第一篇：《經(jīng)理人員的職能》讀書筆記

《經(jīng)理人員的職能》讀書筆記

這本書的前半部分致力于提出關(guān)于正式組織的一種理論，以便擬定一個(gè)研究或探討具體組織時(shí)能作為有用工具的概念框架。后半部分將更詳細(xì)的論述有關(guān)正式組織的各個(gè)要素，經(jīng)理人員的只能同這些要素的關(guān)系，最后將論述經(jīng)理人員的職能在協(xié)作的存續(xù)中的地位。

巴納德寫作的目的是提出一套協(xié)作和組織的理論，并對經(jīng)理人員的工作過程進(jìn)行了詳細(xì)描寫。經(jīng)理人員是組織一個(gè)必不可少且起著關(guān)鍵作用的因素。他的基本職能是：提供信息交流的體系、促進(jìn)個(gè)人付出必要的努力、提出和制定組織目的。他談到日常生活中人們至少參加了5-10個(gè)正式組織。針對這種現(xiàn)象，他談到了協(xié)作及組織的必然性。在他看來，（1）個(gè)人具有優(yōu)先的選擇能力，同時(shí)又是整個(gè)情景的各種因素的結(jié)果，并強(qiáng)烈的受到這些因素的限制。他有動(dòng)機(jī)和目的要實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)的方法是在整個(gè)情境中選擇一個(gè)或一組特定的因素使之改變，從而改變整個(gè)情景。從實(shí)現(xiàn)目的的觀點(diǎn)來看，這些因素是限制因素，是需要加以解決的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）每個(gè)人的情境中最重要的限制因素之一是他自己的生物限制。克服這些限制的最有效的方法是協(xié)作。而最初人們選擇是否參加某一個(gè)特定的協(xié)作關(guān)系，受到以下兩個(gè)因素的影響：（1）當(dāng)時(shí)的目標(biāo)、愿望和推動(dòng)力——?jiǎng)訖C(jī)。（2）個(gè)人認(rèn)識(shí)到的在他之外的其他可供選擇的機(jī)會(huì)。

一旦協(xié)作體系形成，要想維持協(xié)作體系，就必須保證協(xié)作的有效性和能率。

巴納德探討了兩個(gè)非常重要的概念：有效性和能率。當(dāng)達(dá)到了某一個(gè)追求的目的，我們就講那項(xiàng)行為是“有效的”。如果這項(xiàng)行為的沒有追求的后果比追求的目的更為重要而且是消極的，那么，那項(xiàng)行為雖然是有效的，卻是“無能率的”。當(dāng)沒有追求的后果是不重要的或微不足道的，那項(xiàng)行為就是“有能率的”。經(jīng)理人員的職能正在于通過具體的活動(dòng)來促進(jìn)對立的各種力量的綜合，調(diào)節(jié)互相沖突的各種力量、本能、利益、條件、立場和理想。

而在日常生活中，跟我們的普遍觀念不同的是，絕大多數(shù)協(xié)作或者在試圖進(jìn)行協(xié)作時(shí)就失敗了，或者在剛開始時(shí)就夭折了，或者是曇花一現(xiàn)。巴納德認(rèn)為正式組織不穩(wěn)定或短命的根本原因來自外界力量。這些外界力量既為組織提供使用的物質(zhì)，又限制了它的行動(dòng)。一個(gè)組織的持續(xù)取決于在不斷變動(dòng)的外界環(huán)境中物的、生物的和社會(huì)的各種物質(zhì)、要素和力量的復(fù)雜性之間維持平衡。這就要求協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的各種過程。作出這種調(diào)節(jié)的能力也是一種限制因素。從這一事實(shí)出發(fā)，協(xié)作體系要進(jìn)行調(diào)節(jié)過程，并建立專門維持協(xié)作的專職機(jī)構(gòu)。因?yàn)椋绻麉f(xié)作體系不能進(jìn)行調(diào)節(jié)并克服環(huán)境中新的限制，它就必然會(huì)失敗。這種調(diào)節(jié)過程就是管理過程，專職機(jī)構(gòu)則是經(jīng)理人員和經(jīng)理人員組織。這種調(diào)節(jié)過程和機(jī)構(gòu)成為絕大多數(shù)協(xié)作體系特別是復(fù)合協(xié)作體系的最重要的限制。

巴納德認(rèn)為經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)行為包括四項(xiàng)內(nèi)容：制定行動(dòng)目標(biāo)；發(fā)揮組織領(lǐng)導(dǎo)能力；善于應(yīng)用組織機(jī)構(gòu)；積極發(fā)揮全體組織成員的積極性。為此，經(jīng)理人員在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)就要善于把握、適時(shí)采用說服、教育工作，并針對各人的具體情況采用物質(zhì)或非物質(zhì)誘因，必要時(shí)采取強(qiáng)制性手段。

經(jīng)理人員在非正式的管理組織過程中，應(yīng)該避免過多的發(fā)布命令。要利用個(gè)人的微妙的影響力。獲得一個(gè)以人員的相互和諧為本質(zhì)特征的非正式組織。從而增加信息交流的手段而減少正是決策的必要性，盡量減少不利影響，促進(jìn)同正是職責(zé)構(gòu)造相一致的有利影響。

而整個(gè)組織行為的主要決策基礎(chǔ)是整體感。從這點(diǎn)來看，必須考慮兩個(gè)要素：行為的有效性和能率。

協(xié)作體系的四種經(jīng)濟(jì)：物的經(jīng)濟(jì)；社會(huì)的經(jīng)濟(jì)；個(gè)人的經(jīng)濟(jì)；組織的經(jīng)濟(jì)。

個(gè)人的貢獻(xiàn)和付給個(gè)人的費(fèi)用依據(jù)不同的環(huán)境因素變化。從服務(wù)的個(gè)人來看的服務(wù)效用同使用該服務(wù)的組織來看的服務(wù)效用，很少是一樣的。這是協(xié)作體系中遇到的很重要的一個(gè)問題。這也是組織內(nèi)部矛盾的重要影響因素。如何處理好這種不對等的觀念是經(jīng)理人員面臨的一項(xiàng)非常重要的挑戰(zhàn)。

為了維持組織經(jīng)濟(jì)的平衡，組織要支配和交換足夠數(shù)量的各種效用，以便用來支配和交換作為其構(gòu)成要素的人們的服務(wù)。

巴納德在第十七章談到道德。他認(rèn)為道德是人的一種內(nèi)在的普遍而穩(wěn)定的力量或習(xí)性，他會(huì)緊致、控制或修正同這種習(xí)性不一致的當(dāng)前的具體愿望、沖動(dòng)或興趣，而加強(qiáng)同這種習(xí)性一致的具體愿望、沖動(dòng)或興趣。道德和責(zé)任心不是一回事，作者把責(zé)任心定義為，個(gè)人控制控制從事反面行動(dòng)的強(qiáng)烈愿望或沖動(dòng)的特殊的私人道的準(zhǔn)則的力量。責(zé)任心弱的人和能力有限的人不能同時(shí)承擔(dān)許多不同類型的負(fù)擔(dān)。如果他們負(fù)擔(dān)過重，他們的能力、責(zé)任心或道德就會(huì)遭到破壞，或者三者都遭到破壞。相反的，如果沒有相應(yīng)的能力，復(fù)雜的道德準(zhǔn)則、大量的活動(dòng)和高度的責(zé)任心也就無法維持下去。我毫不遲疑的斷言，有些我認(rèn)為是優(yōu)秀而能干的經(jīng)理人員的看法是，引誘或促使有著優(yōu)良品質(zhì)和強(qiáng)烈責(zé)任感的人去擔(dān)任大大超過他們技術(shù)能力的職位，是一件壞事。這種情況如果不能及時(shí)糾正，其結(jié)果將是毀滅性的。為了避免如此慘重的代價(jià)，就要求組織在管理人才時(shí)對個(gè)人做充分的考量，也就是要善于用人。這需要經(jīng)理人員對組織成員有充分的了解。而這，是經(jīng)理人員管理過程遇到的又一個(gè)重要挑戰(zhàn)。

在附錄里，作者談到，如何適應(yīng)一個(gè)新的崗工作或新的職位和個(gè)人或集團(tuán)之間如何互相理解這兩個(gè)經(jīng)常面臨的困難。

印象最深刻的是作者談到反應(yīng)。

講話不能以講話者或者作者看來是真實(shí)情況的方式來說，而必須以聽者或讀者理解出來是真實(shí)情況的方式來說。這樣做往往是一種習(xí)慣。所以，講話者盡管沒有意識(shí)到，卻必須經(jīng)常以從自己的觀點(diǎn)看來是不正直的方式講話，以便達(dá)到結(jié)果的正直。

我想，這不僅適用于組織管理過程，而且適用于日常生活中的所有交流活動(dòng)。在這里隱含著一種他人視角。日常生活中，經(jīng)常面臨這樣的窘境：他人不能很好的理解自己。與其抱怨，不如試著從他人的角度來闡述問題，陳述觀點(diǎn)，或者可以讓別人更快更準(zhǔn)確的把握自己。

此外，作者還強(qiáng)調(diào)了非邏輯的心理過程的重要性，只要知道了它們是如何的必不可少，理解了它們在許多場合和目的實(shí)現(xiàn)中的有效性，就應(yīng)該能夠破除思想上的、自以為是的有害態(tài)度。

讀完這部文獻(xiàn)，其實(shí)思維有些混亂。總是感覺把握不好作者的寫作邏輯，但是作者的話卻很容易引起讀者的共鳴。因?yàn)槲覀冊诂F(xiàn)實(shí)生活中也存在于各種組織，所以關(guān)于組織的東西相對熟悉。但是，感覺作者僅僅談到了經(jīng)理人員。但目前存在的各種組織更多的是董事會(huì)，管理群。管理層不同層級(jí)之間的關(guān)系和經(jīng)理人員這個(gè)群體之間的關(guān)系關(guān)注的比較少。

這篇文獻(xiàn)對我的現(xiàn)實(shí)生活有很大的啟發(fā)意義。

一、作為一個(gè)組織中的被管理者，作者為從自身的角度去觀察組織的有效性和能率提供了思路和視角。

二、和他人溝通時(shí)，應(yīng)該注意他人視角。要以聽眾為主，運(yùn)用他們熟悉的語言來表達(dá)自己的觀點(diǎn)，這樣能提高溝通的質(zhì)量和效率。

三、在日常生活中，我們不免要做出很多選擇（如同經(jīng)理人員一樣），在做選擇的過程中，要結(jié)合邏輯思維和非邏輯的心理過程，深思熟慮做出正確的選擇。

第二篇：經(jīng)理人員的職能

管理溝通對企業(yè)發(fā)展的重要性

——讀《經(jīng)理人員的職能有感》

摘要：隨著社會(huì)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代大多數(shù)企業(yè)管理以人本管理為主流，在企業(yè)眾多的人員中，溝通成為上級(jí)與下級(jí)、同級(jí)之間重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，而有效溝通更是成為決定一個(gè)企業(yè)是否能夠飛速發(fā)展、在競爭激烈的當(dāng)今社會(huì)能夠爭得立足之地的重要因素之一。有效溝通是平衡和調(diào)節(jié)員工心理的有力杠桿，更是企業(yè)管理的重要手段。本文利用巴納德《經(jīng)理人員的職能》中組織理論的觀點(diǎn)分析企業(yè)發(fā)展中管理溝通的作用。關(guān)鍵詞： 企業(yè) 組織 個(gè)人 管理溝通 重要性

《經(jīng)理人員的職能》是一本完整、系統(tǒng)的管理學(xué)著作，巴納德的作品的新穎之處在于巴納德認(rèn)為所有的組織都包含三個(gè)要素：合作的意愿、共同的目標(biāo)和溝通。從最簡單的人類協(xié)作入手，揭示組織的本質(zhì)。

巴納德對組織的要素進(jìn)行了分析，即的協(xié)作的意愿、目的、信息交流三個(gè)組織的要素。協(xié)作的意愿意味著“自我克制，對自己個(gè)人行動(dòng)控制權(quán)的放棄，個(gè)人行為的非個(gè)人化”。真正對組織有意義的是個(gè)人的服務(wù)、行動(dòng)、行為和影響，但正如巴納德所說，組織中個(gè)人的協(xié)作意愿和強(qiáng)度時(shí)不同的，這就必須通過管理者進(jìn)行有效的管理來調(diào)動(dòng)人們的協(xié)作意愿，在這個(gè)過程中，溝通起到了重要作用。要有著對組織的貢獻(xiàn)和服務(wù)，就必須有著協(xié)作的意愿，要有協(xié)作的意愿就必須有著共同繁榮目標(biāo)，而這兩點(diǎn)的達(dá)成都需要進(jìn)行信息的溝通與交流，所以巴納德認(rèn)為組織要素的第三點(diǎn)就在于信息交流，“信息交流是任何一個(gè)組織的重要方面，而對許多組織來講則是一個(gè)極為重要的問題。如果沒有恰當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)交流，就不可能采用某些目的作為組織的基礎(chǔ)。”信息交流的兩大作用就在于：首先，使共同目的為組織成員所了解；其次，使誘因?yàn)榻M織成員了解。事實(shí)上組織中的有很多矛盾都是由于溝通不暢的問題產(chǎn)生的，一個(gè)組織要提高效率，提高自己在社會(huì)生活中的對復(fù)雜多變的社會(huì)情況的應(yīng)變能力，信息交流無疑是非常重要的，孫子云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”就是這個(gè)道理。所以我們考察當(dāng)今社會(huì)中的組織，會(huì)發(fā)現(xiàn)信息部門成為組織中越來越重要的部門，在決策階段給決策者提供足夠的決策信息，在執(zhí)行階段傳達(dá)上級(jí)的決策，在檢查監(jiān)督階段反饋決策執(zhí)行情況以利于決策者改進(jìn)策略，在組織活動(dòng)的每個(gè)步驟，信息交流都占有非常重要的地位。二：管理溝通的重要性與作用 在信息社會(huì)，企業(yè)管理的本質(zhì)和核心是溝通，在日常管理過程中溝通是管理者最經(jīng)常面臨的難題。溝通存在問題可能使企業(yè)有限的人力資源和其它資源無法實(shí)現(xiàn)最佳配置也可能使某項(xiàng)常規(guī)指令無法正常下達(dá)，這樣不僅產(chǎn)生不了合力，反而互相牽制，嚴(yán)重影響企業(yè)正常運(yùn)行和發(fā)展。溝通不僅是企業(yè)經(jīng)營管理中的潤滑劑，更是企業(yè)落實(shí)經(jīng)營管理思想的重要工具，是各級(jí)員工有效工作的基礎(chǔ)。有兩個(gè)數(shù)字可以很直觀的反應(yīng)溝通在企業(yè)里的重要性，就是兩個(gè)百分之七十，第一個(gè)70%，是指企業(yè)的管理者，實(shí)際上70%的時(shí)間用在溝通上。開會(huì)、談判、談話、做報(bào)告是最常見的溝通形式，對外各種談判、約見也是溝通的表現(xiàn)形式，管理者大約有70%的時(shí)間花在此類溝通上；第二個(gè)70%，試著企業(yè)中70%的問題是由于溝通障礙引起的。從管理的職能上講，溝通更是管理的主要方法和途徑。管理是一種協(xié)調(diào)人的活動(dòng),其中哪一個(gè)職能都離不開溝通,溝通的效果決定了管理水平和效果。現(xiàn)實(shí)中,一個(gè)崗位領(lǐng)導(dǎo)者每天所做的大部分決策都是圍繞溝通這一核心問題展開的,例如,向上級(jí)匯報(bào)工作,向下級(jí)布置和落實(shí)工作,和社會(huì)公眾交流等等,管理溝通的作用具有廣泛性。現(xiàn)代管理理論公認(rèn)的四大管理職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，哪一項(xiàng)功能的實(shí)現(xiàn)也離不開溝通。計(jì)劃的過程需要以大量的市場調(diào)研和內(nèi)部資源分析討論為前提，市場調(diào)研和分析討論就是溝通的重要形式。計(jì)劃的形成就是良好溝通的結(jié)果。另外，計(jì)劃的下達(dá)和正確執(zhí)行又需要溝通來進(jìn)行。至于組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，它們本身的過程，就是溝通的過程。沒有溝通，怎么組織？沒有溝通，又談何領(lǐng)導(dǎo)？沒有溝通，沒有信息的掌握和及時(shí)反饋，又談何控制？因此，在現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，可以說管理即是溝通。

從管理的主體看，在管理實(shí)踐中，管理主體基本上是由參加管理活動(dòng)的人或人群組成的，這些人或人群具有一定的管理能力，擁有相應(yīng)的權(quán)威和責(zé)任，從事現(xiàn)實(shí)管理活動(dòng)。管理者向被管理對象輸出指令，并從被管理對象方面獲取信息，從而有效實(shí)施管理。管理是組織、指揮、領(lǐng)導(dǎo)、控制別的人去正確完成工作和按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。組織、指揮、領(lǐng)導(dǎo)、控制無一不是信息交流，即溝通。

從管理的對象看，可分為人、財(cái)、物三個(gè)方面。具體即人力資源、財(cái)物資源，管理的實(shí)質(zhì)是對各種資源對象的整合。溝通既是整合資源的有效手段也是促進(jìn)資源快速整合的催化劑。溝通能夠?qū)崿F(xiàn)人與人之間的信息互換，從而實(shí)現(xiàn)資源的有效調(diào)配和安置，最大程度上優(yōu)化資源利用效率。從企業(yè)內(nèi)部溝通角度上來講，溝通是橋梁，實(shí)現(xiàn)信息與情感的有效傳達(dá)。從管理的過程看，管理的過程是資源優(yōu)化組合的過程，組合的過程必須借助于各種資源信息大量復(fù)雜的交流、反饋。沒有這些大量的信息交流、反饋，即溝通的發(fā)生、實(shí)現(xiàn)，管理的過程就要中斷或殘缺，甚至失去控制。

三、管理溝通中的成功案例

美國沃爾瑪公司總裁薩姆沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一。”溝通就是為了達(dá)成共識(shí)，而實(shí)現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實(shí)。沃爾瑪做的，就是通過信息共享、責(zé)任分擔(dān)實(shí)現(xiàn)良好的溝通交流。沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費(fèi)大部分時(shí)間飛往各地的商店，通報(bào)公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。在任何一個(gè)沃爾瑪商店里，都定時(shí)公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵(lì)他們爭取更好的成績。

在新的信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理溝通已不再是次要的或無關(guān)企業(yè)全局的一個(gè)局部性、部門性質(zhì)的技巧,而越來越多地和越來越真實(shí)地表現(xiàn)為就是企業(yè)管理本身,溝通的任務(wù)就是管理的任務(wù),溝通的功能就是管理的功能。從更宏觀的角度講,溝通固然是管理中的一部分,但是已經(jīng)成為當(dāng)今信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的核心和靈魂,在某種意義上來講,管理就是溝通,因此,有必要在原有戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)上,把管理溝通提高到企業(yè)管理的戰(zhàn)略高度上。

第三篇：經(jīng)理人員的職能讀后感

在讀書之前，早就對《經(jīng)理人員的職能》一書的晦澀難懂有所耳聞。但我依舊承認(rèn)這本書值得讀，具有很高的價(jià)值。只有那些有耐心的人，才能讀懂那“難于理解的、費(fèi)腦筋的、抽象的和深?yuàn)W的”經(jīng)世之作，最終透過紙背、感受到巴納德對“組織及其管理世界”的領(lǐng)悟力、洞察力或智慧。就像安德魯斯曾經(jīng)說的“這樣一本枯燥而深?yuàn)W的書，在各個(gè)領(lǐng)域中卻得到了明顯的尊重，這一事實(shí)很值得做出解釋”。所以個(gè)人覺得經(jīng)過生活歷練，去現(xiàn)實(shí)世界中感受一番后再來讀這本書才能獲得更深刻更感性更融于生活的認(rèn)識(shí)。這次只是大致上瀏覽翻讀了一遍，對書的內(nèi)容框架以及作者所做的貢獻(xiàn)等有了一定的了解，更深層次的感悟還需要日后實(shí)踐了后再結(jié)合書籍真正理解了組織、經(jīng)理人職能等加以思考才能得出。

不得不說，巴納德所做的事情是開創(chuàng)性的，在巴納德以前，有關(guān)組織的“概念框架”還沒有被提煉出來，有關(guān)組織的理論還沒有被描述出來，人們“并沒有更多地去理解正式組織，也很少把正式組織視作社會(huì)生活的最重要特征，也沒有把正式組織視作構(gòu)成社會(huì)自身的主要結(jié)構(gòu)”，人們還無法進(jìn)行清晰的交流和思考，只能“憑感覺”說話。

而且巴納德認(rèn)為，霍桑試驗(yàn)給出一個(gè)有力的證據(jù)，這些證據(jù)合乎自己的經(jīng)驗(yàn)。證明了人們追求的不僅僅是經(jīng)濟(jì)利益的滿足，還包括社會(huì)利益的滿足；同時(shí)，證明了個(gè)人的滿足程度，直接決定著他為組織目標(biāo)作貢獻(xiàn)的意愿。巴納德說，“盡管我在早期就知道了什么樣的行為在組織中才是有效的，但直到我把經(jīng)濟(jì)理論和經(jīng)濟(jì)利益置于從屬地位（雖然它們也是十分必要的）時(shí)，才開始真正理解組織或組織中的個(gè)體”。后來巴納德費(fèi)盡心血，完成了被稱作管理思想史上的一座豐碑的《經(jīng)理人員的職能》一書，而且還建立了組織理論，成為管理理論社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人。

在此書中，他先強(qiáng)調(diào)了協(xié)作的必要性，提出：人的有機(jī)體只有同其他人的有機(jī)體相關(guān)聯(lián)才能行使其機(jī)能；我們除非做個(gè)人做不到的事，否則就沒有理由進(jìn)行協(xié)作，協(xié)作存在的理由就是克服個(gè)人能力的限制；這種意義上的協(xié)作意愿意味著自我克制，對自己個(gè)人行動(dòng)控制權(quán)的放棄，個(gè)人行為的非個(gè)人化，其結(jié)果是努力的凝聚、結(jié)合。

同時(shí)有關(guān)“有無效果”、“有無效能”等的討論使得我們能夠得出如下的結(jié)論：

1、一項(xiàng)行為如果達(dá)到了它特定的客觀目的，我們就說它是有效果的。如果那項(xiàng)行為滿足了那個(gè)目的的動(dòng)機(jī)，而又沒有產(chǎn)生相抵消的不滿意，不論它是不是有效果的，我們就說它是有效能的。如果一項(xiàng)行為沒有使動(dòng)機(jī)得到滿足，或者產(chǎn)生了相抵銷的不滿意，那么即使它是有效果的，我們也認(rèn)為它是無效能的；

2、協(xié)作體系的效能取決于邊際貢獻(xiàn)的效能，或者說取決于邊際貢獻(xiàn)者。這意味著一個(gè)協(xié)作體系的效能的惟一衡量尺度是它的持續(xù)能力。

然后正式組織、非正式組織理論的提出使的我們對組織的定義、構(gòu)成要素等有了非常明

晰的理解。組織的定義就是，一個(gè)有意識(shí)地對人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系。一個(gè)組織的要素是：（1）信息交流；（2）做貢獻(xiàn)的意愿；（3）共同的目的。信息交流技術(shù)使得組織采取某種形式并獲得內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)性。說到底，在組織理論，信息交流占著中心的地位。因?yàn)榻M織的結(jié)構(gòu)、廣度和范圍幾乎全由信息交流技術(shù)所決定。一個(gè)目的如果不被將要參加組織的人們接受，是不會(huì)激起協(xié)作行為的。因此，目的的被接受同協(xié)作意愿是同時(shí)發(fā)生的。反復(fù)灌輸存在著共同目的的信念是經(jīng)理人員的一種主要職能。

一個(gè)組織可以或者通過提供客觀誘因，或者通過改變?nèi)藗兊乃枷霠顩r來獲得所需的努力以維持自己的存在。在我看來，任何一個(gè)組織如果不把這兩種方法結(jié)合起來使用，實(shí)際上就不可能存在。我們將把提供客觀誘因的方法叫做“誘因的方法”，把改變?nèi)藗冎饔^態(tài)度的方法叫做“說服的方法”。理想方面的恩惠屬于強(qiáng)有力的而又最被忽視的協(xié)作誘因之一。這些理想包括：對自己技藝的自豪感、對自己適宜性的感覺、對家族和別人的利他主義的服務(wù)、對愛國主義組織等的忠誠、美感和宗教感情。而如果一個(gè)組織不能為人們的貢獻(xiàn)提供恰當(dāng)?shù)恼T因，它就必須做說服工作，以便使足夠的人改變他們的欲望，認(rèn)為能夠提供給他們的誘因是恰當(dāng)?shù)摹７駝t的話，這個(gè)組織就不能再存在下去。

經(jīng)理人員的作用就是在一個(gè)正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，并對組織成員的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員的主要職能有三個(gè)方面：

1、提供信息交流的體系；

2、促成個(gè)人付出必要的努力；

3、規(guī)定組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。

權(quán)威方面，巴納德提出的是“權(quán)威接受論”，權(quán)威是正式組織中信息交流（命令）的一種性質(zhì)，一個(gè)命令之是否有權(quán)威決定于接受命令的人，而不決定于“權(quán)威者”或發(fā)命令的人。一個(gè)人只有在同時(shí)具備以下四個(gè)條件時(shí)，才會(huì)承認(rèn)一個(gè)命令對他是有權(quán)威的。這四個(gè)條件是：

1.他能夠并真正理解指令；2.他相信指令與組織的宗旨是一致的；3.他認(rèn)為指令與他的個(gè)人利益是不矛盾的；4.他在體力和精神上是勝任的。“權(quán)威”的存在要求建立和維護(hù)一種有效的信息交流溝通（對話）系統(tǒng)，這一系統(tǒng)既能保證上級(jí)及時(shí)掌握作為決策基礎(chǔ)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行。而關(guān)于信息交流體系（專門術(shù)語表述為“權(quán)威體系”），作為其體系的性質(zhì)的各種要素一共有7個(gè)，此處就不一一詳細(xì)列舉（詳見書籍P.139-142）。參考資料如下：（還包括百度百科等）

[1]郎靜,賈廣花.對《經(jīng)理人員的職能》的研究述評[J].商場現(xiàn)代化,2011,09:107-108.[2]任廷汶.淺談《經(jīng)理人員的職能》對后世的影響[J].法制與社會(huì),2007,12:625.[3]李素霞.淺談經(jīng)理人員的職能[J].湖北水利水電職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2006,01:67-70.

第四篇：經(jīng)理人員的職能心得

經(jīng)理人員的職能對現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示

摘要：巴納德是近代管理理論奠基人之，他所著的《經(jīng)理人員的職能》一書,被譽(yù)為美國現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典著作。巴拉德首次運(yùn)用社會(huì)系統(tǒng)方法對組織和管理問題進(jìn)行了研究。他不僅提出了對正式組織的分析,而且還提出了對非正式組織的分析,還用效率和效力的兩分法把正式組織的要求同個(gè)人的需要結(jié)合起來。他關(guān)于權(quán)威的理論、對有道德的領(lǐng)導(dǎo)的號(hào)召,對正式組織普遍要素的確定,以及對非正式組織的論述,都是對演變中的管理思想的卓越貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：非正式組織權(quán)威現(xiàn)代企業(yè)管理

一、主要內(nèi)容

（一）組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)

巴納德把組織定義為：“有意識(shí)的加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人進(jìn)行活動(dòng)或?yàn)橹ЯΦ南到y(tǒng)。”他認(rèn)為這個(gè)定義適用于各種形式組織，不管哪一級(jí)的系統(tǒng)，都包含著以下三種要素：

1、協(xié)作的意愿是所有組織不可或缺的、首要的普遍要素，其意義為自我克制，交出個(gè)行為的控制權(quán)。從這個(gè)角度看，個(gè)人參加協(xié)作需要付出一定的代價(jià)。組織必須在物質(zhì)和社會(huì)方面提供適當(dāng)?shù)恼T因來補(bǔ)償這種犧牲。

2、共同的目標(biāo)是第二個(gè)普遍的因素，是產(chǎn)生協(xié)作的必要條件，如果組織成員不知道組織要求他們干什么以及協(xié)作的結(jié)果能使他們能得到什么滿足，就不可能誘導(dǎo)出協(xié)作意愿。

3、信息溝通時(shí)組織中所有活動(dòng)的依據(jù)。作為第三要素，它使前兩個(gè)要素得以動(dòng)態(tài)的結(jié)合。

（二）重視非正式組織

巴納德把非正式組織定義為：不屬于正式組織的一部分，且不與管轄他的個(gè)人 以及有關(guān)的人員、集團(tuán)接觸和相互作用。非正式組織有三種作用；

1、信息交流。

2、通過對協(xié)作意愿的調(diào)節(jié)，維持正式組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。

3、維護(hù)個(gè)人品德和自尊。

（三）獨(dú)特的權(quán)威觀

他把權(quán)威定義為：一個(gè)正式組織中一種信息交流的性質(zhì)，這種性質(zhì)被組織成員或貢獻(xiàn)者接受，既能促進(jìn)做出對組織目標(biāo)有貢獻(xiàn)的行動(dòng)。他認(rèn)為權(quán)威能夠被接受的必須滿足四個(gè)條件：

1、個(gè)人能夠理解所傳達(dá)的命令

2、他們認(rèn)為這個(gè)命令與組織目標(biāo)是一致的3、他們認(rèn)為從整體上說這個(gè)命令同他們的個(gè)人利益是 一致的4、他們在精神上和體力上能遵守這個(gè)命令。

（四）關(guān)于溝通和道德觀

巴納德非常重視企業(yè)內(nèi)部溝通的重要性，應(yīng)該讓每一個(gè)都了解企業(yè)內(nèi)部有哪些溝通渠道以及如何利用這些渠道，而且溝通渠道應(yīng)該是直接和方便的。巴納德關(guān)于企業(yè)勞動(dòng)中的道德因素的討論是他自己的首創(chuàng)，他提倡企業(yè)控制個(gè)體，以及對組織的忠誠至高無上。雖然如此，巴納德建議對于大量的工作要有一個(gè)行為準(zhǔn)則上的度的把握。

二、巴納德的權(quán)威觀對我國現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示

“權(quán)威接受論”的模式其實(shí)就是一種民主型權(quán)威。在這種模式中，上司和下屬更可能的把對方看做合作者。通過組織，他們能夠在思想和感情上相互聯(lián)系起來，因而能夠與為整體活動(dòng)的各個(gè)部分認(rèn)同。這使每一方能夠在各自的取向中加上對方的取向、責(zé)任和功能。在權(quán)威模式中，巴納德突出了下屬人員對權(quán)威的“接受”，就使上司和下屬有一種民主的意味，盡管在一定程度上還可能停留于簡單的民主，但是下屬畢竟保持了一個(gè)對上司發(fā)布的命令進(jìn)行批判、甚至實(shí)行否決的權(quán)力。不管這個(gè)權(quán)力在現(xiàn)實(shí)生活中如何行使，但都是表明了建立在這個(gè)權(quán)力基礎(chǔ)上權(quán)威是以下屬自愿服從為前提的，因而，這種權(quán)威閃爍著民主的光芒。管理活動(dòng)中的民主意義重大，在我國當(dāng)代企業(yè)管理中亦是如此。

現(xiàn)代企業(yè)是建立在社會(huì)化大生產(chǎn)的基礎(chǔ)上的、具有現(xiàn)代技術(shù)特征的、與企業(yè)外部有著緊密聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。現(xiàn)代化大生產(chǎn)不僅要求企業(yè)必須有一個(gè)高度權(quán)威的、集中統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)，而且也要求企業(yè)管理必須高度民主化，最大限度地發(fā)揮企業(yè)全體人員的積極性、智慧和創(chuàng)造力，這是因?yàn)槊裰鞴芾硎歉愫闷髽I(yè)的重要保證。在當(dāng)前情況下，民主管理是增強(qiáng)企業(yè)活力的源泉和可靠保障：深化企業(yè)改革，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，需要企業(yè)職工的積極參與；企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)下的風(fēng)險(xiǎn)和壓力需要員工共同承擔(dān)，企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和科學(xué)管理，需要企業(yè)職工群策能力：企業(yè)要提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，需要員工提高技能：企業(yè)面臨的新問題、新情況以及新困難，需要職工的理解和支持。因此，強(qiáng)化企業(yè)民主管理，是一個(gè)理論上必須重視，在實(shí)踐上必須花大力氣實(shí)施的重大課題。通過加強(qiáng)民主管理，依法落實(shí)員工的各種權(quán)利，是員工的主人翁地位落真正落實(shí)到實(shí)處。一方面可以防止企業(yè)管理者的管理行為出現(xiàn)偏差，另一方面，將大大激勵(lì)員工的積極性、自豪感和責(zé)任感，滿足員工的精神需要，使其將自身的利益與企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系在一起，積極支持和投身于企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

三、現(xiàn)代企業(yè)管理活動(dòng)中應(yīng)正確認(rèn)識(shí)非正式組織的作用

在現(xiàn)在民主型管理活動(dòng)中，必須要能通過對人的行為、需要、動(dòng)機(jī)的研究去誘導(dǎo)、激勵(lì)人們自覺、主動(dòng)的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作，其中對非正式組織要能正確認(rèn)識(shí)，掌握其特點(diǎn)，了解其作用。既要重視組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要重視人的感情因素，接受并尊重非正式組織，保持較好的合作關(guān)系，創(chuàng)造融洽的工作氣氛，建立和諧的人際關(guān)系，發(fā)揮所有人員的積極性，將所有下屬團(tuán)結(jié)在自己周圍，以實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。非正式組織的作用歸納起來，有以下幾方面：

1、有利于搞好正式組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和外部的聯(lián)系。非正式組織成員之間的良好關(guān)系為正式組織成員之間的溝通創(chuàng)造了條件，提供了渠道。

2、它的存在無形中為正式組織的領(lǐng)導(dǎo)增加了一定的制約作用，使他們在行使權(quán)力時(shí)慎重考慮非正式組織團(tuán)體對領(lǐng)導(dǎo)行為的反應(yīng)，促使上級(jí)能較多的聯(lián)系下屬。

3、能積極影響正式組織成員的思想態(tài)度和情緒。由于非正式組織往往是為了滿足員工在正式組織中不能得到的某種心理需要，所以在正式組織中不能得到的滿足，可以在非正式組織中尋求滿足。

4、非正式組織對組織成員有控制、改造和激勵(lì)作用，有助于培養(yǎng)和維護(hù)正式組織成員的團(tuán)體意識(shí)和歸屬感，從而增強(qiáng)組織的內(nèi)聚力和整體性。

5、非正式組織還可以分擔(dān)正式組織主管人員的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，減輕其負(fù)擔(dān)，彌補(bǔ)其不足。

要發(fā)揮非正式組織的積極性作用，管理者必須十分注重感情因素。因?yàn)榉钦浇M織本身是具有感情因素維持的，管理者必須要對非正式組織成員，尤其是非正式組織的核心人物，懷有真摯的感情，與非正式組織保持良好的合作關(guān)系，接受并尊重非正式組織，防止感情上的對立和利益上的沖突，才有可能調(diào)控非正式組織，用之以長。

必須善于進(jìn)行興趣轉(zhuǎn)移、目標(biāo)導(dǎo)向工作，使非正式組織和正式組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，并使目標(biāo)行為達(dá)到一致性。每個(gè)組織都有一定時(shí)期的整體目標(biāo)，正式組織的整體目標(biāo)又層層分解為若干個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)必須靠全體成員共同努

力，必須在非正式的目標(biāo)與行政組織的協(xié)調(diào)一致的情況下，并將組織內(nèi)的所有成員的工作積極性維持在較高水平，才能保證目標(biāo)管理得以順利實(shí)施。在動(dòng)之以情的基礎(chǔ)上曉之以理，使組織內(nèi)每個(gè)成員明確自己在整體目標(biāo)中的責(zé)任，自愿地、主動(dòng)地、積極地工作，要講究工作方式方法，不但要明確目標(biāo)，還要適當(dāng)幫助組織成員的實(shí)際困難，切不可以權(quán)力壓人。

必須正確認(rèn)識(shí)非正式組織，十分重視協(xié)調(diào)組織內(nèi)以及工作過程中的人際關(guān)系，使員工之間、管理者之間建立起團(tuán)結(jié)友愛、共同進(jìn)步的新型人際關(guān)系。組織內(nèi)和諧、輕松愉快的氣氛，這樣每個(gè)員工都能充分發(fā)揮自己的作用，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

參考文獻(xiàn)：

[1]郎靜, 賈廣花.對《經(jīng)理人員的職能》的研究述評[J].商場現(xiàn)代化,2011(09).[2]李素霞.淺談經(jīng)理人員的職能[J].湖北水利水電職業(yè)技術(shù)學(xué)院報(bào),2006(01).

第五篇：《經(jīng)理人員的職能》讀后感

《經(jīng)理人員的職能》讀后感

二、關(guān)于巴納德

巴納德結(jié)合社會(huì)學(xué)和系統(tǒng)論的思想來考慮經(jīng)營問題，認(rèn)為社會(huì)的各級(jí)組織都是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，進(jìn)而把企業(yè)組織中人們的相互關(guān)系看成是一種協(xié)作系統(tǒng)，開創(chuàng)了社會(huì)系統(tǒng)理論。他被美國《財(cái)富》雜志盛贊為“可能是美國適合任何企業(yè)管理者職位的(具有)最大智慧的人”，當(dāng)選為“影響世界進(jìn)程的100位管理大師”之一，這位哈佛未畢業(yè)的學(xué)生因?yàn)槠鋵?shí)現(xiàn)了管理學(xué)上對人性觀、組織觀的劃時(shí)代的轉(zhuǎn)換，被授予了7個(gè)榮譽(yù)博士學(xué)位。管理學(xué)界幾乎一致認(rèn)為：巴納德關(guān)于組織理論的探討，至今無人超越。西方管理學(xué)界稱他是現(xiàn)代管理理論的奠基人。

四、《經(jīng)理人員的職能》感想

《經(jīng)理人員的職能》是一本完整、系統(tǒng)的管理學(xué)著作，巴納德從系統(tǒng)的角度全面的分析了“組織”這一社會(huì)構(gòu)成，我認(rèn)為本書可以分為三個(gè)主題：對“組織”的理論分析、對組織人員的管理、經(jīng)理人員的職能。

在對“組織”的理論分析中，巴納德首先從“人”開始，對組織中的人予以了充分的重視，認(rèn)為“人是一切組織研究的起點(diǎn)”。在此之前，巴納德之前的關(guān)于人性假設(shè)的理論把人看作“經(jīng)濟(jì)人”“機(jī)械人”，他們認(rèn)為人的行為都是受到利己的動(dòng)機(jī)所支配，或者說，人都是受個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使而采取某種行為。如泰勒的科學(xué)管理和法約爾的管理職能理論，都只偏重于專業(yè)分工和結(jié)構(gòu)效率。但在巴納德看來，個(gè)人是有著自我選擇能力和意愿的，他有著自己的動(dòng)機(jī)和目的，人們追求的特定目的有兩種：物的和社會(huì)的。我認(rèn)為這一假設(shè)是非常合理的，分析一個(gè)人的心理和行動(dòng)，首先要分析他的價(jià)值觀，即他存在的價(jià)值是什么，他生命的追求是什么，不同的人價(jià)值觀有所不同，但對物的和社會(huì)的目的的追求，卻是普遍存在于每一個(gè)人身上的。但巴納德同時(shí)也指出，個(gè)人只是具有了“有限的選擇能力”，而“克服這些限制的最有效的辦法是協(xié)作”，當(dāng)人們?yōu)榱丝朔锏牟蛔悖坝幸庾R(shí)的協(xié)調(diào)兩個(gè)以上的人得活動(dòng)和力量”從而組成一個(gè)系統(tǒng)時(shí)，組織就產(chǎn)生了。這樣一種抽象的組織概念使得巴納德剝離了物的因素（因?yàn)樵谒磥恚瑳Q定組織“正式組織不穩(wěn)定獲短命的根本原因來自于外界力量”，這是無法改變的先天條件），使組織更偏向于一個(gè)人的協(xié)作關(guān)系的集合體，這使得他的研究更加具有廣泛性，使得他能夠考量社會(huì)中組織的一般原則，也使得他的研究更具有實(shí)際的操作意義，而不是飄渺的大綱原則。當(dāng)“兩個(gè)以上的人自覺協(xié)作活動(dòng)或力量所組成的一個(gè)體系”出現(xiàn)后，即組織出生后，巴納德對組織的要素進(jìn)行了分析，因?yàn)樵诮M織的定義里他已經(jīng)把物的方面排出了在外，這使得他所例舉的協(xié)作的意愿、目的、信息交流三個(gè)組織的要素都是和人的協(xié)作關(guān)系相關(guān)的。協(xié)作的意愿意味著“自我克制，對自己個(gè)人行動(dòng)控制權(quán)的放棄，個(gè)人行為的非個(gè)人化”。真正對組織有意義的是個(gè)人的服務(wù)、行動(dòng)、行為和影響，但正如巴納德所說，組織中個(gè)人的協(xié)作意愿和強(qiáng)度時(shí)不同的，這就必須通過管理者進(jìn)行有效的管理來調(diào)動(dòng)人們的協(xié)作意愿，而這種手段在巴納德看來，對“個(gè)人動(dòng)機(jī)的滿足和滿足個(gè)人的誘因”無疑是最好的選擇。由此我么可以看出，巴納德對于人性的基本假設(shè)是Ｘ假設(shè)，認(rèn)為人是可以通過激勵(lì)手段進(jìn)行協(xié)調(diào)的。而我們結(jié)合一般社會(huì)組織的實(shí)際情況，也確然發(fā)現(xiàn)“協(xié)作意愿”對于組織的重要性。在我國建國初期，由于全國人民都有著共同的協(xié)作意愿，每人都愿意為建設(shè)新中國貢獻(xiàn)出自己的力量，所以在建國初期一窮二白的情況下，我們還是建立起了社會(huì)主義工業(yè)化基礎(chǔ)，但隨著社會(huì)的繼續(xù)發(fā)展，“人心不齊了，隊(duì)伍不好帶了”，人們在集體制下的貢獻(xiàn)意愿降低了，大量的磨洋工、偷懶的現(xiàn)象出現(xiàn)，于是我國提出了承包制，為個(gè)人提供了誘因，滿足了個(gè)人的動(dòng)機(jī)，人民群眾的生產(chǎn)活力又被提了起來。但協(xié)作的意愿不能是無緣無故的提出來的，人與人之間不會(huì)無緣無故的合作，做一件無用的事情，所以巴納德提出了組織的第二個(gè)因素：目的。只有目的越是具體可感的，或者是被組織成員所理解和接受的，才能產(chǎn)生強(qiáng)烈的協(xié)作意愿。但是，在前面的理論我們已經(jīng)說過，組織的個(gè)人有著自己的選擇能力和意愿，這種意愿在現(xiàn)實(shí)中往往和組織的目的是不一樣的，這就使得組織成員對組織的目標(biāo)有著兩種理解方式，這兩種理解方式也使得“參加組織的每一個(gè)人可以被看成是具有雙重人格：一個(gè)組織人格和一個(gè)個(gè)人人格”。過往的組織理論往往講求一種組織的意愿壓過個(gè)人的意愿，即個(gè)人人格必須服從于組織人格，認(rèn)為個(gè)人人格是對組織效能的損害，要用嚴(yán)厲的手段消除這種個(gè)人人格，但巴納德清楚的認(rèn)識(shí)到，這種雙重人格特性是組織所天生伴有的，是無法忽視和無法消除的，所以經(jīng)理人員的一個(gè)重要工作就是克服組織人格和個(gè)人人格的背離，組織目標(biāo)必須在這兩中人格之間尋找到平衡點(diǎn)，這樣的組織目標(biāo)才能保證組織的繼續(xù)存在。要有著對組織的貢獻(xiàn)和服務(wù)，就必須有著協(xié)作的意愿，要有協(xié)作的意愿就必須有著共同繁榮目標(biāo)，而這兩點(diǎn)的達(dá)成都需要進(jìn)行信息的溝通與交流，所以巴納德認(rèn)為組織要素的第三點(diǎn)就在于信息交流，“信息交流是任何一個(gè)組織的重要方面，而對許多組織來講則是一個(gè)極為重要的問題。如果沒有恰當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)交流，就不可能采用某些目的作為組織的基礎(chǔ)。”信息交流的兩大作用就在于：

1、使共同目的為組織成員所了解；

2、使誘因?yàn)榻M織成員了解。這讓我想起了巴別塔的故事：那時(shí)候，天下人的口音言語都是一樣，人們往東邊遷移的時(shí)候，在示拿地遇見一片平原，就住在那里。他們彼此商量說：要建造一座塔，塔頂通天，為要傳揚(yáng)我們的名，免得我們分散在全地上。耶和華降臨要看看世人所建造的塔，說他們成為一樣的人民，都是一樣的言語，如今既作起這事來，以后他們所要作的事，就沒有不成功的了。于是耶和華使他們的口音變亂了，使他們的言語彼此不同，由此人們就無法溝通了，就停下了造塔的工程。這個(gè)圣經(jīng)的故事告訴我們，信息溝通在協(xié)作過程中的重要性，事實(shí)上組織中的有很多矛盾都是由于溝通不暢的問題產(chǎn)生的，一個(gè)組織要提高效率，提高自己在社會(huì)生活中的對復(fù)雜多變的社會(huì)情況的應(yīng)變能力，信息交流無疑是非常重要的，孫子云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”就是這個(gè)道理。所以我們考察當(dāng)今社會(huì)中的組織，會(huì)發(fā)現(xiàn)信息部門成為組織中越來越重要的部門，在決策階段給決策者提供足夠的決策信息，在執(zhí)行階段傳達(dá)上級(jí)的決策，在檢查監(jiān)督階段反饋決策執(zhí)行情況以利于決策者改進(jìn)策略，在組織活動(dòng)的每個(gè)步驟，信息交流都占有非常重要的地位。

巴納德是在最早正視非正式組織，把非正式組織當(dāng)做正式組織的一個(gè)要素來研究的人。他認(rèn)為，“非正式組織是不確定的和沒有固定的結(jié)構(gòu)的，沒有確定的分支機(jī)構(gòu)。可以把它看做是一種沒有固定形態(tài)的、密度經(jīng)常變化的集合體。”他解釋了正式組織與非正式組織的關(guān)系，即“正式組織必須由非正式組織產(chǎn)生而且必須有非正式組織。但在正式組織產(chǎn)生后，他們又創(chuàng)造出非正式組織并且需要費(fèi)正式組織。”非正式組織在正式組織里出現(xiàn)，是因?yàn)槿藗冊谡浇M織里“持續(xù)而反復(fù)的進(jìn)行接觸和相互作用”，這種情形使得組織成員的思想和情感受到了影響，擁有了一致性。在此之前，也許有人注意到了組織中的非正式組織，但往往認(rèn)為這是正式組織組織中“不協(xié)調(diào)”的情況，對待非正式組織都采取一種打壓的態(tài)度，而巴納德則正確的分析了非正式組織的出現(xiàn)是不可避免的，也是一個(gè)正式組織所不可或缺，它的產(chǎn)生有兩個(gè)后果：

1、形成一些風(fēng)俗、道德觀念、民俗、習(xí)俗、社會(huì)規(guī)范和理想；

2、是形成正式的組織的必要條件。對于第一個(gè)后果，這讓我想到告訴管理者在進(jìn)行組織管理時(shí)，在制定政策時(shí)，要充分的了解正式組織內(nèi)非正式組織的“文化”，很好的利用這種文化來使政策的執(zhí)行更加順暢，盡量不要與這種“暗地的習(xí)俗”產(chǎn)生沖突，同時(shí)，我認(rèn)為一個(gè)合格的管理者更應(yīng)該在平時(shí)就采取一些措施，引導(dǎo)、規(guī)制這些“暗地的習(xí)俗”的發(fā)展方向，使它們能和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，而不是在決策需要時(shí)，才一味的和這種習(xí)俗妥協(xié)，是組織的政策打折。對于第二個(gè)后果，一個(gè)無意識(shí)的集合體聚合久了，就會(huì)產(chǎn)生一種行動(dòng)的需要，一種“必須要做點(diǎn)什么事”的意識(shí)，不然，這個(gè)集合體是不可能長久的。在這種意識(shí)產(chǎn)生后，人們就會(huì)產(chǎn)生協(xié)作，而協(xié)作的過程至少會(huì)發(fā)展到有物的分配這一階段，這時(shí)，正式組織的出現(xiàn)就走上正軌了，因?yàn)橹挥姓浇M織才是“社會(huì)的明確的構(gòu)建材料。它們是使得人們的社會(huì)結(jié)合具有足夠的一貫性以便持續(xù)下去的支柱”。非正式組織有著自己本身的特性，但在巴納德看來，這些特性使得非正式組織在正式組織中擔(dān)當(dāng)了一些職能，成為正式組織補(bǔ)課缺少的補(bǔ)充：

1、信息的交流。非正式組織是由具有共同情感和共同態(tài)度的人聚合在一起形成的，這使得他們內(nèi)部在傳遞消息時(shí)更加便利和被非正式組織內(nèi)的人接受，能夠傳遞正式組織不便溝通的信息；

2、可以通過讓非正式組織成員接受權(quán)威來維持正式組織的凝聚力；

3、維持人們的個(gè)人人格、自尊心和獨(dú)立選擇的能力。由于非正式組織是人們受情感和態(tài)度的影響聚合而成的，這使得組織成員在選擇非正式組織時(shí)有著自我的選擇權(quán)，且選擇的動(dòng)機(jī)不被正式組織的目的所控制。我認(rèn)為這個(gè)職能是一把雙刃劍，也是我們在管理中所常見的，組織成員依托非正式組織對正式組織權(quán)威和命令的抗拒獲逃避的特征，所以這一點(diǎn)更加凸顯出管理者日常對非正式組織文化的引導(dǎo)與管理的重要性。

組織理論歸結(jié)圖 物

生

社

物質(zhì)和社會(huì)利

個(gè)人需要 物

會(huì)

益的比例分配的滿足 的的的

協(xié)作系統(tǒng)和環(huán)境的關(guān)系

協(xié)作系統(tǒng)內(nèi)部交換

協(xié)作的持續(xù)

在對組織人員的管理方面，正如我們前面講到的，巴納德對人性持一種積極的態(tài)度，他認(rèn)為可以通過“誘因”使人們產(chǎn)生協(xié)作的意愿，從而對組織的目標(biāo)做出服務(wù)和行動(dòng)。巴納德解釋了誘因的兩個(gè)方面，“誘因”不僅僅指增加積極誘因的數(shù)量或強(qiáng)度，還在于減少不利因素的數(shù)量獲強(qiáng)度，這就說明在巴納德看來，誘因的經(jīng)濟(jì)行為并不一定是好處的增加，只要最后組織成員的“凈利潤” “凈收入”是增加的，就表明這個(gè)誘因漢斯經(jīng)濟(jì)的。不同于泰勒等人的“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，即人們的行為都是受到經(jīng)濟(jì)利益的影響，經(jīng)濟(jì)利益的誘因能導(dǎo)完全調(diào)動(dòng)人們的積極性。巴納德認(rèn)為，誘因分為客觀方面和主觀方面，客觀方面也不單純的指物質(zhì)，還包括人們對于客觀條件的感受，譬如“社會(huì)上結(jié)合的吸引力”“適合于自己習(xí)慣的方法和態(tài)度的條件”“思想情感交流的條件”等，而主觀方面則指對人們主觀思想、態(tài)度的改變，在巴納德看來，“任何一個(gè)組織如果不把這兩種方法結(jié)合起來使用，實(shí)際上就絕對不可能存在”。在誘因的客觀方面，即“誘因的方法”，巴納德認(rèn)識(shí)到了純物質(zhì)誘因的力量是有限的，“除極少數(shù)人外，超過生活水平以上的物質(zhì)報(bào)酬是無效的”。這與后來傳播甚廣的馬斯洛需求層次理論不謀而合，人們在需求是有層次和有序的，需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列，盡管需求層次理論的劃分和次序性遭受到了學(xué)術(shù)界的質(zhì)疑，但無可否認(rèn)，當(dāng)物質(zhì)滿足到達(dá)一定的層次后人們更傾向于追尋心理、情感和社會(huì)上的滿足，而巴納德無疑早就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，他所指出的讓組織成員感受到“社會(huì)承認(rèn)和顯示優(yōu)越”“滿足個(gè)人理想”等，為管理者在每一個(gè)階段采用什么方式激勵(lì)組織成員指出了方向。而在此結(jié)合現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)在企業(yè)中三種留人方式：工資、感情、事業(yè)，這是這種理論的體現(xiàn)，在當(dāng)代社會(huì)中，一些企業(yè)為了留住技術(shù)和管理骨干，給予他們公司干股，也正是為了讓他們對公司有歸屬感，讓他們對自己所做的工作有一種認(rèn)同感，覺得是在為自己打拼，從而爆發(fā)出更加強(qiáng)勁的工作力。而另一種主觀上的誘因，即“說服的方法”，則是改變組織成員的思想和態(tài)度，讓他們把組織人格和個(gè)人人格結(jié)合起來，認(rèn)為為組織作出貢獻(xiàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)暮秃侠淼模欠纤麄儌€(gè)人利益的。當(dāng)前大型公司在聘入新員工時(shí)，都會(huì)進(jìn)行新人的職場培訓(xùn)，其中一個(gè)很重要的部分就是讓新員工接受企業(yè)文化，認(rèn)同企業(yè)，在我看來，這就是一種對新員工的“說服方法”，讓新員工能夠產(chǎn)生協(xié)作的意愿。愿意為企業(yè)作出服務(wù)。而這種誘因的方法無疑是最好的。1560年，有個(gè)叫塔.布克的鐘表匠，在埃及游歷了金字塔后斷言：金字塔的建造者，不會(huì)是奴隸，應(yīng)該是一批歡快的自由人，但這一說法一直沒有被證實(shí)。四百年后，埃及最高文物委員會(huì)證實(shí)了這一說法。據(jù)了解，關(guān)塔·布克是從鐘表的制造過程中預(yù)知這個(gè)結(jié)果的。塔.布克原是法國一名天主教信徒，1536年，因反對羅馬教廷的刻板教規(guī)，被捕入獄。由于他是一位鐘表大師，入獄后，被安排制作鐘表。在那個(gè)失去自由的地方，他發(fā)現(xiàn)無論監(jiān)獄方采取什么高壓手段，都不能使他們制作出日誤差小于1/10秒的鐘表。可是入獄前的情形卻不是這樣的，那時(shí)他們在自己的作坊里，能使表的誤差率小于1/100秒。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？起初，塔·布克把它歸結(jié)為工作時(shí)的環(huán)境。后來，他們越獄逃往日內(nèi)瓦，才發(fā)現(xiàn)影響鐘表精確度的真正原因不是外在環(huán)境，而是鐘表制作者的心情。一個(gè)鐘表匠在不滿和憤懣中，要想十分圓滿地完成1200道工序，是不可能的；在對抗和憎恨中，要精準(zhǔn)地銼磨出254個(gè)鐘表零件，更難于上天。金字塔這么曠世浩大的工程，構(gòu)造得那么精巧，各個(gè)環(huán)節(jié)被銜接得天衣無縫，其建造者必定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群充滿對抗思想和懈怠行為的人，能讓金字塔的巨石之間連一張薄薄的刀片都插不進(jìn)去。所以只有讓組織成員在心里認(rèn)同自身的工作，自發(fā)的完成工作，這樣的工作才會(huì)是最高效和高質(zhì)量的。

為了對不同組織的所偏重的誘因方法進(jìn)行說明，巴納德以三種頗具代表性且目的迥異的組織即產(chǎn)業(yè)組織、政治組織和宗教組織為例進(jìn)行了探討。(1)產(chǎn)業(yè)組織的誘因經(jīng)濟(jì)。為分析方便，巴納德假設(shè)產(chǎn)業(yè)組織不需要資本，人力直接同物的環(huán)境結(jié)合就生產(chǎn)出產(chǎn)品，并且它支付給貢獻(xiàn)者的誘因是物質(zhì)誘因，它來自于組織所生產(chǎn)的物質(zhì)產(chǎn)品。顯然，組織要維持下去的最起碼條件是它生產(chǎn)的物質(zhì)產(chǎn)品必須足以支付這些物質(zhì)誘因，否則就會(huì)因入不敷出而最終解體。具體說來，這主要決定于以下四種因素：環(huán)境的困難程度、組織努力的有效性、組織的內(nèi)部能率、誘因付出的數(shù)量。很明顯，前三者決定著組織的收入，而第四者也取決于前三者的綜合力量，前三者的有限性，決定著誘因的付出不能隨心所欲。也就是說，組織不可能提供充分滿足對方需求的足夠物質(zhì)誘因來吸引可能的貢獻(xiàn)者。這時(shí)，就必須求助于非物質(zhì)的誘因。而在產(chǎn)業(yè)組織中，非物質(zhì)的誘因往往會(huì)伴隨著物質(zhì)的因素。并且非物質(zhì)的誘因常常是互相沖突的，如一個(gè)人威望的升高就意味著其他人威望的降低。這時(shí)，組織只能在這些可能的誘因當(dāng)中(無論是物質(zhì)的還是非物質(zhì)的)尋求最佳的結(jié)合點(diǎn)，以找到最有效的誘因組合。(2)政治組織的誘因經(jīng)濟(jì)。政治組織通常并不從事直接的物質(zhì)生產(chǎn)，它的基礎(chǔ)動(dòng)機(jī)就是理想方面的恩惠和社會(huì)方面的滿足，這意味著它必須為其貢獻(xiàn)者提供這些方面的誘因。不過在巴納德看來，這些誘因都屬于比較“低級(jí)”的誘因。“顯然每一個(gè)大的政治組織都必須運(yùn)用一些‘低級(jí)的’誘因。其中最主要的是個(gè)人威望和物質(zhì)報(bào)酬。”由于政治組織的特性，它要提供物質(zhì)誘因，就只能“羊毛出在羊身上”，即從其成員那里來尋求物質(zhì)來源，常見的有租稅、會(huì)費(fèi)或直接交錢等方式。很明顯，這樣獲得的物質(zhì)資源會(huì)非常有限，而且還很可能引起人們的反感。因此，政治組織也必須在各種誘因之間進(jìn)行權(quán)衡，以尋求最佳的結(jié)合點(diǎn)。不過，政治組織還有一種方式，就是它往往會(huì)采取說服的方法來增加其吸引力，但這種方式也會(huì)產(chǎn)生大量的物質(zhì)付出。這對在物質(zhì)資源方面本已捉襟見肘的政治組織來說，在“經(jīng)濟(jì)”上或許更需斟酌。(3)宗教組織的誘因經(jīng)濟(jì)。宗教組織的基本誘因來自于對組織的強(qiáng)烈信仰和忠誠，也就是說，是基于成員精神方面的滿足。因此，其主要誘因就是理想方面的恩惠以及同“教友”的思想感情交流。故之，宗教組織的最重要工作就是對人的說服，當(dāng)然這也不排除物質(zhì)誘因的使用，最典型的是宗教組織的傳教和說服工作本身還要花費(fèi)數(shù)量可觀的物質(zhì)資源。因而宗教組織需要恰當(dāng)?shù)貙Ω鞣N誘因進(jìn)行仔細(xì)權(quán)衡，尋找最佳的誘因組合，這樣才有可能顯露它對成員的吸引力。在經(jīng)理人員的職能方面，巴納德首先劃分了經(jīng)理人員的工作，認(rèn)為“只有維持組織運(yùn)營的專門化的工作才是管理工作。”并例舉了一些經(jīng)理人不從事經(jīng)理工作的例子：如公司經(jīng)理去一線銷售或生產(chǎn)；大學(xué)校長給學(xué)生講課等。既然經(jīng)理人員的工作是維持組織的運(yùn)營，那么經(jīng)理人員的職能就應(yīng)該和和組織的三個(gè)要素向?qū)?yīng)的，分別是：

1、提供信息交流的系統(tǒng)；

2、促成必要的個(gè)人努力；

3、提出和制定目的。在提供信息交流系統(tǒng)方面，正如在談到組織的三要素之信息交流時(shí)說的一樣，信息是一個(gè)組織管理的開端，也是整個(gè)組織存在和發(fā)展的重要因素，因此當(dāng)經(jīng)理人員開始管理時(shí)，首要的任務(wù)就在于構(gòu)建一個(gè)組織的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)在巴納德看來是，是一種類似于大腦神經(jīng)元的系統(tǒng)，他的主要職能在于信息的交流以及目標(biāo)的分解，其次，經(jīng)理人員要選擇合適的人填充進(jìn)這個(gè)系統(tǒng)，通過人員的選拔、提升、降級(jí)、解雇維持信息交流體系的本質(zhì)要素。在這其中，巴納德也提出了自己的用人觀“人無所謂好壞，只有是否合適這個(gè)位置”，這給我們兩點(diǎn)用人啟示：

1、能崗匹配。一個(gè)人能力再高，如果沒有合適的職位，也不能讓他發(fā)揮出自己的水平，而且他所在的職位也不能為組織作出貢獻(xiàn)；

2、任人唯賢。人員是組織信息交流的本質(zhì)要素，如果在用人時(shí)，經(jīng)理人員的個(gè)人人格壓倒了組織人格，那么無疑是組織發(fā)展的災(zāi)難。非正式組織對于組織的信息傳遞有著不可或缺的作用，所以經(jīng)理人員必須獲得一個(gè)以人員的相互和諧為本質(zhì)特征的非正式組織。在促成必要的個(gè)人努力方面，經(jīng)理人員首先要在人員的招募上把好關(guān)，使組織利于組織發(fā)展的人加入到組織中，控制組合人員的更新?lián)Q代，并通過“誘因的方法”和“說服的方法”讓組織內(nèi)的成員愿意為組織提供服務(wù)。這兩個(gè)目標(biāo)就要求經(jīng)理人員能夠建立合理的誘因體系，對人員進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。在目標(biāo)的制定和分解上，經(jīng)理人員要制定能夠?yàn)槿藗兯邮艿暮侠砟繕?biāo)，使人們產(chǎn)生協(xié)作的意愿，然后要合理的分解目標(biāo)為各個(gè)部分、各個(gè)具體的目的，其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)就在于客觀權(quán)威的授予，這使得經(jīng)理人員的信息能夠被傳達(dá)和執(zhí)行。在我看來，巴納德對經(jīng)理人員的職能不僅僅提出了三點(diǎn)，這只是他把相近的職能聚合后的一個(gè)分類，在這三點(diǎn)中我們可以細(xì)分經(jīng)理人員的職能有：

1、組織體系的構(gòu)建；

2、人員的管理與控制；

3、信息交流；

4、決策；

5、組織目標(biāo)的提出與分解；

6、領(lǐng)導(dǎo)；

7、組織過程的控制；

8、創(chuàng)造。這些職能實(shí)際上已經(jīng)和我們現(xiàn)行的經(jīng)理人員職能相差無幾了。