第一篇：組織行為論文

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《組織行為學》論文

員工人格的管理與激勵機制分析 經濟管理學院 專 業 2010會計學 羅 翔 田 小 華 20101253041 2013年6月9號

員工人格的管理與激勵機制分析

摘 要：我們對自己的目標和抱負了解得越多，就越能指導自己的行為并實現這些目標和抱負。我們對別人的需要了解得越多，就越能幫助他人完成那些對他們重要的事情。同樣，一個管理者對于他的下屬的需求和抱負了解得更多，就越能采取積極的行動并指導員工實現其利益最大化。本文通過論述人格特質和激勵機制，將兩者有機的結合以達到激勵理論的運用能最大限度地發揮員工的積極性和創造性。關鍵字：人格；激勵理論；激勵手段

Staff management and incentive mechanism Personality

Analysis

Abstract: We understand your goals and aspirations, the more able to guide their own behavior and to achieve these goals and aspirations.We understand the needs of others, the more we can help others to accomplish those things that are important to them.Similarly, a manager for his subordinates' needs and aspirations know more, the more they can take positive action and guide employees to achieve their maximum benefits.This paper discusses the personality traits and incentives that will both inspire to achieve an organic combination of theories to maximize the staff's enthusiasm and creativity.Keywords: personality;incentive theory;incentives

西南林業大學經濟管理學院2010屆結課論文

21世紀人類社會的經濟發展出現了一個明顯的特征，即勞動力市場中的勞動隊伍正逐年趨于多元化。由于高科技產業和新興技術的興起，世界的經濟格局也在由農林經濟、工業經濟向新興經濟轉變，這一特征背景下，老化的勞動力隊伍漸漸萎縮被年輕的勞動力所取代，這個勞動力群體被稱為千禧世代的人，他們是指出生在20世紀把九十年代的那些人，他們具有如下共同特征：計算機操作熟練；渴望反饋、評估和輔導；缺乏對新組織產生影響的耐心；不喜歡長時間工作；職業道德較弱；渴望生活與工作的平衡；理想主義和渴望回饋社會；需要管理者的指導②。如今的年輕人追求個性化和時尚，即便只是一個較小的工作群體，但千禧世代的雇主需要努力了解他們獨特的價值觀，并與之工作。人格

1.1 人格的概述

人格是個體所特有的相對穩定的思想、感情和行為的獨特模式，是個體生理、心理和行為綜合的表現形式。人格是遺傳因素和環境因素的產物①。

人格特質是人格的基本組成部分，是指一個人的行為中反復發生的規律性和趨勢①。

1.2 大五人格模型

大五人格模型將不同的人格分成描繪個人相對穩定的人格維度，即大五人格五因素。包括外傾性和內向性、冒險性和傳統性、隨和性和固執性、盡責性和異向性、情緒性和穩定性等。

研究結論表明，大五人格因素與績效之間是有緊密聯系的。一般在很多職業中，外傾型的人表現好的職業包括銷售與管理；內傾性的人一般在要求獨立工作的職位中表現突出如財務、工程機械和信息技術等。冒險性的人可能在一些需要想象力和創造力的特定任務中會更有成效，例如廣告的創意、營銷的創意和藝術工作；傳統性的人可能在需要非常遵循規則的工作中更有成效，例如駕駛飛機和財務。擁有隨和性成員的團隊的績效好，穩定性的人工作績效好。盡責性的人在絕大多數職業中都具有績效優勢，在團隊中一般表現都很好。②

1.3 重要的人格變量②

（1）自尊——自尊與控制點、情緒穩定性和自我效能等密切相關，個體的自尊

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當員工對工作不滿意并以其退出企業時，企業就必須為替換員工付出高昂的代價。員工流動的一些直接成本包括吸引和甄選一名新員工的成本、必須付給新員工的高薪以及處理他們工作申請的費用。間接成本包括管理層因面試而損失的工作時間、在培訓和社會化新員工的時間、離職者在通知期內損失的生產效率及其所在團隊損失的生產率。對組織忠誠的員工具有高盡責性、高外向性和低神經質等人格特征。

② 吸引和保留員工

工作滿意度是個人傾向和組織條件共同作用的結果，平等對待員工的程度、員工需要得到滿足的程度以及員工個性影響其一般幸福感的程度都對工作滿意度產生影響。組織的承諾會讓員工的心理得到安慰和安全感，不必隨時擔心被失業。如今的心理契約取決于員工的能力和勝任力，共同說明了雙方的責任。

③ 提高工作績效和組織結果

提高工作績效和生產率，降低缺勤率和流動率，科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。

④ 激發組織公民行為

組織公民行為影響組織生活的許多方面。不僅與工作滿意度、感知公平和組織承諾有關，也有助于顧客滿意和財務績效。

3.2 激勵理論

主要的激勵理論有三大類，分別為內容型激勵的理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論。

（1）內容型激勵理論②

內容型激勵理論重點研究激發動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需求層次理論”、赫茲伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”、阿爾弗德的“ERG理論”等。

① 馬斯洛的需求層次理論②

馬斯洛把七種基本需要分為高、低二級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現的需要是高級的需要，它們是從內部使人得到滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要，是永遠不會感到

西南林業大學經濟管理學院2010屆結課論文

完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調動其生產積極性，具有更穩定，更持久的力量。

他的動機理論認為，人的需要可以分為五個層次： 其一，生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。其二，安全需要——保證身心免受傷害。

其三，歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。

其四，尊重的需要——包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。

其五，自我實現的需要-----包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。② 雙因素理論②

赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。

雙因素理論強調：不是所有的需要得到滿足都能激勵起人的積極性。只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，人的積極性才能最大程度地發揮出來。如果缺乏激勵因素，并不會引起很大的不滿。而保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，然而具備了保健因素時并不一定會激發強烈的動機。赫茨伯格還明確指出；在缺乏保健因素的情況下，激勵因素的作用也不大。

3.3 人與工作相匹配

人與工作相匹配是個體的能力和特質與特定工作要求相匹配的程度。分為個體的需要和偏好與工作的回報和特征相匹配、個體的知識、技能和能力與工作的能力要求相匹配?；籼m德認為一類人與一類工作的匹配具有預測性和某種有用性，人們是可以適應他們的工作的。

人與工作相匹配的實際過程始于工作分析，這是指公司決定必須工作完成的內容以及執行需要的技能和能力。公司運用多種技術進行工作分析，包括直接觀察工作、要求任職者描述他們的工作。有效進行工作分析至關重要，因為雇傭過程的所有后期決策都取決于它，包括認識甄選、培訓、績效評價和補償。②

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晉身、目標激勵、命運共同體激勵等。④

結束語

本文通過對人格特征、人性需求、動機和行為、激勵理論的分析，總結出了企業管理中切實可行的激勵手段和激勵方法。由于時間和精力有限，研究的內容并不深入，望理解。

參考文獻

[1] 段萬春著.組織行為學[M]..北京：北京大學出版社，2012.4.[2]（美）蕾.安德烈 著；史烽，周勁波，蔡翔譯.組織行為學[M]..北京：機械工業出版社，2012.7.[3]（美）哈里斯，（美）哈特曼 著；李麗，閆長坡譯.組織行為學[M]..北京：經濟管理出版社，2010.10.[4]（美）布勒，（美）舒勒 著；盧嫄，杜仕坪 譯.組織和人員管理[M]..北京：清華大學出版社，2004.10.[5] 葉龍、史振磊．組織行為學教程[M]．北京：清華大學出版社，2006年.

第二篇：組織行為管理論文

組 織

姓名：余佳琳班級：學號：

09因材施教0906505008

行 為 管 理 論 文

論“英國威廉王子與平民王妃凱特米德爾頓的婚禮”

余佳琳

（青海大學財經學院09因材施教 0906505008）

內容摘要：英國威廉王子的婚禮4月29日在倫敦威斯敏斯特大教堂舉行。小王子哈里擔任哥哥的伴郎，新娘凱特選擇妹妹菲莉帕作自己的伴娘；坎特伯雷大主教宣布威廉王子和凱特正式結為夫婦，一場新月童話圓夢。本文試論，這場婚禮里頭包含的組織行為學理論以及自我的觀點。

關鍵字：婚禮、愛情故事、個性、影響個性的因素、群體、溝通

一、英國威廉王子與平民王妃凱特米德爾頓的婚禮

4月29日，英國威廉王子和未婚妻凱蒂·米德爾頓在倫敦威斯敏斯特大教堂舉行婚禮。英國民眾聚集白金漢宮，期待見證“陽臺之吻”。威廉與凱特現身陽臺，兩人相視深情一吻。威廉與凱特步入教堂。十年愛情長跑之后，兩人最終攜手。

二、用組織行為學的理論對威廉與凱特的個性作分析以及我的觀點

1、分析威廉與凱特的個性

威廉王子的個性

威廉小時候是個很叛逆的孩子，有報道“當粗暴的小威廉在別的孩子的聚會上拒絕吹滅生日蠟燭時，他大嚷道‘當我做國王的時候我講命令我的騎士來把你們的頭砍下來’?！背錾诨适业乃?，早年的生活環境、家庭、社會群體規范是影響

他叛逆個性、征服統治欲極強個性形成的因素。祖母伊麗莎白女王也曾說：“威廉王子繼承了戴安娜王妃絕不循規蹈矩的性格，非常有主見。”經過成長階段，不同環境或者其他的一些因素影響下，威廉的個性也發生了改變，他變得越來越沉靜。他的母親戴安娜曾評價說他是個“深沉的思考者”。

威廉受母親的“貧民思想”影響，也許是生活習慣也許是人生觀、價值觀，威廉在學校始終保持低姿態，不事張揚，他希望人們能把自己當做普通人來對待。在伊頓中學，他發現人們對他在更多的方面給與肯定。人們不是根據他的頭銜來評判他，而是根據他的靈活度，他的體育天才，他所喜愛的事物來評判他。這是他愿意接受的肯定。

凱特王妃的個性

凱特生活在經濟條件良好的家庭，從小接受學費昂貴的貴族學校良好教育，從而入讀蘇格蘭圣安德魯大學，并在此認識威廉王子，得以嫁入英國皇室。凱特的家庭穩定，童年幸福。凱特和母親以及妹妹關系密切，曾表示家人是最支持她的人。在這樣的環境下長大的凱特，溫和有禮。因而與威廉王子交往之后，面對媒體，凱特總是自然淡定、胸有成竹，而且在公眾場合謹言慎行。這些個性氣質都深得王室喜歡。

據報道，2007年4月威廉和凱特之所以決定分手，是因為兩人都無法應付他們的戀情所帶來的巨大壓力。威廉王子認為

自己太年輕，沒必要早早結婚。與此同時，威廉也頻頻爆出丑聞。有媒體報道，兩人其實早在2005年就曾分手。被問到此事時，威廉回答：“我們倆當時都非常年輕，那是大學時期。我們都還在找尋自己。”

但兩人在分手不到兩個月就復合了。他們很快就發現，彼此都很想念對方。凱特承認分手令她“非常不快樂”，不過她堅稱：“此事讓我變得更堅強?！笨偟膩碚f，在這十年的時間里，威廉王子緋聞無數，但凱特一直默默相守，出于安全等各種原因的考慮，凱特在很長一段時間被雪藏在這段關系的背后，隱忍而出身平凡的她卻得到了英國女王還有查爾斯王子的青睞和喜歡。十五歲開始，她就以“王妃夢”作為自己的追求，就算家庭普通甚至至親被爆出丑聞，乃至經歷分手危機，她最終還是夢想成真。懂得自己如何選擇，懂得自己想要什么，而且忍辱負重，心里承受力極強，有包容性，對權勢有著期望，明白事理并且做事情具備。

2、我的觀點：威廉與凱特個性里的相容點是這對戀人愛情馬拉松最終能抵達終點不可忽視的因素。

威廉性格沉靜，而在大學的時候他也覺得凱特比其他女孩更害羞，也更安靜。是他很喜歡的。

凱特忍韌大度的行為和思維方式與威廉好強自主不愿受約束的個性相容，凱特用她的智慧讓威廉活的更有自信。

威廉與凱特都很理智，沉著冷靜，做事情能吃能裝，處世不驚

不燥。

三、用組織行為學的理論作分析以及我的觀點

1、英國皇室作為一個大型的正式群體，有共同的目標與利益。

伊麗莎白女王說過：“凱特一定是個出色的王妃，只要他們成為國王和王后，我就可以送一口氣了?！庇髁椀奈磥碚莆赵谒麄兪掷?，這兩個年輕人在民眾中非常有影響力。以下對出此言的原因進行論述：

（1）在過去二十年，英國王室經歷一連串的悲劇和丑聞，地位和尊嚴搖搖欲墜。威廉和凱特的婚禮，是繼查爾斯和戴安娜婚禮之后最受萬眾期待的婚禮，這并不僅僅是因為民眾希望看到一場王子和王妃的童話式婚禮那么簡單；作為英國王位第二順位繼承人、不出意外終有一日將登上王位的威廉，他將有怎樣的婚姻，也不僅僅是關乎英國王室面子的問題。威廉和凱特，一個遺傳了母親戴安娜獨特的羞澀氣質，承載著英國人民對皇室的失望，以及對他的期望與感情。一個出身中產階級形象親民，讓許多英國人像當年對戴安娜王妃那樣的親切。人們也會把她和戴安娜王妃對比。對于延續了千百年統治早已不堪負重的英國王室來說，不僅吹來一股清新風氣，甚至可能成為令英國王室起死回生的關鍵。

在王室這個群體里，為了共同的目標和利益，他們感受到了壓力，也把壓力化為了勇氣動力，一起完成群體的任務，重塑王室形象。

（2）經濟不景 反王室呼聲漸漲。隨著時代的變遷，英國國內呼喚廢除王室制度的呼聲漸漲。老一代的英國人對王室還懷有難以割舍的愛戴和敬重，而新生代的年輕人更多對王室不以為意，不像他們的長輩那樣對王室富有感情。特別是最近幾年，英國一直未能挽回金融危機的頹勢，首相卡梅倫更是大刀闊斧地提出削減預算的計劃，直接影響教育、醫療和社保等民生問題。當英國民眾不得不勒緊褲腰帶過日子時，許多人就會很自然地想到不交稅還在錦衣玉食地過日子的英國王室成員，不滿的聲音由此越來越多。事實上，面對民眾的不滿和質疑，英國王室也在很技巧地作出改變，安撫民意，例如英女王主動削減不必要王室人員的薪俸、讓自己的游船退役等。這次威廉的婚禮，王室更是一再強調婚禮不會鋪張浪費，而且婚禮本身的一部分費用將由王室和米德爾頓一家承擔。英國皇室在充當信息發送者的角色，在試圖以行動為媒介，向人民傳送信息，以取得溝通。

2、我的觀點：此次婚禮英國皇室在重塑其形象，試圖與人民溝通，并以實際的行動—婚禮用費拒絕鋪張且皇室與米德爾頓一家承擔部分費用以及用婚禮的影響力來為拉動英國經濟造福人民，來改變英國人民對皇室的看法。以群體的努力來完成群體的任務，并獲得相應的好處。

第三篇：老板組織行為分析(論文)

老板組織行為分析

1.公司的組織背景

我公司是一家歐美跨國高科技企業，成立于1997年,公司名稱:氰特表面技術（上海）有限公司。公司主要產品為,粉末聚酯樹脂,光固化樹脂(單體,低聚合物等),主要客戶為粉末涂料生產商,如阿克蘇諾貝爾,杜邦,老虎涂料等,還有油墨生產商,如Toka, Sony等公司。

公司的歷史:

1997年-由日升股份(11.5%), 奉賢莊行工業公司(1.0%)和優西比集團(87.5%)成立合資企業，上海優西比特種化工有限公司.2001年–公司成為優西比集團獨資企業.2004年–公司更名為“舒飛士表面技術（上海）有限公司”.2005年–氰特公司從優西比集團收購表面技術業務，公司更名為“氰特表面技術（上海）有限公司”.公司共有139名員工，制造8個部門，向工廠廠長匯報,另外還有7個支持部門，分別向各自的區域經理匯報,但需要支持制造部門。工廠經理質量部安全部工藝部HR粉末生產粉末應用訂單執行部采購部光固化樹脂生產光固化樹脂應用行政部財務部共用工程

2.生物性分析

工廠經理Simon是一位中年人, 40歲左右，男性,漢族。他加入公司已經三

年,已有20年外資工作經驗。曾經在GE，羅地亞等知名跨國企業工作。做為職業經理人,對自己的定位很清晰，擁有管理中型外資企業領導崗位的能力。

3.能力分析

3.1心理能力分析

Simon在心理能力上表現很出色,即從事那些如思考、推理和解決問題等過程中所表現處理的心理能力.在外資企業中,作為工廠負責人,需要對工廠整個運營負責,因此在很多方面承受著很大的壓力,比如工廠在安全方面如果出現問題,那從BU層面將有很多郵件電話直接詢問該事件,讓他做出解釋,并限期整改.這需要一個內心強大的心理能力。

心理能力還表現在知覺速度、言語理解、歸納推理、演繹推理、空間視知覺和記憶力上。工廠經理這個工作需要這些能力，其中從信息加工要求的角度來看越是復雜,成功完成此工作所必需的總體智力水平和語言能力就越高。我們簡單說明一下工廠經理在知覺速度方面的表現，知覺速度是一種特殊的、發展水平較高的知覺能力，是自覺地把握事物的現象和特征的能力。領導者若要作出正確、有效的決策就必須以良好的觀察力去捕捉和獲取信息，掌握決策各方面的條件。它是領導作出科學決策的前提條件。他不僅要以此去盡可能全面、準確地了解各種信息，而且要對各種信息具有一定的選擇性和探索性。這樣才能保證你的觀察力是真正為決策服務。同時，觀察力還該用于對決策時機的把握，保證決策的最佳效益。

Simon帶領工廠制造團隊連續三年各項KPI指標持續上升。

3.2體質能力分析

同時領導著這樣一個工廠，產品品種達到數百個,每天需要參加很多會議(電話或現場會議)充滿了一整天，然后數以百計的電子郵件需要處理,常常處理到深夜, 這對

體質提出了很嚴格的要求.我們經常邀請Simon一起去打羽毛球。但其可能是工作太忙了, 只參加了一次,就不再參加。而且但聽其說起，他經常需要做頭部按摩才能入睡。說明其體質也趨向轉弱。

有人說，智力的較量到最后就是體質的較量，很有道理。

4.動機分析

根據馬斯洛的需要層次理論,Simon已經滿足了生理需要、安全需要、社會需要和尊重需要。目前對于他來說，唯一需要做到的是自我實現。

另外根據麥克萊蘭的理論，成就需要、權力需要和歸屬需要。

Simon對于獲得成功有著強烈的沖動，有時這種沖動也影響著我們。但這種追求是個人的成就感，而不是成功之后的獎賞。他總是希望將事情做得比以前更完美、更有效。因此，他對于管理公司流程的質量部門提出很高的要求，每年必須優化一定數量的流程。通過這些流程的優化，工作變簡單了,相關的結果也就自然提高了。舉一個例子，我們曾經有一個流程優化涉及到我們物流團隊。在過去很長時間里，物流團隊將物流業務承包給一些低費用的供應商承辦，雖然價格較便宜，但出現的問題較多,如包裝袋,桶的破碎、運輸發錯貨物、延誤到貨等，所有這些物流團隊沒有任何記錄,因此沒有任何改進。質量部門經過調查后認為如果將該流程改進好，將極大提高客戶滿意度。因此，我們從記錄開始，慢慢推進優化。當記錄３個月后，我們發現問題很明顯，發生的數量很可觀,于是和物流團隊坐下來討論如何提高。物流團隊其實是抵制情緒的，但工廠經理對這項優化給予了很多支持，包括與物流團隊的AP經理溝通問題如何嚴重以及如何改進？從而推動整個改進過程，取得很好的結果。

4.認知分析

任何人在社會中都會有自己的角色，在父母跟前你扮演的是兒子或女兒的角色，在丈夫跟前你扮演的是妻子的角色。每個人都要扮演好自己的角色，站好自己的立場

才能把事情做好。作為一名管理者就要扮演好管理者的角色，只有扮演好自己的角色才能把管理做好。但現在有很多管理者沒有認清自己的角色，對角色產生了錯位。剛做上管理者崗位的時候，因為不懂管理內涵與方法，所以就努力地去學習理論知識，因為不懂，所以要學；管理至今還在不斷地、反復地去研究管理的藝術與科學，今天的學習是用理論知識去驗證自己過去所做的事是否正確；因為對管理者的認知程度發生了改變。我們列出其部分管理方面的認識：

4.1管理者的內涵

通過對他人的管理、從他人的手中達到自己想要的管理結果，這種理解是膚淺的，也是不夠深入的。一個管理者不光是管理他人，同時也是管理、約束自己的一個過程，管理他人相對容易一些，因為你能夠跳出他人的視野去發現問題、解決問題。我們所謂當局者迷，旁觀者清，就是這個道理；但作為自己，往往看不到自己的缺點與不足，管人就必須先管好自己。所以一個合格的管理者就是一個老師、一個教父、一個教練的角色。通過管理讓他人受益，同時自己也從中得到進步與樂趣。管理者不在于知而在于行，所以做比說更重要。

4.2管理者角色演變

我們通常所說的管理者，只是一個宏觀的理解，沒有深入的分析與劃分，所以導致絕大多數的管理者沒有一個正確的認識與引導，在日常的管理實踐中以至于對管理者不同層面的理解出現了差異。造成管理者不能正確地認識自己、提升自己、完善自己。

4.3宏觀的管理者

宏觀的管理者里面包括三個不同的角色：管理者、領導者、領袖者。

剛走上管理者崗位的時候，公司規定什么就執行什么，不懂得變通，絕不容任何的改變，方法上過于剛硬，不懂得管理的含意，制度是寫了，會也開了，但是結果卻并不是令人滿意。這就是管理者的起步與最低的認知，看山是山，看水是水。當管理者上升到領導者的時候，發現自己在管理方面缺乏經驗、科學與藝術。開始學會去研究如何科學管理、藝術管理，如何學會激勵員工、營造企業文化，如何建立高效率團隊。對周圍的一切多了一份理性與現實的思考。用科學與藝術管理，看似表面是發生了變化，但實質上沒有發生根本的改變。原來看山不是山，看水不是水是管理者的第二個階段。

到了最后才恍然大悟，原來管理就是管人，管人就是管心，做事就是做人，明白了這個道理，再回首看管理，其實管理就是管人心，知道他需要什么、想要什么，不是錦上添花，而是雪中送炭。所以一切的管理又回到了原點，這個時候發現看山還是山，看水還是水，山水本身并沒有變，而是我們看待事物與理解程度和認知深度在不斷地修正與調整，所以從簡單到復雜、再從復雜到簡單的過程就是一個自我修煉過程。

從工廠經理的管理認知上,我們看到管理的本質和自然規律。

綜上所述，從生物、能力、動機和認知四個方面的分析,我認為工廠經理Simon應該是一個優秀的企業管理者。唯一需要加強的是體質方面，需要適當的鍛煉。

學號：2121789

姓名：繆學俊

公司名稱：氰特表面技術（上海）有限公司

第四篇：組織行為

織 行為

經濟管理學院09工商二班 劉 艷 杰 0904614223組

摘 要：本論文是對中外企業應用激勵理論來進行企業管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發展現狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。

關鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；

目 錄

一、激勵機制概述?????????????????（3）

1.1 激勵機制原理?????????????????（3）

1.2 運用激勵機制的意義 ???????????????（3）

二、案例分析 ??????????????????（3）

2.1 GE公司的員工激勵機制???????????????（3）

2.2 聯想集團：業績為重????????????????（5）

三、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異???????（6）

3.1中外企業在建立激勵制度上的共同點?????????（6）

3.2 中外企業在建立激勵機制上的不同點?????????（7）

3.2.1 概述??????????????????????（7）

3.2.2 外國企業激勵機制的特點?????????????（7）

3.2.3 國有企業激勵機制的特點?????????????（8）

四、參考文獻?????????????????????（9）

一、激勵機制概述：

1.2 激勵機制原理：

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

1.2 運用激勵機制的意義

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動

創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

本論文通過對GE公司和聯想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業對于激勵機制的不同運用。

2.1 GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

2.2 聯想集團：業績為重

聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人

才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。

三、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異

3.1中外企業在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。

3.2 中外企業在建立激勵機制上的不同點

3.2.1 概述

由于企業的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。因為對于不同企業來說，影響工作積極性的因素所產生的排序也不同，詳見下表：

不同因素對不同類型的企業的影響力排序

國外企業 國有企業 中外合資企業

成就 公平與發展 成就與認可

認可 認可 企業發展

工作吸引力 工作條件 工作激勵

責任 報酬 人際關系

發展 人際關系 基本需求

責任 領導作風

基本需求 自主

福利報酬

*摘自魯直《人類功效學》1999年第一期

3.2.2 外國企業激勵機制的特點

作為外資企業，GE公司就十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。

3.2.3 國有企業激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業，聯想根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯想集團在國內IT行業中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發現對于企業來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。

四、參考文獻：

① 孫彤 《組織行為學》 高等教育出版社 2000年

②作者不詳《GE公司的員工激勵體制》 中企人力資源網

③作者不詳《聯想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》 中企人力資源網 ④《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data 1999

第五篇：組織行為學期末論文

學院：管 理 學 院 專業：工業工程 101 學號：XXX 姓名：XXX

簡述組織文化在企業中的重要性

一、組織和組織文化的涵義

組織：從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯系起來的系統。從狹義上說，組織就是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運用于社會管理之中。在現代社會生活中．組織是人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團，組織不僅是社會的細胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎。

組織文化：企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織文化在企業中起著十分重要的作用，因為他代表著一個企業的精神面貌。

在現行的企業中，諸多的較好的企業都有著自己鮮明的企業文化。

二、組織文化的重要作用

（一）、組織文化的激勵功能

組織文化的激勵作用是指組織文化本身所具有的通過各組成要素來激發員工動機與潛在的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來說，組織文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。組織文化能夠對員工產生激勵作用，其原因主要是：首先，優良的組織文化能夠為員工提供一個好的組織環境。如果一個組織擁有良好的組織文化，那么它內部人際環境就比較和諧。員工能夠以良好的心態進行工作，各種糾紛比較少，工作績效自然提高。其次。優良的組織文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。美國心理學家赫茲伯格認為，只有從人的組織行為學期末論文

內部進行激勵才能真正調動人的積極性，恰當的精神激勵比許多物質激勵更有效、更持久。組織文化能夠綜合發揮目標激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而有效激發出企業內部各部門和所有員工的積極性。

（二）、組織文化的凝聚功能

組織文化是一種“軟性”的協調力和粘合劑，形成巨大的向心力和凝聚力。組織文化以大量微妙的方式來溝通組織內部人們的思想，使組織成員在統一的思想和價值觀指導下，產生對作為組織成員的“身份感”和“使命感”，產生對組織目標、道德規范、行為準則、經營觀念等的“認同感”。同時在組織氛圍的作用下，使組織成員通過自身的感受，產生對于本職工作的“自豪感”和對組織的“歸屬感”，使組織成員樂于參與組織的事務，發揮各自的潛能，為組織目標作出貢獻。因此，出色的組織文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，它打動的是員工的心。正所謂“留人先留心”，建立一支長期穩定的、有戰斗力、凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰略來支撐。

（三）、組織文化的導向功能

組織文化作為員工的共同價值觀念一旦形成，就產生一種思維定勢，必然對員工具有強烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導到組織的目標上來。企業提倡什么，抵制什么，員工的注意力也就轉向什么。這種功能往往在組織文化形成的初期就已經存在，并將長期地引導員工始終不渝地為實現組織的目標而努力。

當組織文化在整個組織內部成為一種強勢文化以后，其對于員工的影響力也就越大，組織文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配機制的公平性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀，其員工的行為也就越發自然。例如聞名世界的日本松下公司，在經營活動中比較注意組織文化的導向作用，使得員工自覺地將組織文化作為企業前進的方向，引導企業不斷地向著某一方向發展。

（四）、組織文化的規范功能

在一個特定的組織文化氛圍中，組織文化可以起到有效的規范作用。組織文化的規范功能主要體現在如下三個方面：（1）組織文化能夠規范、統一組織的外部形象；（2）組織文化能夠規范公司的組織制度，讓員工行為規范化；（3）可以讓組織的全體員工產生一致的精神信仰，把個人和組織的發展目標進行有效的結合。組織文化的規范功能是通過員工自身感受而產生的認同心理過程而實現的，它不同于外部的強制機制，組織文化通過員工的內省，產生一種自律意識，從而自我遵守組織管理的各種規定，例如廠規、廠紀等。自律意識比強制機制有優勢的地方在于員工是心甘情愿地接受無形的、非正式的和不成文的行為準則，自覺地接受組織文化的規范和約束，并按照價值觀念的指導進行自我管理和控制。

（五）、組織文化的協調功能

組織文化的協調功能就是指，組織文化可以強化成員之間的合作，信任和團結，培養親近感、信任感和歸屬感，從而促進組織內部各個部門、個體與個體之間、個體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機配合。

組織行為學期末論文

三、組織文化的形成

曾有這樣一個案例：美國人曾經做過一個實驗：將五只猴子關在一個鐵籠之中，鐵籠外面懸掛一串香蕉，如果猴子想吃香蕉，伸手來取，籠子外面的人就用很殘酷、不人道的方法對付猴子，如用棍子打，開水澆，總之，只要有一個猴子動香蕉，籠子中所有的猴子們都會受到極大的折磨。久而久之，無論掛在籠子外面的香蕉多么誘猴，關在籠子中的猴子都不會食指大動了。實驗進行到此時，就開始實驗的第二步：用一只新猴子，就是沒有經過折磨的猴子，置換出一個原來關在籠子中飽受折磨的猴子，新猴子進籠后，以為掛在外面的香蕉是美味的食品，動手來拿香蕉，這時不用籠子外面的人動手，里面四個曾經因想吃香蕉而飽受折磨的老猴子就開始揍這個不懂事的新猴子，因為如果新猴子去拿香蕉，他們也會受到牽連挨打。第三步，再用一個新猴子換出一個老猴子，這時，不僅老猴子們要揍想拿香蕉的新猴子，連第一個換進來的新猴子都要揍剛進來的新猴子。第四步、第五步，只到五個老猴子全部換完，還是以上的情形，只要新到的猴子想拿籠子外面的香蕉，原來留在籠中的猴子就會揍它。從此之后，再有新的猴子進來，不是第一批的猴子還是堅持原來的政策，教育新猴子不要吃香蕉。從此，鐵籠中的猴子們就形成了不得吃香蕉的文化。

人類組織的文化形成與此相似。組織的創立者制定組織發展理念、行為準則后，不斷向組織成員灌輸、強化這些理念和行為準則，使之成為組織的特質，這種特質就是這個組織的文化，就像鐵籠中的猴子們不得吃香蕉一樣。

如果重復以上的實驗，在鐵籠中放入一只比其他所有猴子都強壯有力的大猩猩而不是一只普通的猴子，且外面的人不干預鐵籠中的內政。這時，大猩猩想吃香蕉，去拿掛在籠子外面的香蕉，原來的四只猴子因要遵守鐵籠中猴子不得吃香蕉的文化想揍大猩猩，阻止大猩猩拿香蕉，結果將會被大猩猩全部打爬下，大猩猩會拿到香蕉且吃的津津有味。再換入一只新猴子，新猴子不知道鐵籠中的文化，去拿籠子外面的香蕉，剩余的三個老猴心里很矛盾，阻止新猴子拿香蕉吧，怕大猩猩揍他們，不阻止吧，違背鐵籠中原來不得吃香蕉的文化，但這時現實的利益擺在面前，如果不阻止新猴子，一是能避免被大猩猩揍，二是還能得到實惠，嘗一嘗香蕉的滋味，還是老實點吧！從此，鐵籠中的猴子們又可以吃美味的香蕉了！鐵籠中的文化被再造了！

改變一個組織的文化，或者是再造一個組織的文化，必須有強大的內外在動力，就像在猴群中引入大猩猩一樣。

人類的組織，不論是一個企業，還是一個政府或者朝代，其文化的形成、被破壞及再形成都與創建者及強大的內外力量密切相關。

四、如何讓組織人員去接受組織文化

在中國，為什么有著合伙人組織架構的企業發展的并不是太好，原因與這些企業的員工大部分不坐班有關系，如果一個企業的員工不能在這個企業長期辦公和一群員工不能在同一個環境中長期辦公，就不可能形成共同的文化共性。即使這個企業有很深的文化底蘊，有很完整的文化體系，那它的文化力是最弱的，因為不坐班的員工只是知道企業文化而不是悟到

組織行為學期末論文

企業文化，不在這個企業長時間的辦公和員工相處，就感悟不到企業的習慣性行為和呼吸到彌漫在企業各個角落的企業文化氛圍，也就無法認同和融入這個企業，永遠像外人一樣達不到與這個企業的默契。所以一個企業要有強大的生命力，招聘兼職員工和采取不坐班的上班形式是不行的。

在企業中，通常企業家最喜歡那些不用言傳只要意會就能領匯自己意圖的員工，而且這類員工的辦事風格完全與這個企業家的風格相同。這類基本上是在這個企業多年，深深理解這個企業及這個企業的企業主的思維和行為風格和深知這個企業的文化的老員工。你讓他們總結公司的文化時，他不一定很完整的把企業文化手冊的文化理念背出來，但能說出這個企業與其他企業及這個企業老板與其他企業老板的差異性。比如這個企業和企業主比較務實，那對務虛的及只注重表面現象的員工來說就沒有多少市場，久而久之，員工就會形成靠務實和苦干及結果說話。這種辦事習慣和氛圍只有長時間的觀察和感悟才能理解。因為在干事的過程中，也許務實的不會被很快認可，務虛的往往說的比務實的好，可能造成干事的暫時不被理解，反而務虛的得到表揚，但是如果這個企業和這個企業主很務實，那到最后還是務實和苦干的員工得到認可。務虛和會表現的員工卻被辭掉，目睹了一個一個這樣的故事的老員工就會不自覺的改變自己的辦事風格，沒有任何僥幸的偷懶想法，這就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而沒悟到的新員工和沒有悟性的員工，因為沒有把握企業文化的真諦而犯務虛的毛病，結果在公司獲不得認可。

習慣和氛圍是企業文化最重要的載體，如果長時間的沒有把優秀的習慣植入組織內，即使找幾個專家總結出非常優秀的企業文化體系，那只能是寫在書上，掛在墻上的教條而已，對組織的影響力很有限，企業文化猶如空氣一樣，是不會讓人看見的，但會無時無刻的環繞在組織中間，如果讓員工了解一個企業的企業文化，絕不是讓員工看文化手冊或背刻板的企業精神或企業核心價值觀能達到的，企業文化一定要讓員工“悟道”，而不能讓員工“知道”。

總結語：組織文化在企業存在著較為重要的作用，一個良好的企業文化能給一個企業帶來一個積極向上的精神面貌。企業文化正如一個人的精神狀態，當我們在生活中遇到一個精神萎靡不堪的人時多數人都不愿語氣過多的交往。同樣，企業也是如此。一個沒有一個良好組織文化的團體是不會受到人們的歡迎的。