第一篇：組織行為期末復習

組織行為

第一章 導論

1.組織行為學的定義：研究組織中人的心理和行為表現及其規律，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以實現組織既定目標的科學。

2.工業革命時期，羅伯特-歐文在企業中建立新型人際關系的實驗。工業心理學的創建：雨果-閔斯特伯格《心理學與產業效率》。梅奧主持的“霍桑試驗”；照明實驗，福利實驗，訪談實驗，群體實驗。

勞動憲章；管理者改善工作環境，與雇員建立良好關系。人群關系運動；行為科學。

20世紀60年代中葉后：組織行為學。3.組織行為學的分類；

以應用廣度為原則的分類:理論性研究，應用型研究，服務性研究，行動研究。

以研究目標為原則的分類；描述性研究，因果性研究，預測性研究。以研究可控性為原則的分類；案例分析、現場研究、實驗室實驗。4.組織面臨的新挑戰；全球化、文化多元化，人才戰略、心理契約、創新與變革。

5.管理者角色：亨利-明茨伯格提出管理者扮演著10種角色 人際角色；頭面人物、領導者、聯絡者 信息傳遞者角色；監控者、傳播者、聯絡者 決策角色；創業者、混亂處理者、資源分配者、談判者。6.管理者的技能：

技術技能、人際技能、概念技能。成功管理者與有效管理者

成功管理者：根據在組織中的晉升速度衡量，注重社會交往。有效管理者：根據他們的工作績效及下屬的滿意度和承諾程度，注重溝通。

第二章 個體心理與個體行為（重點）

1.人性假設理論（P35）

經濟人假設——X理論——任務管理（強勢管理）社會人假設——人群關系理論——參與管理 自我實現人假設——Y理論——民主管理 復雜人假設——超Y理論——權變管理 2.需要層次理論（P37）3.社會知覺的若干效應：（P61）

首因效應、近因效應、暈輪效應、對比效應、與我相似的效應、嚴格寬大與平均效應、定型效應、投射效應 4.歸因理論：

歸因：指人們根據自己的主觀感受與經驗，對他人或自己的外在行為表現進行分析，從而推測與解釋其性質或原因的心理活動過程。海德的歸因理論 維納的歸因理論 凱利的歸因理論

歸因偏差：行為者與觀察者的歸因分歧（觀察者-內因，行為者-外因）自我防御性歸因（成功-內因，失敗-情境）歸因過程中的擬人化錯誤和宿命論（左眼跳財）

指導意義：三思而后行，指導員工進行正確歸因，充分利用歸因中的擬人化和宿命論，管理者要進行正確的自我歸因。5.人格的概念（P75）

人格是影響個體行為的心理特征，是個體所有反應方式以及與他人交往方式的總和。

人格的特點：整體性和層次性，獨特性和一般性，穩定性和可變性。氣質的概念：氣質是人典型的，穩定的心理特點，是人天生的，表現在心理活動動力方面的個性心理特征。榮格的內外向性格論（P81）

性格：是一個人對現實的態度和習慣性的行為方式中所表現出來的較為穩定的心理特征。卡特爾的人格特質論（P82）五維度模型(大五人格)影響組織行為的主要人格特質：控制點，馬基雅維利主義、自尊，自我監控、冒險傾向、A型人格。6.價值觀概念：（P49）

價值觀代表了一系列基本的信念和看法（什么是最重要的，有多重要）價值觀的兩種屬性：內容——什么是最重要的？強度——有多重要？ 價值觀的分類：（斯普朗格爾和羅克奇的分類）7.態度的內涵：

對某種事物或對象持有的一種肯定或否定的心理傾向（或者是指個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內在心理和行為傾向）態度的心理結構由三種成分構成：認知、情感、意向。

態度的認知成分是指人對事物的看法、評價以及帶評價意義的敘述。態度的情感成分即人對事物的好惡，帶有感情色彩和情緒特征。態度的意向成分即人對事物的行為準備狀態和行為反應傾向。費斯廷格提出的認知失調理論 韋克的A-B關系理論

8.員工工作態度的類型和測量方法（P69）四種類型：

工作滿意度：是指個人對他所從事的工作的一般態度。

工作投入：指的是一個人心里上對工作的認同程度，認為工作績效是對自我價值的重要程度。

組織承諾：是指一種束縛力，它把個體約束到與保持組織成員身份相關的活動上。

組織公民行為：一種自愿性的個體行為，這些行為并沒有得到組織中正式的報酬系統直接或明確的回報，而這些行為從總體上提升了組織的有效運作。9.能力的內涵: 是一種內在的心理品質，是直接影響活動效率，使活動順利進行的個 性心理特征。

能力與知識技能的差別：（P94）個體能力差異（P95）工作中的能力因素（P99）

第三章 個體與組織的心理聯系

1.組織承諾的結構：

梅耶和艾倫三因素：情感承諾，連續承諾，規范承諾。

情感承諾（愿意）：是個體對組織認同的程度，包括認同組織的價值觀和目標、為自己是組織的一員而感到自豪、愿意為組織利益作出犧牲等。

連續承諾（有需要）：是個體為組織連續工作的要求，是一個累計的維度，這種承諾是建立在利益基礎之上的，具有濃厚的交易色彩。規范承諾（應該如此）：是社會規范對個體遵從組織程度的影響。中國——凌文輇五因素：感情承諾，規范承諾，理想承諾，經濟承諾，機會承諾。2.心理契約：

阿吉里斯 《理解組織行為學》

含義：指員工和組織的相互關系中除了正式的雇傭契約規定的內容之外，還存在大量隱含的，非正式的，未公開說明的相互期望。特點;主觀性，互惠性，動態性。3.組織認同：

是個體獲得組織中的“我們感”的經歷與過程，表現為組織成員選擇、獲得和保持某種組織身份的結果。

三個交互作用的現象：成員感，忠誠度，相似性。

第四章 群體心理與群體行為

1.群體的概念: 是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規范，在情感上相互依賴，在思想上相互影響，有著共同的奮斗目標。

特征（三要素）：擁有一定的規范，行為互相制約；互相影響。互相依賴，聯系成整體；為完成共同的目標分工協作。

人為什么要加入群體——滿足社會需要（安全、情感、尊重和認同，完成任務）群體的類型：

按群體規模的大小：大型群體，小型群體

按構成群體的原則和方式不同：正式群體，非正式群體。按群體的開放程度：開放群體，封閉群體。2.卡夫曼群體發展五階段模型：

形成階段——震蕩階段——規范化階段——執行任務階段——中止階段

3.群體角色：（P137）

種類：自我中心角色，任務角色，維護角色。4.群體規范：（P140）

理由，一般特征，影響因素，功能分析法。5.凝聚力： 影響因素：態度和目標的一致性，外部的威脅，群體規模，獎酬體制，班組的組合，與外界的關系，群體的績效，領導作風。作用：滿意度，溝通，生產率，群體意識。6.群體規模: 心理魔數 7-2 7+2 規模與效率要辯證看。規模與工作滿意度呈負相關。

7.從眾：當一個人在群體中與多數人的意見有分歧時，會感到群體的壓力，有時這種壓力非常大，會迫使群體的成員違背自己的意愿產生完全相反的行為。

8.激發群體創新的方法：頭腦震蕩法，德爾菲法，提喻法，方案前提分析法，非交往型程式化決策術。

9．群體思維：參與一個統一群體中的人們的一種思想作風，在這個群體中，認為追求思想一致比現實的評價各種可能行動方案更為重要。

群體思維特點：

順從性思維，有傾向性的選擇信息，盲目樂觀情緒，相信群體無所不能，首創精神的假象。10.處理沖突的方式：

競爭型方式，回避型方式，體諒型方式，合作型方式，妥協型方式。11.團隊情商概念：指一個團隊的綜合情緒控制調節能力

第五章 非正式組織及其行為 1.溝通：

溝通是指人，群體，組織之間傳遞信息并達到共同理想的過程 萊維特-正式溝通的網絡：鏈式溝通方式，輪式溝通方式，圓式溝通方式，星式溝通方式，Y鏈式溝通方式。

非正式溝通的主要形式：鏈式溝通，閑聊型溝通，隨機型溝通，組串型溝通。

2.信息溝通的障礙：（P330）

語意障礙，理解差異；個體差別造成的“選擇性知覺”；情緒造成溝通障礙；地位差異和利害沖突妨礙交流，形成“過濾”；組織層次的影響；組織結構設計不當，溝通渠道不暢；信譽不佳，妨礙溝通；條件不清，彈性太大；地理障礙，溝通困難。

第六章 群體動力與激勵理論（重點）

1.內容型激勵理論：

需要層次理論，雙因素理論，ERG理論，成就需要理論。

需要：是個體對其生存和發展的內外環境感到缺乏的一種心理現象。動機：指引起個體行為，維持該行為并將此行為導向滿足某種需要的欲望，愿望，信念等心理因素叫動機。激勵：指的是激發人的動機的心理過程。

需要層次理論——馬斯洛，雙因素理論——赫茨伯格，ERG理論——奧德弗，成就需要理論——麥克利蘭 雙因素：保健因素，激勵因素 ERG:生存需要，關系需要，成長需要。成就需要：成就需要，權力需要，友誼需要。2.過程型激勵理論： 期望理論，公平理論。

期望理論——弗魯姆（弗隆），公平理論——亞當斯 3.調整型激勵理論： 強化理論，挫折理論 強化理論——斯金納 4.綜合激勵模式： 波特和勞勒的激勵模式。

第九章 領導者與領導行為

1.領導的含義：

領導的本質是影響力，即對一個組織、一個群體或一些個人的行為與觀念施加影響的過程。

領導者影響力的來源：職位權力（懲罰權，獎賞權，合法權）；個人權力（模范權，專長權）

2.勒溫的領導作風：專制作風，民主作風，放任自流作風。3.李柯特管理系統理論：（P297）4.俄亥俄州立大學的四分圖：

著手組織：指領導者規定他與工作群體的關系，建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序的行為。

體貼精神：是建立領導者與被領導者之間的友誼、尊重、信任關系方面的行為。5.布萊克和莫頓——管理方格理論。6.費德勒模型：

領導的有效性完全取決于所處的環境是否適應，環境因素包括：領導者和下級的關系，職位權力，任務結構）

在對領導者最有利和最不利的情況下，采用任務導向較好，在對領導者中等有利情況下，采用關系導向效果較好。7.卡曼的領導生命周期理論。（P304）8.情境領導

理論提出者：保羅-赫塞和肯尼斯-布蘭查德 領導模式：吩咐式，推銷式，參與式，授權式。

第二篇：組織行為學 期末復習

1.組織行為學的涵義：指對組織內的人的行為和態度所進行的系統研究。2.克拉克洪—斯托特拜克構架：克拉克洪—斯托特拜克構架是在分析文化差異時經常引用的方法之一，這一構架確定了6項基本的文化維度：與環境的關系、時間取向、人的本質、活動趨向、以責任為中心和空間概念。(課件第二章)

3.權力距離：人們天生存在一定的體力和智力差別，而后天環境、機遇、決策和價值觀、性格、態度、努力程度的差別造成了財富和權力的差別。一般認為，權力距離越大，就越不平等；權力2.團隊與群體的差異：(課件第八章)答：團隊與一般意義上的群體的差異主要表現在：

（1）群體的績效依賴于群體中的每一個成員，而團隊的績效不但取決于每個成員的貢獻，還應當產生團隊共同的工作成果。

（2）群體不為個人承擔責任，個人也不必為群體承擔責任。而團隊要對目標作出承諾，責任由團隊承擔。

（3）群體成員技能可能相同或存在差異；而團隊中成員的技能通常是互補的，他們分工合作，共同實現團隊的目標。

三、論述題（16分）貝爾賓團隊角色理論類型貝爾賓團隊理性決策者需要有創造力，因為這讓決角色（Belbin Team Roles），亦被稱為貝策者能夠全面地評價和理解問題，包括爾賓團隊角色表（Belbin Team 其他人不能看到的問題。然而創造力最Inventory），團隊角色理論叫做貝爾賓團顯著的價值在于能夠幫助決策者確定隊角色理論（Belbinteamroles），貝爾賓所有可行的可選方案。同時，在面臨決（Dr.RaymondMeredithBelbin）是英國策時，大部分人都有創造潛力可加以利的一個教授，他在1981年出版了一本用。總之，理性決策者需要創造力也有書《團隊管理：他們為什么成功或失敗》創造潛力，那如何激發員工的創造力（ManagementTeams-WhyTheySucceed呢？ orFail），在這本書中他提出了這套團隊答： 創造力三要素模型提出個體的創角色模型。基本思想是：沒有完美的個造力本質上需要專業技能，創造性思維人，只有完美的團隊。人無完人，但團技能以及內在任務動機，人們擁有每個隊卻可以是完美的團隊，只要適當的擁要素的水平越高，則其創造力也越高。有如下各種角色。距離越小，民主和自由程度就越高。4.態度：對于某物、某人或某事的評價性陳述——或者贊同，或者不喜歡，反映個體對某事物的感受。(課件第三章)5.強化理論：強化理論是行為主義者的理論，認為強化塑造行為，行為是由環境引起的。強化有正強化、負強化和消退三種手段。(課件第四章)

6.期望理論：期望理論認為，當員工相信以下條件成立時，就會受到激勵進而加倍努力的工作：努力會帶來良好的績效評價；良好的績效評價會帶來組織獎勵，比如獎金、加薪或晉升；組織獎勵會滿足員工的個人目標。(課件第四章)7.群體：為了實現特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。(課件第七章)

8.團隊：團隊（team）是一種特殊類型的群體。團隊是由具有相互補充之技能的人們組成的群體，團隊中的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。(課件第八章)9.自我中心角色：該角色只關心自己的需要，有時也關心團隊的付出，它有以下若干種表現：(1)阻撓者，懷疑一切，頑固不化，牢騷滿腹，例如他們反復提出已被組織經過認真考慮后否定的提議，或者反對一切他們不滿意的提議；(2)尋求認可者，往往夸夸其談，自吹自擂，吸引別人的注意，并且努力使自己獲取較重要的職位；(3)統治支配者，努力通過控制團隊的某些成員來獲取權利，他們可能通過奉承別人或宣稱自己的優越地位來吸引注意力，他們有可能干預別人的貢獻；(4)逃避者，與別人保持距離，他們態度消極，盡量不參與互動。(課件第八章)

10.溝通的含義：溝通是指某種信息從一個人、群體、組織傳遞到另一個人、群體、組織的過程。(課件第九章)

11.權力的定義：一般而言是指一種能力，具體是指某人影響其它的人做其原本或許不愿做的行為的一種能力。這個定義還包含以下幾點：（1）權力是潛在的，無需通過確認來證明其有效性；（2）權力間有依賴關系；（3）假設被領導者或被影響者對自己的行為有一定的自主權。(課件第十一章)12.組織文化的涵義：指組織成員所持有的共享意義的系統，這種共享意義區分不同組織。這種共享意義的系統實質上是一系列組織所重視的關鍵特征。

1.簡述馬斯洛的需求層次理論：。答：1943年，美國人本主義心理學家馬斯洛出版《調動人的積極性的理論》，初步提出需求層次理論，把人的基本需要分成5種：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現的需要。當每個需求達到充分滿足時，下一個更高級的需求就開始占據優勢。從激勵的角度和立場來看，馬斯洛的理論認為，雖然需求不可能完全滿足，但一個得到充分滿足的需求就不再需要激勵。3.溝通的功能有哪些。(課件第九章)答：溝通的功能：在群體和組織中，溝通主要有四項功能。(1)控制，溝通可以通過多種方式來控制員工的行為；(2)激勵，溝通通過下面的途徑來激勵員工：明確告訴員工做什么，如何去做，沒有達到標準時應如何改進；(3)情緒表達，員工可以通過群體內的溝通來表達自己的挫敗感和滿足感；(4)信息傳遞，溝通有助于決策，可以為個體和群體提供決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評估各種備選方案。

4.簡述三極端理論。(課件第十章)答：美國管理學家懷特、李皮特等人為代表的研究者提出把領導方式分為三種：

(1)權威式領導，所有決策都由領導做出，所有工作的進行步驟和技術的采用都由領導發號施令，工作分配和組合多由領導單獨決定，領導者較少接觸下屬，如有獎懲往往對事不對人；

(2)民主式領導，主要決策由組織成員集體討論決定，領導者采取鼓勵和協助的態度，分配工作時盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好，領導者主要運用個人權力和魅力，而很少利用職位權力；

(3)放任式領導，組織成員或群體有完全的決策權，領導者放任自流，只負責給組織成員提供工作所需要的資料條件或咨詢，而盡量不參與，工作幾乎全部依靠組織成員個人自行負責。

5.菲德勒提出的決定領導方式有效性的環境因素有哪些。(課件第十章)答：（１）上下級關系：指領導者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級愿意追隨領導者的程度。程度越高，領導者的權力和影響力就越大。

（２）任務結構：對工作任務規定的明確程度，任務明確、程序化程度高，工作質量就比較容易控制，每個組織成員的工作職責也容易描述清楚。

（３）職位權力：指領導人所處的職位能提供的權力和權威在多大程度上能使組織成員遵從他的指揮。一個具有明確的并且相當高的職位權力的領導者比缺乏這種權力的領導者更容易得到他人的追隨。

6.管理者在進行組織結構設計時必須考慮哪些關鍵因素？(課件第十三章)答：(1)任務應該分解細化到什么程度(工作專業化)；

(2)對工作進行分組的基礎是什么？(部門化)；

(3)員工個人和工作群體向誰匯報？(指揮鏈)；

(4)一位管理者可以有效指導多少名員工？(管理幅度)；

(5)決策權應當放在哪一級？(集權與分權)；

(6)應當在多大程度上利用規章制度來指導員工和管理者的行為(正規化)。（1）專業技能是所有創造性工作的基礎，當人們擁有所努力領域的能力，知識，水平以及專業知識時，其創造潛力相應得到加強。無法想象一位懂得很少編程知識的人會成為有創造力的軟件工程師。（2）創造性思維技能要素包括與創造力有聯系的個性特點，使用類比的能力，以及捕捉不同事物的相似之處的才能。研究發現下述的個體特征與開發創造性思想存在聯系：智力、獨立性、自信、冒險精神、內因控制主義、對不確定的接受、以及面對挫折而百折不撓的精神。一些人能夠發展他們的創造性技能是因為他們從新的角度去看問題，他們能夠用熟悉的眼光看陌生的事物和用陌生的眼光去看熟悉的事物。

（3）內在任務動機因素指由于某事有樂趣，刺激，令人興奮，讓人滿足，或者具有個人挑戰性，因此人們想去做他的渴望。動機要素可以將人的創造潛力轉化成實際的創造性思想，它決定人們投入和使用專業知識及創造性思維技能的程度。因而創造性的人經常很熱愛他們的工作，有時甚至到了癡迷的程度。值得注意的是，人們的工作環境將會嚴重影響它們的內在動機。工作環境中能夠激發和加強創造力的因素包括：企業文化鼓勵思想交流；給予各種主意公平和建設性的評價；認可和獎勵創造性的工作；充足的資金、物質和信息資源；有決定哪些應該做以及如何做的自由；上司溝通有效、信任他人、支持工作群體；工作群體成員互相支持、彼此信任。

創造力三要素模型對管理者的啟示為：要提高員工的創造力水平，就要創造機會讓員工提高自己的專業知識，例如，開辦各種專業培訓等；選擇更具創造力個性特點、擁有類比能力、能舉一反三的員工；為員工創造良好的工作環境，使他們有正確、合理的內在任務動機。

答：貝爾賓的團隊角色理論認為任何成功的團隊必須包含不同性格、能夠擔任不同角色的人，并提出8種團隊角色：(1)闡明目標和宗旨，幫助分配角色、責任和義務，為群體作總結；(2)尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致并做出決策；(3)提出建議和新的觀點，為行動過程提出新的視角；(4)對問題和復雜事件進行分析，評估其他人的貢獻；(5)把談話和觀念變成實際行動；(6)為別人提供個人支持和幫助；(7)介紹外部信息，與外部人談判；(8)強調完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務。

第三篇：組織行為學期末判斷題復習指導

組織行為學期末判斷對錯題復習指導

一、題（每小題1分，共6分。對題中的說法做出是“正確”或還是“錯誤”的判斷，并將判斷的結果寫在答題紙上）

1.根據馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時對個人產生激勵作用。×

2.群體規模越大，工作績效越小。×

3.性格是個性心理特征的核心部分，氣質是心理過程的動力特征，能力則是完成某項活動所必備的心理特征。√

4.工廠的車間、班組、科室，醫院的門診室，學校的班級、教研室以及黨團組織、行政組織等都是非正式組織。×

5.領導活動古今中外都有相通的地方，但是領導的過程總是在一定的歷史條件下進行的，所以隨著時代的變遷和發展，對領導者的素質也會提出新的要求。√

6.組織結構的調整與完善是現代組織變革的外部原因之一。×

1.堅持收集資料的客觀性是任何科學研究方法的最基本的原則和重要的特點之一。√

2.根據馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時對個人產生激勵作用。×

3.群體規模越大，工作績效越高。×

4.在緊急的情況下，民主的領導方式最有效。×

5.組織結構是要將組織的個體和群體以分散的方式去完成工作任務。×

6.任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況提出來的，不能絕對地說哪種好、哪種壞，不能把管理方法僵化。√

1.實現管理的目標，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務為中心的管理制度。√

2.黑膽汁占優勢的屬于膽汁質氣質。×

3.保健因素同工作內容有關，激勵因素與工作環境有關。×

4.群體行為是組織行為學研究的基礎和出發點。×

5.領導者的權力主要來自于職權。×

6.工作設計是指為一了有效地達到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計。√

1．任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況提出來的，都不能絕對地說哪種好、哪種壞，不能把管理方法僵化。（√）

2．麥克利蘭認為可以通過教育和培養造就高成就需要的人，所以，無論是企業還是國家都

要注意發現、培訓有成就需要的人。（√）

3．群體規模越大，工作績效越高。（×）

4．在緊急的情況下，民主的領導方式最有效。（×）

5．組織結構是要將組織的個體和群體以分散的方式去完成任務。（×）

1.模型就是對某種現實事物的抽象，是對現實事物的全面表示。(×)

2.血液占優勢的屬于粘液質氣質。(×)

3.期望理論認為，目標的效價越高，激勵力量就越大。(×)

4.領導者的權力主要來自于職權。(×)

5.工作設計是指為了有效地達到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內 容、工作職能和工作關系的設計。(√)

第四篇：組織行為

織 行為

經濟管理學院09工商二班 劉 艷 杰 0904614223組

摘 要：本論文是對中外企業應用激勵理論來進行企業管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發展現狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。

關鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；

目 錄

一、激勵機制概述?????????????????（3）

1.1 激勵機制原理?????????????????（3）

1.2 運用激勵機制的意義 ???????????????（3）

二、案例分析 ??????????????????（3）

2.1 GE公司的員工激勵機制???????????????（3）

2.2 聯想集團：業績為重????????????????（5）

三、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異???????（6）

3.1中外企業在建立激勵制度上的共同點?????????（6）

3.2 中外企業在建立激勵機制上的不同點?????????（7）

3.2.1 概述??????????????????????（7）

3.2.2 外國企業激勵機制的特點?????????????（7）

3.2.3 國有企業激勵機制的特點?????????????（8）

四、參考文獻?????????????????????（9）

一、激勵機制概述：

1.2 激勵機制原理：

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

1.2 運用激勵機制的意義

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動

創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

本論文通過對GE公司和聯想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業對于激勵機制的不同運用。

2.1 GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

2.2 聯想集團：業績為重

聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人

才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。

三、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異

3.1中外企業在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。

3.2 中外企業在建立激勵機制上的不同點

3.2.1 概述

由于企業的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。因為對于不同企業來說，影響工作積極性的因素所產生的排序也不同，詳見下表：

不同因素對不同類型的企業的影響力排序

國外企業 國有企業 中外合資企業

成就 公平與發展 成就與認可

認可 認可 企業發展

工作吸引力 工作條件 工作激勵

責任 報酬 人際關系

發展 人際關系 基本需求

責任 領導作風

基本需求 自主

福利報酬

*摘自魯直《人類功效學》1999年第一期

3.2.2 外國企業激勵機制的特點

作為外資企業，GE公司就十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。

3.2.3 國有企業激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業，聯想根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯想集團在國內IT行業中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發現對于企業來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。

四、參考文獻：

① 孫彤 《組織行為學》 高等教育出版社 2000年

②作者不詳《GE公司的員工激勵體制》 中企人力資源網

③作者不詳《聯想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》 中企人力資源網 ④《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data 1999

第五篇：組織行為學期末考試內容(重點復習)

組織行為學2009年12月8日期末考試輔導講座考試重點

張東賓

一、考試題型

行政管理：

1、行考作業30%，期末考試70%，不要求雙及格

2、題型：單選，多選，判斷，簡答，案例選擇，案例分析

3、分值：單選多選占三分之一，判斷6分左右，簡答36分左右，案例選擇和分析占三分

之一左右

二、簡答題重點：

有28道題為簡答題題庫，每年隨機抽取。分別是：

1、我國學術界對組織按性質分類，都分為哪幾種？參考書本p52、組織行為學研究方法應該遵循的基本原則是什么？參考書本p133、組織管理活動中的個體行為特征是什么？參考書本P344、超Y理論與誰的理論觀點相近？這種人性理論假設的主要觀點是什么？參考書本p425、什么是能力？能力差異的應用原則是什么？參考書本P66、69-706、如何進行情緒的調試與情感的培養？參考書本P907、什么是激勵？或者激勵的含義是什么？參考書本P948、美國的羅伯特豪斯和迪爾教授對提高人的積極性的觀點是什么？參考書本P121-1239、有效激勵的原則是什么? 參考書本P12410、有效激勵的手段與方法有哪些？參考書本P127-13011、什么是內聚力？內聚力有何作用？參考書本P146-14712、人際交往的原則是什么？參考書本P16013、改善人際關系的途徑有哪些？參考書本P16114、團隊建設的步驟有哪些？參考書本P17915、弱勢群體的保護與管理具體有哪些措施？參考書本P18916、領導權力及其分類？參考書本P19617、費德勒的權變模式認為，影響領導者工作的因素是什么？參考書本P212-21318、影響個體創造性地解決問題的因素包括那些？參考書本P222-22319、如何理解決策的民主化？參考書本P23020、怎樣提高領導工作的有效性？參考書本P239-240-24521、組織設計的基本原則是什么？參考書本P26622、什么是壓力？影響個人體驗到壓力的因素是什么？參考書本P28123、組織文化的構成？參考書本P28824、組織變革的基本動因是什么？參考書本P29825、柔性化組織的特點有哪些表現？參考書本P31026、組織發展戰略的措施有哪些？參考書本P31327、提高組織應對危機的能力，應從哪些方面入手？參考書本P31728、第五項修煉的內容有哪些？參考書本P321-32

2三、名詞解釋（針對工商管理的矩陣配對）

1、組織行為學的概念和特點？參考書本P8

2、社會知覺參考書本P44-

513、個性的概念和特點參考書本P51-62

4、氣質與氣質差異參考書本P63-73

5、價值觀參考書本P73-85

6、激勵的含義參考書本P 947、群體的概念和類型參考書本P 133

8、群體內聚力參考書本P146

9、組織結構參考書本P267

10、壓力參考書本P281-28

3四、案例題

1、王安電腦公司：自我實現人

2、研究所為何留不住骨干人才？老鮑和老魏的個性特征

3、小白的固定工資與傭金制

4、愛通公司的沖突

5、王義堂現象說明了什么？

6、利民公司的組織結構問題

7、大連三洋制冷廠的企業文化建設

以上案例網絡上有參考答案，但是一味照搬照抄，肯定是會被嚴重扣分的。

1.組織就是存在于特定社會環境中，由人群構成的，為了達到共同目標，通過責權分配和層次結構所構成的一個完整的機體。

2.帕森斯社會功能對組織的分類：以經濟生產為導向的組織、以政治為導向的組織、整合組織、模型維持組織

3.按組織的性質對組織分類：經濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織

4.非正式組織特征：自發性、內聚性、不穩定性、領袖人物作用較大

5.組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律的一門科學 6.組織行為學的性質與特點：邊緣性、綜合性，兩重性，實用性

7.科學的研究方法應遵循的基本原則：研究程序的公開性、收集資料的客觀性、觀察與實驗條件的可控性、分析方法的系統性、所得結論的再現性、對未來的預見性

8.組織行為學研究的具體方法：觀察法、調查法、實驗法測驗法、個案研究法 9.組織管理活動中個體行為特征：行為的自發性、行為的因果性、行為的主動性、行為的持久性、行為的可變性 10.影響個體行為的因素：1.個人主觀內在因素：生理因素、心理因素、文化因素、經濟因素2.客觀外在環境因素：組織的內部環境因素、組織的外部環境因素

11.理性經濟人的假設：薛恩的假設：第一職工們基本上都是受經濟性刺激物的激勵的，不管是什么事，只要能像他們提供最大的經濟收益，他們就會去干。第二因為經濟性刺激物又是在組織的控制之下，所以職工的本質是一種被動的因素，要受組織的左右、驅使和控制。第三感情，按其定義來說，是非理性的，因此必須加以防范，以免干擾了人們對自己利害的理性的權衡。第四組織能夠而且必須按照中和并控制住人們感情的方式來設計，因此也就是要控制住人們那些無法預計的品質。X理論認為：第一人生來就是懶惰的，因此必須由外界的刺激物加以激勵。第二人們天生的目標就是跟組織的目標背道而馳的，因此他們必須由外界的力量來控制，才能保證他們為組織的目標而工作。第三由于人們具有非理性的感情，因此他們基本上市不能夠自我約束和自我控制的。第四不過，人大體上課劃分為兩類，一類人符合上述假設，而另一類人則是能自律和自制的，并且不那么受他們感情的擺布。必須把管理其他一切人的責任授予后面一類人。

12.超Y理論與薛恩的復雜人性假設理論觀點相近

復雜人性理論假設的主要觀點是：1.人類的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發展階段和整個生活處境的變化而變化2.人在同一個時間內，會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用，形成了一種錯綜復雜的動機模式3.人由于在組織中生活，可以產生新的需要和動機4.一個人在不同的組織或同一個組織的不同部門、崗位工作時會形成不同的動機5.一個人是否感到滿足或是否表現出獻身精神，決定于自己本身的動機構成及他跟組織之間的相互關系6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有差別的，因此對不同的管理方式每個人的反應也是不一樣的，沒有一套合適任何時代、任何人的普遍的管理方法。13.人本管理的含義：1.人本管理的主體是人，是具有一定政治素質、科學技術素質、文化素質和操作技能的組織全體成員，而不是指少數組織成員或個別的領導人2.人本管理是同對物、對事的管理緊密結合在一起的，是在對人、對物和對事三者管理的緊密結合中，突出人在組織中的主體地位和能動作用。3.人本管理是把組織成員的個人價值與社會價值相結合，使個人利益和國家利益、組織利益一致起來，使每個組織成員認識到自己在為滿足社會需要而勞動的同時，也在為滿足自己個人的需要而勞動4.人本管理是要貫徹全心全意依靠廣大勞動人民群眾的方針，發揮組織成員在民主管理中的主體作用，強化勞動人民群眾的主人翁地位5.人本管理是建立組織的人才開發體系，從戰略的高度全面開發組織的人力資源，開發職工的現有潛能，全面提高組織成員的政治和科學文化素質。

14.社會知覺是知覺主體的一種特殊的社會意識，它影響著主體的心理活動，調節主體的社會行為

15.社會知覺的分類：對人知覺、人際知覺、角色知覺、因果關系知覺

16錯覺現象的形式：知覺防御、暈輪效應（或哈羅效應）、首因效應和近因效應、定性效應 暈輪效應（或哈羅效應）：如果我們在知覺活動中，職能注意到某個事物或個人比較突出的特征，并用這個特征代表其整體的性質，這種現象就是暈輪效應。暈輪現象使我們不能全面認識問題，以點帶面，會造成錯誤的判斷與決策，這種現象特別存在于人員的選拔過程中。17.個性，在心理學的研究中，被定義為是一種個體特有的、經常性的、穩定性的心理特征的總和。從基本的概念分析，個性應該是既包括一個人的身體特征，也包括個體的心理特點，并在這些特點的基礎上，在個體行為過程中，反映出個體的觀察、思考、行為、情感等方面的綜合傾向。

18.個性的特點：社會性、組合性、獨立性、穩定性、傾向性、整體性

19.影響個性形成的因素：家庭的影響、社會文化傳統的影響、社會階層的影響 20.弗洛伊德將個性的成分分為本我，自我和超我三個部分

21.氣質的類型：多血質、膽汁質、粘液質、抑郁質

22.氣質差異的應用：1.應用范圍：人機關系、人際關系、思想教育2.應用原則：氣質絕對原則、氣質互補原則、氣質發展原則

23.氣質互補原則：組織中一般的工作，雖對氣質特征有一定的要求，但并非完全必要，有的可以由別的氣質特征予以適當的補償，基本上不影響工作任務的完成，這叫做氣質互補原則。

24.能力是明確能力為個體完成某種活動所必備的基本心理素質，它也是基本的心理特征之一。

25.能力差異的應用原則：能力限原則、能力合理安排原則、能力互補原則。26.價值觀是指一個人對周圍的客觀事物(包括人、物、事)的意義、重要性的總評價和總看法。27.態度是指個體對人對事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向。

28.態度的形成和改變的因素分析：社會因素、個性因素、態度系統特性因素 29.平衡理論：1958年社會心理學家海德提出的“平衡理論”。他認為，認知對象包括世界上各種人、事物、概念等，有的各自分離，有的相互聯結，組合成一個整體而被認知。30.認知不協調理論：是社會心理學家菲斯廷格于1957年提出的。他認為認知是指任何一種知識，包括思想、態度、信念以及對行為的知覺等認知元素。31.溝通改變態度理論：起源于心理學家墨菲關于對黑人態度的研究。溝通改變態度理論著重從溝通信息及其起作用所依存的諸條件論述態度的改變，也有參考和應用的價值。

32.情緒的調適與情感的培養：1.情緒的調節與控制：保持適宜的情緒狀態、豐富并端正人們的情緒經驗、引導人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發展。2.情感的培養：培養高尚的積極的人生觀和世界觀、通過多種途徑，豐富人們的情感體驗、培養幽默感，養成積極的人生態度。33.激勵指的是鼓舞、指引和維持個體努力指向目標行為的驅動力，它對行為起著激發、加強和推動的作用。受到高度激勵的組織員工會努力工作，以實現績效目標。

34.激勵的含義：第一，激勵有一定的被激勵對象。第二，激勵是研究人的行為是由什么激發并賦予活力的。第三，是什么因素把人們已被激活的行為引導到一定方向上去的。第四，這些行為如何能保持與延續。

35.馬斯洛的需要層次理論：1.生理需要。是人類維護自身生存的、最基本的、各種非習得的原始需要，它包括衣食住行等方面。在實際的管理工作中，足夠的工資、良好的通風設備、適當的溫度和舒適的工作環境都是用來滿足這一最基本需要的方法。2.安全需要。是人類要求保障自身安全、避免失業和喪失財產等威脅的需要。在管理工作中，安全需要可以通過工作合同書、長期雇傭、足夠的保險以及良好的退休制度等方法來滿足。3.社交需要。社交需要有時也稱做歸屬需要，主要是指人類對從屬于某個群體或組織、與人交往、獲得情感等方面的需要。人具有社會性，當勝利和安全的需要相對滿足后，這類需要就突出起來。這種需要比生理、安全的需要更加細致，更加難于捉摸，它和一個人的性格、經歷、教育、國籍以及宗教信仰等都有關系。管理者滿足員工社交需要的措施有：鼓勵建立各種非正式群體、開展各種非正式的社交活動，以加強員工之間的相互交往；讓員工加入各種團隊，以培養其對團隊的意識和認同感等。4.尊重需要。尊重需要是指受人尊重以及自尊的需要。人們不僅需要加入一個群體，而且還需要受到群體成員的尊重和承認，并在其中享有較高的地位。這類需要可以通過設置各種工作頭銜和職位、社會榮譽、獎勵及其他承認認員工的形式來滿足。5.自我實現需要。自我實現需要是馬斯洛理論中最高層次的需要，它是指人總是希望能最大限度地發揮自身的潛能，達到所追求的宏大目標，取得一定的勝任感和成就感。這類需要

實際上是最難滿足的。在實際的管理工以中，要想各種辦法使員工有充分發揮其潛能的機會，例如讓其承擔挑戰性的工作、員工參與決策、實行提案制度、支持員工好的設想，以盡量滿足他們這方面的需要。

36.雙因素理論：管理心理學家赫茲伯格提出的。保健因素（外在因素）包括公司政策與行政管理、技術監督系統、與主管的關系、與同級之間的關系、與下級之間的關系、工作環境或條件、薪金、個人生活、職務、地位、工作的安全性。激勵因素（內在因素）包括工作上的成就感、工作中得到認可和贊賞、工作本身的挑戰性和興趣、工作職務上的責任感、工作的發展前途、個人成長、晉升的機會。

37.雙因素理論激勵措施：1.管理者要充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上2.管理者首先要注意滿足員工的保健因素3.管理者要使員工的工作豐富化，滿足員工的高層次需求4.管理者要注意正確地發放工資和獎金5.管理者要注意正確運用表揚激勵

38.ERG理論的基本內容：1.生存的需要2.相互關系的需要3.成長的需要

39.成就需要激勵理論的主要內容：1.生理需要2.成就需要3.歸屬需要4.權力需要

弗魯姆的期望理論：第一，努力與績效的關系。第二，績效與獎勵的關系。第三，獎勵與滿足個人需要的關系。公平理論的基本觀點是：當員工作出了成績并取得了報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。

40.綜合激勵模式與管理：提高內在激勵。內在激勵來源于工作本身及工作任務之完成所直接帶來的滿足感，對提高激勵的政策來說，提高內在激勵更為重要。提高外在激勵。外在激勵來源于工作任務之完成導致的種種外在獎酬，由及構成。

41.有效激勵的原則：1.按需激勵原則2.組織目標與個人目標相結合的原則3.獎懲相結合原則4.物質激勵與精神激勵相結合原則5.內在激勵與外在激勵相結合原則6.嚴格管理與思想工作工作相結合原則

42.激勵的手段與方法：1.目標激勵2.工作激勵3.持股激勵4.榜樣激勵5.榮譽激勵6.組織文化激勵7.危機激勵

43.群體問題研究的創始人之一勒溫認為群體成員的彼此相互依存是群體的本質特征。

44.群體的類型：對群體的最基本的分類是把群體分為正式群體和非正式群體。45.觀眾效應：簡單的動作反應有明顯的社會助長作用。1925年特拉維斯作了一項完成追蹤視盤任務的實驗，實驗者要求被試者手里拿著一支鐵筆，跟蹤一個旋轉圓盤上的目標，如果在圓盤旋轉時鐵筆離開了目標，就算一個錯誤。最初讓被試者連續幾天進行練習，使反應動作達到一個穩定的水平。然后把被試者帶進實驗室，讓他單獨作5次實驗后。再讓他在有4-8名高年級大學生或研究生在場情況下作10次實驗。事先告訴這些高年級大學生或研究生，他們的任務只是默不作聲地注意觀察被試者的工

作。實驗結果發現，被試者的工作成績當有人在場觀察時比單獨工作時有很大提高，即錯誤率大大減少，甚至在單獨工作時達到的最高成績也低于有人觀察時的成績。這表明有別人在場觀察時會發生“觀眾效應” 46.從眾行為：當一個人在群體中與多數人的意見有分歧時，會感到群體的壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體成員違背自己的意愿產生完全相反的行為。社會心理學中把這種行為叫做“順從”或“從眾”

47.內聚力是成員被群體吸引并愿意留在群體內的程度。顧名思義，內聚力指的是群體成員彼此之間的“粘合力”。沒有內聚力，一群人不能被稱作是一個群體。

48.內聚力的作用：1.滿意感2.溝通3.敵意4.生產率5.對改革的阻礙6.群體意識 49.解決或減少沖突的策略：1.設置超級目標2.采取行政手段。A管理者可以通過改變結構來減少沖突b設置綜合領導c妥協d壓制沖突e教育f拖延或和平共處g轉移目標

50.人際交往的原則：1.平等原則2.互利原則3.信用原則4.相容原則 51.改善人際關系的途徑：在組織中。改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。組織的領導者、管理者應主動引導群眾內的人際關系朝積極的方向發展，包括創造有利的群體環境和交往氣氛，促進群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結構，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關系；運用行為科學的理論和方法，培養和訓練群體成員正確處理人際關系的能力，通過細致的思想工作理順人們之間的各種關系等。群體成員應自覺地加強修養，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛煉；加強自我意識；提高人際交往的技巧等。

52.信息溝通的原則：1.明確的原則2.完整性的原則3.戰略上使用非正式組織的原則

53.團隊建設的步驟：1.準備工作階段2.創造條件階段3.形成團隊階段4.提供繼續支持階段

54.社會弱勢群體，也叫社會脆弱群體、社會弱者群體，它主要是一個用來分析現代社會經濟利益和社會權力分配不公平及社會結構不協調、不合理的概念。55.弱勢群體的類型：生理性弱勢群體和社會性弱勢群體

56.弱勢群體的構成：1.貧困的農民2.進入城市的農民工3.城市中以下崗失業者為主體的貧困階層 57.弱勢群體的成因：第一，由于新的技術革命的作用，一些傳統的職業正在被淘汰。第二，在工業化和現代化的過程中，整個社會要從一個以農村為主的社會轉變為一個以城市為主的社會。第三，社會性弱勢群體中大多是我國原有計劃經濟時期的基本階級或階層。第四，在我國現階段，伴隨著經濟和社會的急速轉型，社會各階層的分化在一定時期具有擴大的趨勢。

58.弱勢群體權利保護的基本原則：1.以人為本的原則2.平等原則3.特殊保護原則4.區別對待原則5.合理性原則

59.弱勢群體保護與管理的措施：1.社會的公正、公平和正義的問題2.社會保障制度3.建立政府與弱勢群體的溝通渠

道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化的渠道來表達。

60.弱勢群體權利保護的基本方式：1.要建立起一整套穩定、明確的法律體系，來保障平等的公民權利2.要建立和健全一個保護和保障既有權利的社會環境和法律機制3.增強弱勢群體在法規制定過程和執行過程中的參與4.完善弱勢群體的權利救濟機制

61.我們認為，領導是一種影響過程，即領導者和被領導者的個人作用與特定環境的相互作用的動態過程。三種領導方式理論：1.專制方式2.民主方式3.放任自流方式

62.權力是個體影響其他個體(或群體)行為的能力。權力是一種控制力，又是一種影響力。必須在兩個或兩個以上之間產生，從本質上說是一種資源，是一種財富，人們獲得權力就是獲得資源或財富，它體現著權力擁有者的利益和意志。63.權力分類：1.懲罰權2.獎賞權3.合法權4..模范權5.專長權

64.個人品質論：斯托迪爾在他的一份研究工作的評論里指出，領導可以按六大方面分成不同的類型，即生理特征、社會背景、智力、個性、與工作相關的特征和社會特征。

65.德魯克的觀點：德魯克認為，一個有效的領導者，必須具備以下五項主要習慣：1.要善于處理和利用自己的時間2.注重貢獻，確定自己的努力方向3.善于發現和用人之所長4.能分清工作的主次5.能作有效的決策。66.四分圖理論：

低

低對工作關心的程度高

68..費德勒模式：費德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力，任務結構，領導者與被領導者的關系。

69.領導決策的類型：1.按決策的重要程度，可分為戰略決策、管理決策和業務決策2.按決策結果的預測程度，可分為確定性決策，風險性決策和不確定性決策3.按決策的復雜程度及有關既定程序可循，可分為程序性決策和非程序性決策4.按決策主體，可分為個體決策與集體決策

括原型啟發、克服功能固著、克服心理定式、發散思維與聚合思維等 72.頭腦風暴法：這種方法最早是由奧斯本于20世紀50年代提出的。其英文原意是指精神病人的胡言亂語，用于群體決策則是指讓人敞開思想、暢所欲言的意思。這種方法是把有關人員召集在一起，在一個和諧的環境里，讓人們無拘束地發表意見，并規定不允許對任何人的意見進行反駁，鼓勵大膽自由地思考問題，思路越廣越受歡迎，意見越多越受歡迎，但允許人們經過協商聯合提出意見。采用這種方法，人數不宜過多，以十幾個人為宜，時間以半小時至一小時為宜。據統計，這種方法每小時可產生60至150項建議，比一般方法多70%。盡管其中大部分建議可能毫無價值、不切實際，甚至荒唐可笑，但其中有若千方案可能很有價值，很有創見。這種方法的優點是使人解放思想敢于大膽地想問題，而缺點是整理意見、分析意見要花很多時間。從頭腦風暴法中還派生出另一種方法，叫反向頭腦風暴法。即讓人們對某個方案只提批評意見，盡量挑毛病，甚至吹毛求疵，從而根據批評意見修攻這個方案，使之達到完美。73.德爾菲法：這種方法最初是由美國蘭德公司和道格拉斯公司共同提出的，這是一種集中各方面專家的意見預測未來事件的方法，也可用來進行決策方案的選擇。其具體程序如下：1.就預測(或決策)的內容，提出若干條明確的問題，規定統一的評估方法。2.根據情況，選擇有關方面的專家數十人，將上述問題郵寄給他們，征求他們的意見。各專家互相之間不溝通，對專家的姓名要保密，避免因專家意見不同而產生消極影響。3.將專家的意見收集起來，對每一個問題進行統計處理，找出答案中的中位數和分布情況。4.將統計結果反饋給專家，每個專家根據統計結果，考慮其他專家的意見，對自己的建議進行修改，全部過程要保密。5.把專家修改后的意見收集上來再進行統計處理，再反饋給專家，如此反復多次，專家的意見就會逐漸趨于一致。這是一種有控制的反饋法，采用這種方法要求征求意見的問題要明確具體，問題不可過多，如實地反映專家的意見，問題不能帶有編擬者的主觀傾向性。這種方法的好處是各專家彼此不見面，避免產生相互的消極影響；另外，經過幾次反饋，專家意見比較集中，便于決策者下決心。

74.如何讓理解決策的民主化：目前世界經濟一體化趨勢明顯，經濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內容越來越復雜。任何領導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉向決策的民主化-----吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質量和實施速度得到改善。

75.鼓勵職工參與決策的方法：1.民主討論2.聽取意見3.合理化建議4.越級參與5.職工代表大會

76.提高領導的有效性：1.組織對領導工作的要求2.領導者自身素質的提高3.領導者選聘4.領導班子結構5.領導藝術 77.領導藝術：1.待人藝術：1)對待下級的藝術：a知人善任的藝術b批評教育的藝術c關心、愛護的藝術d助人發展的藝術e上下溝通的藝術2)對待同級的藝術a積極配合而不越位擅權b明辨是非而不斤斤計較c見賢思齊而不嫉賢妒能d相互溝通而不怨恨猜忌e支持幫助而不攬功推過3)對待上級領導的藝術 78.韋伯的層級官僚制：韋伯認為，官僚結構的形式是現代世界中一直發展著的大規模的行政管理的最有效的工具。79.官僚模型的特征：1.建立權威與職權等級制度2.專業化強、分工明確3.規章制度明確4.有處理工作情況的程序系統5.人與人之間關系的非人格化6.以技術能力作為挑戰和提升組織成員的根據和標準，并主張行政性組織中的組織成員應具有終身制職業的忠誠 80.最常用的兩種組織類型：1.正式組織：是指為了實現工作目標，按有關規定確定組織成員的關系，明確各自的職責和權力、義務的一種群體機構，有時也稱為正式群體2.非正式組織：梅約等人在進行“霍桑實驗”時發現，在組織內部存在著非正式組織的因素。所謂非正式組織是指組織成員關系為非官方規定的，在自發的基礎上為滿足某種心理需要而有意或無意形成的一種不定性組織。

兩個重要的理論觀點：1.誘因和貢獻平衡論：巴納德的誘因和貢獻平衡論是關于組織生存和發展的理論。其中“誘因”是指組織為滿足個人的動機而提供適當的報酬；“貢獻”是指助于實現組織目標的個人活動。2.權威接受論：巴納德的權威接受論認為，支配下屬行為的命令是否為下屬所接受，是決定管理人員的權威的關鍵。

81.管理層次。管理層次就是組織的縱向等級數，即有多少層次就有多 少等級。它是一種垂直方向的分工形式。如我們國務院的部門就分為部一司一 處一科四級。可見，行政組織結構中的管理層次把行政機關按本身不同的權 限，排列成地位有別的一個行政序列，即沿著直線從高到低垂直分布權力。科學合理地劃分和組合管理層次是十分必要的，但中間層次過多，又往往是 產生官僚主義和辦事效率低的一個重要原因。

82.管理跨度。管理跨度，也稱管理幅度，是一個上級管理者直接有效

地管理下級的人數。其內在含義就是下級人員的活動需要上級的協調。它強 調的是能使活動得到有系統的統一的上下級關系。部屬增加時，一定會增加 領導者與被領導者的直接關系，擴大部屬之間的聯系。如果超過一定的限度，領導者的精力、能力和時間等都是有限的，很難進行有效管理，所以對管理 跨度要有所限制。

83.組織設計的原則：1.目標明確、功能齊全2.組織內部必須實行統一領導、分級管理3.有利于實現組織目標、力求精干、高效、節約4.有利于轉換經營機制和提高經濟效益與社會效益5.既要有合理的分工，又要注意互相協作和配合6.明確和落實各個崗位的責、權、利，建立組織內部各種規章制度

84.組織結構是指一個組織內各構成要素以及它們之間確立的相關形態

85.直線職能型結構設計優點是集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高的穩定性。缺點是下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制，部門之間目標不一致，容易產生矛盾，使最高領導的協調各種量加大；難于從組織內部培養熟悉全面的管理人才；信息傳遞路線長，使整個系統的適應性降低，對復雜情況不能及時作出反應；權力集中于最高領導層，是典型的“集權式”管理組織機構

86.事業部制組織結構設計優點便于組織專業化和實現組織內部的協作；最高管理部門可以擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時各事業部自成系統、獨立經營、獨立核算，可以發揮靈活性和主動性；各事業部之間有比較、有競爭，可以促進事業的發展；生產與銷售可以直接聯系，供求關系可以很快得到反饋；公司把各個事業部作為自治單位，使各個部的經理能從整體觀點來組織這一部門的各項業務，受到全面的考驗，從而有條件提升到最高部門，這是培養和訓練管理人才較好的組織模式。缺點是機構重復，容易造成管理人員浪費；由于各個事業部獨立經營，使各事業部之間人員互換困難，相互支援差；各事業部經理考慮問題容易從本部門出發，忽視整個企業的整體利益 87.矩陣型組織結構設計優點：打破了傳統的一個管理人員只受一個部門領導的原則，使縱向聯系和橫向聯系很好結合，加強各部門之間的配合，各項目組可以集中有限資源于單一的工程項目，靈活地執行任務，提高工作效率；權力與地位的分布更符合工程技術人員的民主規范，有利于共同決策，集中決策點；對專業人員的使用富有彈性，不同部門的專業人員組織在一起，有助于激發員工的積極性、創造性，發揮和提高其工作能力；組織結構具有較好的適應性與穩定性，項目作業中具有內在的控制和平衡；項目組織和職能組織有溝通渠道，在時問、成本與績效方面均能獲得較好的平衡。缺點：盡管矩陣型組織頭緒繁多、運行復雜，在領導關系上具有雙重性，往往會發生一些矛盾，但在目前的企業管理中相當流行。

88.壓力是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上合身體上的異常反應。89.壓力的體驗：組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的 壓力的來源：1.環境因素：環境的不確定性不僅會影響組織結構的設計，也會影響組織中員工的壓力水平2.組織因素：a任務要求b角色要求c人際關系要求d組織結構e組織領導作風f組織生命周期

90組織文化的結構：1.物質層是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能折射出組織的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識2.制度層是組織文化的中間層次，又稱為組織文化的內層，它集中體現了組

織文化的物質層及精神層對員工和組織行為的要求3.精神層是組織文化的深層，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質層和制度層的基礎與原因

組織文化的作用：1.是組織生存和發展的基礎與動力2.是企業久盛不衰的重要條件3.是管理的靈魂和最高目標4.是思想政治工作、精神文明建設和科學管理三者相結合的新路子5.是決定企業經濟效益和社會效益的一個主要因素

91.組織文化的功能：1.組織文化的導向功能2.組織文化的規范功能3.組織文化的凝聚功能4.組織文化的激勵功能5.組織文化的創新功能6.組織文化的輻射功能

92.組織變革的基本動因：1.組織變革的內在基本動因1)組織目標的選擇與修正2)組織結構的改革3)組織職能的轉變4)組織成員內在動機與需求的變化2.組織變革的外部驅動因素1)科學技術的不斷進步2)組織環境的變動3)管理現代化的需要

93.組織結構的柔性化：1.組織結構的柔性化表現為集權化和分權化的統一2.表現為穩定性和變革性的統一

94.組織發展戰略措施：1.激發組織的創新2.發展的價值觀與可持續發展3.危機管理與風險管理4.知識管理5.工作生活質量6.創建學習型組織

95.怎樣提高組織對危機的免疫力：第一，強化全員特別是組織主要管理者的危機意識，使這種意識融入到組織文化之中。第二，加強信用管理，樹立組織在公眾心目中的良好形象。第三，加強公共關系管理，并持之以恒。96.創建學習型組織“五項修煉”的內容：第一項修煉：自我超越。第二項修煉：改善心智模式。第三項修煉：建立共同愿景。第四項修煉：全隊學習。第五項修煉：系統思考