,避免了組織因新進員工達不到組織的要求而產生的不必要的成本和損失。這包括新員工的知識、技能、態度達不到組織要求而造成的績效損失及由此產生的培訓費用;新員工與組織文化的沖突而導致的員工承諾不足及高離職率帶來的成本;員工與組織、員工與工作的不匹配帶來的組織核心能力建設的困難等等。

2、戰略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內。這包含兩方面的含義,一是讓最適合組織需要的員工留在組織內,二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員工,組織必須從戰略上形成留人的機制。組織的人力資源戰略與規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、員工關系等必須緊緊圍繞組織的總體戰略并且互相銜接配合,在提高組織績效的同時不斷提高員工的工作生活質量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資

本增值創造了條件。與此同時,及時淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績效目標的實現。

二、通過戰略匹配為組織創造價值

人力資源管理的戰略匹配有兩個方面的功能:導向功能和凝聚功能。

1、導向功能。戰略人力資源管理通過人力資源戰略與組織戰略的匹配,將組織的各項人力資源管理實踐與組織的戰略目標緊緊地聯系起來。組織的工作分析、工作設計、人力資源規劃、招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系等各個方面不再單純地局限于自身的工作考慮,而是更多地從是否有利組織戰略目標的實現來考慮問題。而且,組織的各項人力資源管理實踐都通過各自的方式有效地將組織的戰略意圖傳達給全體員工(或未來的員工),將員工的期望、態度和行為有意識地導向組織的戰略方向。通過保持員工對組織貢獻方向的明確性、一致性,戰略人力資源管理為組織創造了巨大的價值。

2、凝聚功能。戰略人力資源管理通過整體的規劃和系統的設計,協調各項人力資源管理實踐,實現了人力資源管理職能間的匹配和功能整合,有效地避免了人力資源管理系統內各功能子模塊間的沖突和不一致,保證組織人力資源管理系統整體績效最佳。尤為重要的是,通過人力資源管理系統的內部匹配,組織可以形成強勢的主流文化,傳播明確的價值和行為取向,提高員工對組織的認知和忠誠,形成合力,從而為組織創造巨大的無形資產,使組織形成可持續發展的核心競爭力。

三、通過充分發揮員工能力為組織創造價值

充分發揮員工能力包括四個方面:一是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力;二是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力;三是通過有效的心理契約管理實現員工高承諾;四是通過有效的激勵最大程度地發揮員工的能力。

四、通過人力資源開發增值為組織創造價值

戰略人力資源管理將企業經營過程變成一種人力資本的經營過程。通過人力資本投資,企業可以獲取更大的人力資本收益。人力資本增值成為組織增值的一種重要形式,人力資本成為組織最重要的資產。戰略人力資源管理實現人力資本的增值首先是通過做好員工的職業生涯管理來實現的。組織根據組織戰略和員工測試的結果對員工的職業生涯進行設計,并與員工進行反復、充分的溝通,形成雙方認可、切實可行的員工職業生涯管理計劃。該計劃在實施過程中還可根據實際情況不斷進行調整。在員工職業生涯管理計劃的指導下,企業和員工共同努力,對員工進行系統的培訓和開發。這種培訓和開發因其目的明確、學以致用具有良好的效果和極高的投入產出比。

總之,通過實現組織人力資源管理的戰略化,人力資源管理部門將由過去的成本中心變成效益中心。戰略人力資源管理將成為組織價值創造和核心競爭力的重要源泉。

2.公共人力資源工資福利管理的原則。

答：

本方案本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。

公平：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據員工績效、服務年限、工作態度等方面的表現不同，對職級薪級進行動態調整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異；

競爭：使公司的薪酬體系在同行業和同區域有一定的競爭優勢。

激勵：是指制定具有上升和下降的動態管理，對相同職級的薪酬實行區域管理，充分調動員工的積極性和責任心。

經濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業能夠利益共享。

合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規和集團公司管理制度基礎上。

3.簡述公共人力資源管理制度的內涵。

答：主要包括六方面活動，也就是人力資源管理的六大管理工作模塊：

1）人力資源規劃

如，企業人力資源規劃制定，工作崗位分析與勞動定員，人力資源管理制度及費用控制等

2）人員招聘與配置

如：企業員工招聘計劃，人員合理配置方案，勞務外派引進等

3）培訓與開發

企業長期或短期培訓計劃，企業培訓內容需要分析，培訓活動組織實施方案，培訓制 的制定，培訓成績評估等

4）績效管理

如：根據企業自身情況設計合理的績效管理方法、程序、制度等

5）薪酬管理

如：薪酬制度的制定、工資獎金制度、調薪方案、員工福利管理等

6）勞動關系管理

如：勞動合同管理、用工方式選擇、勞動安全衛生管理、勞動關系糾紛處理等

4.簡述公共人力資源規劃的內涵。

答：1.人力資源規劃的內涵：人力資源規劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃是企業所有

人力資源計劃的總稱，是戰略規劃和戰術計劃的統一；狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，對企業人力資源的需求和供給進行預測，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

5.公共人力資源獎勵制度的作用。

答：力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

第二篇：奧鵬教師專題講座離線

《教師專題講座》

說明：學生可以在提供的參考題目以外自擬題目完成學習報告，學習報告不少于1500字，成績合格獲得《教師專題講座》學分。

參考題目

一、《教師職業倦怠的調節策略》 劉曉明

1.教師職業倦怠的現狀分析——如何看待教師的職業倦怠？ 2.教師職業倦怠的原因探討——如何認識教師職業倦怠的成因？ 3.教師職業倦怠的自我調適——如何改善教師的職業倦怠？

二、《中小學生的發展特征和教育策略》 劉曉明

1.“一切為了每一位學生的發展”——你如何看待當前我國中小學生的發展特點？ 2.貫徹”以人為本“的教育理念——你認為如何根據中小學生的發展特征進行教育？

第三篇：公共人力資源管理

《公共部門人力資源管理研究》課程復習題

一、論述題：

1、結合所學內容和我國實際，談談你對正在試行的公務員聘任制的看法。

2、試析我國公務員職位分類的優點與不足。

二、案例分析：

【案例1】

A基金會是我國東部沿海某大城市的一家非營利慈善組織。近年來，隨著當地經濟的迅速增長和國家對慈善事業的支持不斷加強，基金會有了飛速的發展，規模持續擴大，逐步發展為一家大型非營利組織。隨著基金會的發展和壯大，員工人數大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。

基金會現有的組織機構，是基于創業時的基金會規劃，隨著業務擴張的需要逐漸擴充而 形成的，但在運行的過程中，組織與業務上的矛盾逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職 責與權限缺乏明確的界定，推諉扯皮的現象不斷發生;有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成;有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊不清，招聘主管往往無法準確地加理解，使得招來的人大多差強人意。同時，目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發薦，嚴重挫傷了員工的士氣并影響了工作的績效。基金會員工的晉升以前直接由理事長決策。現在基金會規模大了，理事長已經幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門領導的意見來決策。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，有才干的人往往并不能獲得提升。因此，許多優秀員工由于看不到自己未來的前途，而另謀高就。在激勵機制方面，基金會缺乏科學的績效考核機制和薪酬分配制度。績效考核中的主觀性和隨意性嚴重，員工的報酬不能體現其價值與能力，人力資源部經常可以聽到員工對薪酬的抱怨和不滿，這是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手改革人力資源管理制度。首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為基金會本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A基全 會面前的重要課題。

首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內目前流行的職位分析書 籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源 部將問卷發放到了各個部門領導手中，同時他們還在基金會的內部網上也發了一份關于開 職位評價問卷調查的通知，要求各部門積極配合。

據反映，問卷在下發到各部門之后，卻一直擱置在各部門領導手中。很多部門是直到人 力資源部開始催收時才把問卷發放到每位員工手中。同時，由于工作較忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據一些較為重視這次調查的員工反映，大家都不了解這 次問卷調查的意圖也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責，何為工作目的，許多 人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部詢問，可是也不知道應該如何咨詢。因此，在回答問卷時，員工們只能憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標準。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。他們發現，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調查的結果卻沒有發揮它應有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試談了幾個職位之后，發現訪談效果并不好。因為，在人力資源部，能夠對部門領導訪談的人只有人力資源部部長一 人，主管和一般員工都無法與其他部門領導進行溝通。同時，由于各部門領導都很忙，要把雙方的時間湊到一塊兒，實在不容易。因此，兩個星期過去之后，只訪談了兩個部門領導。人力資源部的幾位主管負責對部長級以下的人員進行訪談。在訪談中，出現的情況出乎 意料。大部分時間都是被訪談的人在發牢騷，指責基金會的管理問題，抱怨自己的待遇不公 等。而在談到與職位分析相關的內容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對 人力資源部這次訪談不大信任。訪談結束之后被訪談人都反映對該職位的認識還是停留在 模糊的階段。這樣持續了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王部長認為時間不能拖延下去 了，因此，人力資源部決定開始進入項目的下一個階段一一撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息搜集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于 是，他們通過各種途徑從其他基金會中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結合問卷 和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組，每個小組專門負責起草某一部門的職位說 明，并且還要求各小組在兩個星期內完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的 員工都頗感為難，一方面，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確;另一 方面，大家又缺乏寫職位說明書的經驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急忙東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發到了各部 門，同時，還下發了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其 中規定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很 多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文 件，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源 部本來想通過這次會議來說服各部門支持這個項目。但事與愿違，在會上，人力資源部遭到了各部門的批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明。后來，經過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經歷了這個失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始 認為職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用.而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的公共部門尤其是非營利組織來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部部長也變得灰心喪氣，但他 一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真的是如他們所說的“霧里看花，水中望月”嗎?該基金會的職位分析為什么會失敗呢?

問題：

1、試分析基金會為什么決定從職位分析入手來實施變革，這種做法合理嗎?

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在哪些問題?

3、如何完善基金會的職位評價機制和績效考核制度?

【案例2】

海爾人力資源開發中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。

汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現突出，提出了一些有創造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發展潛力，于是集團將其提升為電冰箱廠的財務處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步的磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發展前途，緣何要中

途辭職？丁主任大惑不解。

經了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕沒這么簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和職責，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優勢至上的通行證，理所應當，他可以進廠就擔當要職，駕權別人而非別人駕權他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際的能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等的競爭機會，“能者上，不能者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業中的“仕途漫漫”。作為剛進入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內部管理，員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙去接個電話，忘了將椅子歸還原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規章制度；《海爾報》開辟了“工作研究”的專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓一般人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。

剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉蔽目，不見泰山”，而忽略了海爾人力資源開發中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好的機會完善現有的人力開發思路的一個契機。

丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛入集團的大學生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關鍵。丁主任不禁反反復復的思索起海爾人力資源開發的各項政策和思路來。

海爾的用人理念

企業管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置。每個企業都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。古語云：“用人不疑，疑人不用”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬。”而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

針對干部必須接受監督制約，海爾總裁張瑞敏指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論基礎。

《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，如忠士、士為知己者死，市場經濟則靠法律力量，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變。必要的監督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的成長完全放在個人的修煉上。“無法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經濟條件下，權利在失去監督面前，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身的休養、素質的提高往往在利益面前低下了頭。“將 能君不御”，但權力的下放并不是等于監督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是有突出貢獻的干部、越是委以重任的干部，越要加強管理。總之，只要他們手中有權、有錢，就必須建立監督制約機制。

海爾集團總裁張瑞敏認為，企業的領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個

可以出人才的機制，并維持這個機制的健康持久運行。這種人才機制應該給每個人相同的機會，把靜態變為動態，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質；并且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。

在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規則，包括三工并存、動態轉換制度；在位監控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。

張瑞敏的領導風格

張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利渤海爾公司的冰箱技術，幸運的搭上了當時輕工業部定點指定的電冰箱廠的末班車。經過近15年的發展，今天的海爾集團已成為中華民族企業的優秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的素質意識，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業都降價的情況下，宣布產品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現代儒商風范。關于人力資源開發方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“兵隨將轉，無不可用之人。作為企業領導，你的任務不是去發現人才，而是去建立一個出人才的機制，給每個人相同的機會。作為企業領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。”

“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。”

海爾的系列賽馬規則

1、在位監控

對于在位監控，海爾集團提出了兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都要接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的）。干部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業的經營狀況。對這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。《海爾報》上引用一句話：“沒有危機感，其實就是有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”

戈風鈺同志擔任海爾運輸公司的總經理。1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司，且莫吃這碗家常便飯》；5月14日點名批評總經理：《戈風鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監控制度使運輸公司不得不重新調整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。

在這種嚴格的監控制度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。

2、屆滿輪流

海爾集團的另一特色的人力資源開發思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大。但是海爾集團內部的發展并不平衡，企業與企業之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速發展也并不等于每個局部都是健

康的發展。那些不發展的企業的干部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手間的差距，頭腦逐步跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局、對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據總體目標并結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。

3、三工轉換

海爾集團實行“三工并存、動態轉換”制度。三工，即在全員合同制的基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行轉換。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動態的轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時的被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。

另外，海爾內部采用競爭上崗的原則，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節作器。

海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰略”。《青島日報》、《中國消費者報》、《經濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹了海爾集團的人力資源管理。“正步走！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情”意識？如何完善現有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權與監控機制之間找到一個最佳的結合點？如何使各層次人才責、權、利有機地相結合？

問題：

1、在市場經濟條件下，“用人不疑，疑人不用”真是一種反動理論嗎？這違背干部必須接受監督制約原則嗎？應該如何理解“用人不疑，疑人不用”和制度的監督與制約的關系？

2、海爾主張“人人是人才，賽馬不相馬”，要為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性，你怎么看？“千里馬”真的不需要“伯樂”嗎？或者說領導干部真的不需要承擔“伯樂”的責任嗎？請對“伯樂相馬”的利弊進行分析，并討論如何在發揮“伯樂相馬”的作用的同時防止“伯樂相馬”帶來的弊端。

3、嚴格管理會不會成為人才流失的根源？

4、“屆滿輪流”制度可以防止形成小圈子和惰性的出現，但是也可能會導致在位沒有長遠的目光、政策沒有連續性和延續性。你怎么看？

5、從人力資源管理的角度應該如何為剛進入社會的大學生創造和提供充分的個人發展機會和空間？具體到本案例來說，如果你是海爾的人力資源部開發中心的丁主任，面對汪華為的辭職，你會如何處理？

第四篇：公共人力資源管理

期末作業考核

《公共人力資源管理》

滿分100分

一、名詞解釋（每題5分，共25分）

1.公共部門: 公共部門是指被國家授予公共權力，并以社會的公共利益為組織目標，管理各項社會公共事務，向全體 社會成員提供法定服務的政府組織。政府是公共經濟部門的最主要成員。

2.公共人力資源管理制度: 就是指公共部門依法運用公共權 力或準公共權力對公共人力資源進行管理的制度化模式。包括純 粹公共部門即政府組織人力資源管理制度和第三部門人力資源管 理制度。在我國的公共人力資源管理模式中存在著四種基本的公 共人事管理制度,即政治任命制度、公務員制度、弱勢群體保護制 度和非常任(彈性)用人制度。

3.公共人力資源規劃: 公共人力資源規劃是公共部門人力資源規劃是指國家人事行政主管機構以及各級國家行政機關、國有企事業單位，根據一定 時期內組織制定的發展戰略與目標，運用科學的知識和方法進行預測，并確定公共部門對人力資源需求 狀況的管理過程。公共部門人力資源規劃的內容主要包括：隨著組織內外部環境的變化，組織對人力資 源需求提出的新要求；根據組織近期和長期的目標，預測組織未來人力資源

4.公共人力資源的工資: 人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相 關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并 進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源源管理分 為六個模塊：人員招聘與培訓管理、崗位設計與培訓、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理以及人力資 源規劃。

5.國家公務員的申訴: 國家公務員的申訴是指國家公務員對國家行政機關作出的涉及本人權益的人事處理決定不服，向有關機 關提出意見和要求。

二、論述題（每題15分，共75分）

1．簡述系統理論對公共人力資源管理的指導價值。

答：戰略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當的人力資源、實現人力資源管理的戰略匹配、充分開 發企業人力資源為組織創造價值。

一、通過獲取和保持最恰當的人力資源為組織創造價值。

1、成功高效的招聘錄用系統保證組織能及時、經濟、保質保量地獲得組織需要的人力資源。

2、戰略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內。這包含兩方面的含義,一是 讓最適合組織需要的員工留在組織內,二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員 工,組織必須從戰略上形成留人的機制。組織的人力資源戰略與規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效 管理、薪酬福利、員工關系等必須緊緊圍繞組織的總體戰略并且互相銜接配合,在提高組織績效的同時 不斷提高員工的工作生活質量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資 本增值創造了條件。

二、通過戰略匹配為組織創造價值，人力資源管理的戰略匹配有兩個方面的功能:導向功能和凝聚功能。

1、導向功能。戰略人力資源管理通過人力資源戰略與組織戰略的匹配,將組織的各項人力資源管理 實踐與組織的戰略目標緊緊地聯系起來。

2、凝聚功能。戰略人力資源管理通過整體的規劃和系統的設計,協調各項人力資源管理實踐,實現了人力資源管理職能間的匹配和功能整合,有效地避免了人力資源管理系統內各功能子模塊間的沖突和不一致,保證組織人力資源管理系統整體績效最佳。

三、通過充分發揮員工能力為組織創造價值 充分發揮員工能力包括四個方面:一是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力;二是 通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力;三是通過有效的心理契約管理實現員工高承諾;

四、是通過有效的激勵最大程度地發揮員工的能力，通過人力資源開發增值為組織創造價值 戰略人力資源管理將企業經營過程變成一種人力資本的經營過程。2.公共人力資源工資福利管理的原則。

2.公共人力資源工資福利管理的原則。

答： 本方案本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。公平：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據員工績效、服務年限、工作態度等方 面的表現不同，對職級薪級進行動態調整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異； 競爭：使公司的薪酬體系在同行業和同區域有一定的競爭優勢。激勵：是指制定具有上升和下降的動態管理，對相同職級的薪酬實行區域管理，充分調動員工的積極性 和責任心。經濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業能夠利 益共享。合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規和集團公司管理制度基礎上。

3.簡述公共人力資源管理制度的內涵。

答：主要包括六方面活動，也就是人力資源管理的六大管理工作模塊： 1）人力資源規劃 如，企業人力資源規劃制定，工作崗位分析與勞動定員，人力資源管理制度及費用控制等 2）人員招聘與配置 如：企業員工招聘計劃，人員合理配置方案，勞務外派引進等 3）培訓與開發 企業長期或短期培訓計劃，企業培訓內容需要分析，培訓活動組織實施方案，培訓制 的制定，培訓 成績評估等 4）績效管理 如：根據企業自身情況設計合理的績效管理方法、程序、制度等 5）薪酬管理 如：薪酬制度的制定、工資獎金制度、調薪方案、員工福利管理等 6）勞動關系管理 如：勞動合同管理、用工方式選擇、勞動安全衛生管理、勞動關系糾紛處理等

4.簡述公共人力資源規劃的內涵。

答：1.人力資源規劃的內涵：人力資源規劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃是企業所有 人力資源計劃的總稱，是戰略規劃和戰術計劃的統一； 狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，對企業人力資源的需求和供給進行預測，實現人力資源的合理配置，有效激 勵員工的過程。

5.公共人力資源獎勵制度的作用。答：力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動 機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組 織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織 目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此 也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就 成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

第五篇：奧鵬比較教育概論離線答案

1、簡述美國教育發展中存在的主要問題。（1）宏觀調控不力；

（2）中小學學生的文化科學基礎知識不是很扎實；（3）公立學校的教學質量不如私立學校；

（4）學生中問題較多，如吸毒、酗酒、暴力、兩性關系混亂等問題都很嚴重。

2、分析蘇聯解體后俄羅斯教育發展面臨的主要問題

蘇聯解體后俄羅斯教育發展面臨的主要問題有：（1）財政撥款匱乏、教育經費緊張是蘇聯解體后俄羅斯教育發展面臨的首要困境。（2）教育領域的法律文件不完備，既有的法律標準也經常不被執行，也是蘇聯解體后俄羅斯面臨的一個特殊難題。（3）教師人才流失嚴重，從教人員趨于老齡化，致使俄羅斯教育發展面臨嚴重的人員危機。（4）教學秩序混亂，普通學校教育質量普遍下降，成為巨大的社會震蕩帶給俄羅斯教育的一種必然沖擊。

3、簡析德國教育體制中存在的問題。

德國教育體制中存在明顯的弊端：（1）對學前兒童教育重視不足；（2）對學生缺少紀律教育；（3）對學生的在校輔導時間不夠；（4）學生分流過早；（5）高校缺少自主和活力；（6）對非德籍外國學生的同化措施不力。

4、概述世界初等教育課程改革的共同趨勢。

世界性的初等教育課程改革在課程設置、課程內容以及課程結構等幾個方面日益呈現出以下主要趨勢：（1）努力發展綜合課程；（2）日益重視道德教育；（3）更加注重基礎學科的改革；（4）更新課程內容，加強科學技術教育。

5、概述世界職業技術教育的改革與發展趨勢

世界職業技術教育的改革與發展呈現出以下一些趨勢：（1）傳統意義上的中等職業技術教育出現萎縮的趨勢；（2）高等職業技術教育有了較大發展；（3）職業技術教育觀念發生了變化；（4）適應新經濟條件下的市場特點，加強普通教育，拓寬專業，以職業類或職業面代替狹窄的專業。

二、論述題

1、從國內外中等教育教學方法改革實踐出發，分析并闡述其發展趨勢

從國內外中等教育教學方法改革的實踐看，其發展趨勢可以概括為：（1）由教師單向活動轉向師生雙向活動；（2）教學方法由單一化發展到多樣化；（3）各種教學方法從彼此孤立發展到相互結合；（4）教學方法的個別化趨勢；（5）在教學手段上，各國廣泛使用現代科技設備。

2、試述日本教育發展對中國的啟示。

（1）日本政府和國民都高度重視教育，把教育當成立國之本。日本政府和國民非常重視教育，舉國上下都把教育看作立國之本，齊心協力搞好教育，通過確保教育機會均等和維持、提高國民教育水平，成功地實現了成為教育發展社會的目標。以資借鑒，我國從政府到民眾更應該進一步認識教育在社會主義現代化建設中的重要作用，真正落實科教興國的戰略地位，走一條教育興國之路。

（2）重視教育立法、依法治教和高質量普及義務教育是振興日本教育的關鍵。日本政府一直堅持不懈地重視教育立法、依法治教，高質量普及義務教育，這一振興教育的成功經驗很值得中國借鑒。（3）善于立足本國文化教育傳統，吸收和改造外來文化教育傳統是日本教育改革的生命線。日本是一個十分善于借鑒外來文化的民族。正是立足繼承和改造本民族文化教育傳統，吸收和改造外來文化教育傳統，創造和形成具有新時代日本民族特色的文化教育思想，使得日本從文化、教育、科技和經濟都落后的弱國，變成了文化、教育、科技和經濟全面國際領先的強國。日本在這方面的經驗很值得我國借鑒。因此，我們在教育改革時，首先要重視繼承和挖掘中華民族寶貴的傳統文化教育思想，并且結合中國的國情和民情改造和吸取外國文化教育思想

3、試從國際比較的視野分析目前我國高教結構中存在的問題。答：目前我國高教結構中存在的問題突出表現為：

（一）高校辦學目標不明確。我國高校在辦學層次、辦學方向、辦學模式等方面尚未完全適應從“精英”教育到“大眾”教育的轉換，導致了高校目標定位不明確，專業設置不規范等特點：１．高校類型的分類在認識上不明確。高校可分為研究型和職業型兩種。由于這兩種類型的高校在功能與服務對象上的差別，因而理論上兩者在辦學、管理、發展上的標準必然不同。但是因教育部門的管理缺乏應變機制，導致高等教育的管理缺乏合理分工、統籌協調，以至在進行宏觀調控時簡單化對待，該控制的控制不嚴，該發展的未能得到應有的發展。２．高等院校過分求大求全。專科院校熱衷升本，本科院校尋求增設碩士點，單科學校變身為綜合性大學。尤其是近幾年碩士生招生數量大幅度地增加，許多院校師資嚴重滯后，出現了“一個茶壺三十個茶杯”的狀況。其結果是高級人才粗制濫造，人才培養工作不到位，質量得不到保證。有些學校的研究生教育甚至有趨向本科化的傾向，既降低了研究生教育的層次，又阻礙了研究生教育中創新力培養的分量。３．高校辦學質量評價標準偏頗。評價標準仍過分集中于重點學科、重點實驗室、發表論文數量等，而缺乏主動與經濟社會發展直接合作的意識和能力，比例嚴重失當。不同類型學校考核水平與質量標準大同小異，導致畢業生就業率逐年下降。４．高校面向社會的觀念缺失。2005年高校畢業生的就業分布狀況調查顯示：在大中城市工作的畢業生占70.7％，在縣城的占21.9％，在鄉鎮的占5.5％，在農村的僅為1.9％。占全國人口75％的鄉鎮、農村的基層單位，只接納了7.4％的畢業生。這種情形反映了高校面向社會的觀念缺失，專業設置和政策傾向上不注重市場和社會的需求，一方面大城市人滿為患，畢業生就業競爭激烈；另一方面，急需人才的農村和小城鎮等廣大基層單位卻吸收不來畢業生，導致崗位大量閑置。

（二）高等教育層次結構失衡發達國家經濟發展表明：“金字塔”型的人才結構更能促進經濟騰飛。為此，西方許多國家建立了由大學、短期大學、社區學院、初級學院構成的結構合理的高等教育結構體系。然而，我國高等教育的層次結構失衡，這從1997年至2005年的普通高等教育層次結構可以看出：我國人才培養在層次結構上，即研究生、本、專科學生數量的比例，已經從九十年代不合理倒金字塔型的狀況中逐漸得到調整。但就2005年的統計數據看：普通高校專科、本科和研究生教育三個層次的學校數與在校 學生數，還是呈兩頭小、中間大的“腰鼓型”結構。具體而言：第一、專科層次規模不夠大，專科規格不夠明確，培養模式與本科相似，缺乏特色與競爭力；第二、本科層次的教育規模偏大且擴展過快，造成本科層次師生比例過大，生均教育資源下降，導致就業壓力大；第三、研究生教育發展迅速，但與本、專科教育相比，比例仍然偏小。

（三）高等院校管理體制不合理政府管理職能尚未完全放開以適應市場經濟的需求，實現“逐步建立政府宏觀管理、學校面向社會自主辦學的體制”的目標。高校之間的競爭并非來自各高校事實上存在的差異性，而是集中體現在政府分配給各院校的職能、權利以及資源基礎上。同時，政府控制著高校的自主權，如高校招生計劃、調入職工、專業調整的審批，職稱職數的控制等，導致高校自治權的喪失。

（四）高等職業教育的特色不明顯高等職業教育應當是面向基層，面向生產、服務第一線，特別是面向農村和邊遠地區培養適用型和技能型人才；其教學計劃應按職業崗位群的職業能力要求來制定，而不是按學科要求來規定。