第一篇：組織行為學期末考試內容(重點復習)

組織行為學2009年12月8日期末考試輔導講座考試重點

張東賓

一、考試題型

行政管理：

1、行考作業30%，期末考試70%，不要求雙及格

2、題型：單選，多選，判斷，簡答，案例選擇，案例分析

3、分值：單選多選占三分之一，判斷6分左右，簡答36分左右，案例選擇和分析占三分

之一左右

二、簡答題重點：

有28道題為簡答題題庫，每年隨機抽取。分別是：

1、我國學術界對組織按性質分類，都分為哪幾種？參考書本p52、組織行為學研究方法應該遵循的基本原則是什么？參考書本p133、組織管理活動中的個體行為特征是什么？參考書本P344、超Y理論與誰的理論觀點相近？這種人性理論假設的主要觀點是什么？參考書本p425、什么是能力？能力差異的應用原則是什么？參考書本P66、69-706、如何進行情緒的調試與情感的培養？參考書本P907、什么是激勵？或者激勵的含義是什么？參考書本P948、美國的羅伯特豪斯和迪爾教授對提高人的積極性的觀點是什么？參考書本P121-1239、有效激勵的原則是什么? 參考書本P12410、有效激勵的手段與方法有哪些？參考書本P127-13011、什么是內聚力？內聚力有何作用？參考書本P146-14712、人際交往的原則是什么？參考書本P16013、改善人際關系的途徑有哪些？參考書本P16114、團隊建設的步驟有哪些？參考書本P17915、弱勢群體的保護與管理具體有哪些措施？參考書本P18916、領導權力及其分類？參考書本P19617、費德勒的權變模式認為，影響領導者工作的因素是什么？參考書本P212-21318、影響個體創造性地解決問題的因素包括那些？參考書本P222-22319、如何理解決策的民主化？參考書本P23020、怎樣提高領導工作的有效性？參考書本P239-240-24521、組織設計的基本原則是什么？參考書本P26622、什么是壓力？影響個人體驗到壓力的因素是什么？參考書本P28123、組織文化的構成？參考書本P28824、組織變革的基本動因是什么？參考書本P29825、柔性化組織的特點有哪些表現？參考書本P31026、組織發展戰略的措施有哪些？參考書本P31327、提高組織應對危機的能力，應從哪些方面入手？參考書本P31728、第五項修煉的內容有哪些？參考書本P321-32

2三、名詞解釋（針對工商管理的矩陣配對）

1、組織行為學的概念和特點？參考書本P8

2、社會知覺參考書本P44-

513、個性的概念和特點參考書本P51-62

4、氣質與氣質差異參考書本P63-73

5、價值觀參考書本P73-85

6、激勵的含義參考書本P 947、群體的概念和類型參考書本P 133

8、群體內聚力參考書本P146

9、組織結構參考書本P267

10、壓力參考書本P281-28

3四、案例題

1、王安電腦公司：自我實現人

2、研究所為何留不住骨干人才？老鮑和老魏的個性特征

3、小白的固定工資與傭金制

4、愛通公司的沖突

5、王義堂現象說明了什么？

6、利民公司的組織結構問題

7、大連三洋制冷廠的企業文化建設

以上案例網絡上有參考答案，但是一味照搬照抄，肯定是會被嚴重扣分的。

1.組織就是存在于特定社會環境中，由人群構成的，為了達到共同目標，通過責權分配和層次結構所構成的一個完整的機體。

2.帕森斯社會功能對組織的分類：以經濟生產為導向的組織、以政治為導向的組織、整合組織、模型維持組織

3.按組織的性質對組織分類：經濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織

4.非正式組織特征：自發性、內聚性、不穩定性、領袖人物作用較大

5.組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律的一門科學 6.組織行為學的性質與特點：邊緣性、綜合性，兩重性，實用性

7.科學的研究方法應遵循的基本原則：研究程序的公開性、收集資料的客觀性、觀察與實驗條件的可控性、分析方法的系統性、所得結論的再現性、對未來的預見性

8.組織行為學研究的具體方法：觀察法、調查法、實驗法測驗法、個案研究法 9.組織管理活動中個體行為特征：行為的自發性、行為的因果性、行為的主動性、行為的持久性、行為的可變性 10.影響個體行為的因素：1.個人主觀內在因素：生理因素、心理因素、文化因素、經濟因素2.客觀外在環境因素：組織的內部環境因素、組織的外部環境因素

11.理性經濟人的假設：薛恩的假設：第一職工們基本上都是受經濟性刺激物的激勵的，不管是什么事，只要能像他們提供最大的經濟收益，他們就會去干。第二因為經濟性刺激物又是在組織的控制之下，所以職工的本質是一種被動的因素，要受組織的左右、驅使和控制。第三感情，按其定義來說，是非理性的，因此必須加以防范，以免干擾了人們對自己利害的理性的權衡。第四組織能夠而且必須按照中和并控制住人們感情的方式來設計，因此也就是要控制住人們那些無法預計的品質。X理論認為：第一人生來就是懶惰的，因此必須由外界的刺激物加以激勵。第二人們天生的目標就是跟組織的目標背道而馳的，因此他們必須由外界的力量來控制，才能保證他們為組織的目標而工作。第三由于人們具有非理性的感情，因此他們基本上市不能夠自我約束和自我控制的。第四不過，人大體上課劃分為兩類，一類人符合上述假設，而另一類人則是能自律和自制的，并且不那么受他們感情的擺布。必須把管理其他一切人的責任授予后面一類人。

12.超Y理論與薛恩的復雜人性假設理論觀點相近

復雜人性理論假設的主要觀點是：1.人類的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發展階段和整個生活處境的變化而變化2.人在同一個時間內，會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用，形成了一種錯綜復雜的動機模式3.人由于在組織中生活，可以產生新的需要和動機4.一個人在不同的組織或同一個組織的不同部門、崗位工作時會形成不同的動機5.一個人是否感到滿足或是否表現出獻身精神，決定于自己本身的動機構成及他跟組織之間的相互關系6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有差別的，因此對不同的管理方式每個人的反應也是不一樣的，沒有一套合適任何時代、任何人的普遍的管理方法。13.人本管理的含義：1.人本管理的主體是人，是具有一定政治素質、科學技術素質、文化素質和操作技能的組織全體成員，而不是指少數組織成員或個別的領導人2.人本管理是同對物、對事的管理緊密結合在一起的，是在對人、對物和對事三者管理的緊密結合中，突出人在組織中的主體地位和能動作用。3.人本管理是把組織成員的個人價值與社會價值相結合，使個人利益和國家利益、組織利益一致起來，使每個組織成員認識到自己在為滿足社會需要而勞動的同時，也在為滿足自己個人的需要而勞動4.人本管理是要貫徹全心全意依靠廣大勞動人民群眾的方針，發揮組織成員在民主管理中的主體作用，強化勞動人民群眾的主人翁地位5.人本管理是建立組織的人才開發體系，從戰略的高度全面開發組織的人力資源，開發職工的現有潛能，全面提高組織成員的政治和科學文化素質。

14.社會知覺是知覺主體的一種特殊的社會意識，它影響著主體的心理活動，調節主體的社會行為

15.社會知覺的分類：對人知覺、人際知覺、角色知覺、因果關系知覺

16錯覺現象的形式：知覺防御、暈輪效應（或哈羅效應）、首因效應和近因效應、定性效應 暈輪效應（或哈羅效應）：如果我們在知覺活動中，職能注意到某個事物或個人比較突出的特征，并用這個特征代表其整體的性質，這種現象就是暈輪效應。暈輪現象使我們不能全面認識問題，以點帶面，會造成錯誤的判斷與決策，這種現象特別存在于人員的選拔過程中。17.個性，在心理學的研究中，被定義為是一種個體特有的、經常性的、穩定性的心理特征的總和。從基本的概念分析，個性應該是既包括一個人的身體特征，也包括個體的心理特點，并在這些特點的基礎上，在個體行為過程中，反映出個體的觀察、思考、行為、情感等方面的綜合傾向。

18.個性的特點：社會性、組合性、獨立性、穩定性、傾向性、整體性

19.影響個性形成的因素：家庭的影響、社會文化傳統的影響、社會階層的影響 20.弗洛伊德將個性的成分分為本我，自我和超我三個部分

21.氣質的類型：多血質、膽汁質、粘液質、抑郁質

22.氣質差異的應用：1.應用范圍：人機關系、人際關系、思想教育2.應用原則：氣質絕對原則、氣質互補原則、氣質發展原則

23.氣質互補原則：組織中一般的工作，雖對氣質特征有一定的要求，但并非完全必要，有的可以由別的氣質特征予以適當的補償，基本上不影響工作任務的完成，這叫做氣質互補原則。

24.能力是明確能力為個體完成某種活動所必備的基本心理素質，它也是基本的心理特征之一。

25.能力差異的應用原則：能力限原則、能力合理安排原則、能力互補原則。26.價值觀是指一個人對周圍的客觀事物(包括人、物、事)的意義、重要性的總評價和總看法。27.態度是指個體對人對事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向。

28.態度的形成和改變的因素分析：社會因素、個性因素、態度系統特性因素 29.平衡理論：1958年社會心理學家海德提出的“平衡理論”。他認為，認知對象包括世界上各種人、事物、概念等，有的各自分離，有的相互聯結，組合成一個整體而被認知。30.認知不協調理論：是社會心理學家菲斯廷格于1957年提出的。他認為認知是指任何一種知識，包括思想、態度、信念以及對行為的知覺等認知元素。31.溝通改變態度理論：起源于心理學家墨菲關于對黑人態度的研究。溝通改變態度理論著重從溝通信息及其起作用所依存的諸條件論述態度的改變，也有參考和應用的價值。

32.情緒的調適與情感的培養：1.情緒的調節與控制：保持適宜的情緒狀態、豐富并端正人們的情緒經驗、引導人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發展。2.情感的培養：培養高尚的積極的人生觀和世界觀、通過多種途徑，豐富人們的情感體驗、培養幽默感，養成積極的人生態度。33.激勵指的是鼓舞、指引和維持個體努力指向目標行為的驅動力，它對行為起著激發、加強和推動的作用。受到高度激勵的組織員工會努力工作，以實現績效目標。

34.激勵的含義：第一，激勵有一定的被激勵對象。第二，激勵是研究人的行為是由什么激發并賦予活力的。第三，是什么因素把人們已被激活的行為引導到一定方向上去的。第四，這些行為如何能保持與延續。

35.馬斯洛的需要層次理論：1.生理需要。是人類維護自身生存的、最基本的、各種非習得的原始需要，它包括衣食住行等方面。在實際的管理工作中，足夠的工資、良好的通風設備、適當的溫度和舒適的工作環境都是用來滿足這一最基本需要的方法。2.安全需要。是人類要求保障自身安全、避免失業和喪失財產等威脅的需要。在管理工作中，安全需要可以通過工作合同書、長期雇傭、足夠的保險以及良好的退休制度等方法來滿足。3.社交需要。社交需要有時也稱做歸屬需要，主要是指人類對從屬于某個群體或組織、與人交往、獲得情感等方面的需要。人具有社會性，當勝利和安全的需要相對滿足后，這類需要就突出起來。這種需要比生理、安全的需要更加細致，更加難于捉摸，它和一個人的性格、經歷、教育、國籍以及宗教信仰等都有關系。管理者滿足員工社交需要的措施有：鼓勵建立各種非正式群體、開展各種非正式的社交活動，以加強員工之間的相互交往；讓員工加入各種團隊，以培養其對團隊的意識和認同感等。4.尊重需要。尊重需要是指受人尊重以及自尊的需要。人們不僅需要加入一個群體，而且還需要受到群體成員的尊重和承認，并在其中享有較高的地位。這類需要可以通過設置各種工作頭銜和職位、社會榮譽、獎勵及其他承認認員工的形式來滿足。5.自我實現需要。自我實現需要是馬斯洛理論中最高層次的需要，它是指人總是希望能最大限度地發揮自身的潛能，達到所追求的宏大目標，取得一定的勝任感和成就感。這類需要

實際上是最難滿足的。在實際的管理工以中，要想各種辦法使員工有充分發揮其潛能的機會，例如讓其承擔挑戰性的工作、員工參與決策、實行提案制度、支持員工好的設想，以盡量滿足他們這方面的需要。

36.雙因素理論：管理心理學家赫茲伯格提出的。保健因素（外在因素）包括公司政策與行政管理、技術監督系統、與主管的關系、與同級之間的關系、與下級之間的關系、工作環境或條件、薪金、個人生活、職務、地位、工作的安全性。激勵因素（內在因素）包括工作上的成就感、工作中得到認可和贊賞、工作本身的挑戰性和興趣、工作職務上的責任感、工作的發展前途、個人成長、晉升的機會。

37.雙因素理論激勵措施：1.管理者要充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上2.管理者首先要注意滿足員工的保健因素3.管理者要使員工的工作豐富化，滿足員工的高層次需求4.管理者要注意正確地發放工資和獎金5.管理者要注意正確運用表揚激勵

38.ERG理論的基本內容：1.生存的需要2.相互關系的需要3.成長的需要

39.成就需要激勵理論的主要內容：1.生理需要2.成就需要3.歸屬需要4.權力需要

弗魯姆的期望理論：第一，努力與績效的關系。第二，績效與獎勵的關系。第三，獎勵與滿足個人需要的關系。公平理論的基本觀點是：當員工作出了成績并取得了報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。

40.綜合激勵模式與管理：提高內在激勵。內在激勵來源于工作本身及工作任務之完成所直接帶來的滿足感，對提高激勵的政策來說，提高內在激勵更為重要。提高外在激勵。外在激勵來源于工作任務之完成導致的種種外在獎酬，由及構成。

41.有效激勵的原則：1.按需激勵原則2.組織目標與個人目標相結合的原則3.獎懲相結合原則4.物質激勵與精神激勵相結合原則5.內在激勵與外在激勵相結合原則6.嚴格管理與思想工作工作相結合原則

42.激勵的手段與方法：1.目標激勵2.工作激勵3.持股激勵4.榜樣激勵5.榮譽激勵6.組織文化激勵7.危機激勵

43.群體問題研究的創始人之一勒溫認為群體成員的彼此相互依存是群體的本質特征。

44.群體的類型：對群體的最基本的分類是把群體分為正式群體和非正式群體。45.觀眾效應：簡單的動作反應有明顯的社會助長作用。1925年特拉維斯作了一項完成追蹤視盤任務的實驗，實驗者要求被試者手里拿著一支鐵筆，跟蹤一個旋轉圓盤上的目標，如果在圓盤旋轉時鐵筆離開了目標，就算一個錯誤。最初讓被試者連續幾天進行練習，使反應動作達到一個穩定的水平。然后把被試者帶進實驗室，讓他單獨作5次實驗后。再讓他在有4-8名高年級大學生或研究生在場情況下作10次實驗。事先告訴這些高年級大學生或研究生，他們的任務只是默不作聲地注意觀察被試者的工

作。實驗結果發現，被試者的工作成績當有人在場觀察時比單獨工作時有很大提高，即錯誤率大大減少，甚至在單獨工作時達到的最高成績也低于有人觀察時的成績。這表明有別人在場觀察時會發生“觀眾效應” 46.從眾行為：當一個人在群體中與多數人的意見有分歧時，會感到群體的壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體成員違背自己的意愿產生完全相反的行為。社會心理學中把這種行為叫做“順從”或“從眾”

47.內聚力是成員被群體吸引并愿意留在群體內的程度。顧名思義，內聚力指的是群體成員彼此之間的“粘合力”。沒有內聚力，一群人不能被稱作是一個群體。

48.內聚力的作用：1.滿意感2.溝通3.敵意4.生產率5.對改革的阻礙6.群體意識 49.解決或減少沖突的策略：1.設置超級目標2.采取行政手段。A管理者可以通過改變結構來減少沖突b設置綜合領導c妥協d壓制沖突e教育f拖延或和平共處g轉移目標

50.人際交往的原則：1.平等原則2.互利原則3.信用原則4.相容原則 51.改善人際關系的途徑：在組織中。改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。組織的領導者、管理者應主動引導群眾內的人際關系朝積極的方向發展，包括創造有利的群體環境和交往氣氛，促進群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結構，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關系；運用行為科學的理論和方法，培養和訓練群體成員正確處理人際關系的能力，通過細致的思想工作理順人們之間的各種關系等。群體成員應自覺地加強修養，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛煉；加強自我意識；提高人際交往的技巧等。

52.信息溝通的原則：1.明確的原則2.完整性的原則3.戰略上使用非正式組織的原則

53.團隊建設的步驟：1.準備工作階段2.創造條件階段3.形成團隊階段4.提供繼續支持階段

54.社會弱勢群體，也叫社會脆弱群體、社會弱者群體，它主要是一個用來分析現代社會經濟利益和社會權力分配不公平及社會結構不協調、不合理的概念。55.弱勢群體的類型：生理性弱勢群體和社會性弱勢群體

56.弱勢群體的構成：1.貧困的農民2.進入城市的農民工3.城市中以下崗失業者為主體的貧困階層 57.弱勢群體的成因：第一，由于新的技術革命的作用，一些傳統的職業正在被淘汰。第二，在工業化和現代化的過程中，整個社會要從一個以農村為主的社會轉變為一個以城市為主的社會。第三，社會性弱勢群體中大多是我國原有計劃經濟時期的基本階級或階層。第四，在我國現階段，伴隨著經濟和社會的急速轉型，社會各階層的分化在一定時期具有擴大的趨勢。

58.弱勢群體權利保護的基本原則：1.以人為本的原則2.平等原則3.特殊保護原則4.區別對待原則5.合理性原則

59.弱勢群體保護與管理的措施：1.社會的公正、公平和正義的問題2.社會保障制度3.建立政府與弱勢群體的溝通渠

道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化的渠道來表達。

60.弱勢群體權利保護的基本方式：1.要建立起一整套穩定、明確的法律體系，來保障平等的公民權利2.要建立和健全一個保護和保障既有權利的社會環境和法律機制3.增強弱勢群體在法規制定過程和執行過程中的參與4.完善弱勢群體的權利救濟機制

61.我們認為，領導是一種影響過程，即領導者和被領導者的個人作用與特定環境的相互作用的動態過程。三種領導方式理論：1.專制方式2.民主方式3.放任自流方式

62.權力是個體影響其他個體(或群體)行為的能力。權力是一種控制力，又是一種影響力。必須在兩個或兩個以上之間產生，從本質上說是一種資源，是一種財富，人們獲得權力就是獲得資源或財富，它體現著權力擁有者的利益和意志。63.權力分類：1.懲罰權2.獎賞權3.合法權4..模范權5.專長權

64.個人品質論：斯托迪爾在他的一份研究工作的評論里指出，領導可以按六大方面分成不同的類型，即生理特征、社會背景、智力、個性、與工作相關的特征和社會特征。

65.德魯克的觀點：德魯克認為，一個有效的領導者，必須具備以下五項主要習慣：1.要善于處理和利用自己的時間2.注重貢獻，確定自己的努力方向3.善于發現和用人之所長4.能分清工作的主次5.能作有效的決策。66.四分圖理論：

低

低對工作關心的程度高

68..費德勒模式：費德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力，任務結構，領導者與被領導者的關系。

69.領導決策的類型：1.按決策的重要程度，可分為戰略決策、管理決策和業務決策2.按決策結果的預測程度，可分為確定性決策，風險性決策和不確定性決策3.按決策的復雜程度及有關既定程序可循，可分為程序性決策和非程序性決策4.按決策主體，可分為個體決策與集體決策

括原型啟發、克服功能固著、克服心理定式、發散思維與聚合思維等 72.頭腦風暴法：這種方法最早是由奧斯本于20世紀50年代提出的。其英文原意是指精神病人的胡言亂語，用于群體決策則是指讓人敞開思想、暢所欲言的意思。這種方法是把有關人員召集在一起，在一個和諧的環境里，讓人們無拘束地發表意見，并規定不允許對任何人的意見進行反駁，鼓勵大膽自由地思考問題，思路越廣越受歡迎，意見越多越受歡迎，但允許人們經過協商聯合提出意見。采用這種方法，人數不宜過多，以十幾個人為宜，時間以半小時至一小時為宜。據統計，這種方法每小時可產生60至150項建議，比一般方法多70%。盡管其中大部分建議可能毫無價值、不切實際，甚至荒唐可笑，但其中有若千方案可能很有價值，很有創見。這種方法的優點是使人解放思想敢于大膽地想問題，而缺點是整理意見、分析意見要花很多時間。從頭腦風暴法中還派生出另一種方法，叫反向頭腦風暴法。即讓人們對某個方案只提批評意見，盡量挑毛病，甚至吹毛求疵，從而根據批評意見修攻這個方案，使之達到完美。73.德爾菲法：這種方法最初是由美國蘭德公司和道格拉斯公司共同提出的，這是一種集中各方面專家的意見預測未來事件的方法，也可用來進行決策方案的選擇。其具體程序如下：1.就預測(或決策)的內容，提出若干條明確的問題，規定統一的評估方法。2.根據情況，選擇有關方面的專家數十人，將上述問題郵寄給他們，征求他們的意見。各專家互相之間不溝通，對專家的姓名要保密，避免因專家意見不同而產生消極影響。3.將專家的意見收集起來，對每一個問題進行統計處理，找出答案中的中位數和分布情況。4.將統計結果反饋給專家，每個專家根據統計結果，考慮其他專家的意見，對自己的建議進行修改，全部過程要保密。5.把專家修改后的意見收集上來再進行統計處理，再反饋給專家，如此反復多次，專家的意見就會逐漸趨于一致。這是一種有控制的反饋法，采用這種方法要求征求意見的問題要明確具體，問題不可過多，如實地反映專家的意見，問題不能帶有編擬者的主觀傾向性。這種方法的好處是各專家彼此不見面，避免產生相互的消極影響；另外，經過幾次反饋，專家意見比較集中，便于決策者下決心。

74.如何讓理解決策的民主化：目前世界經濟一體化趨勢明顯，經濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內容越來越復雜。任何領導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉向決策的民主化-----吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質量和實施速度得到改善。

75.鼓勵職工參與決策的方法：1.民主討論2.聽取意見3.合理化建議4.越級參與5.職工代表大會

76.提高領導的有效性：1.組織對領導工作的要求2.領導者自身素質的提高3.領導者選聘4.領導班子結構5.領導藝術 77.領導藝術：1.待人藝術：1)對待下級的藝術：a知人善任的藝術b批評教育的藝術c關心、愛護的藝術d助人發展的藝術e上下溝通的藝術2)對待同級的藝術a積極配合而不越位擅權b明辨是非而不斤斤計較c見賢思齊而不嫉賢妒能d相互溝通而不怨恨猜忌e支持幫助而不攬功推過3)對待上級領導的藝術 78.韋伯的層級官僚制：韋伯認為，官僚結構的形式是現代世界中一直發展著的大規模的行政管理的最有效的工具。79.官僚模型的特征：1.建立權威與職權等級制度2.專業化強、分工明確3.規章制度明確4.有處理工作情況的程序系統5.人與人之間關系的非人格化6.以技術能力作為挑戰和提升組織成員的根據和標準，并主張行政性組織中的組織成員應具有終身制職業的忠誠 80.最常用的兩種組織類型：1.正式組織：是指為了實現工作目標，按有關規定確定組織成員的關系，明確各自的職責和權力、義務的一種群體機構，有時也稱為正式群體2.非正式組織：梅約等人在進行“霍桑實驗”時發現，在組織內部存在著非正式組織的因素。所謂非正式組織是指組織成員關系為非官方規定的，在自發的基礎上為滿足某種心理需要而有意或無意形成的一種不定性組織。

兩個重要的理論觀點：1.誘因和貢獻平衡論：巴納德的誘因和貢獻平衡論是關于組織生存和發展的理論。其中“誘因”是指組織為滿足個人的動機而提供適當的報酬；“貢獻”是指助于實現組織目標的個人活動。2.權威接受論：巴納德的權威接受論認為，支配下屬行為的命令是否為下屬所接受，是決定管理人員的權威的關鍵。

81.管理層次。管理層次就是組織的縱向等級數，即有多少層次就有多 少等級。它是一種垂直方向的分工形式。如我們國務院的部門就分為部一司一 處一科四級。可見，行政組織結構中的管理層次把行政機關按本身不同的權 限，排列成地位有別的一個行政序列，即沿著直線從高到低垂直分布權力。科學合理地劃分和組合管理層次是十分必要的，但中間層次過多，又往往是 產生官僚主義和辦事效率低的一個重要原因。

82.管理跨度。管理跨度，也稱管理幅度，是一個上級管理者直接有效

地管理下級的人數。其內在含義就是下級人員的活動需要上級的協調。它強 調的是能使活動得到有系統的統一的上下級關系。部屬增加時，一定會增加 領導者與被領導者的直接關系，擴大部屬之間的聯系。如果超過一定的限度，領導者的精力、能力和時間等都是有限的，很難進行有效管理，所以對管理 跨度要有所限制。

83.組織設計的原則：1.目標明確、功能齊全2.組織內部必須實行統一領導、分級管理3.有利于實現組織目標、力求精干、高效、節約4.有利于轉換經營機制和提高經濟效益與社會效益5.既要有合理的分工，又要注意互相協作和配合6.明確和落實各個崗位的責、權、利，建立組織內部各種規章制度

84.組織結構是指一個組織內各構成要素以及它們之間確立的相關形態

85.直線職能型結構設計優點是集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高的穩定性。缺點是下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制，部門之間目標不一致，容易產生矛盾，使最高領導的協調各種量加大；難于從組織內部培養熟悉全面的管理人才；信息傳遞路線長，使整個系統的適應性降低，對復雜情況不能及時作出反應；權力集中于最高領導層，是典型的“集權式”管理組織機構

86.事業部制組織結構設計優點便于組織專業化和實現組織內部的協作；最高管理部門可以擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時各事業部自成系統、獨立經營、獨立核算，可以發揮靈活性和主動性；各事業部之間有比較、有競爭，可以促進事業的發展；生產與銷售可以直接聯系，供求關系可以很快得到反饋；公司把各個事業部作為自治單位，使各個部的經理能從整體觀點來組織這一部門的各項業務，受到全面的考驗，從而有條件提升到最高部門，這是培養和訓練管理人才較好的組織模式。缺點是機構重復，容易造成管理人員浪費；由于各個事業部獨立經營，使各事業部之間人員互換困難，相互支援差；各事業部經理考慮問題容易從本部門出發，忽視整個企業的整體利益 87.矩陣型組織結構設計優點：打破了傳統的一個管理人員只受一個部門領導的原則，使縱向聯系和橫向聯系很好結合，加強各部門之間的配合，各項目組可以集中有限資源于單一的工程項目，靈活地執行任務，提高工作效率；權力與地位的分布更符合工程技術人員的民主規范，有利于共同決策，集中決策點；對專業人員的使用富有彈性，不同部門的專業人員組織在一起，有助于激發員工的積極性、創造性，發揮和提高其工作能力；組織結構具有較好的適應性與穩定性，項目作業中具有內在的控制和平衡；項目組織和職能組織有溝通渠道，在時問、成本與績效方面均能獲得較好的平衡。缺點：盡管矩陣型組織頭緒繁多、運行復雜，在領導關系上具有雙重性，往往會發生一些矛盾，但在目前的企業管理中相當流行。

88.壓力是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上合身體上的異常反應。89.壓力的體驗：組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的 壓力的來源：1.環境因素：環境的不確定性不僅會影響組織結構的設計，也會影響組織中員工的壓力水平2.組織因素：a任務要求b角色要求c人際關系要求d組織結構e組織領導作風f組織生命周期

90組織文化的結構：1.物質層是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能折射出組織的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識2.制度層是組織文化的中間層次，又稱為組織文化的內層，它集中體現了組

織文化的物質層及精神層對員工和組織行為的要求3.精神層是組織文化的深層，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質層和制度層的基礎與原因

組織文化的作用：1.是組織生存和發展的基礎與動力2.是企業久盛不衰的重要條件3.是管理的靈魂和最高目標4.是思想政治工作、精神文明建設和科學管理三者相結合的新路子5.是決定企業經濟效益和社會效益的一個主要因素

91.組織文化的功能：1.組織文化的導向功能2.組織文化的規范功能3.組織文化的凝聚功能4.組織文化的激勵功能5.組織文化的創新功能6.組織文化的輻射功能

92.組織變革的基本動因：1.組織變革的內在基本動因1)組織目標的選擇與修正2)組織結構的改革3)組織職能的轉變4)組織成員內在動機與需求的變化2.組織變革的外部驅動因素1)科學技術的不斷進步2)組織環境的變動3)管理現代化的需要

93.組織結構的柔性化：1.組織結構的柔性化表現為集權化和分權化的統一2.表現為穩定性和變革性的統一

94.組織發展戰略措施：1.激發組織的創新2.發展的價值觀與可持續發展3.危機管理與風險管理4.知識管理5.工作生活質量6.創建學習型組織

95.怎樣提高組織對危機的免疫力：第一，強化全員特別是組織主要管理者的危機意識，使這種意識融入到組織文化之中。第二，加強信用管理，樹立組織在公眾心目中的良好形象。第三，加強公共關系管理，并持之以恒。96.創建學習型組織“五項修煉”的內容：第一項修煉：自我超越。第二項修煉：改善心智模式。第三項修煉：建立共同愿景。第四項修煉：全隊學習。第五項修煉：系統思考

第二篇：組織行為學期末重點

組織行為學期末考試重點

題型：

一、選擇題(10題，4分/題)（人格、溝通、沖突）

二、名詞解釋(2題，5分/題)(一句）

三、簡答(3題，10分/題)（要有針對性）

四、論述（1題，20分）（先定義再論述）

知識點：

組織行為學：探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，目的是應用這些只是改變組織績效。

1.（1）態度：是關于物體、人物和事件的評價性陳述，這種陳述可以是贊同的也可以是反對的，它反映了某一個人對某一對象的內心感受。

（2）態度的組成部分：認知、情感和行為。認知=評估，情感=感覺，行為=行動（3）態度的類型：工作滿意度、工作參與和組織承諾。

?工作滿意度：它描述了人們對工作特點進行評估而產生的對工作的積極地態度。?工作參與：用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。

?組織承諾：界定了員工對特定組織及目標的認同，并希望保持組織成員的身份。組織承諾包括了三個獨立的維度：情感承諾、持續承諾、規范承諾。2.退出-建議-忠誠-怠工理論框架：

（1）退出：直接離開組織。包括尋找新的工作崗位或者離職。

（2）建議：采取主動的、建設性的努力來改善工作條件。包括提出改進建議，主動與上司以及其他類型的團體一起討論所面臨的問題。

（3）忠誠：被動但樂觀地等待環境有所改善。包括面對外部批評時站出來為組織說話，以及相信組織與管理層會做出正確的事。

（4）怠工：被動地聽任事態越來越糟。包括長期缺勤或遲到、降低努力程度和增加失誤率。3.情感、情緒和心境的區別

（1）情感：是一種統稱，包括人們體驗到的所有感情。這個總括概念中包含了情緒和心境兩個成分。

（2）情緒是一種強烈的感情，它直接指向某個人或者某個物。（3）心境則是一種比情緒更弱并且經常缺乏背景刺激的情感。

4.（1）情緒勞動是指，員工在人際交往過程中表現出令組織滿意的情緒。

（2）情感事件理論：證明員工會對工作中發生的事情產生情緒反應，這些反應又影響到他們的工作績效和滿意度。

（3）情緒智力：是一種個人能力，它使得個人具有自我意識、可以覺察他人的情緒和可以管理情緒線索信息。

5.情緒和心境在組織行為學中的應用：

(1）選拔。在雇傭員工時，尤其是對于那些需要高度社會互動的工作，雇主應該把情緒智力考慮在內。

(2)決策。積極情緒有助于決策，心境好或情緒積極的人更有可能使用啟發式方法或經驗規則，來幫助他們迅速做好決策。

(3)創造性。心境好的人比心境糟的人更具有創造性。

(4)動機。愉快的心境使人們更具創造性，這又會帶來觀察他們工作的人的積極反饋。(5)領導。有效的領導者都會依賴情緒吸引來幫助他們傳遞信息。(6)談判。談判是一個情緒過程。

(7)客戶服務。員工的情緒狀態會影響他們的客戶服務，客戶服務又會影響相同業務的水平和顧客滿意度。(8)工作態度。

(9)工作場所中的偏常行為。情緒消極的人，更有可能在工作中出現偏常行為。

(10)工作中的安全和傷害。通過保證工人處于糟糕的心境時不進行具有潛在危險的活動，雇主可以提高健康和安全水平。

6.知覺：是指個體為了給自己所處的環境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。影響知覺的因素：知覺者、知覺目標或知覺對象、知覺情境。

7.歸因理論：我們對個體的不同判判斷取決于我們把特定的行為歸因于何種意義的解釋。當我們觀察某一個人的行為時，總是試圖判斷它是有內因還是外因引起的。這種判斷很大程度上取決于3個因素：區別性（高外因低內因）、一致性（高外因低內因）、一貫性（高內因低外因）。

8.暈輪效應、對比效應和刻板印象

暈輪效應：當我們以個體的某一特征（如智力、社會活動、外貌）為基礎，從而形成對一個人的總體印象時，我們就受到暈輪效應。即：我們的整體觀點影響著我們的某一特定觀點。對比效應：同一刺激因背景不同而產生的感覺差異的現象。

刻板印象：當基于對某人所在團體的知覺判斷某人時，我們使用的捷徑稱為刻板印象。9.理性決策模型的6個步驟：(1)界定問題所在（2）界定決策標準。（3）給標準分配權重（4）開發備選方案（5）評估備選方案（6）選擇最佳方案

10.常見的偏見和錯誤：過度自信的偏見、描定偏見、驗證偏見、易獲性偏見、承諾升級；隨機錯誤、風險厭惡、后視偏見。11.影響決策的因素：

（1）個體差異：人格、性別、智力。

（2）組織限制：績效評估、獎勵體系、正式規則、系統強加的時間限制和傳統慣例。

12.動機：定義為一種過程，它體現了個體為實現目標而付出的努力的強度、方向和持續性。（1）早期的動機理論：

?需求層次理論：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求。

?X理論和Y理論：根據X理論，管理者認為員工生來不喜歡工作，因此必須指導甚至強迫他們工作；相反，根據Y理論，管理者假設員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能學會承擔責任，甚至會主動尋求責任。

?簡述雙因素理論：也稱為激勵-保健理論。由赫茨伯格提出的，他認為，個人與其工作的關系是一種基本的關系，而個人對工作的態度在很大程度上決定著工作成功與否。根據赫茨伯格的觀點，導致工作滿意的因素與不滿意的因素是相互獨立的，而且是截然不同的。激勵因素：晉升機會、個人成長機會、認可、職責和成就等于工作的直接結果有關系的因素。這些因素對員工有內在的獎賞性。

保健因素：管理質量、薪酬水平、公司政策、工作環境、與他人的工作關系和工作穩定性。雙因素理論的缺陷：

?人們容易把成就歸功于自己，而把失敗歸因于外部環境因素。

?沒有對滿意度進行整體測量。一個人可能討厭工作中的某個部分，但仍認為這項工作總體上是可以接受的。

（2）當代的動機理論：自我決定理論、目標設置理論、自我效能理論、強化理論、公平理論/組織公平簡述公平理論：

（1）員工把自己的投入-產出與相關人員的投入-產出進行比較。如果我們覺得自己的比率與比較對象的比率相同，則為公平狀態；我們會認為自己所處的環境是公平的。當我們覺得這種比率不同時，就會承受公平張力。如果我們覺得自己的薪酬過低，那么這種張力就會產生憤怒；如果我們覺得自己的報酬過高，這種張力就會產生內疚。

（2）員工對于參照對象的選擇增加了公平理論的復雜性。員工可以選擇四種參照比較：

自我—內部。員工在本組織內的某個不同職位上經歷。

自我—外部。員工在本組織外的職位或情境中的經歷。

他人—內部。員工所在組織內的其他個體或群體。

他人—外部。員工在組織之外的其他個體或群里。

（3）基于公平理論，當員工感到不過平時，他們會采取以下六種選擇中的一種：

改變自己的投入、改變自己的產出、歪曲對自我的認知、歪曲對他人的認知、選擇其他參找對象、離開該領域。

近年的研究已經擴展了公平或者公正的含義，長期以來，公平理論聚焦于分配公平，現在越來越多地從組織公平來看待公平。

組織公平：對工作場所公平的整體感知。分為分配公平（對結果公平的感知）、程序公平（對結果的判定過程的公平性的感知）、互動公平（個體對尊嚴以及尊敬的感知程度）。13.工作特征模型的五個核心維度：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性、反饋。

14.群體：指的是為實現特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關系的兩個或更多個體。

群體發展五階段模型：

（1）形成階段：以群體在目的、結構、領導方面存在大量不確定性為特點。當群體成員開始把自己視為群體的一分子來思考問題時，這一階段就算結束了。

（2）震蕩階段：是一個突顯內部沖突的階段。此時雖然群體接受了群體的存在，但卻抵制群體對個體所施加的約束。這一階段結束時，群體內部出現了比較明朗的領導層級，群體在發展方向上業達成了共識。

（3）規范階段：群體進一步發展密切的群內關系，同時也表現出內聚力。（4）執行階段：此時群體的結構充分發揮作用，并得到廣泛認可。（5）解體階段：即群體為解散做準備。15.簡述工作群體與工作團隊的區別

（1）從目標上看，工作群體是共享信息，工作團隊則是集體績效。（2）從協同效應上看，工作群體是中性的，工作團隊則是積極的。

（3）從責任上看，工作群體是個體責任，工作團隊則是個體責任與共同責任。（4）從技能上看，工作群體是隨和的和不同的，而工作團隊是相互補充的。

在工作群體中，成員進行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個成員更好的完成自己的職責。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務，他們也不一定有機會這樣做。因此工作群體的的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。在工作群體中了，不存在一種協同的作用能夠是群體的總績效大于個人績效之和。與此相反，工作團隊通過成員的共同努力能夠產生積極的協同作用。團隊成員的努力會使團隊績遠遠大于個人績效之和。組織行為學復習資料(僅供參考)選擇題10*4=40 名詞解釋 2*5=10 簡答3*10=30 論述1*20=20 選擇題（最好結合書和課件看）

1、滿意和不滿意的員工對工作場所影響：四個反應：退出，建議，忠誠，怠工

退出(直接離開組織)、建議（采取主動的、建設性的努力來改善工作條件）、忠誠（被動但樂觀地等待環境有所改善）、怠工（被動地聽任事態越來越糟）

2、情緒勞動是指，員工在工作的人際交往過程中表現出令組織滿意的情緒。

3、公平理論是由斯達西.亞當斯提出的。

4、法約爾提出五種職能：計劃、組織、指揮、協調和控制，今天簡化為四種管理職能包括計劃、組織、領導、控制。

5、管理者的技能：技術技能、人際技能、概念技能。

6、人格是個體對他人的反應方式和交往方式的總和，它常常通過個體表現出來的、可以測量的人格特質進行描述。

7、五維度人格模型：外傾性、隨和性、責任心、情緒穩定性、經驗的開放性 8下面哪項不是與組織有關的典型的人格特征? C

A控制點、B自我監控、C自我提高、D自尊、E馬基雅維里主義

9、人格—工作適應性理論(霍蘭德)人格類型：現實型、研究型、社會型、傳統型、企業型、藝術型

10、歸因理論的判斷取決于三個要素：區別性、一致性、一貫性

11、動機：體現了個體為了實現目標而付出的努力強度、方向和堅持性。

強度：個體試圖付出多大的努力 方向：指向有利于組織的目標

堅持性：個體的努力可能維持多長時間

12、麥克萊蘭的需要理論：成就需要、權力需要、歸屬需要

13、當代動機理論（激勵理論）：自我決定理論和認知評價理論、目標設置理論、自我效能理論、強化理論、公平理論、期望理論。具體看書p193。課件第7章。

14、群體發展的五階段模型：形成、震蕩、規范、執行、解體階段。

15、群體結構（屬性）：角色、規范、地位、規模、內聚力。

16、霍桑實驗：具體內容看書p242-243。

17、溝通，語言溝通與非語言溝通，具體看書第11章。主要是P292-295。

18、沖突的類型：任務沖突、關系沖突、程序沖突。

19、沖突的過程：潛在的對立或失調、認知和人格化、行為意向、行為、結果。

名詞解釋

1、工作滿意度：當人們談及員工態度時，他們通常指的是工作滿意度，它描述了人們對工作特點進行評估而產生的對工作的積極的態度。

2、歸因理論：歸因理論是對某種行為結果找出原因的一種理論。當我們觀察某一個體行為時，總是試圖判斷它是由內部原因還是外部原因引起的。

3、暈輪效應：當我們以個體的某一種特征為基礎，從而形成對一個人的總體印象。時，我們就受到暈輪效應的影響。

4、刻板印象：當基于對某人所在團體的知覺判斷某人時，我們使用的捷徑稱為刻板印象。

簡答

1、簡述X理論和Y理論

道格拉斯.麥格雷戈提出了兩種截然不同的人性假設：一種基本上是消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。根據X理論，管理者認為員工生來不喜歡工作，因此必須知道甚至強迫他們工作。相反，根據Y理論，管理者假設員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能夠學會承擔責任，甚至會主動尋求責任。

2、簡述公平理論

公平理論：指員工把自己的投入和產出與其他人的投入—產出進行比較，然后采取行動糾正這種不公平。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。在組織中，員工會把自己的投入（如努力、經歷、教育背景、能力）和產出（如薪水、晉升、認可）與相關人員的投入—產出進行比較。如果我們覺得自己的比率與比較對象的比率相同，則為公平狀態；我們會認為自己所處的環境是公平的。當我們覺得這種比率不同時，就會承受公平張力。如果我們覺得自己的報酬過低，那么這種張力會產生憤怒；如果我們感到自己的報酬過高，那么這種張力會產生內疚。斯達西.亞當斯認為，這種負面的張力狀態會激發人們采取行動來糾正這種不公平的動機。

3、簡述雙因素理論p176

雙因素理論，也稱為激勵-保健理論。保健因素與工作條件和工作環境有關，其內容包括公司的政策與管理、督導、工資、同事關系、工作環境等方面。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。

研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵作用。

4、簡述團隊與群體的區別

群體是為實現特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關系的兩個或更多個體。團隊是由少數為達到共同目標具有互補技能和整套工作指標及方法并共同承擔責任的人組成的人群集合。

（在工作群體中，成員進行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個成員更好地完成自己的職責。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務，他們也不一定有機會這樣做，因此，工作群體的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。與此相反，工作團隊通過成員的共同努力能夠產生積極的協同作用。團隊成員的努力會導致團隊績效遠遠大于個體績效之和。）以上是文字解釋，或者畫圖解釋。從圖1中可以看出工作群體與工作團隊的區別。

第三篇：產業組織學期末考試內容

練習題

一、名詞解釋

卡特爾：在任何市場中，企業都有協調它們的生產和定價行為的動機，通過限制市場產出和抬高市場價格來增加共同的利潤和個體的利潤。公開協調定價和產出行為的企業聯盟被稱為卡特爾。戰略性行為：是一個企業旨在增加其利潤所采取的影響市場環境的行動組合。

伯川德模型：在伯川德模型中，企業設定價格而不是產量。如果消費者具有完全信息，而且意識到企業生產同樣的產品，他們將會購買價格最低的產品。在伯川德模型中每個企業都相信對手的價格是固定的，通過少許的降價，企業可以獲得競爭對手的所有業務。寡頭之間相互削價，直到價格等于各自的邊際成本為止。二部制價格：自己寫 垂直約束：自己寫

二、簡答題

1、早期的計量經濟學研究發現市場集中度和利潤或者價格—成本邊際之間呈現出統計顯著正相關。后期的經濟計量檢驗否定了這種關聯嗎？

沒有完全否定。根據經濟計量分析表明，在市場集中度為10%—50%的區間內，利潤率不僅不隨著集中度的提高而上升，有時反而會下降；只有當市場集中度超過50%以后，才存在市場集中度和利潤率的正相關關系。也就是說，市場集中度和利潤率的正相關關系是有條件的，即要求市場集中度達到一定水平。市場集中度與價格—成本加成之間的關系是不穩定的，雖然存在市場集中度與價格—成本加成之間正相關，但是一些研究發現即便這種聯系存在，也是很微弱。

2、解釋經濟學家使用勒納指數衡量市場勢力的原因。

阿貝·勒納為我們提供了一種以壟斷勢力為基礎的計算市場結構的方法，該方法避免了必須從銷售資料推算壟斷勢力的問題。經濟學家用勒納指數測度市場壟斷程度。勒納指數度量的是價格對邊際成本的偏離程度。其計算公式為：L=(P-MC)/ P其中，p為價格，MC為邊際成本。特別地，對于壟斷廠商來說，利潤最大化條件為：MR=MC，如果一家企業不具有任何市場力量，不具備任何自主定價權，則它只能接受市場價格，按照微觀經濟學的基本原理，在充分競爭的條件下，其價格p等于邊際生產成本MC，企業的經濟利潤為0 市場勢力不同的企業勒納指數是不同的。勒納指數通過對價格與邊際成本偏離程度的度量，反映了市場中壟斷力量的強弱。勒納指數在0到1之間變動，勒納指數越大，市場中的壟斷力量越強；反之，競爭程度越高。因此，我們一般界定市場勢力，是指企業在市場中的地位，或者企業將價格制定在邊際成本之上的能力。從勒納指數可以明顯的衡量市場勢力

3、指出最常用和最不常用的阻止進入策略。

最常用：阻止進入定價、促銷； 廣告

最不常用：生產能力投資、擴大生產能力

4、環保局新要求增加了企業的固定成本。在無進入模型中，新要求會影響主導企業的市場份額嗎？

主導企業市場份額下降

5、說明卡特爾聯盟內在不穩定性的原因。

第一，潛在進入者的威脅：一旦卡特爾把價格維持得較高水平，那么就會吸引新企業進入這個市場，而新企業進入后，可以通過降價擴大市場份額，此時卡特爾要想繼續維持原來的高價就很不容易了。

第二，卡特爾內部成員所具有的欺騙動機：給定其他企業的生產數量和價格都不變，那么一個成員企業偷偷地增加產量將會獲得額外的巨大好處，這會激勵成員企業偷偷增加產量，如果每個成員企業都偷偷增加產量，顯然市場總供給大量增加，市場價格必然下降，卡特爾限產提價的努力將瓦解。此外，隨著各國政府反壟斷法的實施，卡特爾也可能因為違反了政府法律而被迫解體也正因為如此，許多卡特爾都是國際性卡特爾，以規避國內的反壟斷法。也可從博弈論角度分析這種不穩定性。因為（欺騙，欺騙）是一個納什均衡

6、已知A企業是一個壟斷廠商，B企業是一個寡頭企業。A企業的利潤總比B企業多嗎？為什么？

7、用回歸方程解釋利潤率時，為什么要引入市場集中度和廠商市場份額? 因為企業利潤率不僅取決于市場集中度，更取決于自身的競爭優勢，這不是簡單的利潤率與市場集中度的關系。如果企業利潤高，企業自身管理，企業自身競爭有事的存在，也會影響利潤率。而這些用企業的市場份額來代替。

同時在數據分析中發現利潤率與市場集中度是有關聯的。存在一定的正相關性。

8、華元電影大世界公司對周二白天的電影票有五折優惠。這種策略能增加公司利潤嗎？

該策略能否增加商場的利潤是有條件的。

這里使用了價格歧視，它是一種重要的壟斷定價行為，是壟斷企業通過差別價格來獲取超額利潤的一種定價策略，而百貨公司使用了三級價格歧視，即壟斷廠商對不同市場的不同消費者實行不同的價格，在實行高價格的市場上獲得超額利潤。需求彈性較大的市場，產品的價格較低，需求價格彈性較小的市場，攫取消費者剩余，擴大自己的利潤

實行價格歧視是廠商為了獲取超額利潤的手段，要使價格歧視得以實行，一般要具備三個條件。

第一，市場存在不完善性。

第二，各個市場對同種商品的需求彈性不同。這時壟斷者可以對需求彈性小的市場實行高價格，以獲得壟斷利潤。

第三，有效地把不同市場之間或市場的各部分之間分開。因此這種策略能否增加商場的利潤是有條件的，根據MR=MC的原則確定均衡點，將兩個市場的銷售量調整到MR相等，才能獲取最大利潤。

9、說明影響合謀的主要因素。

市場勢力的存在；多重市場聯系；制度因素；企業間相互作用的頻率； 市場增長率；承諾程度；市場結構

10、三個具有支配力的辦公用品供應超級市場：歐迪辦公、史泰博和奧菲斯都使用低價保證條款。這些保證會降低還是提高這些超市中辦公用品的價格？

低價保證條款是價格合謀的一種手段。供應商之間的合謀，降低了價格競爭程度，他們提供的價格只會提高超市中辦公用品的價格。

三、計算題

同質產品的雙寡頭市場，市場需求為Q(p)=1000-1000p，每一廠商都有一個不變的邊際成本MC=0.28，沒有固定成本。每個廠商都能生產出足夠的甜瓜以滿足市場需求。

1.計算卡特爾市場價格 2.計算古諾市場價格和利潤 3.計算伯川德市場價格。

四、案例分析

1.航意險模式

2004年3月初，北京首都國際機場股份有限公司通知北京保險行業協會，從3月15日起，協會下屬19家保險公司的航空意外險（簡稱航意險）產品，將不能再首都機場銷售，首都機場將只代理其子公司—中美大都會人壽公司（首都機場持股50%）一家的航意險。首都機場的這份通知，使得平日里不受關注的航意險一下子成為媒體、民眾和業界的焦點。

何謂航意險？航意險是一種中國特色的險種，很多國家并沒有。盡管機票當中已經包含了公共責任險，即在空難時航空公司作為運營方會向遇難方進行賠付，但由于國內生活水平低等多種因素，空難賠償額顯得太低。針對這種情況，1989年由中國人民銀行、中國人民保險公司和中國民航總局共同設計了航意險，讓旅客自由購買，以彌補空難補償的不足，減輕家庭和政府的負擔。經過多年經營和航空旅客人數的迅猛增長，這一險種日益得到旅客認可和關注，具有了廣泛的市場。

是否屬于壟斷？在航意險的銷售渠道中機場占有舉足輕重的地位。2002年北京航意險市場規模突破1億元，其中60%在機場售出。以往，機場售出的航意險采取共保模式，由京城19家保險商統一出單，共分收益。在不出險的情況下，航意險利潤豐厚。而今，首都機場卻要獨霸航意險市場，不能不引起業界的震撼。一時之間，這種行為涉嫌壟斷和保險銷售不正當競爭之聲四起。

正方觀點。首都機場與美國大都會保險公司方面認為此舉不屬于壟斷，聲稱首都機場既然是一家公司，就有權利追求利潤最大化。機場方面表示，作為代理銷售商之一，機場選擇代理哪一家保險公司的產品，完全是商業自主選擇經營行為。代理中美大都會人壽的產品，正是其股東雙方的一種合作形式。同時，首都機場與北京航意險公報體所簽署的一年期代理協議實際上早在2002年12月31日就已告失效了。首都機場股份公司總經理王家棟還表示，航意險在機票銷售代理、保險公司的柜臺都可能買到，首都機場只是一個代理點，根本構不成壟斷。另外經濟利益也是一個重要因素。機場一位人士表示，機場銷售共保體的航意險，只能拿到8%的代理費，而其他代理點的代理費遠遠高于這個數。機場方面從2003年就開始協調，但是一直沒有得到解決。

反方觀點。北京航意險公保體根據《反不正當競爭法》第6條規定“公用企業或其他依法具有獨占地位的經營者”，不得限定他人購買其指定的經營者的商品，以排擠其他經營者的公平競爭”，認為：首都機場是一個公共場所，公共客流并非首都機場專有，屬于公共的資源，首都機場不能利用其自然壟斷地位謀求超額利潤。此外，首都機場集團公司正在以參股方式參與咸陽機場、南昌機場、武漢機場等的經營。同時，首都機場還直接侵害了被保險人的選擇保險公司的權利。

航意險在上海。上海浦東機場早已打破航意險共保體系，實行招標經營。2003年9月開始，共有7家gonsi進駐浦東機場10個柜臺銷售?！袄麧櫤艿停偷綆缀鹾雎圆挥嫷某潭取Ｓ绕涫峭ㄟ^這種競標方式后，航意險的利潤會更低。但是，在機場的廣告效應是相對高的”。

航意險在杭州。2004年蕭山國際機場通過招標，選擇了中國人保和中國人壽兩家進場設點銷售。與此同時，杭州各家保險公司在全城的各網點，開始銷售各自的航意險和替代產品—交通工具意外傷害保險。

何去何從？2004年4月28日，沸沸揚揚的北京航意險**似乎塵埃落定，北京機場允許同時銷售大都會和共保體航意險。但是此次**的沖擊并沒有結束。市場競爭將出現兩種趨勢：保險公司之間渠道、品牌、標準的競爭；利用各自的資源優勢進行的差異化競爭。

請回答：北京、上海、杭州的模式哪一種對消費者更有利？哪一種對機場更有利？還有更好的其他模式嗎？ 北京模式對機場更有利，中美大都會人壽公司是首都機場的合營企業，因此僅將市場開放給該公司會使機場獲利。

上海模式對消費者更有利，浦東機場的航意險競爭更大，相對來說消費者可以買到物美價廉的產品。

更好的模式是完全競爭市場，不限制和阻礙保險公司的進入和退出，使競爭充分完全，從而使消費者獲利。

2.騰訊奇虎爭議

2013年11月26日上午，奇虎360訴騰訊壟斷案在最高人民法院開庭。奇虎360CEO周鴻祎前一日在一場演講中表示，“是輸是贏都值了”，“如果騰訊贏了，那中國互聯網就輸了。”

張維迎評論。反壟斷類似重慶“打黑”。市場經濟的核心是私有產權和自由競爭。維持市場競爭的關鍵是保護私有產權和防止政府用強力施加的法定壟斷和行政壟斷。真正要反的壟斷是國有企業的壟斷地位和一些私有企業享有的政治特權，而不是像騰訊這樣的企業的競爭行為。我們不應該在反壟斷的名義下行反競爭之實，也不應該借反壟斷之名侵害企業的經營自主權。我知道，如果騰訊輸了這場官司，許多人會歡欣鼓舞，說這是反壟斷法的勝利。但我必須告誡大家，那不是互聯網的勝利，更不是市場的勝利。幾年之后，也許坐被告席上的將是奇虎360的管理層，如果他們做得優秀的話。那時，他們不得不引用今天騰訊使用的相同理由為自己辯護。那將真是一件不幸的事。

請回答：壟斷的社會福利損失有哪些？有哪些濫用市場勢力的行為？

與完全競爭相比，壟斷造成的社會福利的損失至少有兩種情形。一種是包括消費者剩余和生產者剩余在內的整個剩余的損失；另一種是所謂的“X非效率”，即壟斷者由于處于壟斷地位而喪失了追求成本最小化和利潤最大化的動力，致使壟斷企業的平均生產成本高于“最低可能成本”。在剩余損失中，盡管壟斷廠商因提高價格而使生產者剩余增加，但消費者剩余減少得更多，整個剩余因較高的價格、較低的產量而產生無謂損失（deadweight loss）。而“X非效率”則完全是社會資源的浪費。

第四篇：[高等教育]組織行為學期末復習重點問題提示2

《組織行為學》重點問題提示2

十五、菲德勒認為對一個領導者的工作最起影響作用的因素是什么？

菲德勒從1951年起，經過15年的調查研究，提出了一種隨機制宜的領導理論。這個理論認為，人們之所以成為領導者不僅在于他們的個性，而且還在于各種不同的情境因素和領導者同群體成員之間的交互作用。菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系。

菲德勒認為，上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結構大多置于組織的控制之下，而上下級關系可影響下級對領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。

菲德勒進行研究的結果發現，關心任務的領導者在“不利的”或“有利的”情況下，將是最有成效的領導者。但當情況僅是有些條件不利或是有利時，發現注重人際關系的領導者是最有成效的。

十六、個體決策因素

個體決策者是單個人，個人因素影響決策過程，主要有兩個方面：一是個人對問題的感知方式，二是個人的價值系統。

十七、對決策民主化的理解

目前世界經濟一體化趨勢明顯，經濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內容越來越復雜。任何領導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉向決策的民主化——即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質量和實施速度得到改善。

十八、怎樣做才能提高領導工作的有效性

（一）組織對領導工作的要求

⒈要求領導者及時為組織成員指明目標，并使個人目標與組織目標取得協調一致。

⒉要求領導者在領導過程中所發布的命令要一致，即實行統一指揮。

⒊要求領導者加強直接管理。

⒋要求領導者加強組織內外信息溝通聯絡，保證溝通渠道的暢通。

⒌要求領導者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調動群眾的積極性。

⒍要求領導者不斷地改進和完善自己的領導方法。

（二）領導者自身素質的提高

領導者的素質水平是影響領導活動效果的最重要因素之一。面對市場的激烈競爭和領導隊伍的現實狀況，盡快地提高領導者的素質水平，是整個領導活動中的關鍵一環。它既是當務之急，又是百年大計?？傮w來說，提高領導者的素質不外乎兩個基本的途徑，即理論學習和親身實踐。

（三）領導者選聘

一個組織領導班子的素質對組織的興衰存亡具有決定性作用，而要造就一個高素質、強有力的 領導班子，就必須抓好選聘這個關鍵環節。

⒈選聘的標準

⑴領導者應具備的素質和能力

⑵職位的要求

⒉選聘的途徑

⑴從組織內部選聘

⑵從組織外部招聘

3.選聘的方法

（1）工作模擬法（情境模擬法）

（2）實績考核法

（3）分解協調法

（4）面試

（四）領導班子結構

為提高領導的有效性，領導班子結構配備是否合理是至關重要的。領導班子結構是指為了實現領導班子的預定目標，把不同類型的領導者按照一定的程序和比例進行有機的組合。領導班子結構是否合理，對一個組織的效能有很大影響。一個合理化的領導班子結構包括：梯形的年齡結構；互補的知識結構；配套的專業結構；疊加的智能結構；協調的氣質結構。

（五）領導藝術

現代組織在復雜多變的環境中生存和發展，要求組織的領導者不但要運用科學的理論和方法進行工作，而且還必須依靠豐富的經驗和直覺判斷來處理問題，這就要求有高超的領導藝術。所謂領導藝術，是指領導者在行使領導職能時，所表現出來的技巧。它是建立在一定知識、經驗基礎上的，非規范化，有創造性的領導技能。領導藝術有隨機性、經驗性、多樣性和創造性的特點。

⒈待人藝術，包括對待下級的藝術；對待同級的藝術；對待上級領導的藝術

⒉提高工作效率的藝術

提高領導的工作效率是一項十分重要的領導藝術。國外不僅有專門的論著，而且有專門的訓練班對領導進行提高工作效率的訓練。要想提高領導的工作效率，必須注意以下幾點：

⑴領導者必須干領導的事。

⑵任何工作都要問三個“能不能”。

⑶要不斷地總結經驗教訓。

⑷提高會議效率。

⑸善于運籌時間。

⑹要精兵簡政。

十九、影響個人是否能夠體驗到工作壓力的因素是什么？

組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環境和對付壓力的方法等各種因素的制約。

二十、什么是組織文化？企業文化的構成

組織文化是組織成員在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。在企業中通常稱它為企業文化。

組織文化的結構一般分為三個層次：物質層、制度層和精神層。

⑴物質層是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能折射出組織的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識。對企業來說，它一般體現在企業面貌、產品的外觀和包裝、技術工藝設備特性、紀念物等方面。

⑵制度層是組織文化的中間層次，又稱為組織文化的內層。它集中體現了組織文化的物質層及精神層對員工和組織行為的要求，主要是指對組織員工和組織行為產生規范性、約束性影響的行動準則，主要包括工作制度、責任制度、特殊制度、特殊風俗等。

⑶精神層是組織文化的深層，主要是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質層和制度層的基礎與原因。它的有無是評價一個組織是否形成了自己組織文化的主要標志和標準。一般包括組織經營哲學、組織精神、組織風氣、組織道德和組織目標等。

二十一、組織設計的原則

建立一個開放體系的組織機構，必須遵守以下基本原則：

⑴目標明確、功能齊全。

⑵組織內部必須實行統一領導，分級管理。

⑶有利于實現組織目標，力求精干、高效、節約。

⑷有利于轉換經營機制和提高經濟效益與社會效益。

⑸既要有合理的分工，又要注意相互協作和配合。

⑹明確和落實各個崗位的責、權、利，建立組織內部各種規章制度。

二十二、組織變革的基本動因

組織變革是一個相當廣泛的概念，最初僅是在一般意義上對組織某些部分或某些方面進行變革和修正，隨著社會的發展對組織提出越來越高的要求，現在已發展到對全部組織進行有計劃、系統的、長遠的變革和開發，并形成了一整套開發和變革的戰略、措施和方法，成為組織行為學的一個專門的研究領域。

⒈ 組織變革的內在基本動因

引起組織變革的內在基本動因可歸納為以下幾個方面。

⑴組織目標的選擇與修正

⑵組織結構的改變

⑶組織職能的轉變

⒉組織變革的外部驅動因素

引起組織變革的外部因素可以歸納為以下幾個方面。

⑴科學技術的不斷進步

⑵組織環境的變動

⑶管理現代化的需要

二十三、組織柔性化特點的表現？

組織柔性化即在組織結構上不設置固定的和正式的組織機構，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的的團隊是組織。其特點表現為兩個方面：

1.集權化和分權化的統一。2.穩定性和變革性的統一。

二十四、組織發展戰略措施

為實現組織發展的目標，可采取以下戰略措施：

⒈激發組織的創新

⒉發展的價值觀與可持續發展

⒊危機管理與風險管理

⒋知識管理

⒌工作生活質量

⒍創建學習型組織

二十五、領導權力及其分類

在領導過程中，領導者要實施領導職能必須擁有一定的權力，權力分為職位權力和個人權力，職位權力即領導者的職位所賦予其法定的權力。任何人只要處在某一職位上，就自然地獲得了這種權力。這種權力帶有很大的強制性，下級不得不服從。

個人權力，也可以說是非職位權力。它是由于領導者自身的某些特殊條件才具有的。例如，領導者具有高尚的品德、豐富的經驗、卓越的工作能力、良好的人際關系；領導者善于體貼、關心他人，令人感到親切、可敬、可信；領導者具有某種專門的知識、技能和專長等等。這種權力不隨職位的變化而變化，也不具有強制性。

如果細加分析，可將權力的基礎分為五類：

1.懲罰權

2.獎賞權

3.合法權

4.模范權

5.專長權懲罰權、獎賞權、合法權屬于職位權力，模范權和專長權屬于個人權力。這幾種不同的權力對下級產生的影響效果和個人的滿意程度是不同的。

第五篇：組織行為學期末判斷題復習指導

組織行為學期末判斷對錯題復習指導

一、題（每小題1分，共6分。對題中的說法做出是“正確”或還是“錯誤”的判斷，并將判斷的結果寫在答題紙上）

1.根據馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時對個人產生激勵作用?！?/p>

2.群體規模越大，工作績效越小?！?/p>

3.性格是個性心理特征的核心部分，氣質是心理過程的動力特征，能力則是完成某項活動所必備的心理特征?！?/p>

4.工廠的車間、班組、科室，醫院的門診室，學校的班級、教研室以及黨團組織、行政組織等都是非正式組織。×

5.領導活動古今中外都有相通的地方，但是領導的過程總是在一定的歷史條件下進行的，所以隨著時代的變遷和發展，對領導者的素質也會提出新的要求?！?/p>

6.組織結構的調整與完善是現代組織變革的外部原因之一。×

1.堅持收集資料的客觀性是任何科學研究方法的最基本的原則和重要的特點之一?！?/p>

2.根據馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時對個人產生激勵作用?！?/p>

3.群體規模越大，工作績效越高。×

4.在緊急的情況下，民主的領導方式最有效?！?/p>

5.組織結構是要將組織的個體和群體以分散的方式去完成工作任務?！?/p>

6.任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況提出來的，不能絕對地說哪種好、哪種壞，不能把管理方法僵化?！?/p>

1.實現管理的目標，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務為中心的管理制度?！?/p>

2.黑膽汁占優勢的屬于膽汁質氣質?！?/p>

3.保健因素同工作內容有關，激勵因素與工作環境有關?！?/p>

4.群體行為是組織行為學研究的基礎和出發點。×

5.領導者的權力主要來自于職權?！?/p>

6.工作設計是指為一了有效地達到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計?！?/p>

1．任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況提出來的，都不能絕對地說哪種好、哪種壞，不能把管理方法僵化。（√）

2．麥克利蘭認為可以通過教育和培養造就高成就需要的人，所以，無論是企業還是國家都

要注意發現、培訓有成就需要的人。（√）

3．群體規模越大，工作績效越高。（×）

4．在緊急的情況下，民主的領導方式最有效。（×）

5．組織結構是要將組織的個體和群體以分散的方式去完成任務。（×）

1.模型就是對某種現實事物的抽象，是對現實事物的全面表示。(×)

2.血液占優勢的屬于粘液質氣質。(×)

3.期望理論認為，目標的效價越高，激勵力量就越大。(×)

4.領導者的權力主要來自于職權。(×)

5.工作設計是指為了有效地達到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內 容、工作職能和工作關系的設計。(√)